Stratégie Marketing NADIR MOUFAKKIR

Le petit livret de la Stratgie Marketing
Rdig par Nadir MOUFAKKIR
Master Spcialis en MANAGEMENT INTERNATIONAL
Nadir MOUFAKKIR
Plan
I. Lapproche analytique A. Analyse externe a. b. c. d. e. Le macro environnement Le march Le comportement de l'acheteur La concurrence La distribution
B. Analyse interne. a. Dfinir la mission de lEntreprise b. Exploiter les informations sur lEntreprise et ses produits c. Identification des lments de performance II. Approche stratgique et oprationnelle
A. Le Marketing stratgique a. Buts et objectifs b. La segmentation c. Le ciblage d. Le positionnement e. Les outils daide la dcision. f. Les stratgies dentreprise. B. Le Marketing oprationnel a. Choisir des indicateurs par type dobjectifs Marketing. b. Recommander le Mix-Marketing. III. Raliser les tableaux de bord de suivi et de contrle.
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Introduction
Le marketing est une discipline du management qui cherche dterminer les offres de biens, de services ou d'ides en fonction des attitudes et de la motivation des consommateurs. Il comporte un ensemble de mthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elle s'intresse, leur offrir des satisfactions si possible rptitives et durables. Il suscite donc par son aspect cratif des innovations sources de croissance dactivit. Le marketing se conoit comme le premier maillon cratif devant aboutir des ventes et la fidlisation d'une clientle solvable cible par la stratgie marketing, afin d'assurer les conomies d'chelle indispensables la survie de l'Ese face un environnement changeant. En ce qui concerne les origines, le terme marketing est apparu aux Etats-Unis dans les annes 50. Si aujourdhui le marketing semble indispensable au succs de toute entreprise, il nen a pas toujours t de mme.
Phase de production (Fin 19me siecle)
Phase de vente (1920)
Phase de Marketing (1950)
Phase de Production : De la fin du 19e sicle 1920 environ, les Ese se trouvaient en phase de production. Pendant cette phase, les conditions suivantes prvalaient : Les entreprises commercialisaient des produits satisfaisant les besoins essentiels de la socit. Les limites de la fabrication dictaient la conception et la gamme de produits. Une place subalterne tait accorde la gestion commerciale accomplie par le responsable de production ou le responsable financier. le rle du chef des ventes consistait vendre tous les produits fabriqus. Dans cette phase, cest loffre qui est dominante (conomie classique du 19e sicle). Phase de vente : De la fin de la crise de1929 1950 environ. Au cours de cette priode, les revenus ont augment, les individus commencent souhaiter une gamme plus tendue de produits, la concurrence sest accrue. Les excdents et la surproduction devinrent des facteurs conomiques importants. Les entreprises prirent conscience quil ne suffit pas de produire pour vendre. La demande exprime par les agents conomiques joue alors un rle essentiel. Des amnagements importants apparaissent dans lorganisation commerciale : Adaptation des circuits de distribution : Les grands magasins voluent, Les magasins populaires se dveloppent, De nouvelles techniques de vente apparaissent (libre-service), Le nombre dintermdiaires (grossistes) se rduit. Modification des procds de communication : La publicit remplace la rclame, Les grandes agences de publicit sont fondes partir de 1930. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 2
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Perfectionnement des techniques denqute et de sondage dopinion. Les services de vente deviennent autonomes et le prestige de la force de vente saccrot, cependant les vendeurs ont recours des techniques de pression, ce qui continue aujourdhui de ternir limage de ce mtier. Phase de marketing : Le dbut de la phase de marketing se situe dans les annes 50. Aprs la seconde guerre mondiale, on a enregistr un trs fort accroissement du pouvoir dachat et de la demande de biens et services. Les habitudes dachat voluent ; le cycle de vie des produits se raccourcit ; les marchs se segmentent, slargissent et se complexifient. Cette phase est caractrise par le passage des techniques agressives de vente la volont de satisfaire les besoins des consommateurs. Le client occupe le centre de la rflexion conomique de lentreprise. Les techniques de distribution saffinent (Grandes surfaces en libre-service intgral), Le commerce de dtail se transforme, Cration des dpartements marketing dans les entreprises, dirigs par des spcialistes qui analysent les besoins et les attentes du march pour les dpartements de recherche et dveloppement, de conception et de production. Aujourdhui un grand nombre dentreprises dans le monde sont en phase de marketing, mme si certaines dentre elles sont encore en phase de vente, voire de production. Dautres encore, les plus modernes, ont commenc une phase socitale la suite dune adhsion une lgislation restrictive voire une prise de conscience de limpact de leurs dcisions sur la socit (proccupations lies lenvironnement, aux ractions ngatives des consommateurs) mais ne sont encore quune minorit.
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Approche Analytique
A. Analyse externe
a. Le macro-environnement Lenvironnement peut tre prsent comme tant lensemble des conditions naturelles et culturelles susceptibles dagir sur les organismes vivants et les activits humaines . Lenvironnement est en perptuel mutation, autant dopportunits pour les entreprises qui savent les anticiper ou sy adapter, autant de menaces pour les autres. Les diffrentes composantes du Macro-environnement :
Environnement Technologique
Environnement socioculturel
COMPOSANTES
Environnement institutionnel et juridique
Environnement conomique, dmographique et social
Les domaines recueillir sur lenvironnement touchent principalement 6 domaines :
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b. Le March Le march est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaire un besoin. Il existe diffrents types de marchs - Le march principal concerne lensemble des produits semblables et directement concurrents. - Le march gnrique concerne tous les produits lis au genre du besoin satisfait par le produit principal. - Le march support concerne lensemble des produits dont la prsence est ncessaire la consommation du produit tudi. - Le march des produits substituts concerne lensemble des produits de nature diffrente du produit principal mais qui satisfont les mmes besoins et les mmes motivations, dans les mmes circonstances. - Le march complmentaire concerne lensemble des produits auxquels recourt le march principal. La part de march concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le march donn. Elle se calcule de la manire suivante : Part de Mch= CA de lEse sur un march / CA de lensemble des Ese sur ce march principal. Enfin il est important de rappeler lvaluation de la taille du march dune Ese : - NCA : ce sont les consommateurs qui nachteront pas le produit ou le service pour de raisons dordre physique, psychologique ou morale. - NCR : ce sont des non consommateurs dans limmdiat mais les motifs du frein lachat ne sont pas rdhibitoires. - Le march potentiel est estim en tenant compte : De la part des NCR transformable en acheteurs effectifs, Des consommateurs actuels quon peut esprer gagner sur les concurrents. Ainsi llargissement du march par lune ou lautre voie constitue un moyen dtendre la part de march. Le march potentiel est assez difficile estimer car on connat souvent assez mal les raisons dabstention des non consommateurs relatifs. Dans la pratique on fixe des objectifs de marchs intermdiaires, cest dire des CA dtapes avant datteindre le CA idal. c. Le comportement du consommateur : Le comportement du consommateur regroupe les activits mises en uvre pour lobtention, la consommation et la disposition de produits ou de services, incluant les processus de dcision qui prcdent et suivent ces actions Engel, Blackwell et Miniard (1968). o Les facteurs dinfluence du comportement du consommateur : Les facteurs individuels Les motivations/Freins : Une motivation est une force consciente ou inconsciente, qui pousse le consommateur agir, cest un mobile. Un frein est une force consciente ou inconsciente, qui empche lachat et lutilisation dun produit ou dun service. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 5
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De nombreux psychologues ont propos des thories de la motivation. La thorie freudienne soutient que les besoins de ltre humain sont largement inconscients. Selon Freud, lindividu rprime de nombreux dsirs lors de son dveloppement et de son acceptation progressive de la vie en socit. Ces dsirs ne sont pas totalement limins ni parfaitement matriss, et rapparaissent dans les rves, les lapsus ou les obsessions. La thorie de Maslow est fonde sur les hypothses suivantes : - Un individu prouve de nombreux besoins qui nont pas tous la mme importance et peuvent donc tre hirarchiss. - Il cherche dabord satisfaire le besoin qui lui semble le plus important - Un besoin cesse dexister, au moins pendant quelques temps, lorsquil a t satisfait et lindividu cherche alors satisfaire le besoin suivant le plus important.
La perception : Cest le processus par lequel lindividu organise et interprte ses impressions sensorielles de faon donner un sens son environnement. Hastorf, Schneider et Polefka ont dcrivent 5 caractristiques de la perception : Immdiate. Structure. Stable. A un sens. Slective. Les croyances : Une croyance correspond un lment de connaissance descriptive quune personne entretient lgard dun objet. Les attitudes : Une attitude rsume les valuations (positives ou ngatives), les ractions motionnelles et les prdispositions agir vis vis dun objet ou dune ide. La personnalit : La personnalit est un ensemble de caractristiques psychologiques distinctives qui engendrent un mode de rponse stable et cohrent lenvironnement. Le style de vie Le style de vie peut tre dfini comme un systme de reprage dun individu partir de ses activits, ses centres dintrt et ses opinions. Ressources personnelles La position conomique dun individu dtermine si une personne est en mesure dacheter. Cette position est fonction du revenu (niveau, rgularit), de son patrimoine (y compris les liquidits), de son niveau ou de sa capacit dendettement et de son attitude lgard de lpargne et du crdit. Les facteurs environnementaux : Les groupes de rfrence | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 6
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Les groupes de rfrence sont des groupes actuels ou imaginaires qui influencent lvaluation, laspiration et le comportement dun individu. Parmi les diffrents groupes auxquels appartient un individu, il est possible de distinguer les groupes primaires (famille, voisins, amis, collgues de travail), des groupes secondaires (associations, clubs). Les groupes de rfrence interviennent de trois manires : Ils proposent lindividu des modles de comportement et de mode de vie Ils influencent limage quil se fait de lui-mme Ils engendrent des pressions en faveur dune certaine conformit decomportement. Les facteurs socioculturels La culture Ds le jour de sa naissance, lhomme apprend ses modes de comportement. Un individu assimile le systme de valeurs caractristique de sa culture, qui rsulte des efforts passs de la socit pour sadapter son environnement, et qui lui est transmis par diffrents groupes et institutions tels que la famille ou l'cole. Les classes sociales Ce sont des groupes relativement homognes et permanents, ordonns les uns par rapport aux autres, et dont les membres partagent un systme de valeurs, un mode de vie, des intrts et un comportement. La classe sociale peut tre identifie par la profession, le revenu, le patrimoine, lhabitat, le niveau dinstruction, les ascendants familiaux Dans La socit de consommation Baudrillard montre combien les choix de consommation sont en fait le reflet des enjeux sociaux, un moyen de diffrenciation entre les classes sociales qui affirment leur identit et leurs diffrences. Les facteurs de situation Les principaux facteurs de situation sont : Lenvironnement physique : son, clairage, dcor, odeurs La destination de lachat : achat pour soi-mme ou pour offrir, pour la famille ou pour des invits Ltat mental au moment de lachat : fatigue, stress, faim, anxit, excitation La perspective temporelle : temps disponible ou non, moment dans la journe, temps dattente Activit : travail, loisirs, vacances Prsence ou absence dune tierce personne. Le processus de dcision : Il sagit didentifier les diffrentes tapes que traverse un consommateur avant de prendre sa dcision. Chaque tape suggre certaines interventions du marketing destines faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable. Reconnaissance du problme Recherche d'informations Evaluation des alternatives Dcision d'achat Sentiment post-achat
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Niveau dimplication du consommateur Le comportement dachat varie selon la nature du produit ou service achet. Plus lachat est cher et complexe, plus la dlibration risque dtre longue et dimpliquer de nombreux intervenants. Assael a distingu quatre types de comportement dachat li au degr dimplication de lacheteur et ltendue des diffrences entre les marques. Niveau dimplication lev Niveau dimplication faible Diffrence significative Achat complexe Achat de diversit entre les marques Peu de diffrence entre les Achat rduisant une Achat routinier marques dissonance Un achat est complexe lorsque le consommateur est fortement impliqu et a pris conscience des diffrences entre les marques composant loffre. Le consommateur consacre alors beaucoup de temps sinformer sur les diffrentes caractristiques du produit. Un achat rduisant une dissonance concerne les produits pour lesquels le consommateur impliqu peroit peu de diffrences entre les marques. Une fois lachat effectu, le consommateur peut percevoir un cart entre son exprience et ce quil entend autour de lui propos de ce pr oduit. Il cherche alors justifier sa dcision de sorte rduire cette dissonance. Lachat routinier concerne les produits pour lesquels le consommateur se sent peu impliqu et peroit peu de diffrences entre les marques. Lachat de diversit concerne les produits pour lesquels le consommateur est faiblement impliqu mais peroit de nombreuses diffrences entre les marques. Connatre le niveau dimplication du consommateur lgard du produit et de sa marque, permet de prvoir des actions marketing de communication plus efficientes. Les diffrents rles dans le processus de dcision : Il est possible didentifier jusqu cinq rles dans une situation dachat : Linitiateur : celui qui pour la premire fois, suggre dacheter le produit. Linfluenceur : toute personne qui directement ou indirectement a un impact sur la dcision. Le dcideur : personne qui dtermine lune ou lautre des diffrentes dimensions de lachat (faut-il acheter ? o ? quand ? quoi ? comment ?). Lutilisateur : celui qui consomme ou utilise le produit. d. La Concurrence : La concurrence concerne la rivalit entre les entreprises qui oprent sur un march et satisfont les mmes besoins des consommateurs . Afin de se maintenir ou de crotre sur son secteur, lentreprise doit comprendre la manire dont la concurrence sexerce.
Le Marketing - Fondements et pratique P.L. Dubois et A. Jolibert d. Economica 1992 p. 230
o Les diffrentes situations concurrentielles Diffrentes disciplines comme lconomie industrielle ont cherch caractriser les situations concurrentielles. Elle a identifi plusieurs situations notamment partir du nombre de fournisseurs ou dacheteurs. Acheteur Un Quelques Nombreux Un Monopole bilatral Monopole limit Monopole Fournisseur Quelques Monopsone limit Oligopole bilatral Oligopole Nombreux Monopsone Oligopsone CCP
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Identifier la situation concurrentielle du march tudi donne un premier niveau dindication sur le degr de concurrence dun march. A lvidence, la concurrence sera plus vive sur un march oligopolistique dans lequel les principaux concurrents disposent de ressources importantes et quivalentes entre eux, que sur un march tendance monopolistique. o Lintensit concurrentielle sur le March : Lattrait dun march particulier pour une entreprise qui dsire sy implanter, est directement fonction de la nature et de lintensit de la concurrence qui y rgne. Michael Porter a identifi cinq forces qui, collectivement, influencent lintensit de la concurrence sur un march. Elles correspondent chacune une menace particulire pour lentreprise en place.
Lintensit concurrentielle sur un march est lie la menace des nouveaux entrants potentiels (les barrires lentre sont-elles puissantes ?), celles des produits de substitution ainsi quau pouvoir de ngociation des clients et/ou des fournisseurs. Mesurer lintensit concurrentielle sur un march, cest donc sinterroger sur la nature et lintensit de chacune de ces menaces. o Identification de la concurrence Il sagit didentifier le (ou les) champ sur lequel sexerce la concurrence : Secteur dactivit : un secteur est constitu par lensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les uns aux autres. Segment : type de clients concerns. Valeur ajoute : niveau dintgration des processus de production et de commercialisation. Gographique. Ensuite il faut identifier le niveau de la concurrence :
Concurrence Marque
Concurrence produits
Concurrence gnrique
o Les positions concurrentielles : Une fois les concurrents identifis, il est ncessaire dvaluer les positions concurrentielles, cest- dire de comparer les performances des entreprises (ou des marques) concurrentes sur le march tudi. Les critres quantitatifs dvaluation des positions concurrentielles : De nombreux critres permettent dvaluer lefficacit marketing de lentreprise par rapport celle de ses concurrents et son volution sur plusieurs priodes. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 9
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Ventes en volume et en valeur (chiffre daffaires) Part de Mch en volume = Part de Mch en valeur = Taux de fidlit = % dacheteurs de la marque la priode (t) continuant consommer en (t+1). Taux de notorit ou le Taux du Top of mind = Frquence avec laquelle chacun des concurrents est cit en rponse une question du type : pouvez-vous me citer le nom dune entreprise prsente dans ce secteur ? Taux dattraction : % dacheteurs en t+1 ayant consomm uneautre marque en t. Taux de prfrence : Obtenue en rponse une question du type : Quelle est lentreprise auprs de laquellevous prfreriez acheter ce produit ? Examen des objectifs et stratgies concurrentielles :
Cette analyse vise dcrire et comparer les plans marketing des diffrentes firmes concurrentes de sorte identifier les choix, les objectifs stratgiques et les actions marketing adopts respectivement. Les objectifs gnraux : Quels sont les objectifs 3 ou 5 ans dfinis par lEse pour son produit, en termes de valeur, de volume, de part de march, voire de rentabilit. Les axes de la stratgie marketing : Segments cibls, Positionnement, Autre dimension possible : stratgie dinnovation, de pntration (prix), de distribution (intensive), de communication (image) Le mix Description du produit et de ses attributs (services associs, emballage, marque) ; Prix : niveau, conditions de paiement ; Distribution : choix des rseaux, circuits, canaux, implantations dans le magasin ; Communication : publicit (message, mdia), promotion, marketing direct Cet examen des objectifs et choix stratgiques ou oprationnels permet daffiner qualitativement les positions concurrentielles. Il peut constituer une aide lanticipation des actions menes par les concurrents dans un avenir proche. o La veuille concurrentielle : Pour tre efficace, lanalyse de la concurrence doit tre permanente. Les firmes qui disposent de ressources suffisantes mettent en place une veille concurrentielle. Elle est destine permettre lentreprise de se dfendre face aux actions probables de la concurrence. Elle peut avoir un objectif offensif qui consiste par exemple identifier de nouvelles opportunits en fonction des volutions du march, des mouvements stratgiques possibles des concurrents et de leurs points vulnrables. Elle peut tre utilise pour prendre une dcision marketing (prix, distribution...) en tenant compte des ractions probables de la concurrence.
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e. Distribution : La distribution recouvre lensemble des oprations par lesquelles un bien sortant de lappareil de production est mis la disposition du consommateur ou de lutilisateur .
Article Distribution P.L. DuboisEncyclopaedia Universalis Paris Corpus 6
o Les formes de distribution : - Le commerce indpendant est constitu de commerants qui exercent seuls la fonction de gros ou de dtail, sans recours un groupement ou une associationquelconque. Le commerant indpendant peut tre sdentaire ou itinrant. - Le commerce associ est le regroupement de commerants qui exercent conjointement des activits de gros ou de dtail tout en conservant leur indpendance juridique et financire. Le commerant reste propritaire de son commerce mais appartient un rseau organis qui lui apporte des avantages en change dune contribution et dun respect des rgles du rseau. Cette forme de commerce reprsente environ 30 % du CA du commerce de dtail. Groupements dachats : regroupements de dtaillants ou de discounters, pour obtenir de meilleures conditions dachat auprs des fournisseurs. De nombreux groupements dachats sont des coopratives. Chanes volontaires : association entre un groupe de dtaillants et des grossistes pour organiser en commun lachat, la gestion et la vente. Franchise : un franchiseur (fabricant ou prestataire de services) concde un franchis (commerant) le droit dutiliser sa marque, son enseigne, son savoir-faire, en change dune redevance et de ladhsion au concept du franchiseur. - Le commerce intgr est constitu dentreprises qui cumulent les fonctions de gros (assures par des centrales dachat) et de dtail (points de vente grs par des salaris du groupe). Le commerce intgr dveloppe une stratgie commerciale globale pour lensemble de ses points de vente et canaux de distribution et rpond une logique de dveloppement financier. Les grands magasins offrent en centre-ville, dans une vaste surface un large assortiment de produits dominante non alimentaire. Ce type de magasins connat actuellement des difficults lies limportance de leurs charges de structure et la concurrence des nouvelles formes de commerce. Les magasins populaires offrent dans de multiples rayons un assortiment assez large mais peu profond de biens (y compris alimentaires) dans une gamme de prix assez basse avec un service rduit, le plus souvent en libre-service. Situs en centre-ville, ils connaissent des difficults depuis les annes 60-70 pour des raisons identiques celles des grands magasins. Les GMS sont les grandes et moyennes surfaces (suprettes, supermarchs et hypermarchs) qui proposent des produits forte dominante alimentaire, prix rduit et en libre-service intgral. Les plus grands points de ventes sont localiss en priphrie des villes. Les hard-discounters proposent en libre-service sur une surface de vente rduite, un assortiment trs court de produits essentiellement alimentaires des prix trs bas. Les GSS sont des grandes surfaces spcialises dans un domaine spcifique (bricolage, sport) Les magasins dusines : crs par les producteurs, ils ont pour fonctiondcouler les stocks de produits directement aux consommateurs desprix dits d usine .
Le e-commerce repose sur une boutique en ligne accessible via Internet permettant la commande, un systme de paiement scuris en ligne et une infrastructure logistique puissante pouvant assurer les livraisons dans le monde entier. Le commerce lectronique se dveloppe aussi bien sur le march B to B (entreprise entreprise) que sur le march B to C (entreprise consommateur). | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 11
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Cest un puissant outil de segmentation, puisquil est possible, travers le site web, de sadresser personnellement chaque client. Le commerce lectronique va rvolutionner lachat domicile (les vpcistes ont t les pionniers de la vente en ligne), bien quaujourdhui la vente interentreprises reprsente prs de 80 % du CA ralis en ligne. Toutes les formes de commerce traditionnelles (indpendant, associ ou intgr) lont mis en place. Le e-commerce constitue pour linstant, une voie complmentaire aux points de ventes et pour certains commerants indpendants un moyen de survie.
B. Analyse interne :
Lanalyse interne doit permettre de mettre en vidence les principales forces de lentreprise, cest dire son savoir-faire, son mtier, ses comptences mais aussi ses faiblesses dans les diffrents domaines (marketing, finance, production, ressources humaines) afin de consolider ou damliorer ses performances. o Dfinir la mission de lEse : La mission cest la raison dtre de lEse, cest une charte dfinit par la direction gnrale, elle permet de vhiculer en interne, la culture de lentreprise, et de rassembler lensemble des salaris mais aussi des acteurs externes autour dobjectifs partags. Sur le plan externe cest lopportunit de crer une identit dEse vis--vis des partenaires tels que les distributeurs, les fournisseurs et autres acteurs. Elle doit exprimer les valeurs distinctives de lentreprise et comporter une vision pour les cinq ou dix ans venir La mission de lEse consiste ainsi :
Orienter la politique gnrale. Guider la recherche dinnovations. Fdrer les collaborateurs de lEse. Motiver les acteurs internes et externes.
La mission de lEse est une rponse 3 questions fondamentales : A quoi sert lEse ? Quel type de besoins satisfait-elle et quels services rend-elle ? Quel monde veut-elle pour demain ?
Pour cela, 4 thmes doivent tre abords : Lhistoire de lEse : Racines, Personnalits marquantes Le domaine dactivit d lEse : March, secteur (actuel ou souhait) Enjeux, Objectifs et contraintes : survie, prennit, croissance Choix stratgiques : Rester/devenir Leader
o Exploiter les informations sur lEse et ses produits : Cette tape correspond un Audit interne des capacits de lEse pour faire face ses marchs, elle mesure la comptitivit de lEse et repre ses forces et faiblesses. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 12
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Laudit interne de lEse :
Cet Audit concerne uniquement le plan marketing stratgique de lentreprise, mais certaines informations peuvent parfois tre reprises dans le plan marketing de loffre. Une direction gnrale doit pouvoir mesurer la comptitivit de son Ese et, pour cela porter son analyse marketing sur ces domaines prioritaires : Lentreprise, son histoire, son positionnement, les hommes (climat social interne et motivation, effectif total) et moyens (SI, tat des outils industriels, Cash-flow).
Lanalyse de loffre et du Mix-marketing :
Cette partie est consacre lanalyse des forces et faiblesses de loffre produit ou service concerne les plans marketing de lEse, et un niveau plus dtaill pour le plan marketing de loffre. Un chef de produit doit obtenir des informations sur la gamme de produit ou service (CA global/Produit/Rgion/ Client, Qt vendu), les prix pratiqus, le systme de distribution et la communication. o Identification des lments de performance : Dans les annes 90 la socit Arthur D. Little a propos de modliser lEse haute performance partir des lments suivants :
Satisfaire
les clients
Savoir-Faire Ressources + Organisation
Les clients:
Un des dfis majeurs relever par le marketing est de satisfaire lensemble des clients. Les clients satisfaits sont en gnral fidles lEse. La dmarche consiste identifier les clients dans un premier temps, puis dapprhender la valeur dlivre pour mesurer le degr de satisfaction de la clientle. Identification des clients : Il sagit didentifier la clientle : qui sont les clients ? Rpartition gographique ? Rpartition selon leur taille ? Rpartition selon leur mtier ? Valeurs dlivre au client : Parmi les produits et services offerts, le client cherche celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information, de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur. On peut dfinir la valeur dlivre au client comme la diffrence entre la valeur globale perue et le cot
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COUT TOTAL
Argent Temps Efforts consentis Psychologique
VALEUR GLOBALE PERCUE

produit service dimage
VALEUR DELIVREE AU CLIENT
Le raisonnement en tant que valeur dlivre au client est beaucoup plus riche et pertinent pour mesurer la satisfaction du client, quun raisonnement uniquement bas sur le produit.
La satisfaction du client
On peut dfinir la satisfaction comme le sentiment dun client rsultant dun jugement comparant les performances dun produit (ou plutt sa valeur drive) et ses attentes. Trois niveaux de satisfaction sont envisageables : Le niveau minimum en dessous duquel apparat le mcontentement. Le niveau moyen qui assure une bonne croissance. Le niveau suprieur susceptible dengendrer une forte fidlit. Quelques mthodes de mesure et de suivi de la satisfaction : Botes suggestions et livres de rclamation : une entreprise oriente vers le client doit inviter la clientle formuler suggestions et critiques Enqutes de satisfaction : de nombreuses tudes ont montr que les clients mcontents nexpriment pas spontanment leur mcontentement. Ils se contentent de changer de marque ou de produit, sans que lentreprise en comprenne la raison. Clients mystre : mthode courante dans les services et la distribution, qui consiste faire appel quelquun pour jouer, incognito, le rle dun client en lui demandant de noter ses impressions positives et ngatives. Analyse et valuation du cot des clients perdus : Le cot dacquisition de nouveaux clients est souvent suprieur celui de la fidlisation danciens clients. Aussi lentreprise doit surveiller la dfection de sa clientle et en rduire lamplitude.
Mtier et Domaines dActivits stratgiques (DAS) : Le mtier : On peut dlimiter le mtier comme le domaine naturel de lentreprise correspondant ses comptences distinctives qui lui permettent de se diffrencier de ses concurrents. On peut distinguer plusieurs dimensions au mtier : Le mtier li lactivit : associ au produit, il correspond la matrise des comptences techniques Le mtier li au savoir-faire : lentreprise possde des comptences au-del de son activit, lui permettant de matriser un ensemble plus large. Par exemple les fabricants de produits frais doivent matriser la production mais aussi la conservation et la distribution rapide de leurs produits.
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Le mtier li aux faons de faire : la capacit de lentreprise matriser son organisation, les relations entre ses diffrentes fonctions, sintgrent aussi au mtier, la faon de concevoir lactivit. Thodore Levitt a montr lintrt de dfinir un mtier selon des critres de march (besoins fondamentaux) plutt que de produit ou de technologie. Domaines dactivits stratgiques (D.A.S.) Une entreprise a souvent un seul mtier dominant mais peut avoir plusieurs domaines dactivits stratgiques. Abell dfini un domaine dactivit stratgique partir de trois dimensions : La catgorie de clientle laquelle on sadresse Les besoins que lon cherche satisfaire La technologie privilgie.
La rflexion en termes de DAS (et pas seulement de mtier) est plus oprationnelle et permet des quantifications plus aises. Cest dailleurs la notion de DAS qui est utilise dans la plupart des modles dallocations des ressources que nous tudierons plus loin.
Les ressources :
Pour mettre en uvre ses savoir-faire, lEse a besoin de ressources humaines, financires, technologiques, en informationCertaines de ces ressources sont contrles en interne mais de plus en plus, lentreprise en rseau cherche la meilleure performance et pas ncessairement le plus grand niveau dintgration. Aussi certaines dentre elles sous-traitent par exemple une partie de la production ou de la logistique auprs de partenaires spcialiss plus efficaces quelles-mmes. Cependant choisir le sous-traitant le plus efficient peut constituer un avantage comparatif en termes de cots, de qualit ou de flexibilit.
Lorganisation : La structure organisationnelle
Pour Mintzberg, la structure est la somme des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes, pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches . Ainsi la structure, cest lossature, le squelette de lorganisation. Cest la manire dont les tches et les responsabilits ainsi que leurs relations sont dcrites et stabilises. Les diffrentes structures sont reprsentes sous la forme dorganigrammes. Un organigramme de structure reprsente graphiquement une rpartition des tches et des pouvoirs dans lentreprise. Cest surtout lorganisation interne du dpartement de marketing et ses relations avec les autres dpartements quil sagira dexaminer. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 15
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Lorganisation interne du dpartement marketing : Les structures internes adoptes dans les dpartements marketing des entreprises sont multiples. On peut cependant en identifier quatre types principaux : Organisation fonctionnelle : cest la structure la plus ancienne et encore la plus rpandue : le Directeur marketing sentoure de spcialistes (Dr de la promotion des ventes, de la publicit, des ventes, des tudes de march). Cest une organisation simple sur le plan administratif mais qui rencontre ses limites en cas de dveloppement des produits ou des marchs. Organisation gographique : rgionale, nationale ou internationale Organisation par chefs de produits : ct de services fonctionnels (recherche, fabrication, logistique) on trouve plusieurs chefs de groupes qui supervisent chacun une quipe de chefs de produits. Ce systme permet une centralisation de la responsabilit pour chaque produit. Organisation par chefs de marchs : structure similaire celle par produits mais les chefs de produits sont remplacs par des chefs de march (catgories de clientles distinctes selon leurs habitudes dachat). Chaque chef de march est supervis par un Directeur de clientle faisant appel aux diffrents services fonctionnels. Organisation par couples produits/marchs (structure matricielle) : concerne les entreprises qui commercialisent de multiples produits destins de multiples marchs. Relations entre le dpartement marketing et les autres dpartements Dans une optique orientation clients , le dpartement marketing doit coordonner les actions de diffrents dpartements pour dvelopper une sensibilit commune la qualit au service du client. Recherche et dveloppement : partir de lexamen de lvolution de lunivers des besoins par le marketing, la recherche prend en charge linnovation des produits. Lingnierie a pour mission de dcouvrir de nouveaux processus dlaboration de produits et de nouveaux procds de fabrication. Achats : a pour objet dobtenir les matires et fournitures dont la production a besoin au moindre cot, dans les meilleurs dlais et en quantit suffisante. Production : elle sefforce de fabriquer de faon continue les produits adquats (en quantit et en qualit), au bon moment et au moindre cot Dfinir la structure organisationnelle, revient caractriser lorganisation interne du dpartement marketing et ses relations avec les autres dpartements.
La culture dEse :
Pour M. Thvenet la culture dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout au long de son histoire en rponse aux problmes rencontres par lentreprise . Ces rfrences communes peuvent tre : Des valeurs, cest dire des finalits essentielles poursuivies par lentreprise et ses salaris, Des symboles : personne, objet ou fait qui par sa forme ou sa nature voque quelque chose (logo, rcompenses, tenues vestimentaires) Des rites : manire dagir propre lentreprise (manire de dbuter le travail, pause, dtente, repas) Des mythes : rcit qui permet dillustrer avec force un symbole ou une attitude (histoires difiantes, hros de lentreprise). Certaines rfrences de la culture dentreprise (valeurs, hros, mythes) sont largement communiques au public par la publicit. Ces oprations de communication visent amliorer limage de la marque. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 16
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o Utiliser le systme dinformation Marketing : Un SIM est une structure de personnes, de procdures et dquipement qui a pour objectif de runir, de trier, danalyser, dvaluer et de distribuer, en temps utile, de linformation pertinente et valide, provenant de sources internes et externes lEse et destine servir de base aux dcisions de Marketing.
Sources internes : Rsultat des ventes, Action marketing engages, Donnes sur les couts, informations venant de la distribution, information venant des acheteurs. Sources externes : Donnes secondaires (Etat, Syndicats, journaux) Donnes Marketing standardises (Relevs de point de vente, panels distributeurs) Donnes primaires (Enqutes, Observation, exprimentation).
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Approche stratgique et oprationnelle

A. Le Marketing stratgique
Le plan marketing traduit la stratgie marketing choisie par la firme pour atteindre les objectifs fixs pour un couple produit-march (ou pour un DAS). Il doit tre en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une cohrence des actions marketing.
a. Buts et objectifs Pour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification dentreprise d. Economica) les buts sont gnralement latents, ils ne dpendraient pas de la volont des dirigeants mais rsulteraient de contraintes inhrentes lentreprise : rentabilit, croissance, survie. Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixs par lquipe dirigeante. Un objectif se dfinit par quatre composantes : - un attribut, la dimension, - une chelle de mesure, - une norme, - un horizon temporel. Dans un plan marketing deux types dobjectifs doivent tre fixs : Les objectifs financiers : sont le plus souvent exprims en termes de taux derentabilit moyen terme, capacit dautofinancement ou bnfices annuels. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 18
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Les objectifs marketings : traduisent les objectifs financiers en termes de chiffre daffaires, de volume de ventes ou de part de march. Lobjectif de part de march peut lui mme tre dclin en objectif de notorit, prfrence, image, fidlit
b. Segmentation, ciblage et positionnement Il est rare quune entreprise intervenant sur un march puisse sadresser tous les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, disperss et htrognes dans leurs attentes et leur mode dachat. Aussi, elle a souvent intrt rechercher un sous march attractif et compatible avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Le marketing de ciblage suppose une dmarche en trois temps appele S.C.P. (Segmentation-CiblagePositionnement).
o La segmentation Il sagit dun dcoupage du march en sous-ensembles homognes significatifs et accessibles une action marketing spcifique. La segmentation permet de mettre en vidence le degr dhtrognit dun march et les opportunits commerciales qui en rsultent. Nous tudierons les diffrents niveaux de segmentation, les diffrents critres de segmentation et les conditions dune segmentation efficace. i. Les niveaux de segmentation dun march La segmentation relve dun effort danalyse que lon peut conduire diffrents niveaux. Cest une dmarche qui soppose, dans son principe, au marketing de masse. marketing de masse : lorsquelle pratique un marketing de masse, lentreprise sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences. Le marketing de masse permet un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles obtenues en matire de production et de distribution. marketing segment : met laccent au contraire sur les diffrences qui opposent certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise sefforce de classer ses clients en units danalyse homognes. Le marketing segment permet lentreprise daffiner son offre en ladaptant davantage laudience vise. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus levs, viter une concurrence frontale et mieux prciser ses choix en matire de distribution et de communication. Lorsque lentreprise adopte un marketing segment, plusieurs niveaux de segmentation peuvent tre identifis : o marketing personnalis : Il sagit dun marketing individualis, sur mesure. Les nouvelles technologies de linformation offrent aujourdhui des opportunits nouvelles pour la pratique | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 19
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dune personnalisation de masse , que lon peut dfinir comme la volont doffrir, lchelon industriel des produits ou services adapts chaque client. o marketing intra-individuel : Il consiste sadapter non plus seulement chaque individu mais chaque consommateur considr dans une situation particulire dachat ou de consommation. Le marketing situationnel reprsente une nouvelle tendance qui, petit petit, gagne un nombre croissant de secteurs dactivit : lquipement de la personne, les produits alimentaires, les services. o auto-marketing : Il sagit dune forme de marketing dans lequel le client prend davantage dinitiative et de responsabilit dans ses dcisions dachat. Une telle tendance se manifeste dj clairement chez les acheteurs industriels mais de plus en plus auprs du grand public. De transactionnel, le marketing devient relationnel. ii. Les critres de segmentation des marchs de grande consommation Les critres de segmentation peuvent tre regroups en deux catgories : Ceux qui dcrivent des caractristiques de consommateurs souvent indpendantes du produit concern : segmentation gographique, sociale, dmographique, conomique ou psychographique ; ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au produit ou au groupe de produits.
iii. Caractristiques dune segmentation efficace : Discriminante : La segmentation doit permettre didentifier et de caractriser des marches ou des clientles de faon ce quil ny ait pas de confusion possible entre deux segments distincts. Pertinente : La segmentation doit permettre de caractriser un march ou une clientle tout en tant en adquation avec loffre propose. Mesurable : Vrifiable et quantifiable. Accessible : La segmentation doit permettre datteindre facilement la cible moindres couts. Attractive : Les segments identifis doivent pouvoir tre mesurables, afin den connaitre le potentiel, la croissance et la rentabilit esprs. Dans un plan marketing, lefficience du choix de segment de march cibl, suppose une rflexion pralable sur le niveau de segmentation que lentreprise souhaite atteindre et sur les critres de segmentation qui remplissent les diffrentes conditions de russite.
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iv.
Larbre de segmentation :
Un arbre de segmentation est une reprsentation visuelle sous forme dun arbre reprsentant les diffrentes tapes de segmentation dune population et les diffrents segments et effectifs obtenus au terme de la dmarche. Le tronc reprsente la population initiale non segmente et les branches terminales correspondent chaque segment. Exemple de VIRGIN MEGASTORE
Virgin
DAS Transport arien DAS Virgin cola DAS Distribution de produits culturels
March 1 Offre physique en magasin
March 2 Offre dmatrialise par tlchargement
Segment 1 Livrairie
Segment 2 Musique
Segment 3 Vido
Segment 4 Papeterie
Segment 1 Musique
Segment 2 Vido
Sous-segment 1 Logos et sonneries
Sous-segment 2 Titres
v.
Intgrer les outils de visualisation :
Avant darriver au stade de synthse, plusieurs outils, dits de visualisation, permettent de mettre en vidence des informations ou des situations particulires et surtout de croiser des donnes externes et des donnes internes recueillies au cours de la phase audit. La visualisation comme son nom lindique, est une analyse avant dtre un outil de communication, cest une technique de reprsentation visuelle de donnes de sources diffrentes et, parfois, dunits de mesure diffrentes telles que le CA et les quantits vendues. La visualisation permet de : Comparer les donnes, valuer rapidement les enjeux, suivre simplement les rsultats Quelques outils de visualisation sont utiliss plus frquemment dont :
Le Mapping Attentes-Satisfaction :
Un Mapping est une reprsentation graphique en deux dimensions qui permet de visualiser le positionnement de diffrentes marques, produits ou socits en fonctions de 2 critres (prix, qualit perue, modernit, etc.). | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 21
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Ce sont les 2 critres retenus qui correspondent aux axes du Mapping et qui permettent de positionner les marques sur le graphique et de les situer les unes par rapport aux autres. Comment procder ? Prenons le cas dune tude sur la satisfaction et le degr dattentes de nos clients. Les rsultats de ltude quantitative donnent gnralement une note de 1 10 pour les critres retenus, 1 tant la moins bonne satisfaction et la plus faible attente, 10 tant la plus forte satisfaction et attente. Tout dabord nous allons croiser les deux axes, non 5, mais la moyenne des notes obtenues. Forte attentes
Faible satisfaction
Forte satisfaction
Faible attentes Chaque quadrant correspond une piste de recommandations : Forte satisfaction et forte attente : Ce sont les point fort de lEse, ils sont consolider et faire connaitre. Forte satisfaction et faible attente : Ce sont les points de sur-qualit, il ne sagit pas de baisser le niveau de la qualit dun coup, mais danalyser ce qui pourrait tre de moindre qualit sans incidence sur les clients, car il y a certainement aussi un sur-cot Faible satisfaction et forte attente : Ce sont les points faibles, ce sont les actions prioritaires. Il y a de fortes chances que lon se retrouve en position de faiblesse vis--vis des concurrents sur ces mmes points. Faible satisfaction et faible attente : Les points envisager secondairement.
Le positionnement concurrentiel :
Positionner son entreprise ou son offre face la concurrence ncessite de croiser des informations externes sur lanalyse des concurrents avec nos propres informations.
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Comment procder ? Tout dabord, on doit lister les cinq sept critres les plus importants pour ses clients ou ses consommateurs. On reprsente alors une araigne cinq ou sept branches en partant du centre. Chacune de ces branches reprsentera un critre que lon notera de 0 10. Ensuite, on doit placer les scores du meilleur des 2 ou 3 concurrents les plus importants pour soi en le signalant. Puis, on doit se noter pour chacun des critres et se placer sur chacune des branches. Enfin, On relie chacune des croix du meilleur des concurrents dun trait rouge.
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Les Matrices de pntration :
Leurs objectif est de faciliter lappropriation et lanalyse rapides de tableaux chiffrs et de permettre une communication simple et pertinente des donnes cls. Gnralement, ces matrices facilitent ladhsion lanalyse car elles se fondent sur des faits et des chiffres et non sur des interprtations. Comment procder ? Tout dabord, lister les variables que lon souhaite analyser, puis dterminer pour chaque croissement de variable les modes de reprsentation graphiques les plus appropris.
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100% du CA P4 P4 P3 P2 P1 P1
P4
P4 P3 P2
P3 P1 Secteurs 1 2 3 4 Nous obtenons une rpartition des ventes de produits dune faon trs ingale selon les secteurs.
Raliser et interprter le diagnostic :
Le diagnostic sappuie sur les informations collectes et analyses pour en tirer une valuation pertinente du march et de la situation de lentreprise. La formalisation se fait sous forme dune matrice EMOFF (SWOT)
Enjeux : Les enjeux majeurs pour lEse et ses objectifs gnraux. Menaces : Les faits provenant du march ou de son environnement et qui ne sont pas favorables. Opportunits : Les faits ou tendances du march et de son environnement qui sont plutt favorables. Forces : Ce sont les atouts de lEse et ses gammes de produits ou services. Ce sont les points forts par rapport aux concurrents. Faiblesse : Ce sont les points faibles de lEse ou des gammes de produits ou services.
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Comment procder ? Lister et placer dans chaque rubrique les faits les plus marquants, par ordre dimportance et dinfluence sur le devenir de lEse ou des gammes, et puis trier linformation et faire ressortir les faits majeurs. Les prconisations qui vont dcouler de ce diagnostic vont dterminer tout lensemble des dcisions du plan marketing stratgique et du plan marketing oprationnel qui en dcoulera. vi. Les stratgies de segmentation dun march
Cinq choix stratgiques de couverture dun march peuvent tre envisags : La concentration : consiste se concentrer sur un crneau (niche) spcifique correspondant un couple produit-march. Ce choix se justifie quand lentreprise dispose de ressources limites (PME). Un marketing concentr peut permettre lentreprise dacqurir une forte position sur le segment choisi en raison dune meilleure connaissance du march et de sa spcialisation. En revanche, la concentration noffre aucune solution de repli en cas de rcession du march ou de forte concurrence. La spcialisation par produit : lentreprise se concentre sur un seul type de produit, mais diversifie sa gamme de sorte sadresser divers types de clientles. Lentreprise devient un spcialiste du produit mais accrot sa vulnrabilit quant aux risques dobsolescence de ce produit. La spcialisation par march : lentreprise se spcialise sur un march. Il devient un spcialiste sectoriel dun type de clientle mais en lui proposant une grande varits de produits diffrents. Sa vulnrabilit est lie la sant conomique du segment de clientle choisi. La spcialisation slective : Certains produits sont choisis pour certains marchs en fonction dopportunits. Cette stratgie rduit les risques inhrents au produit ou au march mais pose celui des comptences (mtier) de lentreprise. La couverture globale : lentreprise aborde lensemble du march. Cette stratgie nest envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources importantes. Deux stratgies sont envisageables : o Le marketing indiffrenci : lentreprise conoit un plan marketing global susceptible dattirer le plus dacheteurs possible afin de bnficier dconomies dchelle et de synergie. o Le marketing diffrenci : Lentreprise conoit un plan marketing pourchacun des segments du march. Cette stratgie augmente les cots maispermet de proposer une offre spcifique chaque segment de clientle. Le choix stratgique du ou des segments de march cibls doit tre cohrent avec le diagnostic externe (opportunits ou menaces) et le diagnostic interne(forces et faiblesses). Cest ce choix qui engage en grande partie, les ressources actuelles et venir de la firme. o Le ciblage Il sagit dvaluer lattrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux) sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohrence avec ses objectifs, ses comptences et ses ressources. Lattrait dun segment dpend de sa taille, de son taux de croissance, de sa rentabilit, des conomies dchelles et de synergies ralisables et du niveau des risques encourus. o Le positionnement Positionner un produit consiste le concevoir et le promouvoir de faon ce quil acquire une valeur distinctive face la concurrence auprs du march vis. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 25
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Le positionnement sappuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne sattache pas ce que lon fait avec le produit, mais plutt ce que le produit (ou la marque) reprsente pour le client. Positionner un produit cest : - donner au produit une position spcifique dans lesprit des consommateurs, - diffrencier clairement le produit des produits concurrents. i. Elments de diffrenciation des produits Services Dlais Installation Formation Conseils Rparation Autres services Personnel Comptences Courtoisie Crdibilit Fiabilit Serviabilit Communication Point de vente Couverture Expertise Performance Image Symboles Mdias Atmosphres Evnements
Produit Fonctionnalit Performance Conformit Durabilit Fiabilit Rparabilit Style Design
Toutes les diffrences ne sont pas significatives ni mmes souhaitables. Une diffrence doit augmenter la valeur dlivre au client. Pour se positionner de faon claire et crdible de nombreux spcialistes pensent quil vaut mieux promouvoir un petit nombre davantages. ii. Les erreurs de positionnement viter Les erreurs classiques en matire de positionnement sont les suivantes : Le sous-positionnement : les consommateurs ne peroivent pas le positionnement communiqu par la firme. Le positionnement peu crdible. Le positionnement troit : les consommateurs ont une perception rduite de la spcialit de lentreprise et de sa gamme de produits. Le positionnement confus qui rsulte dun marketing mix incohrent. iii. Les stratgies de positionnement Le choix dun positionnement dpend fortement de la place occupe par les concurrents sur le march. Les professionnels laborent des cartes perceptuelles (ou cartes de positionnement) qui permettent de visualiser la place de chaque marque concurrente et donc les crneaux ventuellement disponibles (opportunits de march). Trois choix stratgiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent tre envisags : Limitation : La marque occupe la mme place que le produit concurrent. Cette stratgie peut tre recommande lorsque les produits leaders noccupent pas une place importante. Les cots de diffrenciation et donc de recherche sont rduits mais les efforts marketing doivent tre importants et rguliers. La diffrenciation : La marque personnalise le produit grce une caractristique spcifique. La diffrenciation doit tre cohrente avec limage de marque et difficile imiter par les concurrents. Dimportants efforts sont indispensables pour communiquer la diffrenciation et la faire percevoir par les consommateurs. Linnovation : La marque lance sur le march un produit nouveau ou qui se substitue un produit existant. Cette stratgie assure une avance lentreprise pionnire par rapport ses concurrents et | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 26
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lui ouvre les portes dun march quasi-monopolistique pendant un certain temps. Ce temps davance est dautant plus long que les barrires lentre sont importantes (rupture technologique, investissements en recherche importants). Cest cependant la stratgie de positionnement la plus coteuse et la plus risque. La bonne communication du positionnement joue un rle fondamental dans la perception du produit et/ou de la marque par le consommateur et sa diffrenciation par rapport au produit et/ou la marque concurrente. c. Les outils daide la dcision. Les questions fondamentales auxquelles vont rpondre ces outils daide la dcision sont : - Comment faire voluer son portefeuille dactivit ? - Comment rpartir les ressources entre les diffrentes activits ? - Comment valuer lintrt relatif des diffrentes activits de lentreprise ? i. La matrice de Boston consulting group (BCG)
La plus ancienne et la plus connue des mthodes danalyse de portefeuille dactivits, la matrice BCG fut imagine par un cabinet de consulting, le boston consulting group la fin des annes 60. La matrice BCG retient deux variables fondamentales
Le taux de croissance du segment analys qui indique potentialit du march, ainsi que les besoins financement ncessaire au financement croissance.
la de de la
La part de march de lentreprise, qui se calcule ratio : Elle indique un avantage concurrentiel qui fonde sur lhypothse que le volume est source dchelle et deffet dexprience. Lobjectif principal de cette matrice est danalyser lquilibre portefeuille dactivits, en liaison avec le cycle de vie du produit ou des besoins, elle sanalyse donc en dynamique.
selon le se dconomie de son
Les dilemmes : Ces produits (ou services) sont fortement concurrencs et ne dgagent pas de profits. Mais ils pourraient en dgager si des investissements taient faits sur eux et devenir des toiles... La question porte donc sur leur disparition ou leur maintien. Les stars : Ce sont les produits (ou services) prometteurs pour l'entreprise. La stratgie est donc de les dynamiser par des investissements appropris pour suivre la croissance de leur march et les y maintenir en position de force : ils contribuent la rentabilit de lEse et sont sources de bnfices. A terme, ils sont appels devenir des "vaches lait" une fois le march satur. Les vaches lait : Ce sont les produits (ou services) arrivs maturit. Ils gnrent des profits substantiels et des liquidits qui peuvent tre rinvesties ailleurs (vers les Stars et les Dilemmes | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 27
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notamment). Ils ncessitent peu d'investissement. A terme ils seront remplacs, d'o la ncessit de les rentabiliser. Les Points morts : Ce sont les produits (ou services) positionns sur un march en dclin et fortement concurrentiel. L'entreprise sera amene ne plus les proposer une fois qu'ils seront trop coteux entretenir. Point cls : La matrice permet aussi lapprciation des besoins et des ressources financires : les vaches lait sont sources de liquidits et doivent permettre le financement des vedettes et des dilemmes. Attention, trop de nouvelles activits peuvent susciter des problmes de financement, mme ci chacune est saine individuellement. Elle ne prend pas en considration les stratgies de niche : un point mort peut correspondre une niche tout fait rentable pour lentreprise. Bien dfinir ds le dpart quel taux de croissance dactivit adopter ? Le taux actuel ou le taux prvu pour lavenir ? Les trajectoires succs et les trajectoires chec de J. LAMBIN : Il adfini 4 trajectoires types. Elles sont relier avec la stratgie Marketing : La trajectoire de linnovateur : Les ressources gnres par les vaches lait sont rinvesties en R&D. lobjectif est de mettre au point de nouveaux produits fort avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en Stars. La trajectoire du suiveur : Les ressources gnres par les vaches lait sont investies dans des produits dilemmes marchs domin par un leader bnficiant dun avantage concurrentiel. Les ressources servent dvelopper une dmarche concurrentielle agressive. La trajectoire du dsastre : Une activit Star diminue sa part de march relative en raison dun investissement insuffisant ou dune mauvaise analyse de lvolution des attentes consommateurs et des facteurs clefs de succs. La trajectoire de la mdiocrit permanente : Les activits dilemmes restent problmatiques ou rejoignent les poids morts.
- Les limites de la Matrice BCG Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue : Lavantage cout nest pas le seul avantage stratgique que peut rechercher une entreprise. La croissance nest pas ncessairement le seul critre dattractivit dun march. La matrice BCG focalise lattention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les vritables menaces et opportunits de lenvironnement concurrentiel. Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux prsuppos thorique (cycle de vie du produit, courbe dexprience, relation part de march rentabilit) qui ont fait lobjet de nombreuses critiques. Juge trop simpliste et rductrice, et pas assez qualitative, cette matrice fut donc abandonne par le BCG ds la fin des annes 70.
ii. La matrice McKinsey
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes 70, de la collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait lapproche BCG son simplisme dans lvaluation des positions concurrentielles. Cet outil danalyse multicritres repose sur des valuations la fois qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de lattrait des activits. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 28
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Elle est construite autour de critres qui peuvent tre modifis en fonction de lvolution des facteurs cls de succs sur un march. - La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales : Lattrait pour le march, refltera le degr de capacit de lentreprise matriser son activit et la valoriser sur le march. Cette valeur rsulte de plusieurs critres combins entre eux : o Accessibilit du march ; o Rentabilit du march ; o Tendance des prix ; o Intensit/ rivalit concurrentielle ; o Barrires lentre ; o Structure de distribution ; o Dveloppement de la technologie o Cet attrait fera lobjet dune notation suivant lchelle suivante : 1 2 3 4 5 Fortement non-attractif Moyennement non-attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif
Ds lors il est possible de calculer pour chaque activit examine une note dattrait. Critres Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Concurrence Rentabilit Technologie Brevets Tendances sociales Contraintes juridiques Total Poids 0,05 0,2 0,1 0,3 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1 1,0 Note/5 3 4 1 2 3 5 2 3 2 Note pondre 0,15 0,8 0,1 0,6 0,3 0,25 0,1 0,15 0,2 2,65
La position concurrentielle de lentreprise, qui est dtermine au regard de la matrise des facteurs cls de succs et comptences de lentreprise sur le march. Parmi les critres dterminants, on retrouve : o Force des actifs et des comptences ; o Force relative de marque ; o Evolution de part de march ; o Archive dinnovation technologique ou autre ; o Qualit ; o Accs aux ressources financires et autres investissement ; o Force de management ; o | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 29
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Cette position concurrentielle fera lobjet dune notation pondre laide de lchelle suivante : 1. 2. 3. 4. 5. Dsavantage concurrentiel forme Dsavantage concurrentiel moyen Situation quivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel fort
Ceci permettra destimer la position concurrentielle de lentreprise dans le secteur. Critres Part de march Eventail de la ligne de produit Efficacit de la force de vente Efficacit de la publicit Comptitivit des prix Distribution Capacit de production Cots des matires Qualit des produits Personnel Recherche R&D Situation financire Total Reprsentation graphique Poids 0,1 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,2 0,1 0,1 0,05 1,0 Note/5 3 2 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4 Note pondre 0,3 0,1 0,15 0,4 0,3 0,2 0,15 0,1 0,6 0,3 0,3 0,2 3,1
Chaque DAS est visualis par un cercle dont le diamtre est proportionnel la part du chiffre daffaires annuel ralis par lentreprise, quant la partie hachure elle correspond la part de march dtenue par lentreprise. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 30
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La matrice met en vidence 9 options stratgiques.
Renforcement dveloppement : Le DAS est en position intressante sur des marchs porteurs. Investir pour dfendre ou renforcer sa position. Maintien et rentabilisation : quand la march nest que peu ou pas porteur, il faut dvelopper la rentabilit en se focalisant sur des segments. Ou quand la position concurrentielle de lentreprise est faible sur un march attractif : soit sengager par des investissements importants soit se dsengager. Retrait partiel ou abandon : Quand le march ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activits. Labandon peut tre total et immdiat si lentreprise ne dispose que dune position concurrentielle faible sur ce march.
- Limites et avantages Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse dlaboration autant que dans sa prsentation graphique finale. Elle est plus riche et plus raliste que la matrice BCG. Ceci la rend thoriquement plus utilisable. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposs. Malheureusement, ce quelle gagn en ralisme, elle le perd en simplicit. En effet, l'analyse Mc Kinsey est intressante mais n'est gnralement pas la porte des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondration, n'est pas toujours chose aise. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations. Et finalement, lun des problmes soulevs par ce type de matrice est lidentification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de force comptitive et dattrait pour chaque activit. Par exemple, ce qui rend attrayant un march de biens industriels ne le sera pas forcment pour des produits de grande consommation.
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iii.
La matrice rentabilit-CA (RCA)
Cette matrice RCA (Rentabilit, Chiffre dAffaire) est une alternative la matrice du Boston Consulting Group. Elle est plus particulirement indique pour les PME, les secteurs B to B ou les services. Elle est recommande dans deux cas : En labsence de donnes extrieures sur la croissance de son march, ou en labsence de donnes prcises sur les parts de march respectives des concurrents, cette matrice permet de valider lquilibre de son portefeuille de produits avec des donnes internes lentreprise. En cas dactivits ou le volume nest pas un facteur cl de succs (la cration de valeur pour le consommateur tiens moins au prix qu des notions dimage, de service). Les deux axes prsentent, lun la croissance du CA des produits ou des activits, lautre leur rentabilit.
Lobjectif de cette matrice est le mme que celui de la matrice BCG. Les recommandations qui en dcoulent et les trajectoires galement. NB : La flche indiquant la rentabilit est inverse par rapport celle de la part de march relative. iv. La Matrice Arthur Doo Litlle (ADL)
La matrice ADL retient deux variables stratgiques fondamentales: Le degr de maturit de lactivit, fond sur le cycle de vie du produit ou de lactivit : dmarrage, croissance, maturit, dclin. Il permettra didentifier le degr dintrt stratgique dun secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite une innovation, une rglementation,) ; La position concurrentielle de lentreprise, qui mesure la force relative de lentreprise par rapport ses concurrents selon divers facteurs cls de russite, comme : tat de la production, capacit dinnovation, force commerciale, image,. En fonction, cette position sera qualifie de marginale, dfavorable, favorable, forte ou dominante.
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On peut alors formaliser trois options stratgiques en fonction de la zone sur laquelle se positionne lactivit sur la matrice :
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Le dveloppement naturel : lentreprise dispose dune bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activit B) ; Le dveloppement slectif : position concurrentielle plus dfavorable (Activit D) ou une activit vieillissante (Activit C). Lentreprise doit chercher une meilleure rentabilit en amliorant sa position concurrentielle ; Labandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, ventuellement si lactivit se situe en phase de dmarrage (Acticit A) ) car la rentabilit est trop faible et le risque concurrentiel est trop important. Les trajectoires stratgiques Maturit de lactivit Dmarrage Croissance Maturit Dominante Forte Position Concurrentielle Favorable Dfavorable Marginale Matrice ADL et trajectoires stratgiques (Source : Strategor, 2000) Deux grands types de trajectoires stratgiques ou chemin dvolution sont envisageables : Les trajectoires du succs : elles assurent la russite dune activit marginale au dmarrage en la faisant devenir une vache lait de lentreprise. Deux stratgies sont possibles : o Acqurir ds le dpart une part de march forte (favorable ou trs favorable) et la consolider au fur et mesure du vieillissement de lactivit ; o En cas dune situation de faiblesse au dpart, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturit. Les trajectoires de lchec : ce sont les cas o lactivit de lentreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amnent cette situation, il est utile de les anticiper : o Un avantage concurrentiel na pu tre maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de lvolution du secteur et de son environnement ; o Un dficit concurrentiel na pu tre consolid malgr les moyens mis en uvre. Limites et avantages Cette matrice est trs intressante pour des produits renouvellement long ou fort investissement, par exemple pour du matriel de laboratoire, dont le renouvellement est dune dizaine dannes. Elle permet galement de se situer par rapport aux principaux concurrents tout au long du cycle de vie produit, dvaluer la trajectoire et de lanticiper.
Echec Succs
Dclin
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Nanmoins, en dterminant pour chaque activit, les facteurs qui, selon les individus, seront source de russite et qui ensuite, les pondrent, on introduit la subjectivit de lanalyste et on scarte de la rigueur scientifique. La matrice ADL souffre de subjectivit et dempirisme. d. Les stratgies dentreprise. La gestion du portefeuille dactivit permet de donner les grandes orientations gnrales : investir, rcolter, rsister, abandonner Maintenant, il faut dfinir plus prcisment le comment par une stratgie plus explicite. Il en existe plusieurs types. Ces stratgies ne sont pas exclusives lune de lautre en peuvent se combiner. Donc il y a 4 types de stratgies les plus utiliss : - Les 3 stratgies de base dveloppes par Porter. - Les 3 stratgies de croissance. - Les 4 stratgies concurrentielles dveloppes par Kotler. - Les stratgies de globalisation. o Les 3 stratgies de base de Porter : Michal Porter distingue 2 grands types davantages concurrentiels pour une entreprise : Des couts peu levs par rapport ses concurrents. Une diffrenciation de son offre par rapport celle de ses concurrents. Il considre galement que le champ concurrentiel de lentreprise varie avec la taille de la cible. En combinant ces 2 caractristiques, Porter dfinit 3 stratgies de base : Stratgie de domination par les couts : Lentreprise veut devenir le producteur cout peu lev de son secteur. Sadressant une cible large, il propose des produits standardiss (Marketing de Masse) Le produit doit tre peru comme comparable par rapport aux autres produits du march pour pouvoir tre vendu un prix proche de la moyenne du march. Lavantage cout est ainsi transform en profit plus lev pour lentreprise. Si le produit est jug infrieur la moyenne du march, il faut que le prix de vente soit baiss en consquence (dans la limite apporte par lavantage cout). La stratgie de diffrenciation : Lentreprise cherche se singulariser sur une dimension fortement apprcie par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport la moyenne du march. Lentreprise a une rentabilit suprieure la moyenne du secteur si le surprix est suprieur aux couts supplmentaires engendrs par la recherche de spcificit et doriginalit. La stratgie de concentration : Lentreprise slectionne une cible troite et taille sur mesure son offre pour la servir le xclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche tre le leader de ce segment spcifique. Cette stratgie a deux variables selon que lavantage de lentreprise se fonde sur les couts ou sur une diffrenciation. Le choix entre ces deux variantes dpendra des attentes de la cible vise par lentreprise .
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o Les 3 stratgies de croissance : Stratgie de croissance intensive : On peut tablir une classification des stratgies de croissance intensive selon un tableau crois produit/march Produits actuels Nouveaux produits March actuels Pntration du march Dveloppement du march Nouveaux marchs Extension de march Diversification* *Sera traite dans la stratgie de croissance de diversification. Ainsi, 3 stratgies de croissance intensive sont envisageables : - Stratgie de pntration du march : Lentreprise vise accroitre les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels grce un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles : o Stimuler la demande de ses clients actuels : frquence dachat, quantit achete, nouveaux usages o Prendre des clients la concurrence, ou racheter le concurrent. o Convaincre de nouveaux clients aujourdhui non utilisateurs. o Organiser le march et le rationaliser pour le rendre plus rentable. - Stratgie dextension de march : lentreprise vise dvelopper ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs pour lentreprise. Plusieurs axes sont envisageables : o Sadresser de nouveaux segments de clientle. o Utiliser un nouveau circuit de distribution. o Stendre gographiquement. - Stratgie de dveloppement de produits : lentreprise a comme objectif daccroitre ses ventes en dveloppant de nouveaux produits sur ses marchs actuels. Cela peut passer par : o Ladjonction de nouvelles caractristiques aux produits existants. o Lamlioration de la qualit perue des produits existants. o Une extension de gamme. o Lacquisition dune nouvelle gamme de produits. Croissance par stratgie dintgration : Une entreprise choisit une stratgie dintgration quand : - Elle veut contrler un facteur cl de succs de son activit. - Elle souhaite amliorer sa rentabilit. - Le domaine dactivit sur lequel elle agit a un fort taux de croissance. Lentreprise a alors 3 types dintgration possibles : - Lintgration vers lamont : lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratgie est souvent dcide pour scuriser une source dapprovisionnement dimportance stratgique. Elle permet de contrler un ala de couts. Enfin, elle peut aussi permettre dacqurir une technologie essentielle pour lactivit de base. - Lintgration en aval : lentreprise rachte ou contrle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratgie vise maitriser les dbouchs de lentreprise par souci de scurisation mais aussi de promotion et dveloppement de lactivit de base. Lentreprise peut aussi dcider cette stratgie si elle juge que la distribution actuelle nest pas satisfaisante, ou quelle reprsente une activit porteuse pour lavenir. - Lintgration horizontale : cette stratgie permet daccroitre sa position concurrentielle en absorbant ou en contrlant un concurrent. Elle permet davoir des conomies dchelle, de gagner | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 36
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du temps, daccder un nouveau segment de clientle, un nouveau rseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant. Croissance par diversification : Une stratgie de diversification peut se dcider quand : - Lentreprise souhaite diversifier ses risques - Le secteur sur lequel se situe lentreprise ne prsente plus dopportunits jouables pour lentreprise. - Le secteur vis est particulirement attrayant. Lentreprise a alors le choix entre 2 types de stratgie de diversification : - Stratgie de diversification concentrique : lentreprise cherche se diversifier dans des activits complmentaires des activits existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il sagit de faire jouer des synergies, en exploitant des facteurs cls de succs de lentreprise. - Stratgie de diversification pure : lentreprise cherche seulement rajeunir son portefeuille dactivit par lapport dactivits sans liens avec les existantes. Cette stratgie de diversification est la plus difficile et la plus risque. Peter DRUCKER recommande davoir au moins un point commun entre lactivit de base et lactivit nouvelle. o Les 4 stratgies concurrentielles de Kotler : Stratgie du leader : Kotler dtermine 4 stratgies possibles pour le leader : Dvelopper la demande pour accroitre la taille de son march : En dveloppant le nombre dacheteur, ou en trouvant un nouveau segment dutilisateurs En augmentant la frquence de consommation En augmentant les quantits utilises du produit En promouvant de nouvelles utilisations du produit Les stratgies de dfense : il sagit de protger sa part de march en contrant ls concurrents me-too. Pour ce faire, lentreprise peut : Adopter un rythme fort dinnovation qui va dcourager les concurrents Couvrir le march en occupant tous les segments et en tant prsent dans toute la distribution Se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels. Les stratgies offensives : il sagit dtendre sa part de march pour bnficier des effets dconomie dchelle et dexprience, bien sr, sur les marchs qui sy prtent. Mais cette stratgie comporte deux limites : Au-del dun certain point le cout dacquisition de part de march supplmentaire devient prohibitif Les autorits publiques sanctionnent les positions fortement dominantes Les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises dominantes Les stratgies de dmarketing : lentreprise peut souhaiter vouloir rduire sa part de march sur un secteur afin dviter les sanctions des autorits publiques.
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Stratgie du challenger Le challenger a comme objectif dclar de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir le champ de bataille et anticiper les ractions de son adversaire. Plusieurs tactiques soffrent lui : - Lattaque frontale : le challenger soppose directement au leader avec les mmes armes que lui. Pour russir, il faut que le challenger dispose dun rapport de force nettement en sa faveur, dans le domaine militaire, ce rapport de force est estim 3 pour 1. - Lattaque latrale : le challenger attaque le leader sur une dimension stratgique pour laquelle son adversaire est faible. Une des attaques latrales classique est la guerre de prix. Stratgie du suiveur Le suiveur sadapte aux dcisions prises par le leader. Il cherche une coexistence pacifique . Cela ne veut pas dire que lentreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratgique, au contraire ! Elle peut obtenir de trs bonne performances financires, malgr sa faible part de march, en : - Segmentant le march finement pour rpondre aux besoins spcifiques de clients - Investissant en R&D pour amliorer les procds et rduire les couts - Pensant petit , en cohrence avec sa taille et ses ressources. Stratgie de spcialiste Cette stratgie rejoint la stratgie de concentration dfinie par Porter. Le spcialiste se consentre sur un crneau troit et y acquiert la place de choix. Ce crneau doit tre rentable et durable et donc, dans lidal, il doit : - Prsenter un potentiel de profit suffisant - Dtenir un potentiel de croissance attractif - Avoir peu dintrt pour la concurrence - Possder une barrire lentre - Correspondre une valeur distincte de celles de la concurrence o La stratgie de globalisation Beaucoup dentreprise dpassent le cadre national pour assurer le dveloppement de leurs activits. La globalisation se dfinit par opposition a linternationalisation Linternationalisation concerne les industries multidomestiques, la concurrence dans chacun des pays est indpendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi la concurrence stablit sur une base nationale et la position concurrentielle de lentreprise se fait sur chacun de ces marchs domestiques . la stratgie slabore au niveau national de chacun des pays concerns. Linternationalisation sentend dans le sens o lentreprise tire son avantage concurrentiel des diffrents cadres nationaux. La globalisation concerne les industries globales, la comptition entre entreprises se fait au niveau mondial et la stratgie devient globale.
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B. Le Marketing oprationnel
Le marketing oprationnel est la concrtisation sur le terrain des dcisions d'orientation prises au niveau du marketing stratgique. C'est une politique court terme, qui doit tre constamment adapte aux variations de la situation du march. Le marketing oprationnel est le stade intermdiaire entre l'action de terrain, qui doit s'adapter en permanence, et la stratgie marketing, qui concerne les orientations gnrales, pour une priode donne (un an par exemple). Ce plan doit tre cohrent avec les plans concernant la politique gnrale de l'entreprise. a. Choisir des indicateurs par type dobjectifs Marketing. 1. Les objectifs marketings et leurs indicateurs de mesure Les objectifs marketings ont une importance trs particulire dans le sens o ils vont assurer la cohrence entre la stratgie de lentreprise et la stratgie marketing. - Les objectifs quantitatifs : o Les objectifs du plan marketing stratgie : Ils ne sont autre que les objectifs lis au plan marketing stratgique (maintenir la position actuelle vis--vis du concurrent, exploiter le potentiel commercial des activits existantes, crer des nouveaux march avec des produits innovants, fidliser les clients o Les objectifs du plan marketing oprationnel : La fixation de ces objectifs est cruciale pour lvaluation des performances futures du produit, do il convient de distinguer les objectifs gnraux et spcifiques Les objectifs gnraux : Tels que les objectifs de ventes et les objectifs de part de march Les objectifs spcifiques : comme ceux associ aux objectifs de vente (priode, zone, circuit de distribution), ceux associ au objectifs de part de march (priode, zone, rgion, circuit de distribution, enseigne), ceux li aux objectifs de pntration (circuit de distribution, secteur commercial) et ceux li aux objectifs du mixmarketing (Pour action promotionnelle, vnementielle, marketing tlphonique et e-marketing). - Les objectifs qualitatifs : o Les objectifs qualitatifs gnraux du Plan marketing oprationnel : Lobjectif de notorit : pour favoriser le produit en lancement. Lobjectif dimage : image de marque de lentreprise. o Les objectifs qualitatifs spcifiques du plan marketing oprationnel : Associ lobjectif de notorit : Top of Mind, notorit spontane, laudience. 2. La fixation des prvisions La fixation des prvisions de vente dans une dmarche de planification est une proccupation majeure du responsable marketing qui doit anticiper non seulement la demande pour ses produits mais aussi pour celle des concurrents. Or, prvoir est devenu trs difficile dans nos conomies dveloppes du fait des turbulences de lenvironnement externe et du caractre parfois extrme des transformations observes. Il ny a pas une bonne mthode, en fait le choix de la mthode dpend des conditions daccs aux informations, mais en tout cas le responsable marketing ne doit pas utilis une mthode quil ne comprend pas compltement. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 39
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- Les optiques de la prvision : Une fois les objectifs valids et le plan accept intervient une phase essentielle qui est celle de la prvision de la demande pour le produit, avec dans un premier temps : o La quantification de la croissance naturelle du march o Effets du mix-marketing sur les volumes du produit De plus la prvision des ventes peut avoir diffrents horizons : o Lhorizon court terme de quelques jours quelques mois. o Lhorizon moyen terme de 1 5 ans. o Lhorizon long terme de 3 plus de 5 ans. En ralit lhorizon du plan est trs li la nature du secteur auquel le produit appartient : la dure du cycle de vie du produit associ au rythme dachat en est un bon indicateur. Pour plus de prcision, voici quelques dfinitions : Court terme : Cest la priode dans laquelle les principaux facteurs susceptibles dinfluer sur le march sont dordre conjoncturel, ce sont le plus souvent des facteurs exognes par rapport lentreprise, de sorte que les prvisions court terme se font gnralement dans une optique spontane. Moyen terme : Cest la priode pendant laquelle le macro-environnement nest pas appl se modifier sensiblement et o, par consquent, les principaux facteurs susceptibles dinfluer sur le march sont les actions de lentreprise et de ses concurrents. Long terme : cest le priode en cours de laquelle pourront se produire des transformations profondes de lenvironnement (innovations technologiques rvolutionnaires, modifications radicales des structures politiques, sociales ou culturelles) - Les prvisions de lenvironnement externe : Les volutions spontanes du march sont celles sur lesquelles lentreprise na pas dinfluences importantes. Elles portent sur la dmographie, lconomie, lenvironnement politico-lgal, social, la culture et la technologie. Le rle dun Systme dinformation Marketing performent prend ici toute sa mesure. - Lidentification des sources de volume : On distingue 3 sources de volume possible avec pour chacune dentre elles une stratgie correspondante : o Produits similaires dj vendus par lentreprise La stratgie correspondante est celle de la cannibalisation volontaire, elle se justifie dans un objectif daccroissement de la rentabilit ou aussi dans le fait que les distributeurs rfrencent de plus en plus les nouveauts en substitution et non en complment de produit anciens. o Produits similaires dj vendus par la concurrence La stratgie correspondante est celle de la concurrence directe, elle est la source de volume la plus frquemment choisie, lobjectif ici tant daugmenter la part de march par une stratgie de transfert. o Autre catgorie de produit La stratgie correspondante est celle de la concurrence largie, o il sagit daugmenter la demande primaire pour la catgorie laquelle le produit appartient par transfert dachat en provenance dune catgorie voisine voire compltement diffrente. Quelques mthodes de prvision des ventes o Les mthodes subjectives : Elles reposent sur lopinion de personnes juges suffisamment comptentes pour formuler des prvisions sur un domaine particulier. Les mesures dintention : Elle consiste demander directement aux acheteurs potentiels leur intention dachat concernant un produit prcis et pour une priode donne. Cette mthode est dautant plus couteuse que lchantillon est important. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 40
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Les estimations des vendeurs : Elles sont une bonne mthode de prvision dans la mesure o ce sont eux qui disposent de la meilleure connaissance des comportements de la clientle sur leur territoire de vente. Lopinion des dirigeants : Lopinion des dirigeants interrogs pour leurs visions, leurs intuitions et leurs expriences est une mthode applique avec succs en prvision des ventes. La mthode Delphi : Cette mthode fait appel au jugement dexperts extrieurs lentreprise. Selon cette mthode, les jugements individuels dun groupe dexperts sont recueillis de manire anonyme, gnralement par un questionnaire, ce cet avis ou prvision, on dduit le jugement mdian ou moyen qui est ensuite communiqu aux autres membres du groupe.
3. La dtermination du budget Pour tablir un budget marketing, le responsable a le choix entre 3 mthodes : - En pourcentage du CA : Par exemple le budget consacr la recherche et dveloppement. - Par Tche : Par exemple, le budget ncessaire aux tudes marketing, aux actions de marketing oprationnel, aux actions de promotion interne. - En fonction des pratiques concurrentielles : Par exemple, le budget publicitaire pour les produits grand public.
C. Recommander le Mix-Marketing.
Apres avoir dfini les grands axes de la stratgie marketing en termes de segmentation, de ciblage et de sources de volumes, il convient pour le responsable marketing de dfinir la manire dont ces dcisions vont tre mises en uvre. Le plan marketing oprationnel, toute stratgie marketing aussi brillante soit-elle, naura defficacit que par sa mise en uvre.
- Produit
Le produit est un bien ou un service offert sur le march de faon y tre remarqu, acquis ou consomm en vue de satisfaire un besoin. Daprs Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union o Classification des produits Les types de produits sont multiples et peuvent tre classs selon diffrents critres. Nous prsenterons ici une classification qui repose : Sur la nature des marchs auxquels les produits sadressent, Sur leur dure de vie et leur tangibilit
Produits
Produits Industriels
Produits de Consomation Finale Produits Prissables Produits Durables
Services
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o Le produit : un panier dattributs Le produit regroupe un ensemble dattributs, cest dire un ensemble de caractristiques susceptibles dtre valorises par le consommateur. On distingue trois types dattributs : les attributs fonctionnels : les caractristiques techniques, la qualit, les normes, les options, le design les attributs associs : la marque, les services, le conditionnement (packaging) les attributs symboliques : le contenu symbolique du produit, les objets mythiques Prciser la nature des attributs fonctionnels, associs et symboliques du produit permet de caractriser la vritable valeur dlivre au client. o La politique de produit La politique de produit regroupe lensemble des dcisions relatives la vie dun produit ou dune famille de produits et relevant des domaines suivants : Gestion du produit selon les phases de son cycle de vie La notion de cycle de vie fait rfrence lvolution de ventes dun produit depuis son introduction sur le march jusqu son retrait. Elle peut concerner : un type de produit, une classe de produits, une marque. Hypothses La notion de cycle de vie de produit (de marque) repose sur plusieurs hypothses : un produit une dure de vie limite ses ventes passent par diffrents stades dvolution son niveau de rentabilit varie en fonction de chaque stade du cycle les stratgies marketing les plus appropries diffrent chaque tape. On sait cependant que la ralit diffre quelque peu de ces hypothses : cycles trs variables selon les produits et lidentification des phases est quelque peu arbitraire. La courbe de cycle de vie dun produit
Phase de lancement : mise en place progressive du produit sur le march bas niveau des ventes dpenses commerciales importantes concurrence limite notamment pour le pionnier. Phase de croissance : les ventes prennent de llan rduction des cots du fait des conomies dchelle et de synergie (exprience) les concurrents sont attirs par la taille du march. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 42
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Phase de maturit : ralentissement du rythme des ventes. On peut distinguer trois phases : Maturit croissante Maturit stable Maturit dclinante La concurrence est exacerbe risque de surcapacit de la branche Phase de dclin : ralentissement plus ou moins rapide des ventes surcapacit de la branche guerre des prix abandon du produit par certains concurrents. La gestion du produit en fonction du stade de son cycle de vie : Les objectifs, choix stratgiques et actions marketing relatifs un produit varient selon la phase du cycle de vie dans laquelle il se trouve : LANCEMENT Objectifs Stratgie Produit Prix Distribution CROISSANCE MATURITE DECLIN
Dvelopper la demande globale Notorit-essai Mono-produit Ecrmage ou pntration Distribution exclusive ou slective Publicit de Notorit Promotion dessai
Augmenter la part de march Crer une prfrence pour la marque Elargissement de la gamme Segmentation Extension des points de vente Publicit dimage Utilisation des grands mdias
Augmenter le profit Fidlit la marque Diffrenciation Modifications mineures Prix de positionnement Importance des services associs Publicit dentretien Promotion de soutien
Diminuer les dpenses et rcolter Fidlit Rduction de la Gamme Baisse des prix, Promotions sur les prix Abandon de points de vente Promotions ponctuelles de relance
Communication
Identifier la phase dans laquelle se situe le produit tudi dtermine en grande partie sa gestion. Cependant les indications relatives cette gestion mentionnes ci-dessus sont prendre avec prcaution, car la stratgie marketing adopte ainsi que les actions des concurrents influencent elles-mmes le cycle de vie du produit. Gestion de la gamme On appelle gamme un ensemble de produits lis entre eux du fait quils fonctionnent de la mme manire, sadressent aux mmes clients ou sont vendus dans les mmes points de vente ou zones de prix. Elle se caractrise par : sa largeur, cest dire le nombre de lignes quelle comprend ; la profondeur des lignes mesures par le nombre de produits distincts quelles comprennent. Les principales orientations de la gestion de la gamme Deux aspects sont fondamentaux dans lanalyse de la gamme : | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 43
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la part du chiffre daffaires et du bnfice de chaque produit dans la gamme et ceux de la gamme dans lensemble du chiffre daffaires (et du bnfice) pour mesurer la vulnrabilit par rapport aux produits leaders. Le profil de la gamme par rapport celle des concurrents pour identifier les positionnements actuels et futurs. Gestion de gamme
Dveloppement
Adaptation
Rduction
Le dveloppement ou lextension de gamme consiste attaquer une partie non couverte du march, soit vers le bas, soit vers le haut de la gamme, soit dans les deux sens la fois. Ladaptation de la gamme consiste souvent moderniser certains produits de la gamme pour faire migrer une partie de la clientle vers des produits plus performants. La rduction ou lagage de la gamme vise rduire la diversit de la gamme pour diminuer les cots. Les choix en matire de gestion de gamme (dveloppement, adaptation ou lagage) doivent tre cohrents par rapport lanalyse de la gamme : degr de vulnrabilit de la gamme par rapport aux autres gammes de la firme et choix de positionnement par rapport aux concurrents. Gestion de la marque La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces lments servant identifier les biens ou services dun vendeur ou dun groupe de vendeurs et les diffrencier des concurrents. Daprs Marketing Management Kotler et Dubois Ed. Publi Union Les fonctions de la marque Pour le consommateur, la marque remplie plusieurs fonctions : Praticit Garantie Personnalisation Diffrenciation Par consquent avant de lancer une marque, il est ncessaire de vrifier que celle-ci soit : Lisible Evocatrice Dclinable Disponible
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Les types de marque STATUTS DE LA MARQUE Marque-produit ROLE DE LA MARQUE EXEMPLES Ariel, Vizir, Dash, Zest, Camay, Monsavon (Procter et Gamble) Badoit, Fruit (Evian)
Brandit
Marque-ombrelle
Marque-ligne
Marque-caution
Griffe
Une marque pour chaque produit. Associe un nom et une promesse spcifique un produit Dsigne un produit, propos par une seule firme, que lon ne peut identifier que par sa marque. Absence de dnomination gnrique. Dsigne un ensemble htrogne de produits dont chacun bnficie dune promesse spcifique Regroupe sous un mme nom des produits qui sadressent une clientle particulire et bnficient dune promesse spcifique Lie plusieurs gammes complexes de produits, elle vient en complment dune autre marque pour authentifier le produit Signature dune cration originale. Le territoire de la griffe sexprime par rapport une comptence reconnue et un style.
Pastis, Lgo, Schweppes
Dim, Nestl, Buitoni, Seb, Moulinex, Calor, Vedette N 5, N 19, Antaeus, Monsieur (Chanel) Poison, Jules, Diorela (Dior)
Danone, Dany, Danette Gillette, Gill, Contour Yoplait, Yop
Yves Saint-Laurent, Louis Vuitton, Cartier
Daprs J.J. Cagarra (1990)Lidentit nominale du produit Actes du 6me congrs de lassociation Franaise du Marketing. Les principales orientations de la gestion de marque Stratgie mono-marque : fait jouer les conomies dchelle (packaging, publicit, rfrencement de la distribution) mais comporte quelques risques : - ternir limage - diversification rate : impossibilit de vendre des produits diffrents sous une mme marque - deffet de mode : pour durer une marque doit sappuyer sur des valeurs intemporelles. Stratgie multimarques : une marque pour chaque cible de clientle. Stratgie coteuse qui exige quelques prcautions : | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 45
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- Ne choisir une marque-caution ou une marque-ombrelle qu condition que le standard de qualit et le positionnement soient comparables. - Avoir des quipes de commercialisation communes aux diffrentes marques pour viter quelles ne se concurrencent entre elles. - Bien positionner chaque marque. Les consommateurs face aux marques Lorsquon sinterroge sur le rle jou par la marque au cours du processus dachat, il semble que trois facteurs expliquent principalement les relations liant les consommateurs aux produits et leurs marques : La sensibilit aux marques : un client est sensible aux marques sil cherche des informations sur la marque et si cette dernire joue un rle important dans la formation de ses choix. La fidlit aux marques : cest lattachement plus ou moins exclusif une ou plusieurs marques au cours dachats successifs. Le caractre de lachat qui selon le cas, peut tre exigeant, mthodique, rflchi, impulsif Le capital-marque Cest la valeur ajoute par le nom dune marque et rcompense par le march sous forme de profits accrus ou de parts de march leves. Elle peut tre vue par les clients et les membres du canal comme la fois un actif financier et un ensemble dassociations et de comportements favorables. D.A. Aaker Managing brand equity New York Free Press 1991 Pour conserver ce capital marque, pour en prserver limage, les firmes doivent avoir une politique de communication conforme limage quelles souhaitent vhiculer. Ce sont les firmes leaders qui ont les dpenses publicitaires les plus fortes.
- Prix
Toutes les entreprises doivent dterminer un prix de vente pour leurs produits et services. Le prix est la seule variable du marketing mix qui gnre des revenus. Toutes les autres variables nengendrent que des dpenses pour lentreprise. On saisit donc toute limportance de la fixation des prix et de leur variation. o La fixation des prix Quand elle lance un nouveau produit, sattaque un nouveau march, rpond un appel doffres, lentreprise est confronte un problme de fixation de prix. Pour fixer un prix, six tapes sont ncessaires :
Objectifs Toute entreprise doit dabord clarifier lobjectif quelle sefforce datteindre travers sa tarification. Si la cible et le positionnement ont t clairement identifis, le prix en dcoule logiquement. Objectif li au volume Les quantits vendues sont souvent une fonction inverse du prix propos. Cette constatation provient de lobservation des courbes de demande en fonction du prix. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 46
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Celles-ci ont en gnral la forme suivante :
Le prix propos influence le volume des produits vendus. Cette influence est plus ou moins forte en fonction de llasticit (E) des ventes par rapport au prix.
Si |e| >1, la demande est lastique, cest dire sensible au prix Si |e| =1, la demande est rigide : une modification du prix nengendre pas une variation de la demande. Si |e| <1, la demande nest pas sensible au prix. Objectif de rentabilit La rentabilit et le prix propos sont lis par la relation : R = PQ CQ R = Rentabilit ou profit P = Prix C = Cot unitaire Q = Quantit vendue Celle-ci montre quapparemment le profit est une fonction directe du prix. Toutefois, cette relation est beaucoup plus complexe, dans la mesure o le prix influence aussi la quantit vendue. Objectif de gamme Le prix dun produit peut avoir des consquences sur les ventes dautres produits de la gamme. Ainsi, la fixation du prix peut avoir pour objectif doptimiser les ventes des produits dune gamme (exemple : utilisation de prix dappel). Objectif dimage Au prix est souvent associe une image de qualit. La fixation dun prix lev peut donc avoir pour objectif, le maintien ou la cration dune image de produit de qualit. Evaluation de la demande Plusieurs facteurs affectent la sensibilit de la demande par rapport au prix (valeur dlivre au produit par le consommateur, qualit perue, connaissance des produits de substitution, facilit de comparaison, poids de la dpense dans le budget, poids du prix dans le cot total, ). Aussi, dans la pratique il est difficile
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dtablir une vritable courbe de demande et donc dapprcier, mme approximativement, les variations de demande la suite dune variation de prix. Pour valuer la demande/prix, les entreprises procdent des tudes de prix psychologique , sur la base dun chantillon reprsentatif du march du nouveau produit. Les personnes interroges rpondent aux questions suivantes : au-dessus de quel prix nachteriez-vous pas ce produit car vous le jugeriez trop cher ? au-dessous de quel prix nachteriez-vous pas ce produit, car vous penseriez quil nest pas de bonne qualit ? . En comparant les courbes de prix minima et maxima, on dduit le volume de demande (nombre de personnes considrant le prix comme acceptable) pour diffrents niveaux de prix. Estimation des cots Alors que la demande dtermine souvent le prix plafond, les cots induisent le prix planch. Rappelons les diffrentes distinctions tablies par les praticiens en matire de cots : COUTS FIXES (COUTS DE STRUCTURE) Cots variables (cots oprationnels) Cots semi-variables Cots proportionnels Cots directs Cots indirects (communs) Cot moyen Cot marginal INSENSIBLES AUX VARIATIONS DE LA PRODUCTION Sensibles aux fluctuations de la production Comportent une partie fixe et une partie variable. Varient en relation directe avec les variations de la production Attribus la production de ce bien et de lui seul Exposs pour produire plusieurs biens Obtenu en divisant le cot total par le nombre dunits produites Cot dune unit supplmentaire de produit.
Choix dune mthode de tarification Les facteurs-cls de la fixation dun prix sont les suivants :
Les principales mthodes de tarification sont les suivantes : cot + marge : consiste dfinir le prix partir dun taux de marque (marge) ajout au cot total. Taux de rentabilit souhait : dterminer le prix qui permet dobtenir un taux de rentabilit donn, partir dun cot et dun volume de vente attendu. Prix du march : vendre plus cher, moins cher ou au mme prix que le principal concurrent. Prix de soumission : dans une procdure dappel doffres ou dadjudication, lorsque plusieurs entreprises sont en comptition pour obtenir un contrat, chacune dentre elles soumet un prix fonction de son apprciation des soumissions des concurrents.
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o Les diffrentes politiques de prix Le prix final doit respecter les lignes directrices de la politique habituelle de lentreprise en matire de tarification. Il sagit dadhrer limage de la firme perue par les clients et son positionnement vis --vis de la concurrence. La politique dcrmage Elle consiste fixer un prix relativement lev de manire ne toucher quune clientle limite, cest dire un segment du march acceptant des prix levs et raliser ainsi des marges bnficiaires confortables. Cette politique convient : en phase de lancement dun produit car les consommateurs sont moins sensibles au prix dans cette phase du cycle de vie. une production restreinte ou quand les ressources financires de lentreprise sont modestes (investissement commercial limit). Cependant, cette politique freine laugmentation des ventes (segment restreint). En outre elle incite les concurrents, attirs par lesprance de marges substantielles, sinstaller sur le march. La politique de pntration du march Elle consiste conqurir rapidement, une part importante dun vaste march, grce un prix bas, mais laide dune publicit intense et dune politique de distribution de masse. Le choix dune telle politique se justifie quand : les ventes sont trs sensibles au prix, mme en priode de lancement ; on peut raliser des conomies dchelle sur les cots unitaires ; on sait que le produit sera immdiatement menac par une vive concurrence ds le lancement ; il nexiste pas de march dlite . Par ce choix, lentreprise lve des barrires face aux concurrents potentiels et acquire sur le march une position de leader. Cependant cette politique est trs coteuse, elle exige de gros investissements en production et en commercialisation. Politique de positionnement ( la valeur perue) De plus en plus dentreprises fixent leur prix partir de la valeur perue du produit par le client. Cette approche est lie la rflexion sur le positionnement. Lentreprise labore un positionnement en tenant compte dune cible particulire et de la qualit du produit offert. Le positionnement choisi fournit une premire indication de prix, lentreprise calcule ensuite le volume quelle peut esprer vendre ce prix, puis estime la capacit de production et linvestissement ncessaire ainsi que les cots unitaires. Elle est alors en mesure dvaluer le profit correspondant. Si celuici est suffisant, elle continue dexplorer le projet, sinon elle abandonne. Cette mthode suppose que lon connaisse bien la perception du produit par lacheteur, non seulement dans ses dimensions conomiques, mais galement psychologiques. o Influence des autres variables du marketing mix Le prix et la variable produit La plupart des entreprises fabriquent des gammes ou des lignes de produits diffrents. Or, selon les cas, ces produits sont complmentaires, indpendants ou concurrents, et la nature de la relation influence les choix en matire de prix. Dans la pratique, plusieurs cas sont envisageables : prix de gamme, options, produits lis, prix double dtente, sous-produits, prix par lots.
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Prix et marque Le prix finalement choisi doit tenir compte de la marque (la notorit son prix) et de leffort publicitaire consenti pour maintenir la notorit de cette marque. o Ractions des autres intervenants Le prix et les distributeurs Le responsable commercial dune entreprise de production impose plus ou moins son prix selon la politique des prix possibles chez le dtaillant : Si le producteur est puissant, il impose un prix conseill et le dtaillant applique une marge prvue par le producteur ; Si les distributeurs disposent dun pouvoir plus grand, le producteur applique parfois une politique de prix discriminatoires selon les canaux de distribution (commerants traditionnels, GMS, grands magasins). Cette pratique, bien quinterdite par la loi Royer est frquente dans la pratique car les producteurs ne veulent pas se priver des commandes des gros clients. Le prix et les consommateurs Les ractions de lacheteur un prix dpendent de sa perception du produit. Un acheteur est plus sensible au prix des produits chers ou quil achte frquemment qu ceux quil nachte quoccasionnellement. En outre, il ragit moins au prix de vente quau cot total du produit. Par ailleurs, en labsence dautre information, le prix constitue un repre pour valuer le niveau de qualit dun produit : plus le prix est lev, plus la qualit est suppose haute. Le prix et les concurrents Toute entreprise qui fixe ou modifie un prix doit se proccuper autant des ractions des clients que de celles des concurrents. Les ractions des concurrents sont dautant plus vives que leur nombre est limit, que le produit est homogne et que les clients sont bien informs. sur certains marchs, les concurrents alignent leurs prix : guerre des prix. Le leader dun march est souvent la cible dune guerre des prix dclenche par dautres entreprises soucieuses daugmenter leur part de march. Sur des marchs o les produits sont plus diffrencis, chaque entreprise plus de latitude puisque les critres dachats des clients sont nombreux (service, qualit, scurit), rendant lacheteur moins sensible au prix. o Les variations de prix Une entreprise ne fixe pas un prix de faon isole, mais dfinit toute une cascade de tarifs. Les rductions commerciales ou financires : Les escomptes : correspond une rduction dont bnficie le client qui paie comptant. Les remises : pour quantit : rduction consentie pour un volume dachat important. Fonctionnelles : offertes en change de la prise en charge dune activit qui reviendrait normalement au vendeur. Les rabais : rductions accordes pour des raisons particulires : articles de second choix, fins de srie, invendus, dfaut dans la marchandise Les soldes : rduction de prix consentie un acheteur qui achte hors saison. Les soldes permettent dentretenir une activit rgulire tout au long de lanne.
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Les prix promotionnels Une entreprise peut tre amene baisser temporairement ses prix. Les prix promotionnels revtent de multiples formes : Articles prix cotant Offres spciales Offres de remboursement Crdit gratuit Les prix discriminatoires
Cette mthode consiste moduler les prix selon la demande. Le prix discriminatoire, trs rglement, peut prendre plusieurs formes : Discrimination entre les clients : tous ne paient pas le mme prix pour un produit ou un service donn ; Discrimination entre les produits : prix diffrents pour des versions lgrement modifies dun mme article ; Discrimination dimage : un mme produit vendu sous des marques et des prix diffrents ; Discrimination selon la place : les diffrences dans la demande pour les diverses places, font varier leur prix ; Discrimination en fonction du temps : au cas o la demande dune produit varie en fonction de son cycle de vie, des saisons, des jours, des heures. Parfois, des entreprises pratiquent plusieurs formes discriminatoires simultanment. Cependant le recours ces mthodes qui supposent une parfaite connaissance de la segmentation, doit bien sr se faire dans le respect de la loi et ne pas crer un mcontentement au sein de la clientle qui serait prjudiciable la progression des ventes. Le Yield management qui gnralise les modulations tarifaires, a pour objectif de lisser la demande tout en augmentant le volume des ventes.
- Distribution
On appelle circuit de distribution lensemble des intervenants qui prennent en charge les activits de distribution, cest dire les activits qui font passer un produit de son tat de production son tat de consommation. Louis Stern et Fred Sturdivant, Harvard Expansion, printemps 1988 o Choix stratgiques de distribution Dfinition des objectifs et des contraintes
Lobjectif dun circuit de distribution se dtermine partir du niveau de services souhait par le client et la dispersion des attentes selon les segments du march (choix, dlai, crdit, livraison, installation, rparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont troitement lis. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution partir des principales contraintes : lies aux produits : dure de vie, volume, degr de standardisation, technicit, valeur... lies aux caractristiques des intermdiaires : tous les intermdiaires nont pas les mmes aptitudes assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client... lgales : le refus de vente est interdit. Un producteur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermdiaire qui a pass une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 51
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des diffrences abusives de prix appliques dun client lautre est prohibe. Enfin quelques circuits sont obligatoires pour certains biens : les produits pharmaceutiques par exemple. lies aux habitudes et au comportement dachat des consommateurs Choix dun circuit de distribution
Le circuit de distribution est caractris par sa longueur, cest dire le nombre de niveaux quil comporte correspondant au nombre dintermdiaires. Le canal de distribution est une catgorie dintermdiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet, mme si elle ne tient pas actuellement toutes ses promesses de dveloppement est quand mme en plein essor. Noublions pas que la France reste le pays pionnier du commerce lectronique grce au Minitel.
Choix de lintensit de la couverture de distribution
Le nombre dintermdiaires quil convient dutiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degr de couverture du march vis par lentreprise. On peut imaginer trois types de couverture : la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchs potentiels en tant prsent dans un maximum de points de vente. la distribution slective a pour objectif de limiter le nombre de dtaillants pour tablir des relations de coopration plus fortes et viter de disperser son effort. la distribution exclusive a pour objectif de rserver la distribution quelques points de ventes spcialiss, pour conserver un meilleur contrle des intermdiaires et garder au produit une image de prestige.
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Choix du mode de sollicitation des consommateurs : stratgie push ou stratgie pull La stratgie push a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son rseau de distribution en offrant de bonnes conditions dachat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple). La stratgie pull vise tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas rfrencer le produit. Une telle politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible. o Choix tactiques de distribution
Le choix dune implantation
Critres quantitatifs : taux de DN (Distribution Numrique) : pourcentage des magasins dtenteurs de la marque de faon habituelle. taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre daffaires total de la famille de produits concerns ralis par les magasins qui rfrencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui dtiennent la marque. zone de chalandise : zone dattraction commerciale du point de vente dont il possible dvaluer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isomtriques (courbes reliant des points situs des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente. Chiffre daffaires prvisionnel Critres qualitatifs La situation gographique : le distributeur recherche des ples dattraction (rues pitonnires, accs ais, possibilit de parking limage du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on sassure que la clientle correspond bien celle vise et quelle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours un baromtre dimage. Les tapes de la conqute de la distribution 1re : Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV 2me : Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concerne 3me : Entamer la ngociation au niveau des centrales puis ventuellement les poursuivre au niveau rgional ; 4me : Se faire rfrencer point de vente par point de vente. Le Marchandising
On dsigne gnralement sous le nom de merchandising (marchage), lensemble des techniques destines amliorer la prsentation des produits dans un espace de vente. Lassortiment Lensemble des articles quoffre un magasin sa clientle constitue lassortiment. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 53
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la largeur de lassortiment exprime le nombre de modles diffrents, pour un article donn. la profondeur indique que pour chaque modle, existe un choix riche en coloris, dessins, tailles
Lassortiment choisi pour le point de vente doit tre en cohrence avec la clientle cible, la politique de prix et de marges du point de vente et la politique de marque de lenseigne. Le choix du rayon Le choix du rayon revient dfinir lunivers de concurrence dans lequel on veut positionner le produit. Il faut tenir compte de la frquentation du rayon par les consommateurs. LE LINEAIRE Vente favorise Produits dattraction YEUX Forte marge unitaire 4 Facing Faible rotation Produits courants MAINS Marge moyenne A A A SOL Ventre dfavorise Linaire au sol = Longueur du rayon = 10 mtres Produits volumineux Faible marge unitaire Forte rotation
Linaire Dvelopp 3x1O = 3O
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o La force de vente La force de vente est constitue par lensemble du personnel commercial charg de la vente et de la stimulation de la demande. La mise en place dune force de vente Les objectifs assigns aux vendeurs Les objectifs assigns la force de vente doivent prendre en considration la nature des marchs viss par lentreprise et le positionnement recherch sur chaque march. Lactivit de vente nest que lune des tches dun reprsentant par exemple. Un vendeur peut prendre en charge de nombreuses activits : la prospection : dcouvrir de nouveaux clients la communication : transmettre la clientle des informations relatives aux produits de lentreprise la vente : approche du client, prsentation commerciale, rponses aux objections et conclusion le service : conseil, assistance technique ou financire la fidlisation de la clientle en proposant une offre complmentaire Il importe par consquent de spcifier la faon dont les vendeurs rpartiront leur temps et leur spcifier des objectifs ralistes, comprhensibles et motivants. Structure de la force de vente Les principales formes dorganisation dune force de vente sont les suivantes : structure par secteurs : chaque reprsentant travaille dans un secteur gographique lintrieur duquel il vend la gamme complte des produits de lentreprise. structure par produits : la spcialisation de la force de vente par produits est particulirement judicieuse lorsque les produits sont techniquement complexes, htrognes ou trs nombreux. structure par marchs : la force de vente est organise par type de clientle. Les clients sont alors classs selon le secteur dactivit, la taille, le volume dachat ou lanciennet des contacts commerciaux. Taille de la force de vente Aprs avoir dfini sa stratgie et sa structure, lentreprise est en mesure de fixer la taille de sa force de vente. Celle-ci constitue un atout parmi les plus productifs, mais aussi les plus coteux. La plupart des entreprises fixent le nombre de vendeurs dont elles ont besoin partir dune analyse de la charge de travail. Gestion dune force de vente
Recrutement et slection des reprsentants Selon Mayer et Greenberg, deux traits de personnalit caractrisent le vendeur : lempathie : facult de se mettre dans la peau de son client, capacit de contact le ressort personnel : motivation, ambition, dynamisme Les aptitudes demandes diffrent selon la nature des tches et selon les rles attribus aux vendeurs : aptitudes intellectuelles, aptitudes affectives et endurance physique. Statuts de la force de vente La force de vente peut appartenir exclusivement lentreprise (vendeur salari ou VRP exclusif), ou travailler galement pour dautres entreprises (VRP multicarte, agent commercial appartenant une entreprise indpendante ou vendeur en contrat de service).
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La force de vente sous-traite se dveloppe actuellement en vue de matriser les cots commerciaux et dvelopper une certaine ractivit pour des missions commerciales ponctuelles. Les grandes entreprises qui disposent de ressources financires suffisantes et qui souhaitent diriger et contrler la force de vente pour atteindre des objectifs prcis, optent plutt pour une force de vente en propre. Motivation des reprsentants Dans toute force de vente, il existe des individus qui travaillent au maximum de leurs possibilits sans avoir besoin dtre stimuls (vocation). Mais la plupart des autres doivent tre encourags, surtout lorsquun effort de vente cratif est exig. Trois chercheurs amricains Churchill, Ford et Walker ont tudi les facteurs qui sous-tendent la motivation des vendeurs. Ils les structurent ainsi :
En dautres termes, plus un vendeur est motiv, plus il sinvestit dans son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux rcompens donc satisfait et motiv poursuivre ses efforts. La stimulation de la motivation peut revtir de nombreux aspects : La rmunration : fixe, commission, primes Intressement au chiffre daffaires Avantages en nature Information et formation Rcompense diverses associes des concours, challenges ou vnements Cependant cest souvent la mobilisation de la FDV par une animation efficace, la dfinition dobjectifs et de systmes de contrle judicieux qui permettent dobtenir les meilleures performances.
- Communication
Pour communiquer efficacement, il faut comprendre les diffrents lments du processus de communication.
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o Les tapes de llaboration dun plan de communication Rdaction de la stratgie de la communication
Dfinition des objectifs et rappel du rle de la communication dans le mix de lannonceur (notorit, attrait, prfrence, liminer un frein, amliorer limage Caractristiques des cibles de communication : dfinition de la cible : on distingue gnralement le cur de cible (personnes directement concernes) de la cible secondaire constitue par les influenceurs (prescripteurs, leaders dopinion attitude de la cible lgard du produit ou de la marque Caractristiques de la concurrence. Rappel des principales contraintes : financires, lgales Rdaction de la stratgie crative Contenu du message : trouver un thme, un axe, une ide de nature motiver la cible vise. Structure du message : dans quel ordre faut-il prsenter les arguments ? Doiton dlivrer un message sens unique ou double sens ? Doit-on conclure ? Format du message : slection des mots, du ton de voix, du rythme pour un spot radio ; taille du titre, du texte, de limage, de la couleur pour une affiche Source du message : la crdibilit de la source renforce lefficacit du message. o Les principales techniques de communication La publicit mdia On appelle publicit toute forme de communication interactive utilisant un support payant mis en place pour le compte dun metteur identifi en tant que tel. Les partenaires de la publicit
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Les principales tapes dlaboration dune campagne publicitaire Dmarche gnrale

Dfinition de la stratgie publicitaire Cibles Objectifs Elaboration des messages Contraintes Elaboration du plan media
Copy strategy Fond et forme Coordination
Etudes mdias/supports Slection Plan mdia et planning
Modifications Eventuelles
Modifications eventuelles
Lancement et contrle
Elaboration des messages - Copie stratgie
Lannonce publicitaire Elle se compose de plusieurs lments qui peuvent tre visuels, crits ou sonores. Les principaux lments sont : laccroche, les titres et sous-titres, le texte (body copy), le slogan, la marque, le logo et la signature publicitaire (base line). Elaboration du plan mdia | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 58
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Cest la combinaison optimale de mdias (famille de supports homognes) et de supports (tout vecteur de communication publicitaire susceptible davoir une audience) qui, compte tenu des moments de passage des messages, permet datteindre la majeure partie de la cible vise au moindre cot, avec une dose de rptition par individu.
Le choix des mdias et des supports
Le choix des mdias comprend plusieurs tapes : Elimination des mdias indisponibles (mdias interdits, mdias saturs ou mdias inadapts) Evaluation des mdias possibles et choix dun mdia de base en fonction du produit, des habitudes de la cible en matire dinformation, du message et du cot. Etude et valuation de diffrentes combinaisons possibles entre le mdia de base et dautres mdias. Le plan des supports Il doit prciser : La combinaison des supports slectionns Le nombre dinsertions ou de passages dans chaque support Le rythme de passage et le droulement dans le temps Le budget. Les techniques promotionnelles Ensemble de techniques qui consistent ajouter temporairement un avantage supplmentaire un produit (bien ou service) dans le but de stimuler la demande en augmentant le rythme ou le niveau des achats. Les principales stratgies promotionnelles Elles varient selon la cible :
Les principales techniques promotionnelles Pour les fabricants en direction des rseaux de distributeurs : promotions lgard du rseau pour faire rfrencer le produit rduction de prix prsentoirs animations sur les lieux de ventes Pour les dtaillants en direction des consommateurs : produits dappel (GSA) cartes de fidlit couponnage offre de remboursement cadeaux, chantillons | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 59
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loteries et concours Les techniques de parrainage : Sponsoring et Mcnat
Le marketing direct Le marketing direct est une forme particulire de la dmarche marketing, lintersection de la communication et de la distribution (sous certaines formes on parle de ventes relationnelles) et qui se caractrise par : Lutilisation de bases de donnes permettant dtablir des contacts personnels et diffrencis (personnaliss) entre lentreprise et ses clients prospects ; Le recours toute technique de communication qui ait pour effet : de susciter une rponse immdiate ou du moins court terme, de fournir la cible vise les moyens de transmettre directement cette rponse lentreprise. Les domaines dutilisation La prospection de nouveaux clients La vente directe Le suivi des ventes La fidlisation de la clientle Les outils du marketing direct Le mailing (publipostage) : envoi postal dune enveloppe, dune lettre, dun coupon-rponse, dun catalogue Parfois des annonceurs diffrents groupent leurs envois destins aux mmes cibles, on parle de bus-mailing Le phoning : contact tlphonique avec un prospect pour lui prsenter un produit Le faxing : envoi dun message par tlcopie une clientle dentreprises Le e-mailing : envoi dun message par messagerie lectronique Les relations publiques | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 60
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Ensemble des activits de communication et dinformation mises en oeuvre par une entreprise : soit lintrieur de lentreprise (RP internes) pour instaurer et dvelopper un climat de confiance, renforcer la cohsion entre ses diffrentes composantes, affirmer la culture dentreprise, motiver les salaris soit lextrieur de lentreprise (RP externes) pour dvelopper de bonnes relations entre lentreprise et ses diffrents publics : clients, prescripteurs, fournisseurs, reprsentants des collectivits locales, presse Elle cre ainsi un capital de sympathie et renforce son image. Les outils des relations publiques Les outils utiliss diffrent selon le public concern : Pour les cibles internes : journal dentreprise, livret daccueil des nouveaux embauchs, organisation de crmonies, de tournois sportifs, repas de fin danne, arbre de Nol Pour les cibles externes : lettres dinformation, visites dentreprises, journes portes ouvertes, communiqus et confrences de presse, plaquettes de prsentation de lentreprise
D. Raliser les tableaux de bord de suivi et de contrle :

Pour raliser au mieux les tableaux de bord de suivi et de contrle, il est important de les relier aux objectifs atteindre, aux priorits stratgiques pour lentreprise, les gammes de produits ou les marques. Il est galement ncessaire didentifier les indicateurs de mesure lis chaque objectif. a. Le tableau de bord marketing. Ainsi, l'laboration soigneuse d'une stratgie marketing ne saurait tre acheve sans la mise en place d'un systme de tableaux de bord spcialiss, afin d'valuer la performance et la justesse des choix. Le tableau de bord marketing ne se conoit pas sans mthode. La mthode Gimsi assure un cadrage de ralisation efficace du tableau de bord de marketing quel que soit le secteur professionnel. Le tableau de bord marketing en 5 tapes Etape : Identification des axes de succs : Il est indispensable de dfinir et d'exprimer les buts atteindre. Quelles sont les voies de progrs exprimes par la stratgie marketing ? Comment les atteindre ? Quels moyens ? Quels sont les acteurs concerns ? Comment s'assurer de la cohrence avec le plan marketing tout en tenant compte des ralits du terrain ? 1re 2me Etape : Depuis ce premier enseignement, il est alors tout fait possible d'identifier les objectifs "tactiques" de terrain clairs et prcis. Ces objectifs matrialiss quantitativement et qualitativement canaliseront les actions entreprendre. Une phase aussi essentielle que dlicate. 3me Etape : Il est alors temps de dfinir les lments cl de la mesure, les trop fameux indicateurs de performance KPI (Key Performance Indicators). Le choix des indicateurs de performance KPI intervient en effet ce stade du projet. Les indicateurs ne se trouvent pas dans une liste aussi bonne soit-elle. Il est inutile de suivre la valeur de la part de march ou le cot d'acquisition d'un client si ces mesures ne sont pas l'expression d'une stratgie concrte. Les tapes prcdentes ont essentiellement permis de matrialiser la finalit et la manire de l'atteindre. Les indicateurs de performance ont en charge de mesurer le plus efficacement possible les actions engages, au minimum en tout cas. Lorsque les indicateurs sont bien choisis, ils sont une vritable aide la dcision. | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 61
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D'exprience, un nombre rduit d'indicateurs de performance KPI, infrieur la dizaine en gnral, est non seulement suffisant mais ncessaire. Un tableau de bord bien conu se lit d'un seul coup d'il. Il est toujours prfrable de privilgier les indicateurs d'efficacit, donc orients selon les axes de progrs, aux dpens dindicateurs de productivit. Toutefois, ces derniers seront soigneusement choisis pour quilibrer, les indicateurs d'efficacit. 4me Etape : La collecte des donnes Dans la plupart des cas, c'est du ct de la collecte des donnes qu'il faut chercher le coupable. Les concepteurs msestimaient assez souvent le cot et la difficult de cette phase fondamentale. Celle-ci peut reprsenter 75 % du budget global ! En effet, toutes les informations de production contenues dans les systmes informatiques ne sont pas toujours directement utilisables des fins dcisionnelles. Les systmes d'information des organisations ne se sont pas construits en un temps unique. Malgr les efforts de standardisation avec notamment le dveloppement des ERP, ils restent htrognes. Pour des besoins dcisionnels, il faut remettre en forme les donnes et avant de les consolider, les nettoyer des valeurs aberrantes, complter les valeurs absentes. Un vrai travail de titan. Les outils d'ETL, toujours plus performants, remplissent une bonne part de l'aspect technique de cette opration. On s'attardera tout de mme sur le cas particulier de la collecte des donnes lors de rapprochements d'entreprises, de fusions-absorptions. Certaines informations fondamentales ne sont pas directement utilisables sans connatre un tant soit peu les prcautions d'usage. Soit, malgr un identificateur commun, elles ne couvrent pas les mmes notions, soit le mode de calcul est diffrent... Les concepteurs devront donc se rapprocher des utilisateurs habituels. Ce qui n'est pas toujours trs simple, je connais peu (pas vrai dire) de rapprochements d'entreprises qui ne se droulent pas sans un conflit plus ou moins larv. b. Les indicateurs de contrle du plan. Les indicateurs de mesure par type dobjectifs gnraux et spcifiques :
Objectifs marketing gnraux et spcifiques : - Acqurir de nouveaux consommateurs : Mesurer de nombre ou pourcentage de nouveaux consommateurs par mois, trimestre ou anne. - Fidliser les consommateurs actuels : Mesurer le nombre ou pourcentage de consommateurs qui continuent acheter pendant une priode donne. - Accroitre la satisfaction consommateurs : Mesurer le nombre ou pourcentage de consommateurs qui sont satisfaits ou trs satisfaits - Augmenter la part de march : Mesurer les ventes de lentreprise en volume ou en Dirhams divises par les ventes totales du secteur pendant une priode donne. - Ect Objectifs financiers gnraux et spcifiques : - Augmenter le volume des ventes : Mesurer les ventes en Dhs dans une priode.
Augmenter la productivit des circuits de distribution | La Stratgie Marketing vue par un tudiant 62
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Augmenter le profit. Atteindre le point mort.
Objectifs consommateurs gnraux et spcifiques : - Augmenter la connaissance du produit chez les consommateurs cible : Mesurer la notorit de la marque - Augmenter lattitude positive du consommateur cible lgard du produit - Augmenter le taux dessai - Augmenter le taux de fidlit Une liste presque exhaustive des indicateurs de contrle :
Les parts de march : Le contrle des parts de march a pour intrt principal de valider le choix de positionnement et de confronter les rsultats de lentreprise avec ceux des concurrents. Lanalyse des carts permet de savoir si les fluctuations sont lies des facteurs externes non maitrisables ou des insuffisances du mix. Le CA Lanalyse du CA permet de calculer les bnfices et de savoir quelle part des ventes est lie aux activits marketing Lefficacit publicitaire : Les indicateurs de mesure de lefficacit publicitaire concernent essentiellement limage, la notorit et la pression, ils nont de valeur que relative.
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BIBLIOGRAPHIE :
Marketing Management de Philip Kotler Cours de Stratgie Marketing de Pr. Bouchra Benchekroun Le Marchandisage de Andr Fady & All. Les 199 checks list du marketing de Michael Baumann

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Phase de production (Fin 19me siecle)

Phase de vente (1920)

Phase de Marketing (1950)

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Environnement institutionnel et juridique

Environnement conomique, dmographique et social

Les domaines recueillir sur lenvironnement touchent principalement 6 domaines :

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Lorganisation : La structure organisationnelle

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Approche stratgique et oprationnelle

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