Maslow

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO
Nicolau Edilielson de S Alves
A Importncia dos Fatores Motivacionais na Organizao Cooperativa de Caju de Picos - PI.
PICOS PI 2011
Nicolau Edilielson de S Alves
A Importncia dos Fatores Motivacionais na Organizao Cooperativa de Caju de Picos - PI.
Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em Administrao, da Universidade Federal do Piau - UFPI, Campus Senador Helvdio Nunes de Barros, em cumprimento parcial das exigncias para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao.
Orientador: Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega. MSc.
PICOS PI 2011
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB
PARECER DA COMISSO EXAMINADORA DE DEFESSA DE MONODRAFIA DE GRADUAO DE
NICOLAU EDILIELSON DE S ALVES
A IMPORTNCIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS NA ORGANIZAO COOPERATIVA DE CAJU DE PICOS PI
A comisso Examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidncia do Primeiro.
_______________________________________________ Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega, MSc (Orientador)
________________________________________________ Prof. Daniel Arruda Nascimento, Dr. (Membro)
_________________________________________________ Prof. Francisca Maria Cosme de carvalho, MSc (Membro)
Dedico este trabalho a minha me por todo carinho e amor dedicado a mim todo este tempo e para toda minha famlia que eu amo muito.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, por mais uma conquista, o qual, sempre esteve e estar em meu corao, pela oportunidade de estudar e de buscar o conhecimento. Ao meu querido v mesmo que em pensamento ele sempre est presente em minha vida, obrigado pelos seus ensinamentos. A minha me, que minha herona, que desde que nasci cuidou de mim e nunca me deixou faltar nada muito obrigado por todo seu amor e carinho. A minha v que foi minha segunda me, e dedicou todo seu amor a mim como se fosse um filho. A todos meus tios e tias que sempre me ajudaram quando eu precisei deles. Ao meu pai que apesar de nunca ter participado da minha vida, mas se no fosse por ele hoje no estaria aqui obrigado por ter me colocado no mundo. Aos colegas, por terem tornado essa jornada mais agradvel, A todos os meus professores que se dedicaram e repassaram todo o seu conhecimento para que aprendssemos mais a cada dia. A cooperativa pesquisada que gentilmente abriu suas portas para a realizao da pesquisa e a todos os associados a disponibilidade para responder o questionrio.
A todos, meu muitssimo obrigado de corao.
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo analisar a interferncia de fatores motivacionais internos e externos no desempenho profissional dos cooperados da Central de Cooperativa de Cajucultores do Estado do Piau (COCAJUPI). Na atualidade, sabe-se que motivar tem sido um dos maiores desafios da gesto de pessoas nas organizaes. Com efeito, a relao entre produtividade, qualidade de vida no trabalho, satisfao, absentesmo, rotatividade, comprometimento e outros aspectos psicolgicos, esto diretamente associados com a motivao do cooperado. Metodologicamente a pesquisa tem carter qualitativo e quantitativo exploratria e descritiva. Para a coleta de dados foram aplicados questionrios com perguntas fechadas a 40 cooperados da cooperativa referente. Para a interpretao dos dados, adotou-se basicamente o modelo dos Dois Fatores de Herzberg, considerando os fatores de motivao e satisfao. Os resultados obtidos apontam para o fato de que a maioria significativa dos cooperados da Central de Cajucultores do Estado do Piau (COCAJUPI) encontra-se satisfeita no que diz respeito s questes de natureza profissional e pessoal, portanto motivados em suas prticas profissionais, com as polticas organizacionais da cooperativa e consideram ideais as condies de trabalho em que atuam. PALAVRAS - CHAVE: Motivao. Cooperativa. Satisfao.
ABSTRACT
This work has for objective to analyze the interference of factors internal and external motivacionais in the professional acting of those cooperated of the Headquarters of Cooperative of Cajucultores of the State of Piau - (COCAJUPI). at the present time, it is known that to motivate has been one of the largest challenges of the administration of people in the organizations. With effect, the relationship among productivity, quality of life in the work, satisfaction, absentesmo, rotation, compromising and other psychological aspects, they are directly associated with the motivation of the cooperated. Metodologicamente the research has qualitative and quantitative character is exploratory and descriptive. For the data collection they were applied questionnaires with closed questions to 40 cooperated of the referring cooperative. For the interpretation of the data, it was adopted the model of the "Two Factors of Herzberg" basically, considering the motivation factors and satisfaction. The obtained results appear for the fact that most significant of those cooperated of the Headquarters of Cajucultores of the State of Piau (COCAJUPI) he/she is satisfied in what he/she concerns the subjects of professional and personal nature, therefore motivated in their professional practices, with the organizational politics of the cooperative and they consider ideals the work conditions in that you/they act.
Keywords: Motivation. Cooperative. Satisfaction.
LISTA DE ILUSTRAES Figura 1 Pirmide das necessidades de Maslow ...................................................23 Figura 2 Teoria da Expectativa de Vroom...............................................................24 Grfico 1 Classificao por gnero ........................................................................36 Grfico 2 Idade dos cooperados ............................................................................36 Grfico 3 Grau de instruo ...................................................................................37 Grfico 4 Estado civil ..............................................................................................37 Grfico 5 Tempo como cooperado .........................................................................38 Grfico 6 Remunerao .........................................................................................38 Grfico 7 Reconhecimento e valorizao ...............................................................39 Grfico 8 - Cumprimento das responsabilidades ......................................................40 Grfico 9 Oportunidades oferecidas pela cooperativa ...........................................41 Grfico 10 Atividades exigida pelo cargo ...............................................................41 Grfico 11 Liberdade para melhorias no seu trabalho ...........................................42 Grfico 12 Criatividade e inovao ........................................................................43 Grfico 13 Participao na cooperativa .................................................................44 Grfico 14 Poltica de integrao da cooperativa ..................................................45 Grfico 15 Relacionamento entre gestores e cooperados .....................................46 Grfico 16 Condies fsicas do trabalho ...............................................................47 Grfico 17 Satisfao em relao ao trabalho .......................................................48 Grfico 18 Relao entre os cooperados ...............................................................48 Grfico 19 Vida pessoal proporcionada .................................................................49 Grfico 20 Status proporcionado pela cooperativa ................................................50 Grfico 21 Preocupao com a segurana e sade dos cooperados ....................51 Grfico 22 Comunicao entre gesto e cooperados ............................................52
SUMRIO
1 INTRDUO ..........................................................................................................11 1.1 Definio do problema ........................................................................................12 1.2 Objetivos .............................................................................................................13 1.2.1Objetivo geral.....................................................................................................13 1.2.2 Objetivos especficos .......................................................................................13 1.3 Justificativas ........................................................................................................13 2 REVISO DA LITERATURA..................................................................................14 2.1 Clima da organizao ..........................................................................................15 2.2.1 Variveis que afetam o clima de uma organizao ..........................................17 2.2 Motivao ............................................................................................................18 2.2.1 Fatores internos ................................................................................................20 2.2.2 Fatores externos ...............................................................................................20 2.3 Necessidades humanas bsicas .........................................................................20 2.3.1 Necessidades fisiolgicas ................................................................................21 2.3.2 Necessidades psicolgicas ..............................................................................22 2.4 Teorias da motivao ..........................................................................................23 2.4.1 Teorias da hierarquia de Maslow .....................................................................23 2.4.2 Modelo contingencial de Vroom Teoria da expectativa .................................24 2.4.3 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................26 2.4.4 Teoria da fixao de objetivos ..........................................................................28 2.4.5.Teoria das necessidades de McClelland ..........................................................28 2.4.6 Teoria x teoria y ................................................................................................29 2.5 Liderana na motivao ......................................................................................30 3 METODOLOGIA ....................................................................................................31 3.1 Caracterizao da pesquisa ................................................................................31 3.1.2 Tipos de pesquisa.............................................................................................31 3.2 Tipos de fonte ......................................................................................................33 3.3 Plano de coleta de dados ....................................................................................33 3.4 Plano de tratamento e anlise dos dados ...........................................................34 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................................35 4.1 Perfil do funcionrio .............................................................................................35 4.2 Fatores motivacionais internos ............................................................................38 4.3 Fatores motivacionais externos ...........................................................................44 5 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................53 5.1 Sugestes para futuras pesquisas ......................................................................53 REFERNCIAS .........................................................................................................55
APNDICE ................................................................................................................57
1 INTRODUO
As organizaes e o trabalho esto includos na vida dos seres humanos desde a sua criao. Lidar com pessoas nas organizaes tem sido uma responsabilidade que atualmente, se reveste de uma complexidade muito maior do que h poucos anos atrs. De alguma forma todos estamos ligados a uma organizao de forma direta ou indireta. E se por algum motivo no esto desempenhando o seu trabalho da melhor maneira possvel cabe aos profissionais da rea observar o que est acontecendo e buscar solues adequadas para resolver. Para Lacombe (2005), as pessoas so os atores das organizaes. So elas que tomam as decises em nome das melhorias desejadas. So tambm agentes econmicos que tem como objetivo maximizar sua satisfao. Portanto as atividades econmicas e administrativas so conduzidas por pessoas, que procuram satisfazer suas necessidades, desejos e at mesmo seus caprichos e se essas pessoas no estiverem motivadas seus resultados talvez no atinjam os objetivos desejados por todos. Algum tempo atrs as cooperativas no se preocupavam com o relacionamento interno e externo de seus funcionrios, hoje em dia essa prtica vem mudando aos poucos. As cooperativas passaram a perceber que funcionrio que trabalha motivado rende muito mais lucro para a organizao, portanto com o passar dos anos alguns esforos vem sendo feitos no sentido de melhorar a sua qualidade e em consequncia dessa melhoria vem a satisfao das pessoas que fazem parte da organizao. Um exemplo desse esforo vem sendo a poltica como as organizaes esto conduzindo seu pessoal, a cada dia elas esto introduzindo em sua estrutura profissionais qualificados que atravs de suas habilidades tem a capacidade de visualizar a organizao dentro de seu ambiente externo e compreender a fora de seu pessoal. Segundo Lacombe (2005), todo administrador responsvel pelo desempenho de sua equipe. Assim, da mesma forma que a equipe deve ser formada e renovada em funo dos planos estratgicos da empresa, sua conduo deve ter como objetivo alcanar as metas previstas naquele plano. A melhor maneira de obter resultados por meio da equipe e at mesmo super-los compromet-la com as metas, desafios e, at mesmo, riscos. Toda cooperativa tem suas metas
para cada perodo, portanto para alcanar o desejado, toda a equipe tem que est comprometida e motivada para desempenhar seu papel da melhor forma, se o administrador souber cativar seu pessoal mostrar as vantagens o desempenho das tarefas poder ser bem melhor. Segundo Ribeiro (2006, p. 4), administrar com as pessoas significa tocar a organizao juntamente com os colaboradores e os parceiros internos que mais entendam dela e de seu futuro.
1.1 Definio do problema
As cooperativas esto valorizando cada vez mais associados que tenham comprometimento com a cooperativa e que realizem uma boa execuo de suas tarefas. Uma cooperativa com um bom clima organizacional, conseqentemente ter um bom ambiente de trabalho. Esse processo uma das principais caractersticas para que se obtenham resultados satisfatrios na organizao, pois com os clientes internos e externo satisfeitos, haver maiores possibilidades da organizao ser mais valorizada e crescer. Tendo em vista o despertar das cooperativas para os seus ativos humanos, observa-se a cada dia um maior interesse em promover a motivao em favor dos resultados, seja ela feita atravs de treinamentos, dinmicas, palestras, enfim de eventos isolados que momentaneamente podem at atender algumas das necessidades, porm em longo prazo tendem a cair no esquecimento dos funcionrios. O conceito de motivao muito extenso e complexo, pois no existe uma regra geral. So aes diversas, que contemplam um universo de inmeros fatores, que so dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ou negativo (ROSE, 2005). As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de interesses pessoais sempre conduzem a algum tipo de conflito. A maior parte deles provocada por questes pessoais. Quando os conflitos so apenas parcialmente resolvidos ou resolvidos inadequadamente criam um contencioso entre a organizao e seus integrantes (CHIAVENATO, 2004). Existem fatores externos e internos que podem influenciar tanto positivamente como negativamente na motivao dos cooperados. Como os fatores motivacionais
interferem no desempenho dos cooperados da Central de Cooperativas de Cajucultores do Estado do Piau que representada pela sigla COCAJUPI?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar a interferncia exercida no trabalho pela motivao tanto nos fatores internos como externos dos agentes da cocajupi e analisar como ela pode influenciar o desempenho dos trabalhadores nas suas tarefas do dia a dia.
1.2.2 Objetivos Especficos Identificar as expectativas iniciais do cooperado em relao cooperativa; Caracterizar as condies ambientais de trabalho, sob a tica dos cooperados; Apresentar os fatores motivacionais internos e externos que influenciam os cooperados; Apontar solues para melhoria do clima motivacional; 1.3 Justificativas
A escolha do assunto para a realizao desse trabalho teve como inteno realizar uma pesquisa sobre a motivao porque como exposto pelos autores todo indivduo necessita de um motivo para realizar uma determinada ao. De acordo com Chiavenato (2003, p. 106), o nome clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima est intimamente relacionado com o grau de motivao dos seus participantes. Ou seja, se os colaboradores de uma organizao esto motivados e o clima bom, isso consequentemente trar uma satisfao para os colaboradores e um clima mais amigvel provavelmente contribuir para um maior interesse pelos assuntos da organizao. Quando h discrdia entre os integrantes isso baixa a motivao alm de outros fatores negativos.
Essa pesquisa para o trabalho de concluso de curso do pon to de vista do pesquisador, teve uma grande importncia, pois colocou as ideias propostas do trabalho na prtica. E tambm as idias que foram estudadas durante o curso e atravs da sua pesquisa lhe permitiram uma viso diferenciada a respeito da cooperativa, j que esse trabalho buscou estudar a motivao existente entre os cooperados. A base desse estudo foi ter um contato direto com os integrantes da organizao. Segundo Ribeiro (2006), o profissional de recursos humanos deve prover a organizao de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formao profissional at a coleta de informaes que possam lhe dar uma indicao, ainda que parcial, do carter delas. Em uma poca em que a globalizao, a competio se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas est na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ao de modo rpido e eficaz, na busca de solues satisfatrias para a organizao. Se todos os integrantes da cooperativa forem bem tratados eles se sentiro mais apoiados e motivados a desempenhar da melhor maneira possvel os seus servios assim um apia o outro porque dessa forma todos sairo ganhando, mais importante ainda considerar todos esses aspectos no contexto do servio ento o clima no ambiente de trabalho algo muito importante para ser estudado, pois se o colaborador bem tratado internamente o risco de ele est insatisfeito no trabalho bem menor. De acordo com Ribeiro (2006), ento o profissional responsvel deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos so dotados de personalidades prprias, profundamente diferentes entre si, alm de possurem conhecimentos, habilidades entre outros atributos. Esse profissional tem de considerar as pessoas como pessoas, e no como meros recursos da organizao.
REVISO DA LITERATURA
Nesse captulo pretende-se explicar os fatores que influenciam na motivao e em virtude dos objetivos de trabalho analisar e avaliar a interferncia motivacional no desempenho profissional do trabalhador cooperado. No clima de uma organizao a forma de ver a relao entre homem e seu trabalho nem sempre foi a mesma, tendo como base de pesquisa uma reviso bibliogrfica, sero exibidos por meio dessa reviso literria assuntos como, cultura, motivao, comunicao, psicologia organizacional, liderana entre outros. As pessoas como parceiras da cooperativa as pessoas investem na organizao, o seu esforo, comprometimento, responsabilidade, etc., para obter o retorno destes investimentos, na forma de salrios, crescimento profissional, incentivos, etc. Pessoas como parceiras da cooperativa e no como meros sujeitos passivos.
2.1 Clima da organizao
Quando h um clima organizacional que alcana a satisfao dos seus colaboradores e que leva os mesmos a comportamentos em prol dos objetivos da cooperativa, consequentemente existir um clima bom que refletir no aumento da eficcia da organizao. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao [...] Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relaes de satisfao, de animao interesse, colaborao [...]. (CHIAVENATO, 2003, 106). Quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima tende a diminuir se caracterizando por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao dos funcionrios de qualquer organizao. Segundo Chiavenato (2003), tudo isso pode piorar, podendo em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao como em casos de greve, piquetes etc. Para o pesquisador os profissionais capacitados de cada organizao devem tentar evitar o mximo possvel para que esses
acontecimentos no ocorram dentro de uma organizao, caso contrrio isso pode provocar danos graves no ambiente organizacional muitas vezes at irreversveis para a empresa sendo obrigada a tomar medidas extremas como a demisso de algum funcionrio. As pessoas necessitam de espao para pensar e falar em negcios de uma maneira mais descontrada e com entusiasmo e certo conforto para dizer ou perguntar abertamente o que pensa sobre o negcio. O empreendimento solidrio precisa vender a sua idia sua emoo seu projeto ao cooperado fazer com que abrace e incorpore um esprito de vencedor esse o primeiro grande objetivo. Reunir colaboradores em prol de uma idia que vale a pena lutarem todos juntos em busca de um mesmo objetivo comum a vitoria para todos. Seria necessrio para isso a cooperativa saber o que o funcionrio pensa a respeito, nesse momento a realizao de uma pesquisa ou algo semelhante seria vlido. De acordo com Lacombe (2005, p. 377), falando de tica no trabalho:
Nenhuma sociedade pode sobreviver e progredir sem um conjunto de princpios e normas que definam o tipo de comportamento socialmente aceito como tico. Deveramos pautar nossas aes pela escola dos princpios universais, que se baseia na existncia de valores validos em qualquer cultura e situao como a honestidade, a equidade, a justia, o respeito, a liberdade de conscincia, o direito a segurana e o de propriedade. Sob esse enfoque, os princpios tornam-se mais importante do que suas conseqncias: se uma ao ou deciso viola um desses princpios, ela antitica mesmo que no prejudique ningum.
Desse modo, o clima dentro de uma cooperativa pode ser afetado, ser influenciada por fatores externos e internos organizao. O clima organizacional retrata um estado momentneo da organizao com base nesses aspectos a cooperativa pode elaborar um plano de comunicao com a meta direcionada para que todos os integrantes trabalhem em torno de um mesmo projeto em comum o bem estar de todos os integrantes. Conforme j falado anteriormente, o clima organizacional ajuda e muito na motivao porque constitui o meio externo de uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada organizao. o ambiente humano dentro do qual cada pessoa realiza e executa seu trabalho, o clima no pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. Esse termo referese especialmente as propriedades motivacionais do ambiente de uma organizao,
ou seja, os fatores internos levam a diferentes tipos de motivao nos seus participantes. Assim, o clima favorvel quando proporciona satisfao e eleva o moral dos participantes. desfavorvel quando leva a frustrao das necessidades (CHIAVENATO, 2005).
2.1.2 Variveis que afetam o clima de uma organizao
Para Luz (apud, ANTONIAZI, STEFANO, 2007), o clima organizacional afetado por conflitos intra-organizacionais, fatores positivos e negativos da organizao, bem como por fatores externos a ela. Os conflitos intra-organizacionais decorrem do choque de interesses, isto , evidenciam as disputas e tenses. Enfim, diversas animosidades existentes entre os colaboradores dentro da organizao. O clima de uma organizao afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconmico e poltico, assim como na vida particular de cada funcionrio. Assim, o clima de uma cooperativa pode ser bom, prejudicado ou ruim. considerado bom quando as atitudes realizadas afetam positivamente o clima. Ruim e prejudicado quando algumas atitudes organizacionais afetam negativamente o ambiente, ou seja, a motivao e o humor da maioria dos funcionrios. Conforme fala Luz (apud, ANTONIAZI, STEFANO, 2007) apresenta ainda como variveis que afetam o clima organizacional, em maior grau: os estilos de liderana, os salrios, o desenvolvimento profissional, o tipo de trabalho, os benefcios e a estabilidade no emprego. Tambm para Santos (apud, ANTONIAZI, STEFANO, 2007), liderana desempenho, recompensas, punies e oportunidades so algumas das variveis que afetam o clima de uma organizao em um maior grau. Todos esses aspectos tm que permanece em constante equilbrio para que a organizao funcione como deseja todos que a compem. Isso porque um depende do outro para que a empresa alcance suas metas, caso isso no ocorra organizao pode entra em colapso e passar a produzir abaixo do esperado trazendo problemas para todos.
2.2 Motivao
Quando se fala sobre motivao que algo to complexo para ser comentado vamos colocar diversos pontos de vista de alguns autores diferentes, j que motivao algo intrnseco, que vem de dentro de cada um, para ser comentado no h uma s teoria. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao para estudar ou vice versa, no h uma frmula geral sobre motivao, ningum consegue est motivado o tempo todo. Para Chiavenato (2005, p. 215) para compreender a motivao humana, o primeiro passo o conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Entende que o lder deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivao de sua equipe. Para tanto, deve indagar das aspiraes de seus colaboradores e verificar se a organizao tem sido capaz de satisfaz-las. Realmente, difcil imaginar que um colaborador procure atingir os objetivos de uma cooperativa, sem que a mesma, no lhe oferea meios para que seus objetivos pessoais sejam realizados. Conforme afirma Ribeiro (2006), a motivao algo que pode ser caracterizada da seguinte forma: a fora interna que pode levar algum a determinada forma de comportamento. A motivao constitui um recurso essencial de grande valor para as pessoas que atingirem os objetivos propostos pelos seus interesses. Acredita que a participao uma pea necessria para gerar motivao. Para a represso organizacional algo muito ruim para a cooperativa, pois faz com que os associados fiquem submissos, alienados e amedrontados. A participao mobiliza a inteligncia da cooperativa e valoriza o potencial das pessoas, permitindo a expressar suas idias e emoes, desenvolverem relaes pessoais e profissionais mais autnticas e tornarem-se profissionais mais autnomos e competentes. Cada colaborador possui uma necessidade. Diz que no se deve trat-los como se fossem iguais. Deve-se procurar entender o que cada um, acha que importante para si prprio. Isso vai permitir que se individualizem as metas, os nveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de animar com as necessidades individuais de cada um. Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades de cada um, so
basicamente iguais do modo como as pessoas organizam seus pensamentos para obter satisfao. Sob esse ponto de vista, algumas teorias procuram organizar uma relao sobre as necessidades que so comuns a todas as pessoas (CHIAVENATO, 2005). Apesar das diferenas que existe entre todos os seres humanos, alguns estudos realizados acerca do comportamento dos homens como um todo foi constatado que o pensamento que move cada um de certa forma montona para todos. imprescindvel deixar claro que a tarefa da administrao no a de motivar as pessoas que trabalham em uma organizao. At porque isto impossvel, levando-se em considerao que a motivao um processo intrnseco; ntimo para cada pessoa. No entanto, a cooperativa pode e deve criar um ambiente motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades prprias. De certa maneira classifica a motivao como sendo intrnseca e extrnseca. A motivao intrnseca mais voltada a um processo subjetivo isso que dizer que a verdadeira motivao representa um desejo natural das pessoas que se identificam com as atividades que elas realizam por afinidade com essas atividades tendo em vista a satisfao que podem oferecer, ou seja, a motivao ela vem de dentro do interior de cada um. A motivao extrnseca muitas vezes chamada tambm de envolvimento e por muitas vezes imposta pelo ambiente que a cerca. Na organizao pode-se dizer que esse envolvimento relacionado com recompensas e objetivos para os integrantes do empreendimento solidrio com o objetivo principal de criar ou aumentar o comprometimento de cada um com a empresa da qual fazem parte. De fato a motivao um fator que determina o comportamento humano. Isso notvel em qualquer ambiente, seja no trabalho ou em qualquer outro. Sendo assim, pode-se dizer que o comportamento do consumidor influenciado pelo estado motivacional em que se encontra, ou seja, o comportamento do consumidor muda constantemente. difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez que este tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um comportamento especfico, podendo este impulso ao ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) ou tambm ser gerado
internamente nos processos mentais do indivduo (VITORINO apud CHIAVENATO, 1999).
2.2.1 Fatores internos
So as necessidades as qualidades o comprometimento que cada pessoa possui que levam eles a realizar uma determinada tarefa ao invs de outra, so impulsos interiores se algum funcionrio sabe que ele pode crescer dentro da organizao ele sente encorajado a buscar o autodesenvolvimento. E esse fato pode estimular o pessoal a se motivar para tambm buscar seu espao (RIBEIRO, 2006).
2.2.2 Fatores externos
So os estmulos as necessidades oferecidas pelo ambiente, os objetivos que cada um persegue para satisfazerem-se profissionalmente ou pessoalmente, isso desperta um sentimento de interesse porque representa a recompensa que desejam alcanar. Trazem novos objetivos e experincias de fora para dentro da organizao mantendo-se atualizado em relao s praticas adotadas por o meio que o cerca, isso torna tambm esse novo ambiente mais inseguro porque est com algumas informaes desconhecidas para todos (RIBEIRO, 2006).
2.3 Necessidades humanas bsicas
Para a compreenso da motivao e do comportamento bsico do homem necessrio entender vrios aspectos sobre a teoria das necessidades do homem, pois se trata de um dos motivos internos mais importantes no desempenho do homem. Para compreender a motivao humana o primeiro passo deve ser conhecer o que provoca, motiva e dinamiza. A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas tm necessidades individuais, que tambm pode ser denominado desejo, objetivos individuais ou motivos. As
necessidades humanas ou motivos so considerados foras internas que impulsionam e influenciam cada indivduo determinando assim seus pensamentos e
direcionando o
seu comportamento para
as diversas
situaes da
vida
(CHIAVENATO, 2005). Existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Ao longo de sua vida, o homem evolui medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais influenciam quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Entende se por necessidade humana aquilo que determinada pessoa busca para satisfazer suas vontades. Chiavenato (2005, p. 215), comenta sobre isso.
Cada pessoa possui motivos ou necessidades que condicionam seu comportamento e que so pessoais e individuais, pois so determinadas por fatores que formam a personalidade, por traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas adquiridas pela experincia pessoal e aprendizagem de cada pessoa. Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes pocas ou situaes. Apesar das diferenas individuais quanto s necessidades que regem o comportamento das pessoas, elas so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao.
A utilizao dessas teorias vem para complementar que o profissional responsvel por plenos conhecimentos dessas necessidades, pode e deve tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da cooperativa e simultaneamente, alcanar a satisfao delas por meio do contexto organizacional. Ambos, cooperativa e cooperado poderiam sair ganhando. Algumas dessas necessidades so evidentes para todos em quanto outras j no so.
2.3.1 Necessidades fisiolgicas
So as necessidades bsicas, vitais ou vegetativas, relacionadas sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. E esto situadas no nvel mais baixo da localizao hierrquica e exige uma classificao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas que se conhece so essas: alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente,
deixam de ser uma motivao importante e, se forem bem controladas pelo cotidiano, podem nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas no forem satisfeitas, passam a atuar com intensidade extremamente forte (CHIAVENATO, 2003).
2.3.2 Necessidades psicolgicas
Na percepo de Chiavenato (2003), podem ser definidas como as necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo. Raramente so satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o homem, por natureza est sempre buscando maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente. Para esse mesmo autor as principais necessidades psicolgicas so: 1. Necessidade de segurana ntima - a que proporciona ao indivduo a buscar sua autodefesa, a proteo contra o perigo, ameaa ou privao potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento tranqilidade pessoal e a uma situao segurana para o indivduo. 2. Necessidade de participao - Como o homem um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo o momento com o meio e com outras pessoas. Essa necessidade de participao foi analisada por Elton Mayo explicando o comportamento em grupo. Esto relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que pertence de aprovao social, de calor humano, de dar e receber amizade entre outras. Dependendo da maneira de relacionamento essa necessidade pode ser satisfeita ou no. 3. Necessidade de autoconfiana - Est relacionado maneira como o prprio indivduo se auto-avalia no meio em que ele vive. De certa forma como cada um se v em relao a si mesmo. 4. Necessidade de afeio - Ligada a vida em grupo e relacionada a necessidade que todos nos temos, j que o ser humano um ser social e no consegue viver isolado, ele precisa de afeto, amor e carinho.
5. Necessidades de auto-realizao - So as necessidades mais elevadas decorrente do homem, podendo ser definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo desenvolvimento. Tratam- se de necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, podendo, portanto variar muito. Devido busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente so satisfeitas em sua plenitude j que o ser humano est sempre evoluindo com o passar tempo (CHIAVENATO, 2003).
2.4 Teorias da motivao
2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria mais conhecida sobre motivao a de Maslow, em que se baseia nas necessidades do homem. Para ele tais necessidades esto arranjadas em uma pirmide de importncia e da influncia do homem (CHIAVENATO, 2005).
Figura 1: Pirmide das Necessidades de Maslow
Fonte: Google imagens
A pirmide organizada por Maslow, parte do princpio que na base esto as necessidades mais baixas e recorrentes enquanto no topo esto as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas do homem, conforme figura 1.
Necessidade fisiolgica constitui o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, j nasce com cada um. Necessidade de segurana leva a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginrio no meio em que ele vive. Necessidade social so necessidades que esto relacionadas com a vida associativa do individuo em relao a outras pessoas. Necessidade de estima est relacionada com a maneira pela qual cada individuo se v e se avalia no meio em que ele participa. Necessidade de auto-realizao so essas necessidades que leva cada pessoa a realizar o seu potencial e a se desenvolver ao longo da sua vida. Na percepo de Lacombe (2005, p. 131):
Segundo Maslow, h uma tendncia, na maioria das pessoas, para procurar satisfazer, primeiro, as necessidades bsicas. Aps o atendimento delas, procuram-se satisfazer as de segurana e, a seguir, as de associao, as de status e as de auto-realizao, nessa ordem, na maioria dos casos. Dois pontos precisam ficar claros: as necessidades de cada pessoa variam no tempo, no s em funo de sua satisfao como em funo das alteraes em sua hierarquia dos valores de cada um; e a hierarquia de Maslow representa uma tendncia mdia e no deve ser encarada como uma escala rgida.
Esses fatores so essncias para sobrevivncia do indivduo no meio em que ele vive, mas eles podem variar de um para outro. Durante a vida da pessoa em razo de uma mudana constante dos objetivos muito difcil determinar um limite para suas necessidades, se no determinamos primeiro um limite para os nossos desejos, muita gente talvez nunca ira chegar ao ponto mais alto da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e sonhos. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores.
2.4.2 Modelo Contingencial de Vroom Teoria da Expectativa
Conforme fala Chiavenato (2005, p. 221), esse modelo parte da hiptese de que a motivao um processo que orienta opes de comportamentos diferentes medida que caminha por objetivos intermedirios em direo a objetivos finais. O indivduo percebe as conseqncias de cada opo ou alternativa de
comportamento como sendo um conjunto de resultados que ele pode buscar proveniente de seu comportamento. Esses resultados formam um tipo de cadeia de relaes entre meios e fim, igual ocorre em uma rvore de decises. Quando algum por algum motivo procura resultados intermedirios, ele est interessado em buscar um meio para atingir um resultado final. Para Maximiano (2007, p. 278), cada empresa e cada situao de trabalho oferecem as pessoas um conjunto de incentivos o prprio trabalho, recompensas matrias e psicolgicas, como prmio e o reconhecimento pelo bom desempenho. Atualmente uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao a Teoria da Expectativa de Victor Vroom. Apesar de ter alguns crticos, boa parte das pesquisas d embasamento a esta teoria. Ele desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inscrito. A teoria da expectativa destaca que a motivao para produzir dentro de uma empresa ela se apia em trs fatores determinantes: a expectativa, a recompensa e as relaes entre expectativa e recompensa.
FIGURA 2 Teoria da Expectativa de Vroom
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Expectativa: est relacionada aos objetivos individuais e a fora o desejo de atingir cada objetivo. Os objetivos individuais podem incluir o dinheiro, segurana no
cargo, aceitao social, e uma infinidade de objetivos mais que uma pessoa pode alcanar dentro de uma organizao (CHIAVENATO, 2005). Recompensas: isto , relacionada sua produtividade e ao alcance dos seus objetivos individuais. Se um indivduo tem por seu objetivo mais importante obter um maior salrio e se ele trabalha na base uma remunerao por produo, poder ter uma motivao a mais para produzir mais devido recompensa percebida que ele vai receber (CHIAVENATO, 2005). Relaes entre expectativas e recompensas: a capacidade de influenciar a sua produtividade porque sabe que desse modo vai satisfazer sua expectativa atravs da recompensa que vai receber. Assim, o nvel de produtividade depende da relao entre esses trs fatores determinantes, esses fatores determinam o nvel de motivao para produzir em qualquer situao em que o indivduo se encontre (CHIAVENATO, 2005). O modelo de expectncia sugere que um funcionrio se sente motivado a produzir um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa avaliao de seu desempenho; que uma boa avaliao de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais para ele, tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais. Para Chiavenato (2005, p. 221). o modelo de expectncia se baseia na hiptese de que a motivao e um processo governando escolhas ou opes de comportamentos. O indivduo percebe as conseqncias de cada alternativa de ao para buscar um possvel resultado que seja compatvel com aquele seu comportamento escolhido. Segundo Chiavenato (2005), a Teoria da Expectativa um modelo contingente ou situacional, com isto no existe um princpio universal que explique as motivaes de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa quer satisfazer, no assegura que perceba o alto desempenho como meio necessrio para satisfaz-las. Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analis-las e tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. Para Maximiano (2007), esta teoria tem uma vantagem importante em relao s teorias baseadas nas necessidades: levam em considerao as diferenas dos indivduos e valoriza o lado racional das pessoas, alm de considerar o contexto da ao.
2.4.3 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o comportamento das pessoas em situaes de trabalho. Para ele, dois fatores orientam fortemente o comportamento das pessoas. (CHIAVENATO, 2005, p. 223), Fatores higinicos - so tambm denominados fatores extrnsecos ou ambientais que vem de fora, esto localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange todas as restries na qual cada um desempenha o seu trabalho. Fatores motivacionais - so denominados de intrnsecos tambm por que esto relacionados com o contedo do cargo de cada um e com a natureza de suas execues (CHIAVENATO, 2005). A caracterstica mais importante observada dos fatores motivacionais que, quando so bons, elevam a satisfao das pessoas no seu trabalho. J quando ao contrrio essa satisfao no existe. Dando continuidade, Lacombe (2005, p.136), destaca que:
Os fatores relacionados aos aspectos pessoais de realizao profissional e ao contedo do trabalho, como gosto pelo trabalho, aumento de conhecimentos, responsabilidade, reconhecimento pelos resultados, realizao pessoal e profissional, que ele considera como os fatores motivacionais propriamente ditos e que so intrnsecos ou inerentes pessoa. Os fatores externos que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de superviso, conforto, salrio, benefcios, status e segurana, que ele chamou de fatores higinicos.
Os fatores realmente motivadores agem no sentido positivo, tendo em vista aumentar a produtividade e os resultados, j os fatores higinicos buscam atuar no sentido de impedir situaes negativas, pois se no forem bem administrados a produtividade pode cair. Herzberg foi um ferrenho defensor da motivao intrnseca, enfatizando as limitaes das recompensas e castigos extrnsecos. Sua proposio a motivao pelo prprio trabalho, a ser conquistada atravs do enriquecimento do cargo. O enriquecimento do cargo a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. uma proposio que no deve ser implantada de uma s vez, e sim de forma contnua. As mudanas iniciais devem durar um perodo bastante longo e
devem impulsionar o cargo para cima, at o nvel do desafio da habilidade contratada. Os que tm habilidade ainda maior podero demonstrar melhor est habilidade e conseguiro promoes para postos mais elevados. De acordo com Maximiano (2007), a presena dos fatores higinicos cria um clima psicolgico e um conjunto de idias saudveis. Quanto melhor for a relao entre colegas de trabalho, o tratamento recebido pelos superiores e o ambiente fsico de trabalho for legal, melhor ser o clima. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salrio, menor vai ser sua disposio para reclamar desse aspecto de sua relao com a cooperativa. Em consequncia disso maior ser a satisfao do trabalhador com ambiente em que trabalha. As maiores contribuies da Teoria dos Dois Fatores para a compreenso da motivao para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionrio ter maior autonomia para realizao e planejamento de seu trabalho, a valorizao dos processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem diferenciada sobre papel da remunerao sobre a motivao para trabalho.
2.4.4 Teoria da Fixao de Objetivos
Esta teoria parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade. Segundo Novaes (2008), provavelmente tem sido mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma pessoa so o principal determinante da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as aes. Na percepo de Edwin Locke (apud ROBBINS, 2005, p.141), props que a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionrio o quanto ter de esforar-se para alcanar seus objetivos. As evidncias confirmam positivamente a dos objetivos. Se alguns fatores como capacitao e a aceitao dos objetivos forem mantidos constantes, podemos afirmar que quanto mais difcil o objetivo mais alto o nvel de motivao para
alcanalo. Essa teoria implica em dizer que o individuo est comprometido com o objetivo, isso quer dizer que ele est determinado a no rebaix-lo ou abandon-lo. De acordo com Robbins (2005), essa teoria tem limitaes culturais, parte do principio que trabalhadores so razoavelmente independentes j que os executivos juntos com seus funcionrios buscam objetivos desafiadores. Quando articuladas com metas desafiadoras so uma fora motivacional poderosa. Mas no existe nenhuma evidncia que esses objetivos estejam ligados estejam associados ao aumento da satisfao do trabalho. H pouca controvrsia sobre o fato de que objetivos fceis e outros que causam dificuldades conduzem a nveis mais altos de produtividade. Essa evidncia nos leva a ter uma concluso que a teoria da fixao de objetivos oferece uma das explicaes mais aceitas sobre essa varivel dependente.
2.4.5 Teoria das Necessidades de McClelland
Essa teoria foi desenvolvida por David McClelland, ela enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao. Segundo Robbins (2005), ele define assim cada uma delas. Necessidade de realizao: busca da excelncia, para se realizar em determinados padres, de lutar pelo sucesso desejado. Necessidade de poder: fazer com que as outras pessoas se comportem atravs do comando de um lder de um modo que no variam naturalmente. Necessidade de associao: o desejo de se relacionar com outras pessoas mais prximas e amigveis. Considera que as pessoas que tem a necessidade de realizao como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. E pedem uma resposta do trabalho que esto realizando para fazerem a sua avaliao e dizerem como esto se saindo, conforme fala Robbins (2005, p.138), os grandes realizadores no so jogadores; no gostam de ganhar por sorte. Eles preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou pelo fracasso. E jamais deixam os resultados por conta da sorte. A grande contribuio da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas colocar foco sobre a importncia de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos
casos nas cooperativas h um desperdcio de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que no exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, colocam a pessoa certa no lugar errado. Esta situao causa problemas como baixo desempenho, estresse, e outras conseqncias negativas para a cooperativa, que poderiam ser amenizadas com uma anlise mais detalhada do perfil de necessidades do profissional com as caractersticas e atividades do cargo. Desta forma, cooperados com muita necessidade de realizao prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos e no se sentem atrados por uma situao de rotina e sem competio
2.4.6 Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor props duas vises distintas do ser humano. McGregor (apud ROBBINS, 2005, p.133), uma basicamente negativa, chamada de teoria x; e outra basicamente positiva, chamada de teoria y. Ele observou a forma como os executivos tratavam os seus funcionrios, conclui que a viso que os executivos tm dos homens que se baseia em grupos e moldam seu comportamento em relao aos funcionrios. As premissas da Teoria X so que os funcionrios no gostam de trabalhar por conta prpria. Precisam ser controlados, evitam responsabilidades e a maioria deles mostra pouca ambio. Em contraste a isso, a Teoria Y diz que, podem achar o trabalho natural como descansar, demonstram autocontrole se estiverem comprometidas com os objetivos. Uma pessoa mediana capaz de buscar a responsabilidade. A capacidade de tomar deciso pode ser encontrada em qualquer pessoa. (ROBBINS, 2005) Para ele as necessidades mais baixas quem dominam o indivduo, mas as necessidades dominantes so as de nveis mais altos. Para aumentar a motivao dos funcionrios props a idia de um processo decisrio participativo nas tarefas desafiadoras e em um bom relacionamento de grupo.
2.5 Liderana na motivao
O lder o que conduz o grupo. Influenciam as pessoas por meio do poder de que dispe, o lder tem que conceder o poder igualitariamente para todas as
pessoas de um mesmo nvel, alm da mesma recompensa e punies. Fazer um bom trabalho no o bastante para ser um lder preciso ser notado, o lder deve ser capaz de alcanar objetivos por meio dos liderados um lder no um gerente no sentido, formal, mas algum que responsvel pela realizao dos objetivos (LACOMBE, 2005). Os administradores trabalham com pessoas e recursos para atingir objetivos organizacionais. As principais funes da administrao so planejar, organizar, dirigir e controlar. Ele v liderana como um poder de influenciar os colaboradores e motiv-los para que contribuam positivamente para os objetivos da empresa ou do grupo a ser liderado. Para Lacombe (2003), lderes influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser obtido com o exerccio de um cargo, poder de referncia, em funo das qualidades e do carisma do lder e poder do saber, exercido graas aos conhecimentos que o lder detm. Segundo Benites e Da Silva (2008), e o lder possui certas caractersticas e habilidades valorizadas pelo grupo ou organizao, ou seja, o fenmeno da liderana o processo pelo qual outro indivduo busca caractersticas em outros indivduos. Uma liderana eficaz pode ser traduzida em satisfao e reteno de clientes, sendo um fator primordial para a vantagem competitiva, criando condies para que os empregados desempenhem suas atividades com satisfao e motivao. O papel do lder em uma cooperativa exige inovao, habilidade para atuar na incerteza, alm de lidar com desafios no mundo onde as mudanas e a informao esto ocorrendo cada vez mais rpidas. O perfil do lder que as empresas buscam aquele que faz a diferena no trabalho e no relacionamento com o grupo. Alguns pesquisadores definem que a liderana relacionada ao instinto de cada um, j outros definem liderana como sendo tcnica e individual. O processo de liderana envolve capacidade tcnica, As relaes sociais internas refletem o estado de sade de toda a organizao, cabe aos lderes e gestores da organizao a criao e manuteno das relaes de alta qualidade, visando atender s necessidades e motivaes dos empregados, com aes que ajude para o desenvolvimento pessoal, a sade, o bem-estar e a satisfao do cooperado (BENITES e DA SILVA 2008)
3 Metodologia
3.1 Caracterizao da pesquisa
Em razo de querer analisar a interferncia do comportamento motivacional dos colaboradores da Central de Cooperativas de Cajucultores do Estado do Piau (COCAJUPI), ser apresentado neste capitulo as fases da pesquisa, realizada com o objetivo de responder as metas propostos. A pesquisa classificada como descritiva e exploratria e busca desenvolver melhor a descrio do fenmeno motivao dentro da cooperativa da qual foi citada, e auxiliar ao pesquisador para um maior conhecimento sobre o assunto. A pesquisa de carter exploratrio busca esclarecer conceitos e idias atravs da formulao de problemas que sero discutidos posteriormente. Para Andrade (2006), vale pena fazer uma pesquisa exploratria, se verificar que h possibilidade de elaborar um bom trabalho sobre determinado tema, verificando a bibliografia a respeito do assunto. J sobre as pesquisas descritivas tem o objetivo de descrever as caractersticas da populao pesquisada.
3.1.2 Tipos de Pesquisa
De acordo com o processo de pesquisa que foi estudado em relao ao tema abordado a pesquisa. qualitativa e quantitativa. O mtodo qualitativo para Vergara (2008, p. 19), Enfatiza o que significativo, relevante, o que pode no ser necessariamente frequente no texto. A escolha pela pesquisa qualitativa teve como base a complexidade de determinado problema existente, analisar a existncia de certas variveis compreender e classificar certos problemas j vividos antes por grupos sociais contribuir para o processo de mudana de determinado grupo e possibilitar uma comparao com os fatos atuais existente na cooperativa. O mtodo quantitativo a amostra da pesquisa so os dados obtidos atravs de um programa especifico para alcanar o resultado mais verdadeiro possvel. Atravs desse mtodo podemos traduzir a pesquisa em nmeros e informaes para classificar e analisar os dados obtidos, contudo, cabe ao pesquisador a interpretao dos dados. O mtodo quantitativo representa em princpio, a inteno de garantir a preciso dos
resultados, evitarem distores de anlise e interpretao por isso a escolha desse mtodo tambm. A pesquisa teve caracterstica bsica porque de certa forma aumenta o conhecimento e o entendimento do assunto. Sem se preocupar com a sua aplicao imediata. A pesquisa teve como base um estudo de caso o aspecto motivacional dos associados da COCAJUPI, foi um estudo nico. O plano teve como alvo os cooperados da cooperativa citada que foi escolhida de maneira aleatria uma amostra de empregados e associados para participar da pesquisa. Os dados foram coletados atravs de um questionrio que buscou compreender os fatores motivacionais externos e internos que podem influenciar na motivao dos cooperados. Foi aplicado diretamente e de forma aleatria um questionrio que era composto de questes fechadas com mltiplas escolhas, o objetivo foi analisar a motivao e a satisfao dos cooperados a respeito de sua satisfao em vrios aspectos como sade, segurana, reconhecimento, relacionamento entre outros.
3.2 Tipos de Fontes
Para um embasamento terico e emprico para a pesquisa realizado foi utilizado uma pesquisa bibliogrfica, que foi utilizada durante toda a realizao do estudo, atravs de livros, artigos, dados disponveis na internet, entre outros. Para o levantamento dos dados houve a aplicao de um questionrio de pesquisa que depois foi analisado pelo pesquisador. De acordo com Andrade (2006, p.43)
Os documentos bibliogrficos constituem-se em fontes primrias e secundarias: fontes primrias so constitudas por obras ou textos originais, material ainda no trabalhado, sobre determinado assunto. As fontes primrias, pela sua relevncia, do origem a outras obras, que vo formar uma literatura ampla sobre aquele determinado assunto.
A realizao desta pesquisa esteve constituda de fonte primria e secundria. A fonte primria constituda por obras ou textos originais, material ainda no trabalhado, sobre determinado assunto. Foram constitudos pelos dados coletados atravs do questionrio aplicado na cooperativa, esses dados revelaram a realidade da populao
pesquisada e traduziram as informaes necessrias para um aprofundamento e comparao com a pesquisa documentada. As fontes secundrias referem-se a determinadas fontes primrias, isto , so constitudas pela literatura originada de determinadas fontes primrias e constituem-se em fontes das pesquisas bibliogrficas. So as fontes secundrias que auxiliam as primrias, ou seja, do o embasamento para a comparao com as fontes primrias.
3.3 Plano de Coleta de Dados
Os dados foram coletados atravs de um questionrio com perguntas fechadas que foi elaborado pelo pesquisador, aplicado aos associados da cooperativa. De acordo com Andrade (2006, p. 149), para elaborar um questionrio indispensvel levar em conta que o informante no poder contar com explicaes adicionais do pesquisador. Por este motivo as perguntas devem ser claras e objetivas. Esclarece ainda que perguntas fechadas sejam aquelas que indicam trs ou quatro opes de resposta ou se limitam resposta afirmativa ou negativa e j trazem espaos destinados marcao da escolha. Para o mesmo autor perguntas abertas do mais liberdade de resposta, proporcionam maiores informaes, mais tem a desvantagem de dificultar muito a apurao dos fatos. A pesquisa foi realizada entre os dias 08 e 11 de outubro de 2011, atravs de um questionrio, o qual se encontra no Apndice deste trabalho. Aplicou-se aos 40 associados da cooperativa, para que eles respondessem conforme achassem melhor. As perguntas do questionrio foram reunidas e estruturadas com base nos diversos fatores considerados como fundamentais para identificar, o perfil e os fatores motivacionais internos e externos da cooperativa O pesquisador teve o cuidado de utilizar uma linguagem simples e clara para evitar dvida ao pesquisado e possveis perdas na qualidade da amostra obtida.
3.4 Plano de Tratamento e Anlise dos Dados
A cooperativa possui um universo de nove cooperativas mistas singulares localizadas nos municpios da macrorregio de Picos. A anlise e a interpretao dos
dados foram obtidas atravs de um questionrio que teve como objetivo analisar os dados e fazer uma comparao com a pesquisa bibliogrfica e responder os objetivos. Os dados foram analisados atravs de grficos, em forma de pizza onde o pesquisador analisando os resultados obtidos pode expor melhor sua anlise e para o tratamento dos dados foi utilizado o software Microsoft Excel, que um programa do Microsoft Office, atravs desse programa os dados foram jogados no grfico para melhor entendimento e depois foi lanado no Word para ser analisado. Nessa parte do trabalho procurou avaliar a qualidade satisfatria dos empregados e associados, os dados foram analisados e depois foram organizados para serem exposto e apresentados atravs de programas adequados como o Excel e o Word.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
A anlise e interpretao dos dados coletados tiveram como meta responder aos objetivos da pesquisa, tendo em vista fazer uma comparao dos dados encontrados com a teoria pesquisada, assim respondendo aos objetivos analisados na pesquisa as proposies possa ser feitas de forma coerente e com propsito definido. Com base nas informaes obtidas atravs do levantamento realizado, identificaram-se os fatores motivacionais predominantes e descobriu-se o grau de satisfao e motivao dos funcionrios em relao empresa e os seus gerentes. Dessa forma, encontram-se detalhados os dados referentes s perguntas do questionrio, os quais foram analisados visando nortear as proposies finais do trabalho desenvolvido. O estudo do questionrio realizou-se levando em conta o percentual das respostas dos funcionrios em cada questo. De agora em diante ser apresentado os resultados e suas anlises, relacionados s variveis motivacionais que foram utilizadas na pesquisa de clima organizacional da cooperativa, sendo demonstrados atravs grficos.
4.1 Perfil do Cooperado
As questes a seguir, sobre o perfil dos cooperados, visaram proporcionar um conhecimento inicial sobre o associado, sendo relativo a gnero, idade, grau de instruo, estado civil, tempo como associado na cooperativa e remunerao. De acordo com o grfico 1 a seguir, identificou-se que a maioria do sexo masculino com 77%, sendo 23% dos pesquisados do sexo feminino.
Grfico 1 Classificao por gnero
23% masculino feminino 77%
Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011
Conforme apresentado no grfico 2, a seguir, identificou - se que 7% dos pesquisados tem entre 26 e 35 anos, j os o que tem entre 36 e 50 anos representam 30% e os outros 63% esto acima de 50 anos. A maioria dos cooperados tm acima de 50 anos, pois se trata de agricultores que j tem famlia construda por isso eles se associam para buscar uma vantagem de negcio.
Grfico 2 Idade dos cooperados 0% 7% de 18 a 25 anos 30% 63% de 26 a 35 anos de 36 a 50 anos acima de 50 anos
Conforme apresentado a seguir, no grfico 3, identificou que 15% tem o ensino mdio completo, j os que possuem o fundamental representam 20% dos
pesquisados, 22% so analfabetos e 43% no possui o fundamental incompleto de acordo com a pesquisa. Por se tratar de agricultores que no tiveram muitas oportunidades para estudar por isso um grande contingente de pessoas com pouca escolaridade.
Grfico 3 Grau de instruo 0% 15% 22% no escolarizado fundamental incompleto 20% 43% fundamental ensino mdio ensino superior
De acordo com o grfico 4, apresentado logo a seguir, identificou se que 12% dos pesquisados so solteiros, 13% deles so vivos e um total de 75% so casados. A grande maioria dos pesquisados se encontram no estado civil casado porque as pessoas que procuram se associar a cooperativa de maneira geral aquelas pessoas que tem uma famlia j construda. 4 Estado civil
0% 0% 13% 12% solteiro casado viuvo divorciado 75% outros
Grfico
Conforme o grfico 5, logo a seguir, foi constatado que 2% dos pesquisados so associados entre 2 e 3 anos, 5% so scios da cooperativas h 3 ou 4 anos e 93% dos pesquisados tem mais de 4 anos como cooperados. Dessa maneira
percebe se que a maioria j possui mais de 4 anos como cooperado isso sinnimo de solidez conhecimento acumulado e pode observar se uma satisfao com o esprito cooperativo.
Grfico 5 Tempo como cooperado 0% 0% 2% 5% ate 1 ano de 1 a 2 anos de 2 a 3 anos de 3 a 4 anos 93% mais de 4 anos
Conforme disposto no grfico 6, a seguir, observa se que 3% dos entrevistados tem uma remunerao acima de 4 salrios mnimos, j 5 % recebem entre 2 e 3 salrios mnimos, os que ganham at 1 salrio mnimo correspondem a 42% deles, a maioria dos cooperados , ou seja, 50% recebem uma quantia entre 1 e 2 salrios mnimos. Percebe se que a remunerao no muito alta por se tratar de uma cooperativa e a renda de todo ano depende muito da safra da castanha de caju e os lucros sero divididos entre todos os cooperados.
Grfico 6 Remunerao 5% 0% 3% ate 1 salrio minimo 42% 50% de 1 a 2 salrio minimo de 2 a 3 salrio minimo de 3 a 4 salrio minimo acima de 4 salrio minimo
4.2 Fatores motivacionais interno
Durante o tempo que o pesquisador teve com o diretor da cooperativa, consultores e principalmente com os cooperados, foi possvel levantar algumas expectativas em relao cooperativa. Segundo Lacombe (2005), em uma organizao deve haver um ambiente no qual as pessoas trabalhem de forma eficaz para atingir um objetivo em comum, realizem suas aspiraes, atinjam reconhecimento, valorizao se desenvolvam profissionalmente e obtenham recompensas, onde haja confiana honestidade e integridade em tudo que todos fazem e dizem para assim terem uma integrao recproca e manterem o funcionamento adequado da cooperativa da qual fazem parte. Os fatores motivacionais de trabalho caracterizam-se por condies fsicas e materiais por condies psicolgicas e sociais. A cooperativa deve buscar eliminar ou minimizar as condies inseguras dos cooperados procurar oferecer o reconhecimento profissional merecido. Um ambiente de trabalho agradvel melhora a produtividade, reduz acidentes e a rotatividade e facilita as relaes (CHIAVENATO, 2010). Os cooperados da COCAJUPI foram submetidos a um questionrio onde na ocasio responderam como estavam se sentindo em relao aos fatores motivacionais internos da cooperativa. Em termos de realizao e reconhecimento os resultados obtidos esto dispostos no grfico 7, logo a seguir,
Grfico 7 Reconhecimento e valorizao no trabalho 0% 8% 15% 30% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 47% tatalmente insatisfeito
Conforme disposto no grfico acima, 8% dos pesquisados esto insatisfeitos com o reconhecimento da cooperativa, 15% esto indecisos em relao ao
reconhecimento,
uma
parcela
de
30%
est
totalmente
satisfeito
com
reconhecimento e a valorizao que recebem da cooperativa, a maioria dos cooperados com 47% considera satisfatrio o reconhecimento e a valorizao pela cooperativa. De acordo com analisado podemos observar que a cooperativa estar sempre atento com o desempenho dos cooperados para assim dar o
reconhecimento merecido. Para Vroom (1997), examinar o reconhecimento e a valorizao requer um plano de avaliao de desempenho, que exige que os gerentes transmitam seu reconhecimento em relao ao valor pessoal e profissional do colaborador. Os planos de avaliao tm que ser elaborados de uma forma igualmente para todos para que no haja favorecimento de nenhum dos envolvidos. Outro questionamento aos cooperados em relao aos fatores motivacionais internos, foi em relao ao cumprimento das suas responsabilidades, os resultados obtidos esto dispostos no grfico 8, logo a seguir:
Grfico 8 Cumprimento das responsabilidades 2% 3% 3% totalmenta satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 70% totalmente insatisfeito
22%
Conforme o resultado exposto no grfico 8, pode se observar que uma parcela de 2% dos cooperados esto indeciso sobre o cumprimento de suas funes, j os que esto insatisfeitos e totalmente insatisfeitos representam 3% dos pesquisados, 22% se mostram totalmente satisfeito, a maioria deles com 70% esto satisfeitos com suas responsabilidades. Como est apresentado no grfico, a maior parte dos cooperados respondeu que cumpre a suas funes satisfatoriamente, para resolver os problemas existentes na cooperativa e realizar da melhor maneira possvel o seu trabalho.
Outra indagao feita para os cooperados procurou identificar o grau de satisfao deles em relao s oportunidades que a cooperativa oferece para o seu crescimento profissional, os resultados obtidos, encontram se obtidos no grfico 9, logo a seguir:
Grfico 9 Oportunidades oferecidas pela cooperativa 3% 8% 7% 30% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 52% totalamente insatisfeito
Apenas uma minoria dos pesquisados, 3% esto insatisfeitos com as oportunidades oferecidas pela cooperativa, j 7% esto indecisos com a cooperativa sobre as oportunidades, totalmente insatisfeitos so 8% da pesquisa, 30% afirmaram se sentirem totalmente satisfeitos com as oportunidades para o seu desenvolvimento profissional e 52% esto satisfeitos com essas oportunidades profissionais que a cooperativa sempre dispe como cursos, palestras,
treinamentos, acompanhamento de pessoas especializadas, feiras fora do estado de origem, tcnicos da emater, consultores do SEBRAE, entre outros como a maioria dos cooperados j tem mais de 4 anos de associado como mostrou o grfico 5, podemos supor que a cooperativa est satisfazendo as oportunidades dos cooperados. Segundo Motta (2009), a gerncia tem a responsabilidade de dar condies aos individuo para atingirem os seus objetivos profissionais, realizao e autodesenvolvimento. Cabe aos gerentes da cooperativa desenvolver estruturas organizacionais que possibilitem a esses indivduos lutar pela sua satisfao e ao mesmo tempo contribuir para a realizao do dos objetivos da cooperativa. Com relao s atividades exigidas pelo cargo ocupado dentro da organizao, os resultados obtidos, esto dispostos no grfico 10, logo a seguir:
Grfico 10 - Atividades exigida pelo cargo 0% 15% 20% 53% 12% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito
Uma parcela de 12% dos cooperados considera se totalmente satisfeitos com as atividades que so exigidas pelo seu cargo, 15% mostram se insatisfeitos, 20% esto indecisos com as atividades que lhe so exigidas, agora os que mostraram se satisfeitos com suas atividades ocuparam 53% dos pesquisados. Como est mostrado as atividades desempenhadas pelos cooperados esto do modo desejado por eles e por isso esto satisfeitos com o seu trabalho. Portanto para Vroom (1997), o primeiro passo neste processo chegar a uma declarao ntida das caractersticas do cargo. Definir as reas de responsabilidade exatamente como seu cargo exige junto com o seu chefe, modificando conforme necessrio ate ambos concordarem que adequado e melhor para ambas as partes. Os cooperados foram indagados tambm com o questionamento sobre a autonomia que tm para proporcionar melhorias na execuo do trabalho que exercem na cooperativa. Todos os resultados que foram obtidos esto logo, a seguir, no grfico 11:
Grfico 11 Liberdade para melhorias no seu trabalho 3% 2% 8% totalmente satisfeito satisfeito 27% 60% indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito
Para 2% dos cooperados pesquisados, se encontram indecisos com a autonomia que a cooperativa exerce para melhor execuo do trabalho, j 3% deles se mostraram totalmente insatisfeitos, 8% revelaram sua insatisfao, 27% afirmam que h uma liberdade para uma comunicao para melhor desempenho do trabalho, a maioria dos pesquisados 60% afirmou que est totalmente satisfeito com a autonomia para propor as melhorias na execuo do seu trabalho. Para grande parte dos cooperados a cooperativa se encontra aberta para proporem melhorias na execuo de suas tarefas dirias. O dialogo no difcil com os gestores e sempre esto prontos para ouvir a suas opinies. Outra pergunta feita para os cooperados foi em relao criatividade e inovao do trabalho. Os resultados so mostrados no grfico , logo a seguir:
Grfico 12 Criatividade e inovao
5% 13% 8%
17%
totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito
57%
Conforme disposto no grfico 12, pode se observar que 5% dos pesquisados apresenta uma total insatisfao em relao criatividade e inovao, os que representam indecisos so 8% deles, agora 13% responderam que esto insatisfeitos, com uma total satisfao so 17% dos cooperados, e a maioria dos pesquisados com 57% acham satisfatria a criatividade e inovao do seu trabalho. Para que os funcionrios se mantenham motivados cada vez mais no trabalho realizado, tm que ser inovador e criativo para que os colaboradores no entrem em uma rotina corriqueira e repetitiva todos os dias, e de acordo com a maioria dos pesquisados da COCAJUPI, o seu trabalho esta em um nvel satisfatrio em relao criao e inovao.
De acordo com Motta (2009), os indivduos devem ser mais criativos e inovadores, mas na medida em que esse desempenho seja til para a cooperativa. Dessa maneira, os cooperados so considerados seres utilitaristas e condicionveis por meio de aes baseadas na criao e inovao prpria e simplificada. Perguntou - se aos cooperados quanto a sua participao na cooperativa qual o seu nvel de satisfao, os resultados que foram obtidos esto no grfico 13, logo abaixo:
Grfico 13 Participao na cooperativa 3% 2% 13% 35%
totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito
47%
totalmente insatisfeito
De acordo com o que esta mostrando acima, uma parcela de 2% dos cooperados se encontra indeciso em relao participao na cooperativa, 3% se mostraram totalmente insatisfeitos com a participao, 13% afirmaram que esto insatisfeitos, os que se mostraram totalmente satisfeitos computaram 35% dos pesquisados, a maioria dos cooperados se revelaram satisfeitos com 47% do total pesquisado. De acordo com os nmeros analisada pode se observar que os que esto de forma totalmente satisfeito quanto os que esto satisfeitos somam mais de 80% dos pesquisados, ento assim pode se afirmar que h uma colaborao entre os cooperados para um melhoramento das tarefas.
4.3 Fatores motivacionais externos
O ambiente externo da cooperativa tem uma influncia direta na motivao dos cooperados. Segundo Silva (2005), o ambiente fora da organizao est relacionado com os bens tangveis ou materiais do qual o cooperado deseja alcanar, para proporcionar uma melhoria no seu estado atual de vida. Estas expectativas no so decididas formalmente, so criadas de acordo com a necessidade que cada cooperado tem. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salrio, menor ser sua disposio para reclamar desse aspecto de sua relao com a empresa. Consequentemente, maior a satisfao do trabalhador com o ambiente de trabalho. A poltica adotada pelos seus diretores e gerentes tambm um fator de relevncia para os cooperados. Um bom relacionamento entre gestores e associados se torna um papel importante nos fatores externos da cooperativa, deve comunicar a sua filosofia para os cooperados. Fatores motivacionais externos importantes que podem influenciar a motivao dos cooperados tais como condies de mercado de trabalho, faixas salariais, custo de vida, pode causar um importante efeito na motivao fora da cooperativa, um aumento de salrio que vai de encontro filosofia da cooperativa ajuda ao cooperado a impulsionar a sua motivao e evita os cooperados a abandonar a cooperativa (SNELL, 2010). Os cooperados foram questionados com relao poltica de integrao da cooperativa, ou seja, como estava o grau de satisfao em relao ao processo de fabricao da cooperativa, os resultados obtidos esto dispostos no grfico 14, a seguir:
Grfico 14 Poltica de integrao da cooperativa 3% 13% 7% 22% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito 55%
Conforme mostrado no grfico 14 observa que, 3% dos pesquisados esto totalmente insatisfeitos com a poltica de integrao da cooperativa, 7% afirmaram que esto indeciso, 13% dos pesquisados mostraram insatisfeitos, 22%
responderam uma total satisfao com a poltica da cooperativa, a maioria dos cooperados 55% afirmaram que esto satisfeitos. De acordo com a pesquisa percebe se que os cooperados esto satisfeitos com a poltica de integrao exercida pela cooperativa. Portanto para a maioria deles a poltica exercida pelos gestores est ideal e os novos cooperados que ingressam no encontra problema para familiarizar se com os demais uma demonstrao desse efeito est no grfico 5, onde a maioria j est h mais de 4 anos como cooperado. Para alguns a poltica de integrao tem que mudar, pois acham que o modelo atual no est satisfazendo a necessidade da cooperativa. Na percepo de Bernardes (2004), necessrio tornar claro os termos e autoridade, para depois a pessoa no se confundir. Essa dificuldade de entender a poltica da cooperativa denota se da falta de interesse dos cooperados em entender como funciona a poltica da cooperativa o que acontece tambm que a coordenao responsvel no se destina a chefiar seus subordinados, mas a tomar medidas depois que algo j aconteceu. Outro questionamento feito foi quanto ao relacionamento entre os gestores e os demais cooperados as opinies obtidas encontra se no grfico 15, abaixo
Grfico 15 Relacionamento entre gestores e cooperados 2% 7% 3% 3% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 85% totalmente insatisfeito
Percebe se que atravs do grfico 15, que 2% dos cooperados esto indecisos quanto ao relacionamento entre gestores e os demais cooperados, tanto os que esto totalmente insatisfeitos como os que esto insatisfeitos correspondem a 3% dos pesquisados, agora os que responderam que se encontram satisfeitos foram 7% deles, para a maioria dos pesquisados com 85% esto totalmente satisfeitos. Percebe assim que eles se sentem a vontade para dialogar com os gerentes, importante que os gerentes estejam sempre abertos a opinies e contribuies dos cooperados, eles conhecem a realidade da cooperativa e podem ter boas ideias para solucionar algum problema existente e os fatores que podem ser melhorado. Para um bom relacionamento, os gestores devem entender bem a maneira como os cooperados esto estruturados no ambiente geral, operacional e interno da organizao. Os gerentes devem estar cientes desses nveis ambientais, conhecerem, os fatores entenderem como cada fator pode afetar o relacionamento entre gestor e cooperado e como o relacionamento pode afetar a organizao (CERTO 2005). Segundo a circunstancia da pesquisa estabelecida foi feito um
questionamento, acerca das condies fsicas do trabalho que os cooperados realizam na cooperativa buscando saber se os gestores se preocupam com a segurana deles, os resultados sero mostrados no grfico 16, a seguir:
Grfico 16 Condies fsicas do trabalho 0% 0% 20% 15% 65% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito
Como mostra o grfico 16 acima, 15% dos pesquisados se considera indeciso em relao s condies fsicas de trabalho, os que se mostraram indeciso atingiu 20% dos pesquisados, mais da metade dos cooperados 65% deles esto satisfeitos com as condies fsicas de trabalho proporcionadas pela cooperativa. Dessa
maneira possvel dizer que os cooperados acreditam que suas condies de trabalho mesmo no estando perfeita so satisfatrias e de boa segurana. Para Dessler (2003), um ambiente de trabalho seguro e livre de acidentes muito importante, para que os integrantes trabalhem sem medo e desenvolva da melhor maneira suas responsabilidades produzindo dentro da cooperativa o mximo possvel para um crescimento profissional dos cooperados e da cooperativa. Com relao ao salrio que recebe da cooperativa, os cooperados foram questionados e responderam qual o seu nvel de satisfao com o mesmo, os resultados obtidos encontram se, no grfico 17, a seguir:
Grfico 17 Satisfao em relao ao salrio recebido
15%
5%
totalmente satisfeito satisfeito 37% indeciso insatisfeito
30% 13%
totalmente insatisfeito
De acordo como mostra o grfico 17, dos cooperados pesquisados 5% encontram se totalmente satisfeito com relao ao salrio, enquanto 13% se sentem indeciso j 15% encontram se totalmente insatisfeito, 30% est insatisfeito com o salrio que recebe, embora 37% dos pesquisados diz est satisfeito com o salrio que recebe atualmente. Observa se uma pequena diferena entre os que esto satisfeitos dos que esto insatisfeitos, de acordo com isso supe se que alguns cooperados no esto recebendo um salrio justo correspondente ao seu trabalho. A cooperativa deve observar se est pagando de forma justa o salrio de cada um de acordo com o trabalho que desempenha. O pagamento do salrio constitui uma medida quantitativa do valor referente de um funcionrio. O pagamento tem um peso direto no seu padro de vida, e no reconhecimento que so capazes de atingir tanto no emprego quanto fora dele. Como o pagamento representa a recompensa recebida em trocas de contribuies
de um funcionrio, essencial, de acordo com a teoria da equidade, que seja condizente com essas contribuies. fundamental tambm que o pagamento seja justo em termos do que outros cooperados estejam recebendo por suas condies (SNEEL, 2010). Outro aspecto questionado para os cooperados solicitou que classificassem de acordo com o nvel de satisfao o relacionamento entre os demais cooperados, os resultados esto dispostos, no grfico 18, a seguir
Grfico 18 Relacionamento entre os cooperados 2% 5% 3% toatalmente satisfeito 15% satisfeito indeciso 75% insatisfeito toatalmente satisfeito
Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de 2011
Como est mostrado no grfico 18, apenas 2% dos cooperados se considera indeciso sobre o relacionamento com os demais cooperados, 3% deles esto totalmente insatisfeitos, os que disseram est insatisfeito com o relacionamento foram 5% do total pesquisado, j os que se sentem satisfeitos foram 15% deles, agora a grande maioria com 75% afirmaram se relacionar muito bem com os demais cooperados e se disseram totalmente satisfeito. sempre importante que haja respeito entre os colegas de trabalho, para que no se crie um ambiente de discrdia na cooperativa. Outra indagao feita para os cooperados buscou saber se eles sentiam - se satisfeitos com a vida pessoal que a cooperativa estava lhe proporcionando nesse momento da sua vida. Os resultados que foram colhidos, esto mostrados no grfico 19, a seguir:
Grfico 19 Vida pessoal proporcionada 3% 10% 13% 7% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 67% totalmente insatisfeito
Conforme mostra o grfico 19, os cooperados pesquisados 3% esto totalmente insatisfeitos com a vida que a cooperativa est proporcionando para eles, 7% est totalmente satisfeito com a vida atual proporcionada, os que responderam que esto insatisfeitos foram 10% dos pesquisados, 13% responderam que ainda ta indecisa em relao vida pessoal proporcionada, 67% se considera satisfeita com sua vida pessoal. Percebe se que mais da metade dos pesquisados considera que a vida pessoal proporcionada pela cooperativa est satisfatria, isso indica que suas necessidades pessoais esto sendo supridas. J para os que no esto satisfeitos pode ser que a cooperativa esteja dando um tratamento diferenciado ou proporcionando algum benefcio a mais para alguns e outros no, e isso tem acontecer igualmente para todos. Ainda com relao vida pessoal na cooperativa, os cooperados foram perguntados com relao ao status proporcionado pela cooperativa, os resultados esto dispostos, no grfico 20, a seguir:
Grfico 20 Status proporcionado pela cooperativa 10% 5% 7% totalmente satisfeito satisfeito 23% 55% indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito
Conforme exposto no grfico 20, em relao ao status que a cooperativa proporciona para seus cooperados, 5% dos pesquisados se consideram insatisfeitos com o status proporcionado, 7% disseram est totalmente satisfeito, j os que opinaram com uma total insatisfao alcanou 10% dos pesquisados, 23% consideram se indeciso com o status proporcionado, os que responderam que esto satisfeito alcanou mais da metade dos pesquisados com 55% dos cooperados. Desse modo pode dizer que a cooperativa proporciona um bom status para os seus cooperados. Um questionamento que foi abordado na pesquisa com os cooperados buscou saber como eles consideram a preocupao da cooperativa com sua sade e segurana, onde os resultados esto dispostos no grfico 21, logo a seguir:
Grfico 21 Preocupao com a segurana e sade dos cooperados 3% 20% totalmente satisfeito satisfeito indeciso 12% 42% insatisfeito totalmente insatisfeito
23%
De acordo com o grfico 21, dos cooperados pesquisados apenas 3% no esto totalmente satisfeito como a cooperativa se coloca em relao a sua sade e segurana, uma parcela de 8% deles se posicionaram indeciso conforme o assunto abordado, j 20% dos pesquisados esto totalmente satisfeitos, enquanto 23% se manifestaram insatisfeitos, os que responderam satisfatrio com a preocupao da cooperativa com a sade e segurana foram 42% dos pesquisados, percebe se que a cooperativa se preocupa com este aspecto, pois os que responderam que esto totalmente satisfeitos e satisfeitos correspondem grande maioria. Isso faz com que os cooperados se sintam mais valorizados e mostra que a cooperativa se preocupa com o bem estar dos seus colaboradores. Mas bom ressaltar que nem todos os cooperados se manifestaram satisfatrio com este quesito.
Para Dessler (2003), um ambiente de trabalho seguro e livre de acidentes importante a cooperativa deve fornecer a cada um dos seus cooperados um local livre de riscos reconhecidos que causem ou possam causar acidentes. Perguntou se aos associados da cooperativa se em relao comunicao entre a gesto e os demais cooperados como se sentiam os dados obtidos com essa pergunta, esto dispostos no grfico 22, a seguir:
Grfico 22 Comunicao entre gesto e cooperados
2%
8%
5% totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito 75% totalmente insatisfeito
10%
Conforme mostrado no grfico 22, os que responderam estar indeciso em relao comunicao entre a gesto e os cooperados foram 2% dos pesquisados, 5% deles se mostraram totalmente insatisfeitos com esse questionamento, 8% esto insatisfeito com a comunicao existente hoje na cooperativa, 10% se mostra satisfeito, j a grande maioria com 75% dos que foram entrevistados se mostra totalmente satisfeito com a comunicao existente. Dessa forma mostra se que a comunicao entre gerentes e os cooperados est muito satisfatria e que h uma facilidade de comunicao dentro do ambiente, tornando assim mais fcil a resoluo de problemas existentes, por isso a cooperativa deve oferecer canais de comunicao frequente e natural. Alguns dos pesquisados no esto satisfeitos, pois acham que existe alguma dificuldade na comunicao com os gestores. Segundo Dessler (2003), a sua percepo de que voc est recebendo um tratamento justo melhora na medida em que os gestores ouvem o que voc est dizendo. Alguns dos princpios que contribuem para a percepo de justia no ambiente de trabalho so esses: envolvimento dos indivduos nas decises que os afetam. Assegurar que todos entendem os motivos das decises finais e o raciocnio
que levou a elas. Certificar que todos conhecem com antecedncia os padres que sero julgados e as penalidades em decorrentes da falta em cumprir esses padres.
5 CONSIDERACES FINAIS
O cooperativismo uma importante ferramenta de desenvolvimento local, beneficiando os mais diversos segmentos da economia. Portanto, para melhor aproveitamento do potencial da cooperativa preciso estimular a participao dos cooperados de forma assdua nas atividades promovidas pela mesma, esclarecer adequadamente a respeito dos direitos e deveres no incio do relacionamento, promover uma comunicao efetiva, a fim de tirar todas as dvidas, esclarecendo quanto importncia do cooperado para a cooperativa e para comunidade. Toda pessoa ao associar-se a COCAJUPI, possui expectativas como um maior poder para negociar suas castanhas, no depender mais de atravessadores para vender seus produtos. E todas essas expectativas elas foram atendidas com xito por parte dos cooperados. A idia central desde trabalho se propunha a responder a indagao: identificar a interferncia exercida pela motivao tanto nos fatores internos como externos na cooperativa de caju de Picos/PI? Com a finalidade de encontrar respostas para essa pergunta, foi estabelecido um objetivo geral de identificar e analisar os fatores motivacionais e o envolvimento dos associados para o desenvolvimento da cooperativa COCAJUPI de Picos determinando o grau de satisfao dos cooperados. Analisou se os fatores motivacionais estabelecidos entre a cooperativa e o associado e identificou que os fatores internos e externos podem estar determinando a motivao do associado. Dessa forma, procurou-se identificar a realizao e a valorizao com o trabalho entre a cooperativa e o associado. A pesquisa identificou tambm o nvel de envolvimento dos associados na cooperativa, assim podemos verificar como est a sua participao e o seu comprometimento com a COCAJUPI. Fica evidente que a grande parte dos associados est comprometida com a cooperativa. Para Bergamini (1997), todas as inmeras iniciativas empreendidas para que fosse possvel conhecer mais sobre motivao ocasionaram a sua explorao sob
mltiplos ngulos diferentes de pesquisa cientifica. Especialmente dentro do campo do comportamento organizacional, tal forma de estudar a motivao parece ser vital. Portanto, observamos a satisfao dos cooperados com as condies ambientais de trabalho, o pesquisador de acordo com as respostas obtidas viu que os cooperados esto satisfeitos com a capacidade prpria para o trabalho e no relacionamento com as pessoas da mesma equipe e com os gestores, percebendo a relao direta desses fatores na motivao deles. Os resultados obtidos nessa pesquisa mostraram que o cooperado uma fonte de inovao para a cooperativa, mas para que isso acontea necessrio que ele esteja plenamente motivado. Portanto, necessrio que a cooperativa reavalie sua conduta com relao ao cooperado, criando um ambiente saudvel para ambas as partes e proporcione a liberdade para que todos expressem suas ideias. Por fim, pode-se dizer que a participao do associado fundamental para o
desenvolvimento da cooperativa e que o sucesso dela depende diretamente da participao efetiva dos seus membros.
5.1 SUGESTES Tendo em vista o valor inestimvel das pessoas para as cooperativas e a importncia de se estar sempre buscando maneiras de melhorar a motivao entre elas e de propiciar condies para que os cooperados tenham a satisfao de suas necessidades, e qualidade de vida, sugere-se como tema para futuras pesquisas, buscar conhecer de forma mais profunda as reais necessidades e motivaes dos cooperados e uma forma de aumentar a satisfao e a motivao deles nas cooperativas, assim como formas de diminuir os impactos dos cooperados, da alta competitividade entre as cooperativas, principalmente com relao presso sofrida e o estresse. A cooperativa tambm deve buscar uma maneira de aumentar ainda mais a renda dos cooperados buscando novos projetos para que os produtores adquiram mais terras para o plantio do caju.
REFERNCIAS
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MOTTA, Fernando Cludio Prestes. Teoria geral da administrao. 3. ed. rev. So Paulo: Cengage Learnig, 2009. RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de pessoas. So Paulo: saraiva 2006. ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROSE, G. Motivao. Disponvel em <http://www.sebraesp.com.br/ principal/abrindoseuproprionegocio/produtos%20sebrae/artigos/listadeartigos/motiva cao.aspx2005>.Acesso em 11 de maio de 2011. SNELL, Scott. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Cengage Learning, 2011 VERGARA, Silvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao / Silvia Constant Vergara. 3. ed . So Paulo: Atlas, 2008. VITORINO,VivianeMota.Motivao/Disponvel/em<http://www.unirg.edu.br/cur/adm/ arq/TCC2008_1/TCC2008%20%20Viviany%mota 20Vitorino.pdf. Acesso em 11 de maio de 2011. VROOM, Victor H. Gesto de pessoas no de pessoal. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU UFPI CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CSHNB CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO CAD
Este Formulrio destina-se a uma pesquisa de cunho acadmico, cujo tema a importncia dos Fatores Motivacionais entre os cooperados da COCAJUPI em Picos- PI. I. PERFIL 1. Sexo
[ ] Masculino [ ] Feminino
2. Faixa etria (em anos) [ ] de 18 a 25 anos [ ] de 26 a 35 anos [ ] de 36 a 50 anos [ ] acima de 50 anos 3. Grau de Escolaridade [ ] No escolarizado [ ] Ensino fundamental incompleto [ ] Ensino fundamental [ ] Ensino mdio [ ] Ensino superior 4. Estado civil [ ] Solteiro(a) [ ] Casado(a) [ ] Vivo(a) [ ] Divorciado(a) [ ] Outros 5. Tempo como cooperado [ ] At 1 ano [ ] 1 a 2 anos [ ] 2 a 3 anos [ ] 3 a 4 anos [ ] Mais de 4 anos 6. Remunerao [ ] At 1 SM [ ] De 1 a 2 SM [ ] De 2 a 3 SM [ ] De 3 a 4 SM [ ] Acima de 4 SM II. FATORES DE MOTIVACIONAIS INTERNOS 2.1. Em termos de realizao ao reconhecimento/valorizao pelo trabalho, voc se sente: [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso
[ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.2 Sobre o cumprimento de minhas responsabilidade, estou [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.3 Com relao s oportunidades oferecidas pela cooperativa para meu desenvolvimento profissional [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.4 Quanto s atividades exigidas pelo meu cargo, sinto-me [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.5 Quanto autonomia que tem para propor melhorias na execuo do seu trabalho, voc se sente: [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.6 Com relao criatividade e inovao do trabalho sinto-me [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 2.7 Quanto participao na cooperativa estou [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito
III. FATORES MOTIVACIONAIS EXTERNOS 3.1 Com relao polticas de integrao da cooperativa, voc se sente [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.2 Quanto ao relacionamento entre os gestores e os demais cooperados, voc se sente: [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito
[ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.3 Acerca das condies fsicas do trabalho que realiza, voc se sente [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.4 Com relao ao salrio que recebe, voc se sente [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.5 Com relao ao relacionamento entre os demais cooperados, voc se sente: [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.6 Sobre vida pessoal proporcionada pela cooperativa estou [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.7 Com relao ao status proporcionado pela cooperativa, sinto-me [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.8 Como voc se sente em relao preocupao da cooperativa com sua segurana e sade [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito 3.9 Com relao comunicao entre a gesto e os demais cooperados, voc se sente: [ ] Totalmente satisfeito [ ] Satisfeito [ ] Indeciso [ ] Insatisfeito [ ] Totalmente insatisfeito

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAU CAMPUS SENADOR HELVDIO NUNES DE BARROS CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

Nicolau Edilielson de S Alves

A Importncia dos Fatores Motivacionais na Organizao Cooperativa de Caju de Picos - PI.

Nicolau Edilielson de S Alves

A Importncia dos Fatores Motivacionais na Organizao Cooperativa de Caju de Picos - PI.

Orientador: Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega. MSc.

PARECER DA COMISSO EXAMINADORA DE DEFESSA DE MONODRAFIA DE GRADUAO DE

NICOLAU EDILIELSON DE S ALVES

A IMPORTNCIA DOS FATORES MOTIVACIONAIS NA ORGANIZAO COOPERATIVA DE CAJU DE PICOS PI

A comisso Examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidncia do Primeiro.

_______________________________________________ Prof. Clverson Vasconcelos da Nbrega, MSc (Orientador)

________________________________________________ Prof. Daniel Arruda Nascimento, Dr. (Membro)

_________________________________________________ Prof. Francisca Maria Cosme de carvalho, MSc (Membro)

A todos, meu muitssimo obrigado de corao.

Keywords: Motivation. Cooperative. Satisfaction.

1.1 Definio do problema

1.2.1 Objetivo Geral

2.1 Clima da organizao

2.1.2 Variveis que afetam o clima de uma organizao

internamente nos processos mentais do indivduo (VITORINO apud CHIAVENATO, 1999).

2.2.1 Fatores internos

2.2.2 Fatores externos

2.3 Necessidades humanas bsicas

seu comportamento para

2.3.1 Necessidades fisiolgicas

2.3.2 Necessidades psicolgicas

2.4 Teorias da motivao

2.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Figura 1: Pirmide das Necessidades de Maslow

Fonte: Google imagens

2.4.2 Modelo Contingencial de Vroom Teoria da Expectativa

FONTE Google imagens

2.4.4 Teoria da Fixao de Objetivos

2.4.5 Teoria das Necessidades de McClelland

2.4.6 Teoria X e Teoria Y

2.5 Liderana na motivao

3.1 Caracterizao da pesquisa

3.1.2 Tipos de Pesquisa

3.2 Tipos de Fontes

3.3 Plano de Coleta de Dados

3.4 Plano de Tratamento e Anlise dos Dados

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 Perfil do Cooperado

23% masculino feminino 77%

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

4.2 Fatores motivacionais interno

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito totalmente insatisfeito

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

totalmente satisfeito satisfeito indeciso insatisfeito

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

4.3 Fatores motivacionais externos

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

Fonte Dados da pesquisa realizada entre 8 e 11 de outubro de 2011

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