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TOYOTA PEUT-IL SAUVER LE JAPON (ET LE RESTE DU MONDE) ?

TOYOTA PEUT-IL SAUVER LE JAPON (ET LE RESTE DU MONDE) ?

Sbastien LECHEVALIER

Sbastien LECHEVALIER, docteur en sciences conomiques (EHESS), est chercheur associ au Centre Japon (EHESS) et charg de cours sur les conomies japonaise et asiatique lINALCO (Langues O), lIEP de Paris (Sciences Po) et lEPSCI (Groupe Essec). Pendant la dure de cette tude, il tait chercheur invit la facult de sciences conomiques de lUniversit de Tokyo. E-mail : lechevalier@mfj.gr.jp

Si vous souhaitez vous procurer cette tude dont vous pouvez lire ici quelques extraits, vous pouvez contacter Mme Brigitte Brasseur-Andrieux au 01 39 67 73 75 ou par mail : brasseurandrieux@hec.fr

HEC EURASIA INSTITUTE janvier 2005 ISBN 2-909586-54-5 Copyright HEC EURASIA INSTITUTE Tous droits rservs Aucune partie, texte ou illustration de ce document ne saurait tre utilis sans lautorisation crite et pralable de HEC EURASIA INSTITUTE 78351 JOUY-EN-JOSAS FRANCE

TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION.......................................................................................................................... 7 Crise japonaise, succs de Toyota................................................................................................. 8 Quest devenu le toyotisme ? ........................................................................................................ 9 Toyota peut-il sauver le Japon et le reste du monde ? .............................................................. 9 1. TOYOTA AS NUMBER ONE ............................................................................................. 11

1.1 Lextraordinaire profitabilit de Toyota............................................................................ 11 Le succs de Toyota en chiffres ................................................................................................... 11 Riche comme Crsus .............................................................................................................. 13 Une mise en perspective des rsultats rcents de Toyota : les performances dans les annes 90 et la distinction entre profitabilit et productivit ......................................... 13 Do viennent les profits de Toyota ? ......................................................................................... 13 Toyota, firme multinationale ; le toyotisme, une stratgie globale.............................................. 15 Une diversification des marchs et des produits plutt que des activits .................................... 17 1.2 Au-del des profits ............................................................................................................... 19 Toyota tend tranquillement son influence sur lconomie japonaise ......................................... 19 Toyota : le sauveur de lconomie japonaise ? ............................................................................ 19 Le rle des dirigeants de Toyota au sein du patronat japonais..................................................... 21 Entre rforme et conservatisme : ce qui est bon pour Toyota est bon pour le Japon et inversement .............................................................................................................................. 23 Changement dimage auprs des jeunes....................................................................................... 24 Toyota reprsente-t-il lavenir du modle japonais ?................................................................... 24 Synthse de la premire partie ..................................................................................................... 26
2. LE TOYOTISME REVISIT ................................................................................................... 27

2.1 De la difficult dfinir le TPS une approche volutionniste du toyotisme .......... 27 Ne pas ngliger la difficult comprendre ce quest le TPS ....................................................... 27 Version modeste et ironique : Toyota na rien invent (prnotion 1) .......................................... 29 Omniprsent et nigmatique : lesprit Toyota (prnotion 2)........................................................ 29 Le TPS : un ensemble de routines (niveau 1)......................................................................... 31 Au-del des routines , dcouvrir le cur et la logique des transformations qui dpassent lentreprise Toyota (niveau 2) ...................................................................................................... 31 Le TPS comme systme qui apprend grce lintervention humaine permanente (niveau 3) ... 32 Le modle de catching up de Toyota ..................................................................................... 33 2.2 Le toyotisme nest pas quun systme de production stricto sensu .................................. 35 Le marketing comme origine du processus de production........................................................... 35 La scurit de lemploi nest pas lennemie de la productivit.................................................... 39 La relation stable avec les fournisseurs........................................................................................ 41 Le financement et la corporate governance ................................................................................. 42 Lorganisation hirarchise : loge de la bureaucratie................................................................. 43

Synthse de la deuxime partie .................................................................................................... 45

3. PEUT-ON APPLIQUER AVEC SUCCS LA MTHODE TOYOTA DAUTRES SECTEURS ? ............................................................................................................................. 47

3.1 La question du transfert du TPS : une mise en perspective ............................................. 48 Du transfert du TPS chez les fournisseurs de Toyota celui dans les usines ltranger........... 48 Toyota a-t-il transfr le TPS dans les autres activits du groupe ? ............................................ 49 Ne pas confondre transposition du TPS et rorganisation de la production ................................ 50 3.2 Etudes de cas : les tentatives rcentes de transfert du TPS dans dautres entreprises japonaises .............................................................................................................................. 50 Cas 1 : la Poste ou la contribution sociale de Toyota............................................................. 51 Cas 2 : le groupe de distribution Ito-Yokado ............................................................................... 55 Cas 3 : OJT Solutions ou comment apprendre le TPS ? ........................................................ 57 3.3 Que peut-on apprendre du TPS dans dautres secteurs ? Une tentative de bilan ......... 59 Quel est lintrt de Toyota transfrer son systme de production ? ........................................ 59 Les goulots dtranglement du transfert du TPS au Japon........................................................... 61 Comprendre ce qui est transfrable et ce qui ne lest pas ............................................................ 63 Les quatre conditions gnrales de russite dune tentative de transfert du TPS......................... 63 Le transfert du TPS est-il souhaitable ? ....................................................................................... 64 Transfrer nest pas converger ..................................................................................................... 65 Synthse de la troisime partie..................................................................................................... 66
CONCLUSION ............................................................................................................................. 67 La fin du suspens : Toyota ne sauvera pas le Japon..................................................................... 67 Le transfert du TPS : des gains potentiels levs mais une ralisation trs difficile concrtiser ............................................................................................................................................... 67 Ce que lon peut apprendre du toyotisme : une certaine conception de lentreprise ................... 68

"Notre conclusion est simple : la production au plus juste (Lean Production) est une faon suprieure pour les hommes de faire des choses. Elle permet de fabriquer de meilleurs produits dans une plus grande varit et moindre cot. Dgale importance, elle permet de donner un travail plus excitant et plus intressant aux salaris, tous les niveaux, de lusine au sige. Par consquent, le monde entier devrait adopter la production au plus juste, et aussi rapidement que possible". (WOMACK James P., JONES Daniel T. & ROOS Daniel (1990), The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production, Scribner.)

"Nous pensons que notre systme de production, avec toutes ses nuances, peut tre appris par quiconque mais cela prend dix ans de pratique sous le contrle dexpert". (Un manager de Toyota)

"Les firmes qui survivent dans le long terme ne sont pas celles qui sont les plus fortes ou les plus intelligentes, mais celles qui sadaptent le mieux aux changements denvironnement". (Hiroshi OKUDA, Chairman de Toyota)

INTRODUCTION

Peut-on transposer les principales caractristiques du systme de production de Toyota dautres entreprises et en tirer bnfice durablement la fois en termes de productivit et de profitabilit ? Cette question, qui tait trs la mode la fin des annes 80, essentiellement dans le cas des transplants automobiles des constructeurs japonais ltranger, est tombe en dsutude tout au long des annes 90, avant de redevenir dactualit depuis quelque temps, comme en tmoignent plusieurs tentatives rcentes. Les rsultats exceptionnels de Toyota ces dernires annes y sont sans doute pour beaucoup. Entre-temps, linterrogation a chang de nature puisquelle ne concerne plus seulement le secteur automobile ni mme le secteur manufacturier mais aussi les services. La prsente tude se propose dessayer de rpondre cette interrogation. Mais, la diffrence de la plupart des autres analyses, notre contribution possde les deux caractristiques principales suivantes. La premire dentre elles est de se situer dans le contexte japonais. Ainsi, nous nous focalisons sur le systme de production de Toyota (Toyota production system, TPS), tel quil fonctionne aujourdhui chez le leader japonais de lautomobile, le toyotisme rel en quelque sorte. Autrement dit, le TPS tel quil est entendu ici nest pas un principe dorganisation de la production dsincarn, qui constituerait une tape dans lvolution des systmes de production dans le monde. Cest le principe dorganisation de lentreprise Toyota au Japon en 2004. De plus, nous nous concentrons sur les tentatives rcentes de transposition de ce systme dans dautres entreprises japonaises, dans un contexte trs particulier, celui dun Japon en crise depuis le dbut des annes 90. Dans la mesure o cette crise est souvent interprte comme celle de son modle productif, qualifi de toyotiste , la perspective de lapplication des mthodes de production de Toyota, comme voie du renouveau japonais est pour le moins paradoxale Lautre caractristique de notre contribution concerne la perspective thorique sous-jacente. Celle-ci sinspire des tudes japonaises les plus rcentes et notamment des travaux dun des plus grands spcialistes japonais de la question, le professeur Takahiro FUJIMOTO, de lUniversit de Tokyo. Pour rsumer, ladoption dun cadre danalyse volutionniste, qui permet dtudier de faon dynamique et incarne les principales caractristiques de lorganisation, aide grandement la comprhension du sens profond du toyotisme. En bref, cette tude a la triple ambition de fournir un contenu informatif et renouvel, dtre au plus prs de la ralit oprationnelle grce une enqute de terrain approfondie et de proposer une interprtation sur la base des analyses thoriques les plus rcentes.

Crise japonaise, succs de Toyota Comme on vient de le voir, il importe de prciser le contexte de ltude, ce quil convient dappeler la dcennie perdue au Japon. Pour beaucoup danalystes, la longue crise japonaise commence au dbut des annes 90 avec lclatement des bulles financire et foncire a sonn le glas du modle japonais, pourtant encore port aux nues la fin des

annes 80. Toutefois, pendant cette dcennie perdue , Toyota - lentreprise souvent considre comme la plus emblmatique de ce modle - non seulement na pas connu la crise mais aussi a, au contraire, battu des records de profits, en particulier depuis 2001. Cette situation mrite tout le moins une explication : soit Toyota a compltement chang de modle et, la suite dun processus dinternationalisation, nest plus une firme japonaise reprsentative (ce qui expliquerait ses performances hors norme), soit il faut revenir sur la forme de la crise, quon a mal comprise. Nous naborderons pas ici cette dernire question. On retiendra cependant les points suivants. En premier lieu, une tude approfondie rvle que la crise japonaise, tout fait relle, nest pas une crise du modle productif japonais, mais bien une crise macroconomique qui rsulte dune demande agrge insuffisante. Dans ces conditions, la crise ne signifie pas la fin du modle japonais en gnral ni du modle toyotiste en particulier. En second lieu, si les caractristiques de lorganisation de la production ne sont pas en cause, il faut toutefois souligner le ralentissement de la croissance de la productivit au Japon au niveau macroconomique (annexe 3) et lhtrognit croissante des performances de productivit au niveau microconomique (Lechevalier, 2002). Il y a donc bien galement un problme du ct de loffre, et non uniquement du ct de la demande. En outre, on oppose habituellement le secteur manufacturier au secteur non manufacturier, le premier tant globalement productif et comptitif un niveau international, tandis que le second souffrirait de longue date dun problme de productivit, dans un contexte de trs forte rgulation, de surprotection et de manque de concurrence. Do deux voies (non exclusives lune de lautre) pour amliorer la productivit de lconomie japonaise au niveau macroconomique : changer lenvironnement rglementaire en promouvant la concurrence ou bien essayer dappliquer les recettes du secteur manufacturier au secteur non manufacturier, en privilgiant ce qui fonctionne le mieux, Toyota donc. Prcisons quaux antipodes de cette dernire voie, il en existe une autre, qui consiste abandonner le modle de gestion la japonaise (souvent confondu, tort, avec le toyotisme) jug trop archaque et contraignant. Cest celle que Nissan a choisie, la suite de lalliance avec Renault en 1999 et du plan de restructuration (Revival plan) de Carlos Ghosn, qui sapparente une forme de downsizing classique. Mais ce nest pas la plus populaire au Japon, malgr laura dont bnficie ce dernier, et cest la possibilit de suivre la voie Toyota que nous explorerons ici. Mais sait-on vraiment ce quest le toyotisme ? Cette question est dautant plus pertinente si lon se rfre au premier terme de lalternative initiale : le succs de Toyota ne sexpliquerait-il pas par les transformations de lentreprise ? Quelle a t lvolution du toyotisme depuis la fin des annes 80 ?

Quest devenu le toyotisme ? Le toyotisme fait partie de ce quon peut appeler une connaissance commune dans la gestion thorique et pratique des entreprises, tant les notions emblmatiques de kanban, just in time, kaizen sont devenues familires (y compris en dehors de lindustrie automobile), mais ce souvent au prix de la perte de leur sens originel. Toyota est de fait lune des entreprises au monde qui a fait lobjet du plus grand nombre dtudes sur son modle productif depuis le dbut des annes 80. Il est de plus tout fait possible de visiter les usines Toyota prs de Nagoya, son sige historique, et ltranger, ce dont ne se privent pas les dizaines de milliers de visiteurs annuels. Pourtant, le toyotisme fait encore lobjet de nombreux malentendus. Cest vrai en ce qui concerne limage quen ont les non spcialistes. Mais il y a plus grave : on rencontre galement des erreurs dinterprtation dans certains ouvrages dits de rfrence . Ainsi,

contrairement ce que lon peut lire parfois, le TPS nest pas une mthode de production stock zro. Sil est aussi cela, il est bien davantage ; le stock zro nest quun rsultat auquel il parvient, dans certaines conditions, en poursuivant des objectifs bien plus gnraux. Les stocks sont fondamentalement les rvlateurs dun ensemble de dysfonctionnements, de surcots sur lesquels lorganisation, la recherche dconomies, peut oprer. En chassant les stocks, on chasse galement les sureffectifs, le surquipement. Comment expliquer un tel dcalage entre la ralit et la vision qui en est donne dans certains ouvrages ? Tout dabord, il faut bien reconnatre que Toyota lui-mme entretient un certain brouillage des pistes, comme en tmoignent les discours de ses dirigeants, empreints dune (fausse) modestie, qui mettent laccent sur la continuit avec les modles amricains de Ford et de General Motors. Or, le TPS reprsente une vraie rupture qui ne rsulte pas dun indfinissable esprit Toyota mais bien dune stratgie de production diffrente et surtout, au cur du systme, dune capacit dvolution au cours du temps, lesprit kaizen. Dans ces conditions, toute approche statique du toyotisme est voue des erreurs dinterprtation. Do la ncessit danalyser le processus dvolution, tout en mettant en vidence, le cas chant, les lots de stabilit. Cela ncessite une nouvelle prsentation de ce quest le toyotisme.

Toyota peut-il sauver le Japon et le reste du monde ? Peu avant le dbut de la crise japonaise proprement dite, parat un ouvrage, qui a profondment influenc la comprhension du toyotisme, The Machine that Changed the World, crit par une quipe de chercheurs amricains du MIT (Massachussets Institute of Technology). Leur conclusion est nette et sans appel : le systme de production dvelopp par Toyota est meilleur en tout point que son prdcesseur, le fordisme, et va stendre lensemble du monde. Aujourdhui, alors que la longue crise japonaise nest toujours pas acheve, il apparat que cette conclusion tait largement errone. Cependant, en adoptant le style prophtique des auteurs de The Machine that Changed the World, on peut toujours esprer que Toyota finisse par sauver le Japon Au risque de dcevoir certains lecteurs, prcisons tout de suite que le point de vue dfendu dans la prsente tude consiste prendre ses distances avec cette illusion de lexistence dune one best way . Il est en effet fort improbable que la diffusion dun modle productif spcifique et localis dautres secteurs puisse engendrer, de faon universelle, des gains de productivit durables. En bref, les systmes productifs sont fondamentalement divers et disposent davantages comparatifs seulement relatifs, dpendant fortement du contexte conomique, social et institutionnel. Do le caractre ironique du titre de ltude : Toyota ne sauvera pas le Japon ni a fortiori le reste du monde, pas plus que la nouvelle conomie na rvolutionn dfinitivement les conditions de la production. Il reste que lon a tout gagner tudier les caractristiques en volution du systme de production de Toyota, que lon peut rsumer comme une certaine conception de lentreprise centre sur lamlioration permanente par lintervention humaine. Cest ce dont on espre convaincre le lecteur au terme de ltude.

Partie 3 : PEUT-ON APPLIQUER AVEC SUCCES LA MTHODE TOYOTA DAUTRES SECTEURS ?

3-2 ETUDES DE CAS : LES TENTATIVES RCENTES DE TRANSFERT DU TPS DANS DAUTRES ENTREPRISES JAPONAISES

cots et une amlioration de la productivit du travail. Les deux dirigeants de Fujitsu Ltd, Naoyuki Akisuka et Hiroaki Kurokawa, ont alors dcid dintroduire le systme dans leurs seize usines japonaises avec pour objectif de baisser les cots de production de 30 % dici mars 2006. Plus mdiatique cette fois, lexemple de laroport international de Chubu3. Larrive la tte de cet aroport de M. Yukihisa Hirano, ancien cadre dirigeant de Toyota, a concid avec lintroduction de nouvelles mthodes de management, sinspirant du TPS. Elles ont conduit une rduction des cots de lordre de 120 milliards de yens (720 millions deuros) sur un budget initial de 768 milliards (5,6 milliards deuros) pour la construction du nouvel aroport. Pour parvenir ce rsultat, M. Hirano a dcid de modifier le design initial de laroport et de modifier les relations avec ses fournisseurs. Pour la premire fois (!), ces derniers ont, en effet, t obligs de rdiger un devis avant dtre mis en concurrence (ce dernier point na rien voir avec le TPS. Il sagit seulement dune rgle de management de base qui est loin dtre systmatiquement applique au Japon). Ce dernier exemple montre la ncessit danalyser mticuleusement les diffrents cas de tentatives de transfert du TPS dautres entreprises. Si, a priori, ils semblent participer de la mme logique, ils sinscrivent dans une problmatique diffrente. Dans le cas des entreprises publiques ou semi-publiques, en cours de
Le nouvel aroport international du Centre Japon ouvrira en fvrier 2005, soit un mois avant le dbut de lexposition universelle dAichi, et devrait srieusement concurrencer laroport international du Kansai Osaka. Ceci est un signe supplmentaire du basculement de lquilibre traditionnel entre lOuest et lEst du Japon au profit du Chubu, cur historique et actuel de limplantation de Toyota. On comprend donc lintrt de Toyota sinvestir directement et indirectement dans la rnovation de cet aroport, capital pour le dveloppement de lensemble de la rgion.
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Depuis quelques annes, nous constatons une demande croissante denseignement du TPS adresse directement Toyota de la part dentreprises issues de secteurs trs diffrents. Un exemple dj un peu ancien, dont il a t fait peu de cas est celui dun gant de llectronique1, dont la direction menaait de dlocaliser en Chine la production de lune de ses usines japonaises si celle-ci ne multipliait pas sa productivit par trois. Une telle amlioration a vite t juge impossible dans le cadre des procdures habituelles, la fois par les ouvriers et le management de lusine. La direction a alors demand Toyota, avec lequel elle tait partenaire dans le cadre de projets communs (batteries notamment), de dtacher une de ses quipes. Au bout de quatre mois, cette usine a russi multiplier la productivit par 2,7. Un tel rsultat nest certainement pas transposable dans dautres entreprises mais nul doute que son cho ait renforc la volont dautres firmes de faire appel Toyota directement ou indirectement. Plus symbolique encore, lexemple de Fujitsu Ltd qui rencontrait depuis longtemps des difficults et hsitait renouveler son modle productif2. Depuis 2001, ce gant de llectronique a essay dintroduire le TPS dans une filiale du groupe, Fujitsu Components, ce qui sest traduit par une rduction drastique des
Pour des raisons de confidentialit, son nom ne peut pas tre dvoil. 2 Fujitsu a ainsi introduit un nouveau systme de salaire en 2001, liminant de faon radicale le principe de lanciennet au profit de celui des performances individuelles. Mais au vu de la baisse sensible de la productivit que ce nouveau systme dincitation a entran, lentreprise a fait machine arrire lanne suivante (Lechevalier 2002).
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privatisation ou en train dtre rformes (aroport de Chubu, la Poste), il sagit dliminer les nombreuses inefficacits constates en sinspirant des mthodes et du savoir-faire du secteur priv. La source dinspiration nest donc pas le TPS en tant que tel. On fait appel Toyota parce que cette entreprise est la plus performante du secteur priv. Les entreprises prives, quant elles, cherchent incorporer les lments clefs du TPS dans leurs propres procdures. Elles font alors souvent appel des entreprises de consultants, plus ou moins lies au groupe Toyota. Trois cas vont maintenant tre dvelopps, dont le choix est li la distinction prcdente. Le premier est celui de la Poste, entit publique en cours de privatisation ; le second celui dune chane de supermarchs, Ito Yokado, qui prsente lintrt de se situer dans le secteur non manufacturier ; le troisime, celui dune entreprise de consulting spcialise dans le transfert du TPS et directement lie Toyota, OJT solutions, dont le champ dintervention privilgi est le secteur manufacturier. Cas 1 : la Poste ou la contribution sociale de Toyota La rforme de la Poste japonaise est la mesure phare du gouvernement Koizumi, arriv au pouvoir en 2001. Aprs une longue priode de prparation et de ngociation, cette rforme a vritablement commenc en avril 2004 et devrait sachever en 2007 par une complte privatisation et la division de lancienne Poste en plusieurs entits, avec notamment la sparation du service de traitement du courrier et des services financiers4. Dans la phase de transition, la Poste reste juridiquement une entreprise publique mais avec un esprit dentreprise prive 5.
La Poste est linstitution qui draine la majeure partie de lpargne des mnages japonais. Un des enjeux de la privatisation est den modifier lusage. 5 Voir Zakai, 9/2/2004.
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Pour favoriser la monte de lesprit priv au sein de cette entit publique, on a fait appel des entreprises prives et on sest tourn tout naturellement vers Toyota. Cette demande a t adresse par le gouvernement au PDG de Toyota, M. Ch. Celui-ci a dpch M. Takahashi, ancien directeur gnral de Toyota Tokyo Pet (le premier rseau de concessionnaires du groupe Toyota Tokyo), qui est devenu vice-prsident de la Poste, charg de seconder le nouveau gouverneur, M. Masaharu Ikuta (ancien chairman de Mitsui OSK Lines Ltd). M. Takahashi est aid dans sa mission par des ingnieurs du Seisan chosa bu, lune des divisions les plus prestigieuses de Toyota, o travaillait Taiichi Ohno (encadr 3-2)6. A ces changements la tte de la direction de la nouvelle Poste, sest ajoute la mise sur pied, partir de lautomne 2003, dun Toyota project dune dure dun an, au sein du bureau de poste de Koshigaya, ville de la prfecture de Saitama (Nord-Ouest de Tokyo). Lobjectif de ce projet tait de rationaliser les oprations gnrales au sein de ce bureau en prenant exemple sur le systme de management de type juste temps . Il sagissait donc dappliquer localement des techniques toyotistes damlioration de la productivit et de rduction des cots, puis de rdiger un manuel de rationalisation qui serait ensuite distribu lensemble des bureaux de poste. Sept salaris de Toyota ont ainsi travaill plein temps pour observer et liminer toutes les mthodes de travail qui conduisaient des formes de gchis. Prs de 400 points inefficaces ont ainsi t relevs. Il sagissait par exemple de la localisation du dpt de courrier et des paquets livrs par camion, de lordre des rayonnages pour linstallation des machines de tri automatique du courrier et
M. Takahashi est un contre-exemple du recrutement local chez Toyota (voir 1-2) puisquil est diplm de la facult la plus prestigieuse de la plus grande universit du Japon, la facult de droit de lUniversit de Tokyo.
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de la place de diffrents quipements de bureau, pour minimiser les parcours des employs. Lattention de lquipe Toyota sest aussi porte sur la tourne en ville de facteurs chargs de ramasser le courrier dans les botes prvues cet effet. Elle a suggr de rduire chaque parcours et daugmenter leur frquence pour que les facteurs laissent moins de courrier dans les botes, moins longtemps, conformment au principe toyotiste de rduction des stocks. Dans le cas du tri postal, la procdure antrieure reposait sur la circulation du courrier entre deux tages relis par un petit ascenseur qui ncessitait de nombreuses manutentions. Lide de lquipe de Toyota a t dintroduire une pente entre ces deux tages pour faciliter la circulation du courrier et limiter ces manutentions. Indpendamment du Toyota project, dautres changements importants sont intervenus comme un recours accru au temps partiel ou la mise en place dun certain nombre dinnovations, de nouveaux produits, pour pouvoir mieux affronter la concurrence du secteur priv7. Parmi ces produits, on retiendra la cration dun service de livraison de paquets un prix uniforme de 500 yens (environ 4 euros) sur tout le territoire japonais. Lide originale de ce produit mane dun jeune employ qui sest inspir de son exprience en Australie. Elle a t relaye au niveau de lentreprise une vitesse inhabituelle, ce qui nest pas sans rappeler la pratique toyotiste des suggestions de la part des salaris. A ce jour, il nexiste pas notre connaissance dvaluation synthtique rendue publique du Toyota project la Poste. Mais limpression qui se dgage est que, malgr quelques amliorations ponctuelles, ce projet na pas dbouch sur
La privatisation de la Poste a permis des socits de transports de sintroduire dans le service courrier. Takuhai (entreprise de coursiers, trs connue), par exemple, devrait en profiter plein.
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une transformation profonde et sest heurt lopposition des salaris. Il y a l un contexte social et humain qui semble avoir t en partie sous-estim par les initiateurs du projet. De plus, la tentative dapplication des pratiques TPS se fait conjointement des mesures qui sont susceptibles dtre contradictoires, comme la rduction du personnel et le recours accru une main-duvre temporaire. Cas 2 : le groupe de distribution ItoYokado Le cas suivant est tout fait diffrent puisquil concerne Ito-Yokado, lun des principaux groupes de distribution japonais, au sein duquel depuis fvrier 2002 un Toyota project a t mis en place en vue damliorer lefficacit oprationnelle. A titre de comparaison, cest un peu comme si, demain, Carrefour faisait appel Renault pour amliorer son management sur des thmes varis... Dans le cas de Toyota, cest dautant plus symbolique si lon se souvient que lune des sources dinspiration de Taiichi Ohno, le pre fondateur du juste temps chez Toyota fut lobservation du fonctionnement des supermarchs aux Etats-Unis dans les annes 50. Le Toyota project a t lanc la suite de linvitation par la direction dIto-Yokado denvoyer quelques salaris de Toyota dans lun de ses magasins pour venir observer librement le fonctionnement de celui-ci. En loccurrence, les salaris provenaient de Toyota Automatic Loom (encadr 3-1). Cette priode dobservation a dbouch sur la mise en vidence de 500 points amliorer, parmi lesquels la trop grande taille des chariots utiliss pour rapprovisionner les rayons, la trs mauvaise organisation des arrire-salles des magasins servant dentrept, ce qui empchait les employs de retrouver facilement lemplacement des produits ou, la sous-utilisation de masses de donnes collectes par Ito-Yokado en raison du manque de partage de linformation parmi les employs.

Ce premier constat a dbouch sur la mise en place du Toyota project, proprement dit, savoir la constitution dune quipe mixte compose de deux salaris de Toyota temps plein. La premire tape sest concentre sur la vente de plats cuisins dans un magasin dOmiya (prfecture de Saitama, dans la banlieue nord-ouest de Tokyo). Concrtement, ils ont donn un identifiant chacun des employs pour contrler leurs alles et venues. Dans le diagnostic, ils ont pris soin de tenir compte de la grande diffrence entre ce secteur et celui de lautomobile, le fait par exemple quil y ait de trs grandes variations de frquentations par les clients aux diffrentes heures de la journe. Ils ont mis en vidence quil existait des temps morts dans llaboration des bento, ces petites botes pour le djeuner, trs populaires au Japon. Certains employs en aval attendaient de ceux en amont quils terminent leur tche pour pouvoir commencer la leur. Ds lors la stratgie a t trs toyotiste puisquil a t dcid, aprs avoir mis en vidence ces carences organisationnelles, de laisser les employs chercher eux-mmes des solutions. Quelques uns ont propos de modifier lemplacement de certains produits et machines, ce qui a conduit rduire considrablement la quantit de rsidu sur le sol. En retour, cela a permis de ne plus recourir des chaussures ventouses, do une acclration des dplacements. Surtout, lambiance au sein du magasin a considrablement chang avec lamlioration de ltat desprit de plus en plus tourn vers un perfectionnement quotidien des tches accomplies (kaizen). Un autre magasin, situ cette fois-ci Matsudo (prfecture de Chiba, dans la banlieue est de Tokyo), a t lobjet dun autre type damlioration concernant lorganisation des arrire-salles et des lieux dentreposage des produits. Par manque de place, les surfaces taient rduites au minimum. Le principal changement introduit a t de sparer linspection des produits du lieu de fourniture par les

camions. Cela a conduit une rduction sensible des stocks et des heures supplmentaires consacres aux inspections. La prochaine tape visera un magasin situ Kawasaki (prfecture de Kanagawa, dans la banlieue sud-ouest de Tokyo) pour amliorer la procdure de dchargement des camions, dont la venue sur le site est rendue difficile par un accs troit, souvent embouteill. Un quatrime projet portera sur la gestion des stocks dans un magasin situ Wako (prfecture de Saitama). Lensemble des amliorations introduites la suite de ces expriences est en train dtre consign dans le manuel de lentreprise afin de les tendre aux autres magasins dIto-Yokado8. Il est possible dtablir un premier bilan. Sil y a eu de vraies amliorations organisationnelles, qui se sont traduites par une croissance sensible de la productivit de certaines activits, les progrs en terme de profitabilit ont t trs faibles ce jour. Comment expliquer un tel dcalage ? La rsistance au changement de la part des employs, qui est avre dans le cas de la Poste et seulement suppute dans le cas dIto-Yokado, peut constituer un frein important. Rappelons surtout quil ne faut pas confondre productivit et profitabilit, lamlioration de la premire ne conduisant pas automatiquement celle de la seconde (cf. partie 2). Le TPS, nous lavons not, se concentre avant tout sur la production. Noublions pas galement de mentionner le fait quau moment mme o Ito-Yokado essaye dappliquer des principes toyotistes dans ses magasins, il poursuit, linitiative de son PDG - peu impliqu lui-mme dans
Parmi ces amliorations, on peut citer lintroduction dun chronomtre permettant de mesurer la dure de chacune des activits des employs pour la premire fois dans lhistoire de la chane de supermarchs ; la rorganisation des arrires salles pour mettre fin au dsordre ambiant ; lintroduction dune synchronisation entre larrire salle et le magasin selon un principe qui nest pas sans rappeler le penser lenvers cher Taiichi Ohno ; un vrai changement de la culture dentreprise, avec une meilleure prise en compte de la satisfaction des clients.
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le Toyota project - une stratgie globale de restructuration, qui passe notamment par la poursuite de la flexibilisation des relations demploi9. Cette politique demploi, dfinie de faon autonome par rapport au Toyota project, nest pas sans poser problme car elle va clairement lencontre du principe de stabilit de lemploi, dont on a vu prcdemment quelle tait une condition de lefficacit du toyotisme. Lavenir dira si dans le cas dIto-Yokado, un tel management des ressources humaines est un obstacle la mise en place du TPS ou bien sil lamne connatre des volutions sensibles10.

Cela se traduit par un accroissement sensible du pourcentage des salaris travaillant temps partiel, qui devrait atteindre prochainement 80 % de la main-duvre. 10 Pour nuancer la porte de ces conclusions, on retiendra lun des rsultats des travaux de Thierry Ribault (2000), qui a montr que lemploi temps partiel ntait pas incompatible avec la stabilit de lemploi et la responsabilisation des employs, les entreprises distinguant souvent, et ce de plus en plus, diffrentes catgories de travailleurs temps partiel, et donnant un statut plus privilgi certains dentre eux pour des raisons dincitation.

Encadr 3-1 : Enseigner et apprendre le TPS : quelques exemples dintervenants

On doit distinguer plusieurs types dintervenants. Au sein de Toyota Motor Corporation (TMC), il existe plusieurs sections et dpartements spcialiss dans lapprentissage du TPS, parmi lesquels on peut citer la plus prestigieuse, Seisan chosa Bu (comprenant principalement une trentaine dingnieurs) ou Jishuken. Lactivit de ces dpartements est essentiellement en interne, destination soit des fournisseurs, soit des usines ltranger. Dans le mme ordre dide, on peut citer galement Toyota automatic Loom, lune des origines de TMC, et aujourdhui une filiale du groupe Toyota, qui comporte une section de consulting sur le TPS. Cest cette entreprise qui est principalement intervenue initialement sur le Toyota project pour Ito Yokado. OJT solutions est un cas intermdiaire, puisque cette entreprise cre en avril 2002 est le rsultat dune Joint Venture entre Toyota (51 %) et Recruit (49 %). Recruit est une entreprise de services, cre en 1960, comprenant environ 4 500 salaris rguliers et spcialiss dans linformation entre les entreprises et les clients, notamment le recrutement. Du ct de Toyota, la section concerne par la Joint Venture est le dpartement des ressources humaines, et non pas celui de la production (dont fait partie Seisan Chosa Bu par exemple). Parmi les 75 employs (100 en 2006, ce qui constituera la limite de dveloppement de lentreprise), 50 viennent de Toyota et 15 de chez Recruit. Ces derniers sont essentiellement en charge des ventes et de la coordination des projets. Quant aux salaris qui viennent de Toyota, il sagit douvriers de plus de 60 ans, avec prs de 40 ans dexprience, lembauche chez Toyota stant faite 18 ans, la sortie du lyce. Ils ont un statut de dtachement (dispatched workers) au sein dOJT Solutions. Il faut rappeler ici le contexte de lemploi des plus de 60 ans au Japon. On a le droit de prtendre une pension partir de 65 ans, mais lge lgal de la retraite est 65 ans, si bien que les salaris prolongent le travail jusqu au moins 65 ans, aprs avoir quitt lentreprise initiale et t rembauchs sous une autre forme un salaire moindre. Pour les anciens ouvriers de Toyota, il y a toute une gamme de possibilits demploi aprs 60 ans, dans diffrentes entreprises du groupe Toyota (Toyota homes par exemple), dans diffrents mtiers (ventes par exemple) et avec des intensits variables (trois jours par semaines par exemple). Parmi ces diffrentes possibilits, OJT devient de plus en plus populaire pour une certaine catgorie douvriers, en sachant que le nombre de postes est limit. Leur salaire est un peu moindre que ce quils gagnaient chez Toyota mais lensemble du travail est trs valorisant puisque cela se traduit par une reconnaissance des comptences de ces ouvriers. On le voit, au-del de la question de lenseignement du TPS, cette entreprise propose une solution originale la question de lemploi des travailleurs gs et la transmission des connaissances. Site web : http://www.ojt-s.jp/

Encadr 3-2 : Enseigner et apprendre le TPS : quelques exemples dintervenants (suite) Il existe aussi des cabinets de consulting sur le TPS, dont lun des plus anciens est Gendai, cr en 1968, dont la majorit des 45 salaris sont des anciens de chez Toyota. Ce cabinet sest spcialis depuis plusieurs annes dans lanalyse du tranfert du TPS en Chine, dans les usines Toyota en Chine et chez les fournisseurs chinois de Toyota. Ses principaux clients sont des entreprises du groupe Toyota. Site web : http://www.gendai.co.jp/ Parmi les autres cabinets de consultant, on peut citer NPS (New Production System) Consulting ou le cabinet cr par M. Hitoshi YAMADA, ancien journaliste, qui est galement un expert de Canon, entreprise japonaise dont le systme de production est trs diffrent de celui de Toyota mais qui partage avec lui la russite exceptionnelle et un management des ressources humaines centr sur lemploi de long terme et le refus des stratgies de type downsizing. Enfin, un dernier exemple est le Manufacturing Management Research Center (MMRC), dirig par le professeur Takahiro Fujimoto. Il sagit dune exprience tout fait nouvelle puisque cest une manation de lUniversit de Tokyo, ayant reu le label 21st Center of Excellence (COE) dlivr par le Ministre de lducation japonais. Cest donc tout dabord un centre de recherche classique ayant reu des moyens supplmentaires de la part de ladministration pour la qualit de son programme de recherche la fois thorique et empirique sur les systmes de production manufacturire et pour les liens quil a tablis avec dautres centres de recherche dans le monde (IMVP au MIP, GERPISA Paris, Harvard Business School). Mais la principale spcificit est davoir cr un consortium avec onze des principales entreprises manufacturires japonaises : Toyota, Canon, Mitsubishi Heavy Industries, Matsushita Electric Industrial, Sony, Nissan Motor, Honda Motor, Sharp, Omron, Seiko Epson et Asahi Glass. Un des objectifs est de mener des comparaisons inter industries dans le domaine du dveloppement de produit et des oprations de production pour mettre en vidence des solutions communes aux problmes rencontrs dans les diffrents secteurs. Le principal point de rfrence sera le systme de production de Toyota dont le professeur Fujimoto est lun des plus grands spcialistes. La charte de cet tablissement indique que les activits de recherche devront se traduire par une dissmination des rsultats auprs des entreprises membres du consortium et non membres. Dans ce cadre, de faon explicite, ce centre a pour vocation une activit de consulting, principalement sur le systme de production de Toyota. Le personnel est compos de professeurs universitaires et de praticiens issus le plus souvent des entreprises membres du consortium. Site web : http://www.ut-mmrc.jp/

ANNEXES

Annexe 2 : Evolution des ventes et des profits chez Toyota, Nissan, Honda et Mazda
Evolution du chiffre d'affaires chez Toyota, Nissan, Honda et Mazda entre 1984 et 2003
10 000 000 (millions de yens) 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 0 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Toyota Nissan Honda Mazda

Evolution des profits oprationnels chez Toyota, Nissan, Honda et Mazda entre 1984 et 2003
1 000 000 800 000 (millions de Y) 600 000 400 000 200 000 0 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 -200 000 2003

Toyota

Nissan

Honda

Mazda

Evolution du taux de profit courant chez Toyota, Nissan, Honda et Mazda entre 1984 et 2001
(%) 12 10 8 6 4 2 0 -2 -4 Toyota Nissan Honda Mazda

Source : JAMA

19 84 19 85 19 86 19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01

Annexe 3 : Taux de croissance du PIB et de la productivit au Japon et aux USA

Comparaison du taux de croissance du PIB rel au Japon et aux Etats-Unis (19702003)
(%) 10 8 6 4 2 0
19 87 19 93 19 97 19 99 19 77 19 89 19 81 19 71 19 73 19 75 19 79 19 83 19 85 19 91 19 95 20 01 20 03

Japon Etats-Unis

-2 -4

Moyenne des taux de croissance du PIB rel par priodes (%) Japon Etats-Unis

1974-2003 2,7 3,0

1974-1991 3,7 2,8

1992-2003 1,2 3,3

Comparaison des taux de croissance de la productivit du travail au Japon et aux Etats-Unis (1980-2002)
(%) 7 6 5 4 3 2 1 0
19 80 19 81 19 82 19 83 19 84 19 85 19 86 19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02

Japon Etats-Unis

-1

Moyenne des taux de croissance de la productivit du travail par priodes (%) Japon Etats-Unis

1980-2002 2,7 1,6

1980-1991 3,3 1,3

1992-2002 2,1 1,8

Source : OCDE. Commentaire : La crise japonaise se manifeste principalement par un fort ralentissement de la croissance du PIB partir de 1992 (taux de croissance du PIB rel divis par 3 entre 1974-1991 et la "dcennie perdue" (1992- ?). Cela contraste fortement avec la trajectoire amricaine car si le taux de croissance sur lensemble de la priode est quivalent, il est infrieur dun point aux Etats-Unis pour la sous priode 1974-1991 et suprieur de 2 points partir de 1992. Quant au taux de croissance de la productivit du travail, on peut encore plus nettement distinguer deux priodes. Il baisse dun point au Japon entre 1980-1991 et 1992-2002 (en passant de 3,3 2,1%). Le taux de croissance de la productivit du travail aux Etats-Unis est plus faible que celui au Japon sur toute la priode mais lcart se rduit fortement partir de 1992 et surtout, ce taux de croissance y augmente dun demipoint partir de 1992 par comparaison avec la priode antrieure.

Annexe 4 : Gographie des implantations de Toyota dans la rgion dAichi

au Japon

Source : Toyota