INDICE

INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 3 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 4 QU SE ENTIENDE POR CULTURA ORGANIZACIONAL? ........................................................... 4 CMO LA CULTURA ORGANIZACIONAL AFECTA AL COMPORTAMIENTO?............................. 4 UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO............................................................................. 5 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 5 La negativa ............................................................................................................................ 5 La del poder ........................................................................................................................... 5 La de zonas de confort ....................................................................................................... 5 La orientada a resultados ...................................................................................................... 6 ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS .......................................................................................... 6 SELECCIN, CAPACITACION Y DESARROLLO ................................................................................. 6 ELEMENTOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL .......................................................................... 7 CAPACITACIN .......................................................................................................................... 7 ESTRATEGIAS DE CAPACITACION .......................................................................................... 8 DESARROLLO ............................................................................................................................. 8 EVALUACIN DEL DESEMPEO..................................................................................................... 8 VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO ..................................................................... 8 FUNCION INFRMATICA DE LA EMPRESA .................................................................................... 9 PROCESOS EMPRESARIALES ....................................................................................................... 10 MODELOS DE ARQUITECTURA DE E-BUSINESS ........................................................................... 10 IMPACTO SOBRE LA GESTION EMPRESARIAL.............................................................................. 10 ADMINISTRACION DEL PERSONAL INFORMTICO ...................................................................... 11 ADMINISTRACIN INFORMTICA ............................................................................................... 11 1 La potencia organizacional ................................................................................................... 11 Misin y visin institucional: ............................................................................................... 12 Cambio organizacional: ....................................................................................................... 12 Calidad y mejora continua: ................................................................................................. 12 2 Reingeniera.......................................................................................................................... 13 Qu es reingeniera de procesos? ..................................................................................... 13 2.1 Reingeniera en Informtica .......................................................................................... 13 3 Productividad ....................................................................................................................... 15

3.1 Sistemas de informacin, productividad y xito ........................................................... 16 4 Comunicacin de calidad ..................................................................................................... 17 Diagnstico organizacional.................................................................................................. 19 Estructura tcnico-administrativa ....................................................................................... 20 Ambiente fsico de trabajo .................................................................................................. 20 Influencia de factores externos ........................................................................................... 20 Ambiente social de trabajo ................................................................................................. 21 Realizacin del trabajo ........................................................................................................ 21 Diagnstico situacional ....................................................................................................... 21 PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO................................................................. 22 1. 2. 3. 4. 5. 6. Admisin de personas: ................................................................................................... 23 Aplicacin de personas:.................................................................................................. 23 Compensacin de personas: .......................................................................................... 23 Desarrollo de personas:.................................................................................................. 23 Mantenimiento de personas: ......................................................................................... 23 Evaluacin de personas: ................................................................................................. 23

APLICACIONES ............................................................................................................................. 23 I. II. III. IV. LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS DE TRABAJO.............................. 23 ESTANDARIZAR LA COMUNICACIN ENTRE DIRECTIVOS Y TCNICOS ......................... 25 ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN ............................................................................... 27 FORMACIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL TCNICO ......................................... 27

BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 29

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INTRODUCCIN En el rea de Informtica, como en cualquier otra rea de la organizacin el elemento ms importante es el recurso humano, el personal representa el activo ms importante y valioso, pero tambin puede representar el pasivo. Los recursos financieros, tecnolgicos, datos, marcas, franquicias, etc. pasan a segundo trmino cuando se comparan con el recurso humano. Si se cuenta con personal competente orientado hacia el logro de los objetivos, entonces se cuenta tambin con un activo importante para la organizacin (que no se refleja en los estados financieros), pero sin ese tipo personal en vez de ser activo el recurso se convierte en pasivo, mismo que puede llevar al fracaso al rea de informtica. Los valores y creencias que se promueven en las reas de la organizacin pasa a ser la fuerza motivadora o el clima desfavorable para el logro de los objetivos, por lo que en la primera parte se incluye el tema de Cultura Organizacional que explica la importancia de adoptar, de dar forma a esta cultura de grupo, sin embargo, la administracin del recursos humano no inicia ah, sino precisamente con la formacin del equipo de trabajo, para lo cual se debe seguir un proceso lgicamente estructurado que inicia con el anlisis y valuacin de puestos, para esta se incluye Descripcin de puestos del centro de cmputo y Administracin de Personal, adems los temas Capacitacin y Desarrollo y Administracin de Centros de Cmputo, para completar el procesos de seleccin, capacitacin y desarrollo. Es importante conocer si las cosas marchan bien, para lo cual se incluye Evaluacin del desempeo, para valorar la tarea del personal y estar en condi ciones de completar el trabajo de la capacitacin y el desarrollo del personal.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA CULTURA ORGANIZACIONAL QU SE ENTIENDE POR CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador. (Aguilar G. , Cultura Organizacional en Informtica de la empresa, 2002) Se cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la forma de decisiones.

CMO LA CULTURA ORGANIZACIONAL AFECTA AL COMPORTAMIENTO? La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA estructuras de organizacin y los sistemas de control para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu). UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO 1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumplan los objetivos y metas establecidas. 2. Orientacin al servicio, donde todos los recursos y el personal del rea de Informtica dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del usuario. 3. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 4. Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. 5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la organizacin. La alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con el frente de batalla. 6. Cercana a los procesos de trabajo, conocimiento de los procesos, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 7. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos, servicios y participa en su administracin. 8. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL La negativa En este tipo de cultura organizacional tambin existen sub grupos en donde la inmensa mayora de estos no comparten los objetivos de la empresa, en algunos casos ni la conocen, asisten a sus labores nicamente por el salario que se les paga, el cul siempre les parece poco, estn a disgusto con lo que hacen, este tipo de cultura revela un problema importante en el centro de cmputo. La del poder El personal acepta como algo natural que existan sub grupos y por lo tanto cada miembro debe afiliarse a alguno de stos, cada sub grupo debe luchar por el poder para desplazar a los rivales, en esta cultura organizacional los objetivos pasan a segundo trmino y son incluso supeditados a los objetivos especficos del sub grupo en el poder, existe carencia de liderazgo general y los esquemas de planeacin y organizacin se distorsionan, este tipo de cultura no es el adecuado para el logro de los resultados. La de zonas de confort Este tipo de cultura organizacional contempla una gran camaradera entre los empleados, en donde no hay conflictos de poder, parecen estar muy a gusto con su trabajo, aparentemente cumplen con sus funciones, el objetivo se cumple
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA parcialmente, este clima se puede dar cuando no existe un liderazgo efectivo, el personal no acepta presiones, solo le interesa un lugar agradable donde socializar. La orientada a resultados El personal se siente a gusto en sus funciones a pesar de tener problemas externos (familia, econmicos, etc.), existe un ambiente de camaradera y optimismo, el grupo se ve a s mismo como un equipo, sugieren constantemente mejoras a los mtodos de trabajo, existe una socializacin formal e informal en el grupo. Este tipo de cultura organizacional es el ms adecuado para el logro de objetivos, todos ganan en la organizacin. (Aguilar G. , Cultura Organizacional en Informtica de la empresa, 2002)

ANLISIS Y EVALUACIN DE PUESTOS El anlisis y evaluacin de puestos es el proceso que permite determinar los conocimientos, habilidades y actitudes que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo para un desempeo exitoso en el puesto. El anlisis y valuacin de puestos incluye la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los diferentes puestos de trabajo que integran el rea de informtica y que son el punto de partida para: Descripcin de puestos Seleccin de personal Capacitacin Desarrollo de personal Evaluacin del desempeo Catlogos de puesto y tabulador de sueldos Asignacin de compensaciones (Aguilar G. , Descripcion de puestos del centro de cmputo en administracin de recursos informticos, 2002)

SELECCIN, CAPACITACION Y DESARROLLO La seleccin personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado, que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. (Colocacin, orientacin, tica profesional). (Maggi, 2005)
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA ELEMENTOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL 1. Vacantes 2. Requisicin 3. Inventario de recursos humanos 4. Fuentes de reclutamiento 5. Solicitud de empleo 6. Entrevista inicial o preliminar 7. Examen psicomtrico 8. Pruebas de trabajo 9. Examen mdico de admisin 10. Estudio socioeconmico 11. Decisin final (Maggi, 2005) CAPACITACIN Es una actividad planeada y basada en las necesidades reales de una organizacin, est orientada hacia un cambio de los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Se debe considerar la capacitacin a los usuarios y a los operadores en el uso y administracin de los nuevos sistemas implantados. La experiencia ha demostrado que los cursos de capacitacin por su sentido humano, tcnico y por el ambiente que promueven contribuyen a disipar conflictos, el entrenamientos continuo genera destreza y habilidad, los cursos de superacin personal promueven buenas actitudes en el personal y los cursos tcnicos apoyan al conocimiento. La capacitacin no se debe tomar como un gasto, sino como una inversin para aumentar la productividad, en el entendido de que sta debe ser planeada pues de otra manera s representara gastos y complicaciones. (Aguilar G. , 2002, Capacitacin en Administracin de recursos informticos)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA ESTRATEGIAS DE CAPACITACION 1. Deben tener un objetivo concreto y costeable, es decir, los cursos que se programen deben estar orientados a fortalecer proyectos en desarrollo y a futuro, pues la capacitacin no slo debe capacitar, sino ser plenamente justificada. 2. Cuando se tenga la oportunidad fuera de la organizacin, es recomendable seleccionar al personal adecuado y con los mritos suficientes a fin de garantizar el mximo aprovechamiento a la capacitacin y que sirva como estmulo al personal destacado, posteriormente ellos sern quienes capaciten al personal restante. 3. La capacitacin tcnica para el personal del centro de cmputo debe ser obligatoria. (R., 1994) DESARROLLO Mediante el desarrollo del personal, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Las promociones y transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. (Aguilar G. , 2002)

EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo permite al empleado conocer cul es la percepcin que tiene la organizacin de su competencia laboral, para estar en posibilidad de corregir o perfeccionar su tarea, as como un medio para promover incentivos que redunden en progreso, mayores beneficios, etc. (Aguilar G. , Evaluacin del desempeo en Administracin de centros de cmputo, 2002) VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencia y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Desafos externo: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc. Que pueden ser identificados en las evaluaciones. (Aguilar G. , Evaluacin del desempeo en Administracin de centros de cmputo, 2002)

FUNCION INFRMATICA DE LA EMPRESA La informtica tiene impacto sobre los procesos, la arquitectura y los sistemas de informacin de cualquier empresa. El conocimiento de los procesos, arquitectura y la disposicin constituyen el elemento fundamental para el desarrollo de las organizaciones. Universalmente se busca la manera de mejorar el rendimiento de las empresas para reducir costes, alinear las estrategias, por ello se presentarn los modelos hacia donde evolucionan las empresas. Si vemos a la organizacin como un sistema, tal como se muestra en la figura 1, entonces los cambios a la organizacin implican cambios a cada uno de los componentes organizativos aisladamente y a la relacin entre los mismos.

Bajo este enfoque, en un sistema se puede considerar los siguientes subsistemas: Estratgico: Dnde quiere la direccin que est la organizacin dentro de 5 10 aos? Gestin: Qu direccin (polticas y procedimientos) da la directiva para guiar a la organizacin en la direccin de dichos objetivos estratgicos?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Tecnolgico: Qu procesos y procedimientos hay que tener para obtener la parte tcnica de dichos objetivos y estrategia? Humano: Cmo deben de estar las personas organizadas y motivadas a interactuar entre ellas para los resultados tcnico esperados? Estructural: Qu ambiente (fsico, automtico) debe existir para apoyar al cambio tcnico y humano? (J.A. Calvo)

PROCESOS EMPRESARIALES El proceso es la forma natural de organizar el trabajo. Los procesos de distintas empresas de un mismo negocio o actividad son similares, aunque lo que vara es la forma que cada organizacin tiene para llevarlos a cabo. As, unos procesos sern ms eficaces que otros dependiendo de cmo se organicen y de cmo se ejecutan. Actualmente, en un mercado competitivo y dominado por el cliente, es necesario reorientar los procesos hacia las necesidades del cliente, reduciendo la ineficacia y la burocracia innecesaria de las organizaciones funcionales. Esta nueva forma de los procesos tiene como objetivos: Aumentar la competitividad de la empresa mediante la consecucin de niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Incrementar la productividad, reduciendo costes internos innecesarios (como por ejm. Eliminacin de actividades sin valor aadido), reduciendo el tiempo de ciclo, mejorando la calidad y el valor percibido por el cliente, incorporando actividades de valor aadido (por ejm. Dando ms informacin al cliente).

MODELOS DE ARQUITECTURA DE E-BUSINESS Cmo una empresa gestiona su informacin? La respuesta es a travs de sus aplicaciones de negocio, gestin de pedidos e inventario, finanzas y servicio de clientes. Los diseos de negocio modernos se construyen a partir de bloques de construccin bien-integrados llamados aplicaciones de empresa. Entre las aplicaciones de empresa se incluyen la planificacin de recursos de empresa (ERP), la gestin de relaciones con clientes (CRM), la gestin de la cadena de valor.

IMPACTO SOBRE LA GESTION EMPRESARIAL Internet ofrece nuevas posibilidades en la preparacin de un e-business. Hay muchos aspectos que interesa resaltar: El anlisis de la competencia. Cada compaa que se dirige a la digitalizacin a la vez se hace ms transparente. Los clientes, para poder comparar necesitan conocer qu hace la compaa a la que se dirige. El anlisis de competidores de la competencia y, posteriormente, la recogida de la informacin pertinente.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Tradicionalmente el negocio de comprar y vender se ha llevado a cabo a travs de tres canales: cara a cara, correo y telfono. Los canales constituyen un conjunto de organizaciones independientes que estn implicados en el proceso de lograr que un producto o servicio est disponible al cliente. Para lograr el xito en Internet hay que establecer una estrategia de marketing uno a uno. Para ello hay que transformar toda la compaa. Hay que observar los productos, servicios e informacin que se est ofreciendo y cules de ellos tienen valor segn una aproximacin uno a uno. Una visin dinmica de la empresa necesita actualizarse tomando como base tener cada vez ms productos adaptados los clientes. En una aproximacin uno a uno no hay grupos o segmentos de mercado sino clientes individuales. Desarrollo de un Plan de Empresa de un negocio electrnico. Hay algunos aspectos que necesitan ser tratados en la incorporacin de un negocio electrnico a una empresa. El negocio electrnico no slo servir para que sea usado por los clientes existentes sino por otros nuevos. Hay que cuidar los antiguos puesto que puede darse el caso de una colaboracin en la evolucin a Internet de las respectivas compaas. Es necesario hacer una investigacin de qu quieren realmente los clientes, y cmo se puede mejorar el servicio existente. Solo hay tiempo para comparar ideas y no compaas. (J.A. Calvo)

ADMINISTRACION DEL PERSONAL INFORMTICO Se refiere al proceso administrativo aplicado al incremento y conservacin de los conocimientos, las habilidades y actitudes de los miembros del rea de informtica, en beneficio de ellos mismos y de la propia organizacin. (J.A. Calvo)

ADMINISTRACIN INFORMTICA La interaccin social en las reas de cmputo est determinada por la cultura organizacional, que es la forma como se reconoce a los individuos que conforman ese grupo de trabajo. Estos grupos se comportan como resultado de la influencia que ejercen entre s las partes y elementos que integran la organizacin, esa influencia son los efectos formales e informales, positivos o negativos que se ejercen entre personas, objetos, fenmenos y/o procesos, de manera objetiva y subjetiva, directa e indirecta, unvoca y recproca. (Telis) 1 La potencia organizacional Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras de las necesidades de los empleados. Infinidad de organizaciones han llegado a un punto
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia es importante disear sistemas de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades, adems el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la informacin exige utilizar ms y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas ms avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser ms eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinacin de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no ms intenso. Las metas de orden superior incluyen: 1. Definir la misin y visin institucional. 2. Identificar los valores e ideas significativas que comparten las personas, que las motive, promover un cambio organizacional. 3. Dar sentido a las funciones del personal para que le sea significativo su trabajo a travs de la calidad y la mejora continua. Misin y visin institucional: La misin.- Es la razn misma de la existencia de una organizacin, es el deber moral que la organizacin considera necesario llevar a cabo. La misin distingue a la organizacin de todas las de su tipo por las especificaciones a las que se compromete y aspira en trminos de productos, mercado, servicios y clientes. La Misin representa la intencin o deseo de emprender algo o establecer una realizacin para el beneficio de los dems y de s mismo. La Visin.- Es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los dems, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en trminos del resultado final que se pretende alcanzar. -Visin: Es el sueo alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe incorporar tanto la Visin del usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real.

Cambio organizacional: Es aquel que se logra creando un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas administrativas de la empresa y que stas sirvan como polticas conocidas y aceptadas por todos en la organizacin. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organizacin. Calidad y mejora continua: La calidad total.- Es la acumulacin de experiencias satisfactorias repetidas. Este es un proceso que induce a las personas a optimizarse por s mismas, para poder complacer de la mejor manera al usuario, como medida imprescindible para sobrevivir y crecer. Su finalidad es asegurarse que lo que ofrezcamos al usuario, satisfaga sus necesidades, sea para l la mejor opcin, al ms bajo
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA costo, en el tiempo por el requerido y rentable para la empresa. Esto har que nuestra funcin sea reconocida e indispensable en la organizacin, el usuario (satisfecho) se convertir en adicto a nuestro servicio. Mejora Continua.- Implica asignarle dueo al proceso, posteriormente analizar el proceso, definir e implementar un plan de mejoras significativas, una vez concluido el plan, se vuelve asignar dueo al proceso, se analiza e implementa otra mejora significativa y as sucesivamente.

2 Reingeniera La reingeniera en trminos generales es el replanteamiento de procesos y roles para el desarrollo de actividades que se desempean para conseguir un objetivo. La reingeniera se enfoca a la eficiencia de tareas y a la optimizacin de recursos, todo con el fin de conseguir la excelencia en calidad y satisfaccin de los usuarios. Elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Es necesario organizar con respecto a un proceso no a tareas. Combatir las jerarquas Asignar administradores de proyecto todo el tiempo. Los clientes deben marcar el rendimiento. Recompensar los proyectos exitosos. Maximizar el contacto con cliente y vendedores. Informar y capacitar a todos los empleados

Qu es reingeniera de procesos? La reingeniera de procesos es el mtodo cambiante, donde la organizacin logra un cambio radical del rendimiento medido por costos, calidad, servicios y tiempo mediante herramientas y tcnicas orientadas al usuario. Proceso es una serie de actividades vinculadas que toman informacin fuente y la transforman en un producto. La reingeniera de procesos en general se concentra en los procesos principales, los ms significativos de entre los muchos con que cuenta la organizacin. 2.1 Reingeniera en Informtica La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de las organizaciones, pero tambin es muy fcil utilizarla mal. La informtica es el ms alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniera. Algunas caractersticas para un proceso computacional rediseado son: Deduccin e induccin Bases de datos compartida Sistemas expertos Redes de telecomunicaciones Apoyo a la toma de decisiones Equipo con tecnologa de punta
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Deduccin e induccin.La mayora de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica a la reingeniera de negocios pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y enseguida buscarlos problemas que ella podra resolver, problemas que la compaa no saben que existen. Base de datos compartidas.La informtica puede aparecer solamente en un lugar a la vez, pero con las bases de datos compartidas la informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como sea necesario. Sistemas expertos.Con el tiempo las organizaciones ms sofisticadas han aprendido que el valor real de la tecnologa de sistemas expertos est en que les permite a individuos relativamente no calificados operar casi al nivel de expertos altamente capacitados. Redes de telecomunicaciones.Los negocios tienen que elegir entre centralizar y descentralizar sus funciones, aprovechando las redes de telecomunicaciones y la actual infraestructura de Internet. Apoyo a la toma de decisiones.Los gerentes deben descentralizar la toman de decisiones, por lo que deben dotar a los empleados autorizacin para tomarlas y adems proporcionarles las herramientas. Equipo con tecnologa de punta.Un error en las organizaciones es preguntarse: Cmo se puede usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para realizar, dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, deben preguntarse: Cmo se puede aprovechar la tecnologa de punta para hacer cosas que NO estamos haciendo? Quin la aplica? Alta Gerencia: Con iniciativa, con visin, motivador, creativa y actualizado. Usuario: Con toma de decisin, actualizado, con prestigio, innovador, creativo. Informtica: Ejecutores de reingeniera, actualizados, crticos e inconformes.

Pero qu hacer? Identificar los procesos. Escoger los procesos a redisear. Entender sntomas y debilidades del proceso Conocer situacin actual, contexto y critica. Reconocimiento, integracin y fijacin de objetivos. Identificar y descartar supuestos
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Destruir con la Informtica

Identificar los procesos.- Todas las organizaciones tienen procesos de trabajo; es lo que las organizaciones hacen, son sus actividades naturales, se deben clasificar dependiendo de su naturaleza e importancia. Escoger los procesos a redisear.- Una vez que los procesos se identifican y se analizan, se debe resolver cules requieren reingeniera y la prioridad. Lo conveniente es aplicar tres criterios: 1. Qu procesos estn en mayores dificultades? (Procesos quebrantados) 2. Cules ejercen el mayor impacto en los clientes de la empresa? (Procesos importantes) 3. Cules de los procesos de la compaa son en este momento ms susceptibles de una feliz reingeniera? (Proceso factible). Entender sntomas y debilidades del proceso.- Una vez seleccionado el proceso del proyecto hay que conocer sus debilidades y sntomas, por ejemplo: Sntoma: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Enfermedades: Fragmentacin de un proceso natural. Conocer situacin actual, contexto y crtica.- Antes de proceder a redisear, informtica necesita saber ciertas cosas del proceso existente: qu es lo que hace, cmo lo hace (bien o mal), y las cuestiones crticas que gobiernan su desempeo. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en todos sus detalles. Reconocimiento, integracin y fijacin de objetivos.- La mejor forma para que un informtico empiece a establecer los objetivos es entender el proceso, en la posicin del usuario. Cules son los requisitos reales de los usuarios? Qu dicen que quieren y qu necesitan realmente? Una mejor forma de conocer e identificar los objetivos de los usuarios es que informtica algunos de sus miembros pueda pasarse observando a ellos mismos realmente a trabajar con ellos en su propio ambiente. Identificar y descartar supuestos.- Una tcnica til para estimular el pensamiento de informtica es identificar y descartar supuestos. Los supuestos son creencias firmemente arraigadas que se encuentran subyacentes e incorporadas en casi todo proceso existente, informtica puede probar volviendo al revs tales supuestos o prescindiendo de ellos del todo, y ver dnde queda entonces el proceso que se propone redisear. Destruir con la Informtica.- Esta es la parte ms creativa de todo el proceso de reingeniera. Exige, ms que cualquier otra, creatividad, imaginacin, visualizacin, pensamiento divergente. Todo esto con la tecnologa adecuada y de punta. 3 Productividad La productividad se define como el conjunto de tcnicas y procedimientos encauzados para obtener el mximo provecho de los recursos que tenemos a nuestra disposicin, en este caso, recursos de cmputo.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA La computadora es slo una herramienta de trabajo, recurso con el cual podemos abreviar la labor de administracin y explotacin de datos. Sin embargo, Cul es el mximo provecho que el hombre puede obtener de dicha computadora? La respuesta no es sencilla, pues, honestamente, no es posible determinar si la estamos aprovechando con eficiencia; aqu surgen otras preguntas: qu significa un uso eficiente? Por lo tanto, producimos o no producimos? El hecho de que algunos procesos salgan mediante la computadora, no necesariamente nos indica que en realidad lo estamos aprovechando en forma adecuada, pues podramos plantear otras preguntas: Podemos producir ms con la misma computadora? Podemos optimizar los tiempos de los procesos? Realmente requerimos de ms gente para la obtencin de ms resultados? Ya se encuentra saturada la computadora? Se requiere de una computadora ms poderosa?, Sugerencias de solucin 1. Se necesita en primera instancia establecer que no importa si el rea de cmputo es grande o pequeo, siempre existe la posibilidad de hacer las cosas mejor y eliminar o reducir la costumbre de el hay se va, pues no existen lmites para mejorar, y esto s lo podemos saber; es decir, si cada vez mejoramos ms, en calidad, orden, satisfactores de informacin a los usuarios, optimizacin en el uso de recursos de cmputo, capacitacin del personal y cualquier indicio de madurez tcnica. 2. Se requieren mtodos de trabajo perfectamente definidos en cada rea, que permitan conocer el grado de avance. Esta medida es la nica que se necesita, por lo cual es de vital importancia que cada rea fije sus objetivos concretos, as como los niveles de servicios que persigue, para que as, en ciertos lapsos pueda comparar si dichos niveles de servicio se estn acercando hacia los objetivos establecidos de acuerdo a lo planeado. Si no es as, se requerir hacer auditoras tcnicas que detecten las razones y establezcan los correctivos oportunos para encauzar el camino. 3. Si los objetivos se van logrando, ser sencillo comprender el nivel de productividad y mantener los esfuerzos persistentemente para continuar la trayectoria hacia arriba, sin descuidar ningn factor necesario para mantener dicha trayectoria. De cualquier manera, mediante esta estrategia, tambin ser posible identificar estancamientos o desviaciones, de una manera oportuna. 3.1 Sistemas de informacin, productividad y xito Realmente pueden los sistemas de informacin mejorar la efectividad gerencial y profesional? Pueden las computadoras llegar a formar parte de la estrategia de una organizacin? Puede la nueva tecnologa tener un impacto significativo sobre los procesos de trabajo de la organizacin? La respuesta a esta pregunta es indiscutible s! A medida que las organizaciones evolucionan hacia sistemas de alto rendimiento, las computadoras se convierten en una parte definitiva de la estrategia. Las nuevas herramientas tecnolgicas estn proporcionando una ventaja competitiva, las
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA organizaciones lderes estn ganando batallas mediante el empleo de sistemas de informacin. Se presentan dos retos: uno es la capacitacin, buscar oportunidades de valor agregado en la tecnologa, otro, desarrollar habilidades con el fin de medir los impactos de la tecnologa informtica, tanto para justificar las inversiones como para evaluar los resultados. 4 Comunicacin de calidad No se puede tener una vida de calidad sin relaciones de calidad, y no se pueden tener relaciones de calidad sin una comunicacin de calidad. Y qu es una comunicacin de calidad sino una comunicacin consciente en la que alcanzamos armona y a travs de ella productividad? Esa comunicacin es ms efectiva en tanto es ms consciente y ajustada a las necesidades y formas de ser y actuar de quienes se relacionan. Qu significa tener una comunicacin consciente? Significa darnos cuenta, percatarnos de lo que decimos, cundo, cmo, donde, por qu y para qu lo decimos? Cuando la comunicacin no se realiza de manera consciente, mucho de lo que expresamos es recibido por nuestro interlocutor de manera distinta a como lo deseamos. Esto reduce nuestra influencia sobre otros, limita el grado de cooperacin que recibimos y hace, en consecuencia, menos eficiente nuestra vida. Nuestra comunicacin puede traducir responsabilidad o victimismo, seguridad o inseguridad emocional, respeto o desconsideracin, proximidad o de alejamiento, amor o desamor, alegra, rabia, culpa o tristeza, creatividad o rutina, paciencia o impaciencia, claridad o confusin. Todo depende, principalmente del qu y del cmo nos expresamos. Cuando se implementa una comunicacin de calidad en las reas de informtica, se deben considerar varios supuestos que impliquen mejorar significativamente las expectativas que se tiene del personal, por ejemplo: Creer que la gente tiene iniciativa y es responsable quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos es capaz de adoptar la auto direccin y el auto control posee ms habilidades de las que esta empleando quiere sentirse importante e informada quiere pertenecer a grupos quiere que se le reconozcan sus mritos incrementa su satisfaccin al contribuir y sentirse til

Tomando como base los supuestos anteriores y que el ser humano debe ser tratado como tal, se deben implementar polticas de trabajo tales como: crear y mantener un ambiente propicio para la contribucin de todo el potencial de las personas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA los subalternos deben participar en las decisiones. ampliar constantemente la auto direccin y el auto control. motivar a la gente por un trabajo bien hecho. informar a los subordinados. lograr que la gente se sienta importante. establecer un espritu de grupo primario. vender las ideas. explicar el "por qu" de las rdenes.

Todo lo anterior se logra a travs de mantener una comunicacin abierta, veraz, armnica y respetuosa creer en la gente. El ajuste, como la inteligencia, vara de una persona a otra y an dentro del mismo individuo de un momento a otro, puede ser definido en varios grados, ms que tipos. Un buen ajuste demuestra salud mental. Una de las maneras de definir salud mental es describir las caractersticas de las personas mentalmente sanas. Esas caractersticas bsicas son: 1. Las personas se sienten bien consigo mismas 2. Se sienten bien en relacin con las otras personas 3. Son capaces de enfrentar pos s mismas las demandas de la vida. El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus particulares. ste comprende un cuadro amplio y flexible de la influencia ambiental sobre la motivacin. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin y que influye en su comportamiento El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivacin. Es el sumario del patrn total de expectativas y valores de incentivos que existen en un conjunto dado. Litwin y Stringer resaltan que el clima organizacional depende de seis dimensiones. Estructura de la organizacin Responsabilidad Recompensas Calor y apoyo Riesgos Conflicto

Estructura de la organizacin.- Las jerarquas, la direccin, los puestos, el sentimiento de los trabajadores sobre las restricciones en su situacin de trabajo, como reglas excesivas, reglamentos, procedimientos, etc.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Responsabilidad.- El sentimiento de ser su propio jefe, de la conciencia de hacer las cosas por propia conviccin, de no haber dependencia ni doble confrontacin de sus decisiones. Riesgos.- El sentido de arriesgar y de enfrentar desafos en el cargo y en la situacin de trabajo.

Recompensas.- El sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien hecho; es la sustitucin de la crtica y de los castigos por la recompensa. Calor y apoyo.- El sentimiento de buena camaradera general y de la ayuda mutua que prevalece en la organizacin. Conflicto.- El sentimiento de que la administracin no tema diferentes opiniones o conflictos. Es la colocacin de las diferencias en el aqu y en el ahora. Esos dos autores concluyeron que climas organizacionales distintos pueden ser creados por la variacin en el estilo de liderazgo empleado en la organizacin. Comprobaron que algunos climas organizacionales pueden ser creados en un corto tiempo y que sus caractersticas permanecen establecidas. Una vez creados, presentan efectos significativos y dramticos sobre la motivacin y consecuentemente sobre el desempeo y la satisfaccin en el cargo. Diagnstico organizacional Para el mejoramiento del clima organizacional: Qu debe modificarse la personalidad o el ambiente? Premisas: Toda conducta es causada Una misma causa puede provocar diferentes conductas Una misma conducta puede tener diferentes causa Es ms fcil modificar la situacin que cambiar al individuo

Modelo para enfrentar problemas de conducta en la organizacin

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA a) Partir de la idea de que toda conducta es causada y que para una conducta negativa deje de presentarse es necesario eliminar la causa que la sustenta. b) Necesidad de conocer los factores negativos presentes en la organizacin, en cada una de sus reas, que afectan el ambiente social y que repercuten en el trabajador. c) Considerar que el buen funcionamiento de la organizacin depende de la adecuada interaccin entre las partes que la integran. d) Considerar tambin, que el personal reaccionan de acuerdo con la forma en que valoran la situacin total de su ambiente, el cul influye en su personalidad determinando sus actitudes y acciones. Estructura tcnico-administrativa Constituye el sistema nervioso de la organizacin, es el conjunto de normas que alimentan y controlan los procesos, actividades y conductas, mediante informacin escrita (reglamentos) su importancia radica en que es la fuente de influencia de la organizacin, ya que su eficiencia o deficiencia se reflejan en el resto de las variables. Las categoras que comprende esta variable son: Planeacin Control Implementacin Ambiente fsico de trabajo Es el esqueleto y el cuerpo de la organizacin, es el conjunto de condiciones fsicas, mecnicas y qumico-biolgicas que forman el medio ambiente especfico en donde tiene lugar el proceso de trabajo. Su importancia radica en que influye directamente sobre los sentidos y provoca sensaciones directas al trabajador que percibe el ambiente fsico total donde trabaja, las carencias y/o deficiencias de estos elementos pueden provocar efectos fsicos (accidentes y enfermedades profesionales) y psicosomticas (estrs, frustracin, neurosis laboral). Las categoras que la integran son: Mecnicas Qumico-biolgicas Fsicas Influencia de factores externos La influencia de factores externos puede ser interna o externa a la organizacin, al sistema total o a los sub sistemas, se define como el conjunto de condiciones de naturaleza econmica, poltica, social y cultural que provienen del entorno inmediato en que opera la organizacin y afectan su ritmo de funcionamiento. Esta variable esta compuesta por: Relaciones entre reas
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Factores extra institucionales Interferencias informales Ambiente social de trabajo Es un ambiente psicosocial que surge de la interaccin de las personalidades individuales en una situacin formal e informal, en funcin del tipo de liderazgo y de la influencia normativa, fsica, externa y de la naturaleza del trabajo. Se cataliza aqu y se traduce en actitudes hacia el trabajo, el lder oficial, el grupo de referencia, la organizacin misma y sus usuarios. Las categoras que aborda son: Caractersticas individuales Estilo de liderazgo Grupo de referencia Realizacin del trabajo Se define como el resultado final del proceso de trabajo que obtiene la organizacin en determinadas condiciones de calidad, cantidad, costo y presentacin. Cuando se trata de servicios incluye la actitud con que estos se ofrecen, esta variable incluye las siguientes categoras: Naturaleza del trabajo Normas de rendimiento Requerimientos del puesto Diagnstico situacional El diagnstico situacional practicado en las reas de cmputo permite determinar los aspectos favorables y desfavorables del clima laboral a travs del nivel de la capacidad directiva de cada uno de los jefes de estos departamentos, el grado de motivacinincentivacin del personal operativo y el impacto de la imagen que este tiene en las reas usuarias. Proporciona acciones que favorecen la identificacin del grupo de trabajo con la mstica de la empresa o institucin, coadyuvando a elevar la calidad y productividad de los servicios de procesamiento de datos, redundando en una mayor satisfaccin y motivacin laboral. Objetivos Desarrollar estrategias para homogeneizar los criterios normativos del grupo de trabajo, a fin de asegurar la calidad y oportunidad de los servicios, estableciendo un compromiso grupal que propicie la eficiencia y satisfaccin laboral dentro del departamento. Valorar la actuacin del grupo directivo del departamento, a fin de desarrollar las habilidades y aptitudes directivas que constituyan de manera ms efectiva al logro de los objetivos de los mismos.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA Evaluar la imagen que proyecta el personal del departamento en su mbito, a travs de la responsabilidad en el trabajo. Para realizar el diagnostico situacional se deben aplicar las tcnicas de recopilacin de informacin que ms se adapten a la situacin, estas tcnicas pueden ser la entrevista, cuestionarios, la misma observacin, etc. se deben disear los formatos donde se registrarn los datos. Los cuestionarios deben contener una serie de preguntas relacionadas especficamente con los procesos psicosociales que se han elaborado dentro de un marco de investigacin en el mbito del trabajo, el propsito de las preguntas es tratar de obtener una descripcin de las condiciones de los procesos psicosociales que prevalecen en el mbito de trabajo. La entrevista que deber realizarse a todo el personal encuestado, debe estar previamente preparada a travs de una gua, y el propsito fundamental ser el obtener puntos de vista que por temor o inseguridad la persona no se atreva a manifestar por escrito, amen de permitir un desahogo del entrevistado. El encuestador debe estar preparado para crear un ambiente de confianza que conduzca a la libre expresin de las ideas, se asume que la nueva tecnologa de procesamiento de datos, no solo cambia las actividades existentes sino la forma en que el personal trabaja en conjunto, todo esto tiene consecuencias psicosociales en trminos de bienestar y salud. Se ha comprobado que el clima organizacional debe ser valioso para un directivo en funciones, ya que este puede influir en el personal, incorporando factores motivacionales superiores como son: auto estima y auto actualizacin. Al tomar en cuenta estos factores se pueden modificar el clima de motivacin del departamento, mediante su conducta, las polticas, sistemas y procedimientos de recompensa, as como de la misma organizacin interna. Esta organizacin debe de considerar la interaccin entre diferentes variables: El personal del departamento, su capacidad y motivacin (proceso psicosocial) Las tareas del rea y las clases de conductas necesarias para realizar con mayor eficiencia su responsabilidad. El medio ambiente exterior al departamento (usuarios) y las exigencias de creatividad, flexibilidad, calidad, etc., (imagen y proyeccin del departamento). El clima del departamento (procesos psicosociales) tal como lo determina el estudio liderazgo del jefe del rea en relacin con la estructura del mismo.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO. Las polticas y prcticas de la gestin del talento humano se pueden resumir en 6 proceso bsicos:
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA 1. Admisin de personas: Proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas. 2. Aplicacin de personas: Proceso utilizado para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de puestos, anlisis y descripcin de puestos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo. 3. Compensacin de personas: Proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades ms sentidas. Incluye recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de personas: Proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento, programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicacin e integracin. 5. Mantenimiento de personas: Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6. Evaluacin de personas: Proceso empleado para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de informacin gerencial.

APLICACIONES

I.

LA IMPORTANCIA DE EVALUAR LOS COMPROMISOS DE TRABAJO

Problema: La mayora de los jefes de rea de informtica se comprometen a entregar resultados en tiempo record, sin tomar en cuenta a los que realmente hacen el trabajo. Este problema es muy comn, puesto que el nombramiento de jefe automticamente representa un don de mando. Esto no es vlido en el ambiente informtico, en donde el verdadero trabajo es resultado del factor creatividad. Entonces se aprecia que el don de mando no garantiza resultados correctos ni oportunos; sin embargo, no son pocos los jefes que creen que as obtendrn mejores logros. En ocasiones se piensa que por el solo hecho de tener un ttulo acadmico, aun sin ser afn al rea de informtica, se est en posibilidades de dirigirla, lo cual tampoco
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA resulta cierto. As pues, no es difcil reconocer que cuando los jefes aceptan compromisos para ser cumplidos en tiempos record, lo hacen con desconocimiento del esfuerzo que eso requiere. Los resultados de esta estrategia los conocemos todos: noches sin dormir, trabajo frecuente en fines de semana, sistemas improvisados e incompletos o cancelacin definitiva del proyecto. Los que conocemos este ambiente, de una u otra manera hemos participado en el desarrollo de un proyecto y sabemos muy bien que son pocos los trabajos de este tipo que han terminado con xito. La mayora solo han presentado prdidas cuantiosas, tanto en tiempo como en dinero, adems del descontento y falta de motivacin de quienes participaron. Aunque tambin es cierto que cuando se logra salir del apuro, el costo y el despilfarro causados no resultan tan importantes. Entonces surge la pregunta: Por qu si los informticos podemos evitar este gasto tan desmedido, nos aferramos al desperdicio?

Sugerencias de Solucin 1. Un jefe deber ser una persona con suficientes conocimientos de informtica para que estos le permitan evaluar la magnitud y complejidad de un proyecto, ante de adquirir un compromiso ante superiores o usuarios. 2. Deber tener la capacidad tcnica suficiente para desglosar en macroactividades el esquema total de cada proyecto. 3. En funcin de las macroactividades, l mismo deber evaluar los recursos tcnicos y humanos que se requerirn para realizar dicho proyecto. 4. Una vez evaluado lo anterior, tendr los elementos suficientes para determinar si cuenta con dichos recursos. 5. Si cuenta con los recursos necesarios, la situacin es ms cmoda; sin embargo, antes de comprometerse a dar fechas de terminacin, deber asignar macroactividades al personal que designe, y dejar que ellos sean quienes, al descomponer cada macroactividad en actividades de detalle, determinen la fecha de terminacin; y as al conjugar todas stas, tendr una visin ms realista del periodo total requerido para la terminacin completa del proyecto. 6. Es conveniente destacar que cada actividad resultante del desglose de las macroactividades deber apegarse a la poltica de productos terminados; es decir, la terminacin real de cada una deber estar representada por algo tangible que permita visualizar su verdadera terminacin. 7. Un jefe deber ser capaz de detectar que, desde el punto de vista tcnico, las fechas de terminacin programadas por sus subordinados no estn demasiado holgadas, ya que si esto sucediera podra resultar que la persona a quien se le hayan asignado tales actividades no sea la idnea. 8. Por ltimo, es funcin del jefe estableces controles de avance y seguimiento de proyectos, ya que esto le ayudar a visualizar las desviaciones imprevistas que pudieran surgir, y as establecer correctivos oportunos. En este punto hay que destacar que para el logro completo de todo proyecto, el jefe debe abstenerse
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA de asignar actividades extras que desven de su objetivo al personal ya asignado. Algo que debe tenerse en cuenta siempre es el respeto al trabajo de cada miembro del equipo, pero sobre todo, que vean la realizacin final del mismo. El hecho de sentirse productivo los motivar.

II.

ESTANDARIZAR LA COMUNICACIN ENTRE DIRECTIVOS Y TCNICOS

Problema: Se trata bsicamente de un problema de comunicacin entre tcnicos y directivos, pues sencillamente no hablan el mismo lenguaje; es decir los directivos en su mayora son administradores que tienden a visualizar la proyeccin de su empresa. A ellos compete, en esencia, el mbito del negocio y las relaciones con los distribuidores, clientes, etc. No est dentro de sus actividades visualizar el aspecto tcnico de un proyecto, ni la complejidad tcnica que esto implica, sin embargo, es fundamental que cuenten en forma oportuna con la informacin que les provee el rea de informtica, para tomar decisiones con mas seguridad. Los directivos no comprenden el mbito computacional o tienen una idea desvirtuada. Con frecuencia creen que las computadoras son equipos automticos que generan fcilmente lo que se les solicite. Este problema se agudiza ms, aun cuando los directivos no tienen contacto con las labores del rea de informtica. Sugerencias de Solucin 1. Es labor de todo jefe preparar seminarios tcnicos bsicos con el fin de sensibilizar a los directivos. Tales seminarios deben realizarse para difundir, por medio de conceptos bsicos, las ventajas de sus propios equipos de cmputo, as como las funciones tcnicas que desarrolla el personal del rea de informtica, con el objeto de que los directivos puedan, por un lado, conocer realmente las posibilidades de los equipos de cmputo y, por otro, los requisitos de especializacin que debe cubrir el personal informtico para lograr la funcionalidad y estabilidad de la empresa. Mediante esta estrategia, los directivos podrn visualizar, aunque en un esquema muy general, tanto el potencial real con que cuenta su equipo de cmputo como sus deficiencias; de sta manera antes de exigir, podrn entender en qu medida harn sus solicitudes de informacin. 2. Otro factor importante es que en ciertos periodos los jefes deben informar a los directivos sobre los proyectos en los que se est trabajando; la importancia y beneficios que representa para la compaa. Es importante recalcar que estos informes nunca se debe pretender ocultar la situacin real de la instalacin, pues es mejor que los directivos conozcan la verdad, por grave que esta sea, y tomen medidas correctivas a tiempo, que hacerlos pensar que todo marcha a la perfeccin y que el rea de informtica es una fuente inagotable que atender cualquier nivel y cantidad de solicitudes. 3. En caso de que las solicitudes de trabajo sobrepasen la capacidad de los recursos del rea de informtica y que, por su importancia se requiera variar la prioridad de trabajos ya asignados, es vital que esto en forma excepcional, ya

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA que si esto ocurre con frecuencia solo se lograr trabajos a medias, desanimando en forma constante a los tcnicos. 4. Para el caso anterior, una opcin prudente es solicitar apoyo de asesores externos, preparados para cubrir las caractersticas de un proyecto urgente, que aunque se considere costoso, no es as. Lo siguiente lo confirma: a) La garanta de que los productos sern entregados es muy elevada, puesto que normalmente el pago de servicios se efecta a la entrega de los resultados. b) Los tcnicos de la instalacin no se vern afectados. c) No requiere contratar ms personal, pues esto, a la larga, resulta ms caro por las implicaciones que representa una contratacin formal. 5. Por ltimo se debe evitar presentaciones con el fin de impresionar. Al contrario debe sealarse la carga de trabajo real que represent.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA III. ESTRATEGIAS DE CAPACITACIN

Problema: Con los tcnicos aprenden sobre la marcha, de manera emprica y sin planes de capacitacin previamente definidos. Este fenmeno se presenta en bastantes instalaciones, aunque en muchas otras si se siguen planes de capacitacin; sin embargo, en algunas de estas tales planes no son congruentes con las necesidades tcnicas que existen. En otras palabras existe la capacitacin por el solo hecho de capacitar. Es necesario que los directivos adviertan que la inversin en un centro de cmputo no radica en la adquisicin del equipo, sino que an habr de invertir cantidades, quiz mayores en capacitacin, y que esta deber ser permanente. Al no haber una capacitacin permanente, el personal tcnico decide abandonar la compaa en busca de nuevos horizontes y mayor oportunidad de desarrollo, para originar entonces una mayor rotacin de personal, inflacin de sueldos, escasez de personal calificado, y peor an, el desquiciamiento de la estructura organizacional y de servicio del rea de informtica. Sugerencias de Solucin 1. Al establecer los planes de capacitacin, estos deben tener un objetivo concreto y costeable; es decir, los cursos que se programen deben estar orientados a fortalecer proyectos en desarrollo y a futuro, pues la capacitacin no solo debe capacitar, sino estar plenamente justificada. 2. Es recomendable que existan dos tipos de planes de capacitacin: externos e internos; es decir, cuando se origina la necesidad de tomar cursos fuera de la compaa. Con esto se consigue lo siguiente: - Inversin moderada. - Difusin de conocimientos y desarrollo general. - Instructores propios de la compaa, etc.

IV.

FORMACIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL TCNICO

Problema: Existe una gran escasez de personal verdaderamente preparado y la mayora de las empresas no logra contratar al personal idneo para sus verdaderas necesidades. Este problema es bien conocido, simplemente no existen carreras de informtica de acuerdo con la realidad y las necesidades crecientes de las empresas. En aos recientes los institutos y universidades no han preparado verdaderos especialistas en la materia, pues no se tom en cuenta que la esta tecnologa se expandira con tal rapidez, as pues el personal egresado dista mucho de tener una preparacin acorde con las demandas del mercado; los maestros que imparten las diferentes materias de este ramo no cuentan, en su mayora, con los recursos materiales necesarios para

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA preparar verdaderos profesionales; hacen falta laboratorios diseados ex profeso para la capacitacin eficiente de los alumnos. Sugerencias de Solucin 1. Para estos casos resulta ms seguro y econmico capacitar profesionales recin egresados de carreras de orientacin tcnica, cientfica, o electrnica, incluyendo a los de informtica; y prepararlos exhaustivamente en forma interna y con instructores propios de la compaa en cuestin, con lo cual se logra ambientarlos desde un principio en la problemtica individual de la instalacin. Esto sin duda es un procedimiento lento, por lo cual, si por la naturaleza de los proyectos debiera ser ms rpido, resulta conveniente la contratacin de grupos asesores dedicados a esta labores. 2. Si se decide contratar gente de experiencia, hay que considerar que las entrevistas superficiales resultan inconvenientes; y como es sabido, en este medio existen muchas personas que se dicen especialistas y van saltando de una instalacin a otra con el nico fin de ganar ms; como dominan el lenguaje del ambiente de informtica, impresionan a los entrevistadores, consiguiendo una contratacin rpida. Pero cuando se dan cuenta del fraude es demasiado tarde, por ello es necesario examinarlos en varios sentidos: a) Su nivel acadmico es bueno y sus conocimientos generales aceptables; sin embargo este tipo de exmenes no deben seguir un formato predefinido. Lo ideal sera que fuera examinado por un comit y en forma oral, con preguntas recin elaboradas. b) Habr que examinarlo exhaustivamente sobre la especialidad que dice tener, pero esto deber hacerlo otro grupo de especialistas con conocimientos actualizados y comprobados en la prctica. Si la compaa carece de dichos especialistas, debe pedir apoyo a otras instalaciones que si los tengan. c) Habr que considerar que el puesto que vaya a ocupar no sea distinto a los que ha desempeado, pues suele suceder que un buen analista de sistemas resulta malo como lder de un proyecto o jefe de rea no acorde con su verdadera capacidad. Por ltimo, no debe creer en las recomendaciones verbales de los amigos del candidato, pues es bien sabido que la imagen que se tiene de una persona no es la misma para otras, y que los favoritismos no son convenientes en estos casos. (Jimnez, 2006)

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INFORMTICA BIBLIOGRAFA Aguilar, G. (2002). Cultura Organizacional en Informtica de la empresa. Mexico, Xalapa, Verazruz: Facultad de Estadstica e Informtica UV. Aguilar, G. (2002). Desarrollo en Adminisrtracin de recursos informticos. Mexico, Xalapa, Veracruz: Facultad de Estadsticae Informtica. Aguilar, G. (2002). Descripcion de puestos del centro de cmputo en administracin de recursos informticos. Mxico, Xalapa, Veracruz: Facultad de Estadstica e Informtica. Aguilar, G. (2002). Evaluacin del desempeo en Administracin de centros de cmputo. Mexico, Xalapa, Veracruz: Instituto Tecnolgico Superior. Aguilar, G. (Capacitacin en Administracin de recursos informticos). 2002. Mexico, Xalapa, Veracruz: Facultad de Estadstica e Informtica. J.A. Calvo, J. C. (s.f.). La Funcin Informtica en la Empresa. Madrid: Dept. de Lenguajes y Sistemas Informticos e Ingeniera de Software. Jimenez, J. R. (2005). Cultura Organizacional. http://www.avantel.net/~rjaguado/cultura.html. Jimnez, R. H. (2006). Administracin de la Funcin Informtica 7a Ed. Mxico: Trillas. Maggi, J. (2005). Administracin de Personal. R., H. (1994). Administracin de Centros de Computo. Mexico: Trillas Primera Edicin. Telis, L. O. (s.f.). Jica Secretaria de Economia. http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pdf.

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