M15 - Management de La Force de VenteTER-TSC

Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratiques

Le management de la force de vente

OFPPT/DRIF Elabor par Matlaya Mohamed Page 1

MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
RESUME DE THEORIE

OFPPT.ii.ma
Rsum de Thorie et


MODULME : LE MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE

Dure : 72 Heures
% : Thorique
% : Pratique

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU
DE COMPORTEMENT
COMPORTEMENT ATTENDU
Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit utiliser les
pratiques du management de la force de vente.
Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.
CONDITIONS DEVALUATION
Le travail consiste utiliser les pratiques de la gestion des
ressources humaines partir des consignes du formateur,
simulations reprsentant le milieu des affaires et toute
documentation pertinente.
CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE
Respect des mthodes et dmarches pratiques,
Communication crite et verbale,
Vrification approprie du travail,
Respect du temps allou

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DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
CRITERES PARTICULIERS DE
PERFORMANCE
1/ Organiser la force de vente
Identifier les diffrents objectifs de
lentreprise,
Distinguer les missions des vendeurs
et la stratgie de la vente,
Calculer la taille de la force de vente,
Structurer la force de vente,
Organiser laction du vendeur,
Contrler la force de vente.
2/ Participer llaboration
dun processus de
recrutement
Constituer une quipe de vente,
Enumrer les diffrentes mthodes de
recrutement,
Identifier les instruments de slection
des vendeurs,
Accueillir et intgrer les nouveau
recrus.
dune politique de
motivation
Enumrer les diffrentes thories de
la motivation,
Distinguer les lments de
lenvironnement et la motivation.

dun plan de formation
Distinguer les diffrents objectifs de
la formation,
Reconnatre les finalits de la
formation,
Rsumer les fonctions du
responsable de la formation et son
profil,
Organiser un programme de
formation et les conditions de sa
ralisation,
Elaborer un plan de formation et
son intgration dans la stratgie de
l entreprise.

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE SECOND NIVEAU
Le stagiaire doit matriser les Savoirs, Savoirs-faire, Savoir-percevoir
ou Savoir-tre jugs pralables aux apprentissages directement requis pour
latteinte de lobjectif de premier niveau, tels que :
Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire
doit :
Reconnatre les diffrents intermdiaires commerciaux et leurs
statuts,
Prvoir la vente (mthode des moindres carr et dsaisonnalisation)
Tracer la courbe de Pareto (loi des 20/80),
Prospecter un march,
Remplir les documents commerciaux,
Prsenter la fiche client,
Prsenter le tableau de bord et les rapports commerciaux.
Avant dapprendre participer llaboration dun processus
de recrutement, le stagiaire doit :
Reconnatre la notion de gestion des ressources humaines,
Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae (C.V),
Placer le poste vendeur dans la structure de lentreprise,
Reconnatre lorganigramme de lentreprise.
Avant dapprendre Participer llaboration dune politique
de motivation, le stagiaire doit :
Reconnatre la notion de hirarchie,
Agir en management participatif,
Communiquer et avoir lesprit dcoute,
Conduire une runion.
Avant dapprendre Participer llaboration dun plan de
formation, le stagiaire doit :
Prospecter le personnel,
Contrler les rendements de lquipe de vente,
Prsenter de prvisions,
Comparer les rsultats ,

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ITRODUCTION GENERALE DU MODULE

Quels qu'ils soient, les talents individuels ne suffisent plus
aujourd'hui conqurir, puis conserver les marchs modernes. La
concurrence nationale et internationale tant de plus en plus organise,
c'est l'activit conjugue de l'ensemble de ceux qui ont pour mission de
vendre pour le compte de l'entreprise, qui peut conduire au succs.
De ce fait, le management de la force de vente de l'entreprise
devient un passage oblig pour agir avec efficacit, eu gard aux objectifs
dfinis par les dirigeants.
L'enjeu est important: il rside, la fois, dans la capacit des
dcideurs constituer une quipe de qualit, c'est--dire performante, et
dans la dtermination comptente piloter au quotidien la force d'action
ainsi constitue
Ainsi lobjectif de ce module est de permettre au stagiaire de
pratiquer et sintgrer facilement dans son milieu professionnel sans
obstacles ni hsitation participer une prise de dcision lie ses
comptences .

NB : Si le contenu du prsent module ne peut pas tre trait dans le temps
allou ou bien pour des raisons de dicte, le formateur faire photocopier
certains chapitres pour les stagiaires.

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LORGANISATION DE LA FORCE DE VENTE

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
PERFORMANCE
Organiser la force de vente

Identifier les diffrents objectifs de
lentreprise,
Distinguer les missions des
vendeurs et la stratgie de la vente,
Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire doit :
Avant dapprendre Organiser la force de vente, le stagiaire doit :
Reconnatre les diffrents intermdiaires commerciaux et leurs
statuts,
Prvoir la vente (mthode des moindres carr et dsaisonnalisation)
Tracer la courbe de Pareto (loi des 20/80),
Prospecter un march,
Remplir les documents commerciaux,
Prsenter la fiche client,
Prsenter le tableau de bord et les rapports commerciaux.
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Pour diriger efficacement l'quipe de vente, le manager doit lui
indiquer clairement la direction suivre ,quelles sont les principales
missions qui lui seront confies, et comment elle sera rmunre.
C'est pourquoi une fois par an au moins, le responsable
commercial, selon les priorits stratgiques de la direction gnrale, labore
un plan d'action pour la force de vente. Il confie chaque vendeur la
ralisation d'une partie de l'objectif de l'quipe .
A partir des orientations gnrales dfinies par la direction de
l'entreprise, les diffrents niveaux hirarchiques dcomposent ces objectifs
jusqu' cibler prcisment l'activit du vendeur.

SECTION I- LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE :
I- LES OBJECTIFS DE LA VENTE :
A/ LES OBJECTIFS GENERAUX :
Les choix stratgiques de la direction gnrale engagent l'entreprise
long terme. Ils fixent les grandes orientations en termes de marchs-
produits et sont traduits sous forme d'objectifs gnraux.
Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE veulent tre le premier
fabricants marocain de produits de papeterie dans 5 ans. Cet objectif
gnral implique des dcisions en matire de croissance (interne/externe),
d'investissements, de mercatique, etc.

B/ LES OBJECTIFS COMMERCIAUX :
Pour atteindre ces objectifs gnraux, le directeur du marketing met
en place une politique commerciale. Il dfinit les axes donner la gamme
de produits, au ciblage de la clientle et tablit les priorits, sous forme
d'objectifs commerciaux.
Par exemple : La direction commerciale des Papeteries AL MADARISSE
choisit de privilgier la clientle des entreprises, avec dveloppement d'une
ligne de produits bureautique (papier photocopie, listing, tlcopieurs,
rouleaux de caisses enregistreuses, etc.) avec comme priorit, la mise au
point de papiers adapts aux nouvelles technologies.
La politique commerciale manifeste son rle oprationnel en fixant
des objectifs prioritaires aux responsables de ventes.

C/LES OBECTIFS SPCIFIQUES LA FORCE DE VENTE :
Ils traduisent les priorits commerciales et les actions mener sur
le terrain (promotion des ventes, prospection de clientle, dcoupage de
secteurs, politique de prix et de marge, rpartition des efforts de vente par
rgion, actions de communication, surveillance de la concurrence, etc..).

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Par exemple : Le chef des ventes des Papeteries AL MADARISSE analyse
le fichier clients, value le potentiel, tudie sa rpartition gographique,
dcoupe la rgion en secteurs, etc..Ce travail prpare la fixation des
objectifs de chaque vendeur.

D/ LES OJECTIFS INDIVIDUELS OU LES QUOTAS DE
VENTE :
Le responsable assigne un objectif chaque vendeur. La somme des
objectifs individuels correspond au moins l'objectif de l'quipe.
Lorsque cette notion s'applique au vendeur, on utilise souvent les
termes quota ou quote-part . Ce vocabulaire fait bien apparatre la
notion de contribution aux rsultats de l'quipe que l'on attend de lui.
Par exemple : Sur sa rgion, le chef des ventes des Papeteries AL
MADARISSE estime le chiffre d'affaires potentiel pour lanne venir
70,8 millions de dirhams. Il est donc ncessaire de raliser un chiffre
daffaires mensuel de 5,9 millions de dirhams en moyenne. Il doit fixer des
objectifs individuels ses 15 vendeurs en tenant compte de l'exprience, de
la clientle, des secteurs de chacun.
Cette dmarche montre l'importance d'une vritable concertation entre la
force de vente et la direction commerciale dans la dfinition des objectifs.

II- LES CARACTRISTIQUES D'UN OBJECTIF :
Un bon objectif commercial est prcis, accessible, stimulant, quitable
et adapt a chaque vendeur.

1. Un objectif est prcis :
Un objectif bien dfini constitue un ACTE pour le vendeur.
Critre de dfinition Exemples
Agir sur un
Critre dans un
Temps donn, en
Evaluant l'action

augmenter
le chiffre daffaires des papiers photocopieurs
pendant lanne 2003
de 20%

2. Un objectif accessible
Seul un objectif accessible est bien accept par les vendeurs, Ils ne
feront aucun effort si la tche est insurmontable. Un objectif trop difficile
atteindre dmobilise au lieu de stimuler.

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3. Un objectif stimulant :
Tout en restant accessible, pour mobiliser le vendeur, un objectif
doit reprsenter un dfi et l'amener se surpasser.
Pour accepter un surcrot de travail (missions supplmentaires ou
diffrentes), il faut des rcompenses en fonction des efforts accomplis : ce
qui aident maintenir la motivation.

4. Un objectif quitable et adapt au vendeur :
Dans un souci d'quit, il faut tenir compte de la diversit des
situations professionnelles ( vendeur nouveau ou confirm, secteurs de
potentiels diffrents, etc.) pour fixer des quotas adapts aux vendeurs.

III- LA NATURE DE LOBJECTIF :
Les objectifs doivent quadriller tous les domaines d'activit des
vendeurs tels que la vente, bien sr, mais aussi la prospection,
l'organisation, le service la clientle,..

1. Les diffrentes formes d'objectifs de vente :
Les objectifs de vente sont exprims en

FORMES PRINCIPE AVANTAGES INCONVENIENT
CHIFFRE D
AFFAIRES
Fixe chaque vendeur un
Chiffre daffaires
raliser en valeur.
Amlioration:
possibilit d'objectif de
CA par produit, par type
de client...
Simplicit du calcul,
Pousse le vendeur tre
vigilant sur les remises,
Permet de prvoir le
chiffre daffaires global.
Ne prend pas en compte les
cots de vente,
Le chiffre daffaires peut
augmenter sans effort du
vendeur grce aux prix,
Le vendeur privilgie les
produits faciles vendre.
QUANTITES DE
PRODUITS
Prend en compte le
volume des ventes sans
tre influenc par
les prix
Analyse constante dans
le temps,
Permet une slection
des produits pousser,
Reprsente lez rsultat
rel des effort du vendeur
Risque de vendre du
volume au dtriment de la
marge,
Comparaison difficile entre
produits diffrents,
Difficile tablir quand la
gamme est importante
POINTS Fixe un certain nombre
de points pour la
ralisation de tches, ex.:
un client nouveau =5
points:
CA de 100dh =8 points
Permet dorienter les
vendeurs vers les
objectifs,
Combine plusieurs
facteurs pour un mme
objectif
Complexit des calculs
Implique la transparence
de linformation,
Gestion dlicate
ladaptation du barme
la conjoncture
MARGE Expression en valeur, ou
en % par produit ou
marge globale dgage
par le vendeur
Mesure la contribution
du vendeur aux rsultats
de lentreprise,
Le sensibilise aux
cots et remises
Ncessit de mettre en
place un systme
analytique performant,
Evaluation posteriori
des rsultats du vendeur

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PRODUCTIVITE Evaluation du travail du
vendeur sur son secteur
par :
CA/ nombre de visites,
Nombre de
visites/nombre de
commandes,
CA/nombre de clients
..
mesure lefficacit du
travail du vendeur,
oriente ses efforts
selon les objectifs de
lentreprise
gestion trs lourde des
tableaux de bord,
rend linformation
indispensable,
surveillance peu apprcie
par les vendeurs
PERFORMANCE Evaluation plutt
subjective du
comportement du
vendeur au cours de
certaines tches ( ex :
qualit, contact client.)
prend en considration
laspect qualitatif du
mtier de vendeur,
permet danalyser les
causes des rsultats.
Difficilement mesurable
Ncessite la mise en place
dchelles dvaluation

Dans la fixation des objectifs de la force de vente, on ne peut se
limiter au quantitatif car l'activit commerciale intgre une grande part de
relationnel, de communication et d'image, c'est--dire un aspect qualitatif.

2. Les objectifs quantitatifs
Ils sont chiffrs et s'expriment en valeur, en volume, en pourcentage
et ou en points..tels que :
- Pour les ventes : augmenter le chiffre d'affaires de certains
produits peut-tre ceux forte marge ou les nouveaux produits (objectif
exprim on francs ou on nombre de produits);
- Pour la clientle : obtenir de nouveaux clients, (objectif dfinir
par rgion) et/ou augmenter le nombre et la valeur des commandes par
client.

Par exemple : les Papeteries AL MADARISSE ont fix l'objectif
d'augmenter le chiffre d'affaires des papiers pour photocopieurs de 20% au
cours de l'anne N. Comment y parvenir?
Nous proposons deux solutions:
a) augmenter les prix de 3% et les quantits vendues de 16,6 %
(calcul avec un chiffre daffaires de 100dh :100 x 1,03 x 1,166 = 120,01).
b) + 5 % chez nos clients actuels et rechercher de nouveaux clients.
- Par les marges : amlioration en limitant les rductions
accordes aux clients, en matrisant les frais de distribution, en optimisant
le nombre de visites par client...
- Pour l'activit : prendre en compte les variations saisonnires
dans la dtermination des objectifs rpartir plus rgulirement l'activit au
cours de l'anne. Ces variations entranent souvent des dsquilibres dans
la production, dans les stocks...
- Pour l'organisation : augmenter la productivit des tournes
(nombre de clients visits, temps de visite, nombre de kilomtres parcourus,
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gestion du temps...).
Avec l'organisation. on est la frontire de l'aspect quantitatif et qualitatif
des objectifs.
3. Les objectifs qualitatifs :
Ils sont moins chiffrables, donc plus difficiles analyser et relvent
plutt d'une apprciation, partir d'chelle d'valuation, par exemple.
- L'image de marque de la socit : produits de bonne qualit,
quipe efficace, etc.

Par exemple : La prsentation physique des vendeurs, leur comportement,
leur locution sont les vecteurs de l'image de la socit l'extrieur.
L'amlioration de ces points peut constituer un objectif pour une force de
vente (des agences spcialises proposent des stages sur ce thme).

- Le service client : optimiser la disponibilit des produits, la
prsence et l'assistance la clientle (tablir un contact permanent grce au
tlphone et la communication crite, etc.) amliorer l'indice de
satisfaction des clients.
L'amlioration du service client, proccupation de nombreuses entreprises,
les amne lancer diffrentes actions, plans, tudes, etc.

Citron, par exemple, a mis en place depuis deux ans, Information Qualit
Service (IQS,un baromtre de la qualit du service client.
La mise en place d'une valuation qualitative est suivie d'une rflexion sur
des rsultats dans les concessions pour envisager les actions mener et
implique non seulement l'quipe de vente , mais aussi tous les services
administratifs, comptables, pices dtaches et rparation.

On peut galement dfinir des objectifs qualitatifs concernant:
- Le rseau commercial : motiver les intermdiaires afin qu'ils
mettent en avant nos produits et rpercutent efficacement notre politique
commerciale (promotions, prix, etc.).

- Le suivi de la clientle : surveiller les livraisons (conformit, dlais
et satisfaction clients), fidliser les clients et effectuer des relances.

- La gestion des comptes clients : diminuer les risques lis
au recouvrement des crances (slection de clients
solvables, relances, lecture des documents comptables,
bilan, rsultats, etc.).

- L'organisation : optimiser la gestion du secteur (rduction du
temps des visites : prparation des visites, prises de rendez-
vous, laboration de fiches clients etc.).

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IV- LES DIFFERENTS TYPES D'OBJECTIFS
Gnralement, on diffrencie trois types d'objectifs :
1. Objectif dductif: partir d'informations sur le march, la
direction commerciale extrapole l'volution de la tendance observe (selon des
mthodes statistiques, cf. chapitre des moindres carrs) et fixe les objectifs.
2. Objectif volontariste : lorsque l'entreprise dsire pousser
certains produits, lancer de nouveaux, augmenter sa part de marche, elle
ne se base pas sur des statistiques. Mais elle dfinit pour ces vendeurs des
objectifs qui les orienteront vers ses priorits.
3. Objectif ractif : lorsque les prvisions sont difficiles, que les
rsultats sont inattendus, que la conjoncture est dfavorable ou qu'un
nouveau concurrent s'impose sur le march, la direction commerciale choisit
de rorienter les efforts de Ces vendeurs.
NB : Ces objectifs sont la base de la construction du tableau de bord.

SECTION II : LES MISSIONS DES VENDEURS ET LA
STRATEGIE DE VENTE

I- LA MISSION DES VENDEURS :
Les gens ont toujours tendance croire que la seule mission
assigne au vendeur est d'obtenir des commandes. Or, en ralit, le vendeur
assume de nombreuses tches qui varient en fonction de la nature des
marchs viss par l'entreprise, du lieu dexercice de lactivit de vente et des
objectifs (tches) assigns au vendeur.

A- La nature des prospects:
Les vendeurs peuvent s'adresser aux diffrentes catgories de
prospects :
Les consommateurs finaux,
Les acheteurs professionnels des entreprises de distribution
(le cas des magasins, des centrales dachat .),
Les responsables dachat dans les entreprises,
Les prescripteurs

B/ Le lieu dexercice de lactivit de vente :
Le vendeur peut exercer ses activits soit :
Dans les magasins : le cas o lentreprise procde elle mme
lcoulement de ses produits aux consommateurs finaux en
crant ses propres magasins (points de vente).
Dans les bureaux ou ateliers de prospects : le reprsentant
se dplace chez le client pour conclure les ventes.
Aussi, soit par tlphone, soit par la porte porte aux
domiciles des particuliers.

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C/ Les tches assignes aux vendeurs :
En dehors de son activit ordinaire qui est la vente, le vendeur
peut assurer dautre tches telles que :
La prospection : qui consiste dceler les clients
potentiels intresss par les produits de l'entreprise et auprs desquels celle-
ci doit entreprendre des actions afin dinfluencer leurs comportements
d'achat.
Linformation et la communication :l'une des plus
importantes tches du vendeur est de transmettre au client toute
information relative aux produits et services offerts par l'entreprise. La
communication assure par un vendeur a gnralement plus (dimpact sur
le client que celle assure par les mass-mdia du fait qu'elle est interactive.
En effet, le vendeur adapte ses messages aux caractristiques, aux attentes
et aux ractions des clients.
Dans certains domaines, la communication constitue pour le
vendeur sa principale ou unique tche ; le cas par exemple des dlgus
mdicaux qui rendent visite aux mdecins pour les informer sur les produits
du laboratoire qu'ils reprsentent.

Le service : le vendeur peut assurer divers services ses
clients, tels que :
L'aide la revente : en s'adressant un distributeur intermdiaire,
le vendeur ne doit pas se contenter seulement de la vente. Mais, il doit aussi
aider son client revendre le produit au consommateur final en lui
apportant des conseils!s en matire de promotion et merchandising.
Le service aprs vente : certains services aprs vente peuvent tre
assurs galement par les vendeurs. Par exemple, les technico-commerciaux
assurent la formation des acheteurs et la maintenance des produits vendus.
La collecte d'informations : bien qu'il s'agit d'une tche
complmentaire, le vendeur est tenu communiquer sa direction toute
information utile sur les besoins et les attentes de la clientle, sur les
actions mises en oeuvre par les concurrents et enfin sur les tendances du
march. Pour cela le vendeur rdige intervalles rguliers des rapports sur
ses visites et ses rsultats.

II- La structure de la vente :
Pour conqurir un client, l'entreprise a le choix entre plusieurs
modes d'approche de la clientle :
1- Le vende face l'acheteur : le reprsentant est en contact
direct avec le client soit par tlphone, soit par le face face.
2- Le vendeur face un groupe d'acheteurs: c'est le cas d'un
reprsentant qui doit expliquer les caractristiques d'un nouveau produit au
comit d'achat d'un grand magasin.
3- L'quipe de vente face un groupe d'acheteurs : une quipe
commerciale (compose par exemple d'un gestionnaire, d'un vendeur et d'un
ingnieur) fait face un conseil d'administration.
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4- La vente confrence: le vendeur se fait accompagner de
plusieurs spcialistes de l'entreprise pour faire une prsentation centre sur
les problmes et les opportunits de l'acheteur.
5- La vente sminaire: une quipe interne organise un sminaire,
de mise jour des connaissances, destin entretenir de bonnes relations
avec les acheteurs.
Aprs le choix de l'approche de la clientle, l'entreprise peut
recourir aux services d'une force de vente interne ou externe (contractuelle).
La force de vente interne est celle qui se compose d'employs
travaillant exclusivement pour l'entreprise. Elle comporte du personnel de
bureau qui s'occupe de la rception, du contact par tlphone et du
personnel de terrain qui se dplace la rencontre du client, quant la
force de vente contractuelle, elle se compose de
voyageurs/reprsentants/placiers (VRP), des courtiers et dagents
rmunrs la commission.

SECTION III- LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE :

Toute entreprise est cense dterminer une taille optimale de la
force de vente afin de rationaliser ses cots. La force de vente constitue l'un
des atouts les plus productifs mais aussi les plus coteux de l'entreprise.
Plusieurs approches ont t mises en oeuvre pour dterminer la
taille optimale de la force de vente. Dans ce qui suit, on va dvelopper deux
mthodes dont la premire est base sur l'estimation des ventes potentielles
ou sur la taille du march et la seconde sur l'analyse de la charge du travail.

I - DETERMINATION DU NOMBRE DE VENDEURS EN SE
BASANT SUR LES VENTES POTENTIELLE:

En optant pour cette mthode, l'entreprise doit bien coNnatre le
march potentiel pour chaque territoire de vente et la productivit des
vendeurs. Le nombre des reprsentants est alors obtenu en divisant les
ventes potentielles sur la productivit de chaque vendeur.
Par exemple, Si on suppose qu'un vendeur ralise en moyenne
200000DH par an et par territoire et que les ventes sont estimes 5
millions de DH, on devra faire appel 25 vendeurs pour mieux couvrir le
march.
En appliquant cette mthode, on suppose qu'il y a une relation
entre le chiffre d'affaires et le nombre de vendeurs. Or, dans certains cas, le
chiffre d'affaires peut connatre une majoration sans l'augmentation du
nombre de vendeurs et vice versa. Aussi, dans le cadre de cette mthode, on
peut remarquer que le volume des ventes par territoire dpend seulement du
nombre d'acheteurs potentiels tout en ignorant la possibilit d'augmentation
de la demande des clients actuels.

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II - METHODE BASEE SUR L'ANALYSE DE LA CHARGE DU
TRAVAIL :
Cette mthode comporte cinq tapes :
1- Regroupement des clients par le volume de leurs achats
annuels (rels ou estims),
2- Estimation du nombre de visites, par an, ncessaires pour
desservir chaque client de chaque catgorie,
3- Calcul de la charge du travail globale (nombre total des visites
faire dans l'anne) en multipliant le nombre de clients dans chaque
catgorie par le nombre de visites effectuer.
4- Dtermination du nombre de visites que peut faire un vendeur
dans une anne auprs d'une classe dtermine.
5- Calcul de la taille de la force de vente en divisant le nombre
total des visites faire dans l'anne par le nombre de visites pouvant tre
effectues par un reprsentant.
Exemple : une entreprise a une clientle classe en deux types :
type A (1000 clients) et type B (500 clients). Le nombre de visites rendre
pour chaque client d'une classe est de l'ordre de
30 visites pour un client de la classe A.
20 visites pour un client de la classe B.
La charge du travail globale (1000 x 30) + (500 x 20) = 40000
visites
On estime qu'un reprsentant peut effectuer en moyenne 2000
visites par an pour la classe A et 1500 visites pour la classe B.
Le nombre de vendeurs =
[(1000 x 30) / 2000] + [(500 x 20) / 1500] = 21,66 soit 22
L'entreprise a besoin de 22 vendeurs plein temps.
En appliquant cette mthode, on doit recourir de temps en temps
un rajustement de la taille de la force de vente afin de tenir compte de la
variation du nombre de visites ncessaires pour chaque client en fonction de
la situation du march et du cycle de vie du produit.
Enfin, il est ncessaire de signaler que certaines contraintes
entravent l'adaptation et la flexibilit de la taille de la force de vente. On cite
titre d'exemple les relations syndicales, les liens juridiques entre les
vendeurs et les entreprises... etc.

III- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS :
Le manager peut poursuivre dans l'organisation du travail de son
quipe en attribuant chaque vendeur des objectifs de ralisation sous la
forme de quotas de vente.

A- LA NOTION DE QUOTAS :
Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution
personnelle la ralisation des objectifs gnraux.
Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, par
type de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralement
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exprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, en
nombre d'entretiens, etc.
Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrence
pour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs,
interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en
compte pour la rmunration des vendeurs.
Les formes les plus usites sont:
- les quotas en pourcentage du march;
- les quotas en chiffre d'affaires global;
- les quotas en units physiques;
- les quotas par points.
Chacune d'elles prsente la fois des avantages et des
inconvnients.
B- LES METHODES DE DETERMINATION DES QUOTAS :
Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes.
Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en
valeur absolue.
Pour ce faire, il peut procder une valuation subjective des
objectifs atteindre. Elle est parfois la seule possibilit d'agir.
Le chef des ventes peut, par exemple, dfinir les ventes raliser en
multipliant la population totale d'une zone par la consommation moyenne
individuelle. Il peut aussi partir du taux de succs (une vente toutes les trois
visites, par exemple) et du nombre maximal de visites ralisables par un
vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision sur le taux de
renouvellement.
Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartition
d'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablement
dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:
- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdente
comme base de calcul;
- Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit est
rellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.
En fin on attribue chacun sa part. Les managers procdent
souvent en ventilant le chiffre d'affaires raliser proportionnellement a
certains facteurs, tels, par exemple, les ventes de l'anne prcdente, la taille
de la force de vente de l'entreprise, le nombre de clients visiter, etc.

SECTION IV : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE :
Au cours de son dveloppement, l'entreprise peut organiser sa
force de vente selon diffrents modes. C'est ainsi qu'on distingue cinq grands
types de structures d'une quipe de vente :
- Structure par secteurs gographiques,
- Structure par produits,
- Structure par clients,
- Structure par spcialisation des missions
- Structure par combinaison de plusieurs critres (structure
complexe).
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I- LA STRUCTURE PAR SECTEURS GEOGRAPHIQUE :
Elle consiste confier chaque reprsentant un secteur bien
dlimit l'intrieur duquel il est amen vendre tous les produits de
l
1
entreprise.
Cette structure prsente plusieurs avantages. En plus de sa
simplicit, elle permet de rduire les conflits entre les reprsentants du fait
que la responsabilit de chacun d'entre eux est limite dans le secteur o il
opre.
Aussi, la rpartition par secteur est un facteur de stimulation des
reprsentants. Etant responsable d'un secteur donn, le reprsentant va se
sentir plus motiv l'amlioration de ses rsultats et l'entretien de bonnes
relations avec ses clients.
En dernier lieu, cette structure est conomique du fait que les frais
de dplacement de chaque vendeur sont limits un endroit limit. La
structure par secteurs gographiques prend gnralement la forme
hirarchique suivante :

Directeur commercial

Directeurs rgionaux

Chefs des secteurs

Vendeurs Vendeurs Vendeurs

En dcoupant le march par secteurs, l'entreprise doit tenir
compte de certains aspects permettant d'assurer d'une part une meilleure
rpartition et d'autre part une satisfaction des exigences de chaque secteur.
Ces aspects s'articulent autour de deux points :
- Les secteurs doivent tre simples grer c'est dire qu'il faut
viter la mauvaise dlimitation des secteurs.
- Le secteur doit assurer au vendeur une charge de travail et un
potentiel de vente satisfaisants et quitablement rpartis.
Il existe deux approches pour dterminer la taille des secteurs : la
premire consiste crer des secteurs potentiel gal, tendis que la seconde
cherche galiser la charge du travail.

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A - La cration des secteurs potentiel gal :
Elle permet aux vendeurs d'avoir les mmes chances de gain
puisque tous les secteurs ont les mmes potentiels de vente. Aussi, elle
constitue pour l'entreprise un moyen d'valuation permettant de comparer
les rsultats obtenus par chacun des vendeurs. Cette approche permet donc
de motiver les vendeurs fournir plus d'efforts et raliser les meilleurs
rsultats. Le seul inconvnient, de cette approche, rside dans la diversit
des dimensions des secteurs. Autrement dit, un secteur peut tre trs
tendu alors qu'un autre, au contraire, peut tre trs petit.
Pour faire face ce problme, l'entreprise peut offrir une
rmunration plus avantageuse aux vendeurs moins favoriss ou bien
affecter les meilleurs vendeurs aux meilleurs secteurs compte tenu du
critre de la capacit professionnelle.

B -Cration des secteurs charge de travail gale :
Elle vise rendre identique la charge de travail entre les vendeurs
de faon ce que chaque vendeur peut couvrir convenablement son secteur,
en lui attribuant un nombre optimal de clients. Toute fois cette approche
reprsente l'inconvnient de l'ingalit de potentiel. Cet lment peut
engendrer des problmes lorsque le mode de rmunration adopt par
l'entreprise est celui de la commission.
Afin de rsoudre ce problme, l'entreprise peut pratiquer un taux de
commission plus grand aux vendeurs ayant des secteurs faible potentiel
ou bien affecter les vendeurs les plus comptents aux secteurs fort
potentiel.
II - LA STRUCTURE PAR PRODUITS :
Cette structure se justifie lorsque les produits de l'entreprise sont
htrognes et chaque gamme de produits ncessite des comptences
diffrentes de la part des vendeurs.
D'o la ncessite de grer la force de vente par produits chez IBM, Par
exemple, il existe deux quipes de reprsentants l'une s'occupe du matriel
de Bureautique et l'autre du gros matriel informatique.
La mise en place de cette structure peut toute fois engendrer des
cots levs en termes de frais de transport.. Aussi dans le cas o il existe
des clients exprimant des besoins correspondant aux diffrents produits de
la gamme de la firme, plusieurs vendeurs doivent leur rendre visite et cela
risque de provoquer quelques interfrences.

III LA STRUCTURE PAR CLIENTS :
L'entreprise peut recourir la cration des secteurs par catgories
de clients, lorsque ces derniers prsentent une grande htrognit. Le
classement des clients peut se faire suivant le secteur, la taille, le volume
dachat, l'anciennet... etc.
La spcialisation par clientle permet, d'une part, au vendeur de
mieux connatre les besoins de ses clients et d'autre part, l'entreprise, de
rduire le cot global de la force de vente. Par exemple, une firme qui
produit le matriel informatique a intrt composer sa force de vente en
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deux quipes (Ingnieurs et Techniciens) plutt que de faire appel
uniquement aux ingnieurs hautement rmunrs. L'quipe des ingnieurs
sera destine aux entreprises utilisatrices de matriel pour leur apporter
l'assistance technique ncessaire. La seconde quipe des techniciens sera
destine aux distributeurs (Intermdiaires). Le cot total de la force de vente
sera considrablement rduit grce la diminution du cot de rmunration

IV- D- LA STRUCTURE PAR MISSIONS :
Ce systme consiste confier chaque vendeur une mission bien
spcialise par exemple, certains vendeurs sont chargs de la prospection,
d'autres de la prise de commandes... etc.

V- LA STRUCTURE COMPLEXE :
En commercialisant une gamme trs diversifie de produits une
clientle nombreuse, l'entreprise peut combiner entre plusieurs modes
d'organisation ; soit sous forme de couple : secteur/produit, secteur/client,
produit/client ; ou bien sous forme de triade secteur/produit/client.

SECTION V- LORGANISATION DE L'ACTION DU VENDEUR :
Grer l'activit commerciale consiste galement dcider comment
faire pour rencontrer les clients de faon efficace et profitable.

I- LES TOURNEES ET LES ITINERAIRES :
Sur ce plan, les dcisions des managers sont importantes; elles
portent sur l'organisation des tournes et des itinraires.

A- Les tournes :
Le plan de tournes doit tre conu en rfrence prcise aux
objectifs que le responsable des ventes souhaite atteindre, et en tenant
compte:
- du cot important que reprsentent les visites aux clients;
- du temps limit dont disposent les commerciaux;
- de la ncessit pour ces derniers d'tre en forme lors de chaque
entretien;
- de la capacit de chaque vendeur rgler tout type de problme
quasiment en temps rel, etc.
Toutes ces contraintes rendent ncessaire une prparation
rigoureuse des oprations.
Pour aider chacun atteindre ses objectifs, le manager doit
matriser l'influence de la cadence des visites sur l'organisation des
tournes. En effet, le commercial ayant, par exemple, intrt rendre plus
frquemment visite un client important qu' un autre, son plan de
tournes devra en tenir compte, et ainsi lui permettre de gagner en efficacit
commerciale. Sous cet angle, divers critres sont considrer:
- le chiffre d'affaires ralis les annes prcdentes;
- la marge dgage avec les clients;
- la part de la concurrence chez les clients;
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- la possibilit de dveloppement de ceux-ci
- la frquence actuelle des visites, etc.
A partir de ces divers facteurs intervenants, il faut dcider des
formes de tournes suivre. Le responsable peut pratiquer selon diffrentes
conceptions:
- la tourne en cercles ou en spirales;
- la mthode en trfle;
- la tourne en marguerite;
- la mthode dite ligne droite et zones;
- le dcoupage par quartiers ou zones homognes;
- la mthode zigzag;
- la mthode zigzag et courbe enveloppe, etc.

B) Les itinraires :
Les itinraires de visites doivent tre dfinis aussi bien pour les
tournes longues que pour les dplacements de courte dure.

II- LA PLANIFICATION DES ACTIONS :
Pour tre efficaces, toutes ces dcisions doivent tre rassembles
dans un plan d'action individuel, qui vaut contrat, et qui peut valuer Si
ncessaire :

Le cot de l'opration : Chaque vendeur doit aujourd'hui tre
vigilant l'gard de ce qu'il cote lentreprise dans l'exercice de son mtier,
et donc, par exemple, ne pas multiplier les visites sans raisons relles.

Le plan individuel : Ce plan doit tre considr comme un outil au
service de l'amlioration de lefficacit et de la rentabilit. Il doit rassembler
les prvisions de vente par types de clients, par zones, etc., les quotas fixs,
la programmation des tournes, les diffrents budgets allous, etc.

II- L'ETABLISSEMENT DES QUOTAS :
La dtermination des zones d'opration faite, le manager peut alors
poursuivre dans l'organisation du travail de son quipe en attribuant
chacun des objectifs de ralisation sous la forme de quotas de vente.

A) La notion de quotas :
Fixer un quota un vendeur revient dfinir sa contribution
personnelle la ralisation des objectifs gnraux.
Ces quotas sont tablis par zone gographique, par produit, par
type de canal de distribution, par type de clients, etc. Ils sont gnralement
exprims en volume de vente, en valeur, en nombre de premiers contacts, en
nombre d'entretiens, etc.
Leur utilit tient au fait qu'ils constituent une base de rfrence
pour l'analyse des rsultats. Les carts, quand ils existent, sont mesurs,
interprts, permettent des corrections des actions, et sont souvent pris en
compte pour la rmunration des vendeurs.
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Les formes les plus usites sont:
- les quotas en pourcentage du march;
- les quotas en chiffre d'affaires global;
- les quotas en units physiques;
- les quotas par points.
Chacune d'elles prsente la fois des avantages et des
inconvnients.

B) Les mthodes de dtermination :
Deux grandes catgories d'approches doivent tre soulignes.
Le manager peut tout d'abord s'appliquer fixer ses quotas en
valeur absolue. Pour ce faire, il peut procder une valuation subjective
des objectifs atteindre. Simple et souvent pratique, cette mthode est
souvent critique parce quelle peu scientifique et susceptible d'engendrer
des erreurs avec les intresss mais elle est parfois la seule possibilit d'agir.
Il est galement envisageable de dfinir les quotas sur la base de
l'apprciation des ralisations possibles, compte tenu d'un lment connu
caractrisant la situation. Dans cet esprit, et la condition de disposer des
informations ncessaires, le chef des ventes peut, par exemple, dfinir les
ventes raliser en multipliant la population totale d'une zone par la
consommation moyenne individuelle. Il peut aussi partir du taux de succs
(une vente toutes les trois visites, par exemple) et du nombre maximal de
visites ralisables par un vendeur, ou dans certains cas, fonder sa dcision
sur le taux de renouvellement.
Le responsable peut galement fixer ses quotas par rpartition
d'un total gnral des ventes raliser; dans ce cas, il faut pralablement
dfinir le total atteindre. Cela est fait, en gnral:
- soit en prenant le chiffre d'affaires de l'anne prcdente comme
base de calcul;
- Soit en essayant de dfinir prcisment ce que la socit est
rellement capable de commercialiser, compte tenu de ses moyens.
Le total connu, il faut attribuer chacun une part de ce tout. Les
managers procdent souvent en ventilant le chiffre d'affaires raliser
proportionnellement a certains facteurs, tels, par exemple, les ventes de
l'anne prcdente, la taille de la force de vente de l'entreprise, le nombre de
clients visiter, etc.

SECTION VI CONTROLE DE LA FORCE DE VENTE:
Des pratiques observes, il ressort qu'une force de vente
oprationnelle est non seulement une quipe, conue sur la base d'objectifs
prcis et gre avec soin, mais galement une entit diriger.

I- LE CONTROLE DU TRAVAIL DU VENDEUR :
Dans cette perspective, il s'agit de vrifier si tout ce qui a t
convenu s'est bien droul comme on l'avait souhait; l'tape du contrle est
donc un temps fort de la direction des vendeurs.

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A- LES CONDITIONS DE 1' EFFICACITE DU CONTROLE :
1- Le principe de contrle :
Pour viter tout malentendu, les responsables doivent persuader
leurs collaborateurs de tous les avantages procurs par un contrle des
rsultats.
Grce cette dmarche, tout commercial peut, par exemple,
bnficier dun retour sur ce qu'il a fait, et ainsi disposer des moyens
d'amliorer ses prestations, se comparer aux autres membres de l'quipe
commerciale sur d'autres secteurs, et de la sorte apprcier son travail, etc.
2- Les facteurs prendre en compte :
Au plan pratique, contrler l'quipe commerciale consiste
comparer ce qui a t fait au regard des objectifs fixs. Ceux-ci concernent
tout d'abord les rsultats obtenus: chiffre d'affaires, marges, variations de
chiffre d'affaires, pourcentages de nouveaux clients, etc. Lapproche est
quantitative et fonde sur la mise au jour et l'interprtation d'carts afin de
procder aux corrections ncessaires.

B - LES METHODES DE CONTROLE :
1- Les procdures envisageables :
Il peut tout d'abord privilgier l'auto-contrle, c'est--dire
dlguer au vendeur une partie de la tche, ce qui suppose bien sr que
celui-ci soit mme d'y procder. Les avantages de la mthode ne sont pas
ngligeables, tout particulirement au plan de la participation des intresss
au progrs.
Le contrle des ventes est galement pratiqu sous la forme d'une
surveillance directe. Dans ce cas, le manager accompagne ses
collaborateurs sur le terrain, de faon se rendre compte directement de
leurs prestations respectives, de les analyser en face face, et d'en dgager
des rorientations.
Le manager peut aussi contrler l'activit de ses vendeurs en
infrant la qualit ou les insuffisances de leurs prestations des informations
consignes dans divers documents comme, par exemple, les nombreux
rapports de visite, de tournes, de recouvrement de factures, etc., qui leur
sont demands. La mthode est participative, et de ce fait, intressante.
Mais le risque est grand de surcharger les commerciaux de tches
administratives au dtriment d'une prsence soutenue sur le terrain.

2- La pratique du contrle des rsultats :
De faon gnrale, il n'y a pas de bons ou de mauvais rsultats,
mais des rsultats au del ou en de des objectifs prvus. Le travail
consiste donc en la mise en relief des carts ncessaires l'apprciation de
l'activit de chacun dans l'quipe:
- carts sur les chiffres d'affaires,
- carts sur le nombre d'entretiens;
- carts sur les taux de succs ;
- carts sur les dlais de paiement;
- carts sur les frais engags. etc.
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Pour rellement pratiquer avec efficacit, le responsable doit
tablir :
- un tableau de bord pour chaque commercial et un tableau de
bord gnral pour l'ensemble de lquipe . Ainsi, les nombreuses
informations relatives l'activit commerciale sont-rassembles de faon
cohrente pour un usage performant, aussi bien d'ailleurs une pratique de
l'autocontrle que dans celle d'une surveillance directe.
- Faire des graphiques de comparaisons (du chiffre daffaires,
rsultats, rendement par secteur, par zone ou par rgion, frais
engags) ;
- Utiliser la loi de Pareto 20/80 (en pressentant soit les calculs ou
les graphiques).

II- LANIMATION DE LA FORCE DE VENTE :
Quelle que soit la qualit des analyses faites et la pertinence des
voies de progrs dcides, la performance sur les marchs modernes, c'est--
dire trs concurrencs, implique une attention constante l'gard de la force
commerciale. Aujourd'hui, une bonne quipe est une quipe anime.

A- L'ANIMATEUR ET LES CONDITIONS DE SON EFFICACITE :
Pour animer une quipe, pour donner chacun les conseils utiles,
le responsable doit tout d'abord bnficier d'une autorit relle, c'est--dire
attribue sans ambigut par les dcideurs et reconnue sans tats d'me par
les vendeurs. Son autorit est donc de ce fait, la fois, statutaire et de
comptence, ce qui implique en retour un savoir-faire incontestable et une
personnalit affirme.

B - LES VENDEURS ET LES CONDITIONS DE LEUR
ANIMATION :
La valeur de l'animation dpend galement de l'adaptation des
pratiques a la spcificit de chacun des vendeurs concerns. Il convient de
tenir compte de caractristiques comme l'ge, le sexe, les diplmes,
l'exprience professionnelle, les attitudes et les comportements, etc. Il faut
aussi prendre en considration leurs diverses attentes l'gard de la
profession, de leur carrire, de leurs conditions de travail, de leur esprit
d'quipe, etc., ce qui implique de les connatre et donc de les rechercher.

COCLUSION :
En conclusion, on peut dire que le rle de la force de vente se
mtamorphose avec le dveloppement de l'esprit Marketing. En effet, il
dpend troitement de l'tat. d'esprit marketing rgnant au sein de
l'entreprise. Si cette dernire privilgie l'optique commerciale. la force de
vente aura comme mission la vente et les vendeurs doivent assurer, en plus
de la vente, certaines fonctions , la satisfaction du client, la rentabilit,
l'volution du potentiel et la prparation de la croissance de lentreprise.

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LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
PERFORMANCE
Participer llaboration dun
processus de recrutement

Constituer une quipe de vente,
Enumrer les diffrentes mthodes de
recrutement,
Identifier les instruments de slection
des vendeurs,
Accueillir et intgrer les nouveau
recrus.
Avant dapprendre participer llaboration dun processus de
recrutement, le stagiaire doit :
Reconnatre la notion de gestion des ressources humaines,
Rdiger la lettre de motivation et le curriculum vitae (C.V),
Placer le poste vendeur dans la structure de lentreprise,
Reconnatre lorganigramme de lentreprise.

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Du moment que la vente est devenue une affaire de spcialistes, il
est indispensable de disposer d'une force de vente adapte. Dans cette
perspective, la constitution de l'quipe revt une importance toute
particulire. C'est la raison pour laquelle les responsables commerciaux
doivent prparer avec soin leurs divers recrutements et y procder dans les
meilleures conditions.

SECTION I- LA CONSTITUTION DE L'EQUIPE DE VENTE :
I- LA P REPARATION DU RECRUTEMENT :
Les risques d'chec tant importants et les consquences de ceux-ci
souvent dramatiques, tant au plan humain qu'au plan conomique, il est
indispensable de prparer avec soin tout recrutement.

A /Les lments de la dcision de recruter :
1- Les besoins de l'entreprise :
Il est tout d'abord dterminant de poser le problme du
recrutement, eu gard aux besoins rels de l'entreprise, aussi bien au plan
quantitatif que qualitatif.
a) Le Trun over et vieillissement :
Le turn over est un problme particulirement important traiter
dans le cadre du management d'une force de vente. Ses origines peuvent
tre diverses:
Les dparts volontaires de commerciaux vers d'autres
horizons plus attractifs,
recherche d'emploi suite un licenciement, etc.
Qu'elles qu'en soient les raisons, ces dparts portent prjudices la bonne
marche de lentreprise. Il est donc impratif de reconstituer la taille de
l'quipe de vente.
Le vieillissement de certains vendeurs ncessite le besoin de
maintenir l'ge moyen de l'quipe un niveau compatible avec les exigences
de tous ordres des marchs viss. Certaines ventes rclament, en effet, des
hommes et des femmes jeunes, pour des raisons d'efficacit en ce qui
concerne les savoirs et aux savoir-faire rclams par les situations et les
clients modernes, ainsi que le dynamisme que ncessitent les pratiques
commerciales.
b) les effectifs commerciaux et les objectifs de l'entreprise :
Le besoin de recruter des commerciaux nouveaux peut aussi tre
justifi par une rorientation de l'activit de lentreprise vers de nouveaux
marchs, largissement de la gamme, etc... Tout changement implique, en
effet, un repositionnement des capacits commerciales; la force de vente doit
ainsi tre prsente au niveau quantitatif et qualitatif.

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2. Les contraintes la dcision :
Toute dcision dans l'entreprise devant tre prise sous contraintes,
il en va du domaine commercial comme des autres; celles-ci sont de deux
types principaux.
a) Les contraintes internes :
Envisager un recrutement ncessite, tout d'abord, de se dterminer
selon une problmatique interne qui tient pour l'essentiel:
Aux moyens de l'entreprise et au cot de la force de vente,
A l'attitude des responsables l'gard de cette ressource de
l'entreprise;
A l'lasticit de l'efficacit de l'quipe commerciale en place;
A la nature des diffrents produits vendus par l'entreprise.
La dimension conomique de l'opration est constamment prsente
dans les proccupations des managers commerciaux : un recrutement cote
cher, l'activit d'une quipe commerciale est onreuse. Il faut donc dans
tous les cas, bien apprcier ce que la dcision va coter l'entreprise.

b) Les contraintes externes :
La conjoncture conomique a une affluence sur les attitudes et les
comportements des dirigeants l'gard de tout investissement, au plan des
cots .
Dans le mme esprit, les dcisions de recrutement de
commerciaux sont fortement marques par les pratiques des concurrents,
tout particulirement les plus performants et les plus concurrentiels.

B) L'organisation du recrutement :
La dcision de procder un recrutement prise, il faut
poursuivre; dans cette perspective, il convient d'agir pas pas, de faon
mthodique.
En effet, avant toute mise en oeuvre du recrutement, la prise de
dcisions complmentaires s'impose au niveau :
1)Le nombre de vendeurs
Une des questions importantes poses au manager est celle de la
dtermination de la taille prcise de la force de vente souhaite.
Indpendamment des contraintes prcites, il convient de rpondre
la question en se situant sur le strict plan oprationnel.
Pour cela il faut :
- Se fonder sur le nombre total de clients toucher.
- Evaluer la variation d'effort de ventes ralises par la fixation
d'objectifs nouveaux.
- Prendre comme base les ventes ralises (pourcentage du
potentiel pour chaque secteur commercial, et le potentiel de chaque secteur
exprim en pourcentage du potentiel de la zone totale).
- Evaluer l'effort global relativement l'objectif gnral vis.
- Taille de l'quipe = Effort global / Capacit d'un vendeur.
- Taille de l'quipe = Nombre de visites annuelles I Nombre de
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visites journalires d'un vendeur x Nombre de jours.
- Affiner par la prise en compte de la nature du client ( conserver,
conqurir).
- Tenir compte de la nature du produit commercialiser.
- En terme de productivit, introduire les notions de marge brute et
de marge nette.
- Se fonder sur la notion de contribution la marge.
- Raisonner en terme de retour sur investissement.

2) Les profils de poste et de vendeur :
A l'approche quantitative, il faut associer un raisonnement
qualitatif.
La premire proccupation doit tre celle de la dfinition prcise du
poste pourvoir. En effet, la question qui se pose sur ce plan est celle de
savoir: Un vendeur pour quoi faire?. La rponse la question va permettre
de clarifier la mission assigne au nouveau recrut:
- Visiter la clientle dj acquise dans une logique de conservation
de march;
- Assurer le suivi des livraisons aprs les prises de commande par
le client;
- Prospecter de nouveaux clients dans une perspective de
dveloppement, etc.
Une les dimensions du poste clarifies, il faut ensuite dfinir le
profil du vendeur souhait Le problme solutionner est celui de trouver le
postulant dont les caractristiques correspondent le mieux celles du poste
pourvoir. On est en droit d'attendre, par exemple, que le candidat:
- Intgre bien la nature et l'importance des missions et des tches
qui vont lui tre confies;
- Soit capable de s'adapter, la fois la varit des clients
rencontrer, aux autres membres de l'quipe commerciale, aux conditions
matrielles de l'exercice de la mission, etc.;
- Avoir une relle aptitude faire voluer ses approches des
marchs.
SECTION II - LES METHODES DE RECRUTRMENT :

I - LES METHODES DE RECRUTRMENT INTERNE
Un recrutement interne efficace requiert une bonne
comprhension du fonctionnement de lorganisation, de son systme de
gestion des carrires, de sa prparation de la relve, de sa filire demplois et
de ses divers mthodes .
Le recrutement interne commande une apprciation du processus
de prparation de la relve qui vise prparer des personnes susceptibles
doccuper les postes cls au sein de lorganisation par ailleurs dans un
milieu syndiqu on trouve frquemment des indications concernant le
respect de lanciennet dans les pratiques de dotation interne .

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A- Linventaire des ressources humaines :
Le recrutement interne peut galement se raliser laide dun
inventaire des ressources humaines qui rsume lexprience, la scolarit,
les connaissances, les habilits, les aptitudes et les autres caractristiques
de chaque personne au service de lentreprise .
En prcisant quelques paramtres de recherche, le responsable du
recrutement peut utiliser linventaire des ressources humaines pour
localiser lemploy possdant la qualification recuise pour combler le poste
vacant.

B- Les nominations :
Le recrutement interne peut tre ralis sur une base plutt
informelle par la nomination dun employ un poste par son suprieur .
Cette mthode comporte cependant certains inconvnients car le choix des
candidats est parfois fond sur des critres subjectifs et discriminatoires .
Par ailleurs, les personnes qui convoitaient le poste et qui nont pas t
convies par la direction risquent dtre frustres de navoir pu faire valoir
leurs mrites loccasion dun concours dans le contexte du recrutement
interne .

II LES METHODES DU RECRUTEMENT EXTERNE
Lorsque le march de lemploi est caractris par une abondance
de personnes qualifies la recherche dun emploi, le recrutement externe
savrera plus facile est probablement moins coteux .
Par opposition, lorsque le march de lemploi est resserr, les efforts de
recrutement seront plus grand et la recherche de candidats qualifi pourra
porter sur une zone plus tendue (nationale ou internationale) .
Le systme dducation, la mobilit de la main duvre, les valeurs lies au
travail ainsi que la disponibilit dune main duvre temporaire ou
saisonnire sont dautre lment auxquels il faut accorder une attention
particulire avant dentreprendre une dmarche de recrutement externe .
Le temps dont on dispose et le nombre de postes combler exercent aussi
une influence importante sur la dtermination de la dmarche de
recrutement .

A- Les annonces dans divers mdias :
De toutes les mthodes de recrutement externe, les annonces dans
les journaux et les revues constituent certainement la mthode la plus
visible mme si elle peut savrer coteuse, cette mthode permet de
rejoindre rapidement un vaste bassin de candidats .
Pour concevoir une annonce avec une bonne efficacit, il faut bien
avoir prsent l'esprit les buts que l'on se propose d'atteindre par
l'intermdiaire de celle-ci. Les professionnels s'accordent pour souligner
deux objectifs majeurs. Selon eux, l'annonce doit la fois:
- intresser le plus de candidats de valeur possibles, afin
d'augmenter les chances de rencontrer un candidat intressant;
- et dcourager les candidatures fantaisistes ou peu compatibles
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avec le profil du poste retenu.
A cet effet, le fond et la forme de l'annonce doivent tre ralises
avec soin. Sans souci aucun d'exhaustivit, on doit mettre clairement en
vidence:
- le nom de la socit;
- la description de l'emploi;
- les qualits personnelles souhaites, etc.
Lors de la conception, il convient de distinguer le cas o la
qualification recherche est faible de celui o, l'inverse, l'on souhaite
recruter une personne aux savoirs et aux savoir-faire confirms.
Dans le premier cas, les termes utiliss doivent tre aussi gnraux que
possible, eu gard la notorit de l'entreprise, la carrire propose, la
formation assure, etc., tout en faisant en sorte, bien sr, de dissuader par
le texte tous ceux qui ne correspondent pas aux attentes des managers.
Dans la seconde situation, il faut tre plus prcis, les destinataires tant
diffrents dans leurs attitudes et dans leurs comportements.
Sur le plan du contenu, il faut surtout sassurer que la partie
concernant les exigences du poste est complte et quil y a une cohrence
entre elle et le profil des comptences du poste .
Lannonce doit galement inclure une brve description de
lorganisation, une numration des principales fonctions, les conditions de
travail, les renseignements et les documents dsirs ainsi que la dmarche
suivre pour poser sa candidature .

B- Les vnements spciaux :
Les oprations porte ouvertes, les rencontres dinformation, les
foires de lemploi sont autant de mthodes de recrutement qui misent sur la
transmission de renseignement sur lorganisation de mme que sur les
possibilits demploi au sein de celle ci .
Une opration porte ouvertes permet au publique de visiter
lentreprise, dchanger avec le personnel et parfois de voir un film sur
lentreprise afin den apprendre davantage sur sa mission ses produits et
ses conditions de travail .

C- Les tablissements denseignement et de formation :
Le recrutement de personnes qui ont gnralement peu
dexprience professionnelle pour combler des postes dentre dans
lorganisation seffectue frquemment auprs des universits des collges,
des coles professionnelles et des coles secondaires .
Les entreprises peuvent afficher des poses dans ces
tablissements ou mme organiser des rencontres avec les tudiants par
lentreprise du service de placement de ltablissement denseignement ou de
formation .
Les entreprises ayant une plus langue expriences dans ce genre
de recrutement offrent habituellement une brochure de recrutement qui
contient un contexte destin expliquer aux futures diplms le
fonctionnement de lentreprise et les emplois quelle offre .
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D- Le rseau Internet :
Le recrutement sur le rseau Internet est une mthode de
recrutement externe qui connat une essor formidable cette mthode permet
la fois dafficher des postes vacants et dexploiter des bases de donnes de
candidats potentiels surtout utilis initialement en relation avec les
professions de l informatique.

E- Les candidatures spontanes :

Les candidatures spontanes, ou non sollicites, sont une source de
recrutement frquemment utilise, peu coteuse et approprie pour ce qui
est des postes dentre au sein de lentreprise .
Cette mthode consiste gnralement faire remplir un formulaire de
demande demploi par les personnes qui prsentent chez lemployeur,
ordinairement au service des ressources humaine, pour offrir leurs services .
Cette mthode de recrutement directe et informelle se distingue des autres
par la place importante quelle accorde linitiative du chercheur demploi .

F- Les agences de placement :
Les agences demploi publiques et privs ont pour mission
doptimiser lappariement entre lindividu (loffre de travail ) et (la demande
de travail ) .
employeur ayant un poste combler fait appel une agence de
placement en prcisant les exigences du poste et les conditions de travail .
Lagence de placement a ensuite comme mandat de trouver des
candidats ayant le profil des comptences demand, deffectuer la
prslection t parfois la slection finale .

SECTION III- LES INSTRUMENTS DE SELECTION :

I- LE FORMULAIRE DE DEMANDE DEMPLOI :
La lettre ou la demande demploi est un document qui permet au
postulant ou candidat dentrer en contact avec son employeur.
Cette lettre doit tre soigneusement rdige, manuscrite sur un
papier de bonne qualit et crite avec des caractres lisibles en respectant la
marge, les alinas, les interlignes et la ponctuation.
Il faut retenir une chose : cest que le lecteur de la lettre est spcialis dans
ce domaine, et reoit plusieurs lettres par jour et il ne va pas consacrer la
lettre un temps si prcieux (pour lui ) lire et dchiffrer lcriture
condense. Donc, le mieux, cest que cette lettre soit bien prsentable, riche
dinformation sur la personnalit du postulant.

II LE CURRICULUM VITAE :
utilis surtout pour lembauche professionnels ou de gestionnaire, le
curriculum vitae contient des renseignements sur le processus du candidat .
le curriculum vitae sert dintermdiaire entre la personne qui recherche un
emploi et la personne charge du recrutement au sein de lentreprise qui
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pourrait avoir un poste combler pour tre utile.
Le Curriculum vitae est un tat qui prsente lhistoire personnelle et
dans lordre chronologique du candidat, il reprsente aussi une image de
marque de ce candidat et valorise ses possibilits de vente de ses
comptences professionnelles quil offre lemployeur.
Donc, cette valuation doit rsumer toutes les tapes et
expriences que ce candidat a vcu ainsi que toutes ses activits et
formations quil a acquis.
Cependant, un bon C.V ne doit pas dpasser deux ou trois pages
au maximum, crites sur recto (ne pas crire sur recto et verso de la feuille).
Au cours de la rdaction du C.V, le candidat doit aller droit au but
avec des phrases tlgraphiques ( on nest pas oblig de rdiger des phrases
compltes et longues).
De mme, le C.V doit tre court, prcis et facile lire et doit tre
aussi dactylographi et correcte.
Enfin, pour que le postulant ait toujours un C.V transmettre, il
doit lui faire plusieurs photocopies condition que la photocopie soit propre,
nette et claire.
Exemple dun Curriculum Vitae :

Nom : ..................... Prnom : ...........
Adresse : ............................ Age : ..................
Numro de Tlphone : ............. Situation Familiale : ........
Date de Naissance : ....................
Condition Physique : ..................
Formation Acquises :

Noms des tablissements Adresses Diplmes Spcialits
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - -
- - - - - - - - -
Dernier Diplme
Les autres Diplmes
- - - - - - - - -
- - - - - - - - -

Stage et perfectionnement :

A) Nom de lEtablissement : ...................
Dure de Stage : ...................
Poste Occup : ...................

B) .......................................

C) .......................................

Exprience de travail : Chronologiquement en partant du dernier travail.
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A) Nom et adresse de lentreprise employeur :
Date dente : ............................... Date de sortie : ................
Tches occupes : ........................ Salaire peru : .................

B) .......................................

C) .......................................

D) .

Autres activits :
Si on est adhrent des organismes ou associations, prciser leurs objectifs
et activits.

Les passe-temps et loisir :
1) ...................................
2) ...................................
3) ...................................

Divers :
- Si on a une voiture; indiquez la marque et modle.
- Si on est prt foire un parcours ou un circuit, prciser le
nombre de Kilomtres par jour.

III- LES TESTS DE SELECTION :
Comme ces tests sont assez conomiques, ne prennent pas
beaucoup de temps et permettent de comparer les candidats, on comprend
pourquoi leur utilisation sest rpondue dans le monde du travail .
On trouve quartes types de tests : les tests daptitudes, de personnalit, de
situation et les autres types de tests .

A- Les tests daptitudes :
Les tests daptitude sont considrs gnralement comme des outils
de slection valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles portent
sur les habilits cognitives des candidats cest dire la comprhension
verbale, la fluidit verbale, la mmoire, le raisonnement par induction,
laisance numrique la rapidit de perception et la visualisation spatiale
conus pour prvoir le succs scolaire, les tests daptitudes intellectuelles
servent maintenant prvoir la russite professionnelles dans de multiples
postes .

B- Les tests de personnalit :
En ce qui concerne les tests de personnalit, ils abordent des
dimensions importantes de la stabilit motionnelle, la conscience morale,
louverture desprit, la tolrance, le sens du bien tre, la matrise de soi, la
socialisation, le sens de responsabilits, lindpendance et lacceptation de
soi .
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C- Les tests de situations :
Les tests situations(ou de performance) placent les candidats dans
des situations caractristiques du travail accomplir ces tests ont lavantage
de permettre une vrification directe de la performance partir dun
chantillon de travail , ils sont trs utiles lorsquil sagit de mesurer le savoir
faire des candidats .
Cest dire leur capacit de faire appel leurs connaissances pour un
poste clricale les exercices pourraient porter sur la prise de notes, la
dactylographie ou la vrification grammaticale .

Les autres types de tests :
Enfin, les autres types de tests comprennent le tests dhonntet, lanalyse
graphologique, les tests dintrts .

1) Les tests dhonntet : sont surtout utiliss cause du
problme des vols perptrs par des employs dans les entreprises .
Les organisations ont de plus en plus recours aux tests dhonntet
crits, ces tests sont pertinents surtout dans le cas des postes de fiduciaires
ou lorsque les employs ont accs des objets de valeur ou des produits
pharmaceutiques .

2) La graphologie est ltude du graphisme : de lindividu,
cest dire des caractres particuliers de son criture grce ltude de
plusieurs aspects de lcriture( forme, rapidit, direction, inclinaison,
continuit etc) lanalyse graphologique vise cerner la personnalit et
mme les capacits intellectuelles de son auteur.

3) Les tests dintrts : permettent dtablir les aspirations
professionnelles afin destimer les chances de succs des candidats dans
lexercice de leurs fonctions .

IV- LE CHOIX DEFINITIF :
La slection dfinitive est faite, il est important de recevoir les
candidats. Cette rencontre, outre l'occasion de faire leur connaissance,
permet de complter leur information eu gard l'entreprise, au poste
pourvoir, etc. Lentretien est en gnral collectif dans un but d'conomie.
Dans un second temps, immdiatement aprs l'entretien
prcdent, ou sur convocation ultrieure, les postulants doivent tre reus
individuellement afin de faire plus ample connaissance avec eux. En effet, il
est important d'apprcier leur comptence relle, leur motivation, etc., afin
de faire un pr-choix; de nombreuses questions leur sont poses cet effet

A- LES BUTS DE LENTRETIEN :
Lentreprise qui ressent un besoin en personnel, trouve parfois du
mal adapter les futurs candidats leurs postes de travail. Or, la
qualification professionnelle demeure insuffisante, do, le meilleur recrue
cest celui qui combine un savoir, un savoir faire et un savoir tre, cest
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dire une bonne comptence professionnelle quon peut sen procurer des :
tudes universitaires.
tudes professionnelles ( formation et qualification
professionnelle).
apprentissage sur le tas.
autres tudes qui relient lhomme au travail.
Cependant, lentreprise doit mettre en place un processus de qualits
qui permet dembaucher et intgrer les nouveaux recrues dans le travail. Ce
processus de qualits dpend des lments suivants :
a- Capacit de recrue travailler en groupe ( esprit dquipe,
solidarit, sociabilit...).
b- La polyvalence ( tre capable dvoluer dans lentreprise et
btir un plan de carrire ).
c- Caractre quilibr ( stable, volutif, motiv...).
d- La pertinence ( comment s plaque-t-il, sattache-t-il
lessentiel ou bien le confond- t- il avec les dtails...).
e- Le sens dquilibre ( les jugements, respect des opinions
des autres, le bon sens, ouverture de lesprit...).
f- Le bon langage ( bon dialogue, sexprimer bien lcrit et
loral...).

B- QUE FAUT-IL FAIRE AVANT DE SE PRESENTER A
LENTREPRISE :
Le candidat convoqu passer un entretien doit avant tout :
1 - Connatre son curriculum vitae par cur.
2- Apprendre les phrases cls dans la lettre de candidature.
3- Se documenter sur lentreprise ( son activit, le secteur, ses
filiales...).
4- Savoir son organisme et son organigramme (si cest possible ).
5- Faire un parcours sur le programme de sa formation.
6- Prparer un rsum sur les derniers vnements politiques,
sociaux et conomiques.
7- Rpondre six questions afin de dgager et composer son soi-
mme :
qua-t-il fait avec succs ?
quel travail ou effort pour lequel il a t apprci ou flicit ?
quelles tudes a-t-il fait ?
quel genre doutils peut-il utiliser ?
quelles sont les choses quil naime pas faire ?
quelles sont les choses quil aime faire ?
8- Tenir une fiche des employeurs quil a rencontrs ; cette fiche
lui sert de contrle et de vrification. Elle regroupe les lments suivants :
Nom de lemployeur ou de la socit.
La date de visite.
Nom de la personne quil a vu.
Les renseignements sur lentreprise.
Date de rappel.
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Lemploi dsir.

C) COMMENT REUSSIR UN ENTRETIEN :

1- Comportement avant lentretien :
Avant dentrer dans la salle ou dans le bureau o se passera
lentretien, le candidat doit sassurer des points suivants :
a- tre lheure juste et de prfrence cinq minutes avant le
rendez-vous.
b- avoir une bonne prsentation vestimentaire, cest dire russir
ladaptation des couleurs et la taille. Cependant, la haute couture nest pas
obligatoire et la tenue des soires est dconseille, ainsi que les blue-
jeans .
- Pour les hommes : costumes prsentable et une cravate.
- Pour les femmes : habillement prsentable et simple.
c- entre chaque stade dans le recrutement, il faut que le candidat
change dhabillement: cest un signe de propret.
d- connatre ( si cest possible ) le nom de la personne quil va
rencontrer.
e- savoir les activits, produits et services rendus par cette
entreprise.
f- frapper dabord la porte correctement : ni fortement ni
timidement et nentrer que si linterlocuteur vous le demande.
g- saluer les prsents sans tendre la main pour les saluer : ( la tte
leve envers eux suffit.)
h- se prsenter : ( nom et prnom, lobjet pour lequel vous tes l ).
i- ne pas sasseoir quaprs lavoir entendu de lun des prsents.
j- on sassoit convenablement et on prend lespace du sige sur
lequel on est assis.
k- tre laise, ne pas basculer les pieds ou la chaise et viter les
gestes rustiques ainsi que le frottement des mains.
l- garder son sang froid, sourire calmement tout en vitant le rire
dans des scnes comiques.
m- ne pas enlever sa veste ou desserrer sa cravate mme si on a
trs chaud, car cela signifie que lemployeur est incapable de climatiser ses
locaux.

2- Comportement durant lentretien :
Regarder linterlocuteur dans ses yeux ( cela montre quon est sr de
soi mme et quon est confiant.).
rpondre aux questions dune faon trs prcise, sincre et on ne doit
pas parler continuellement car on risque dapprofondir les questions
jusquau point o on ne peut plus avancer et cest par l que linterlocuteur
va vous servir.
prendre le souffle en respirant profondment et parlant sans
hte et assez fort pour tre entendue clairement.
avoir une attitude confiante et viter le style larmoyant car le
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candidat est un vendeur dune comptence ; alors il faut convaincre
lemployeur pour quil accepte votre offre et avec les meilleurs avantages.
montrer avec modestie que cet employeur est la seule chance
pour quon puisse btir une carrire professionnelle et cela grce au travail
chez lui.
se concentrer sur les questions et ne rpondre quaprs rflexion
: Le mot Non ou je ne sais pas , ou encore je nai pas tudi ne
doivent en aucun cas apparatre dans les rponses ; et si on narrive pas
rpondre, alors on demandera l interlocuteur de reformuler la question
autrement (si cest possible ! ). Cela laisse assez de temps pour y rflchir,
(mais on ne doit pas abuser de cette formule ).
parfois on essaye de dstabiliser le candidat ou de le faire
passer dans un champ min (piges) et ceci pour voir la raction et reprer
le caractre du candidat, alors dans ce cas il faut rester calme, sincre et
maintenir son opinion par la formule :
Je regrette mais...
Je crois avoir dit...
Peut tre jai confondu avec ....mais cest ...
ne jamais donner un jugement ngatif sur la formation quon a
reu ou sur la situation actuelle : cela montre que vous ntes pas
reconnaissant envers les autres.
Ne pas parler en aucun cas de salaire ; et si on vous demande
de fixer un montant, alors il faut rpondre par : certes, ma comptence
vaut une valeur professionnelle et vous tes mieux qualifi pour mieux me
rmunrer par ce quelle vaut . Mais sil insiste encore, alors on fixe
seulement un intervalle de salaire.
ne pas affirmer quon est prt faire nimporte quel travail sauf
la spcialit: ( cela diffrencie le candidat des autres et montre quil est
parmi les meilleurs).
concernant l abondant des tudes, il faut rpondre
franchement en donnant les motifs de cette dcision.
si on demande au candidat sil a des questions poser ? alors :
demander des informations sur le poste.
combien deffectifs y a-t-il dans ce poste.
la tche prcise.
les conditions de travail.
si on a dautres questions se rapportant lemploi.

3- Comportement la fin de lentretien :
Lorsque lentretien touche sa fin, des indices apparaissent sur
linterlocuteur parmi lesquels on cite :
* La parole : Eh bien, nous prenons votre candidature en
considration .
* Un acte ou un fait : La secrtaire qui avise les
interlocuteurs de la prsence de lautre candidat .
* Linterlocuteur regarde discrtement sa montre et prend les
autres dossiers .
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Si on vous demande de disposer, viter les remerciements charitables :
dites jespre vous avoir fourni les informations que vous jugiez
ncessaires. et reconnaissez que vous tes enchant de faire cet entretien
avec eux.
Ne quittez pas les lieux avant dtre renseign si vous aurez autres tests
passer et pour quand.
Ne jamais demander si vous tiez bien ou bien est ce que vous avez bien
pass cet entretien. Cest la grande contradiction entre vous mme et tout ce
que vous avez dit pendant cet entretien.

SECTION IV LACCUEIL ET L INTEGRATION DU NOUVEAU SALARIE :

Lorganisation de laccueil est une ncessit qui nest pas rserve
aux nouveaux embauchs, mais sadresse aussi au personnel mut, promu,
reclass .
I CONTENU ET PREPARATION DE LACCUEIL
Laccueil manire de recevoir quelquun ou de se comporter avec
lui quand on le reoit ou quand il arrive est une propension naturelle chez
tout homme sociable, cest dire apte vivre en socit. Cependant, recevoir
est un art difficile qui repose sur une organisation efficace, et pas seulement
sur une attitude bienveillante assortie dune facilit dlocution .
Le contenu de laccueil est avant tout un change oral
dinformations rciproques. La courtoisie et la sensibilit sont
indispensables, la charge effective est nuisible . plus le reprsentant de
lentreprise peut donner des informations claires et prcises, plus il peut
exiger la rciproque du travailleur parmi ces informations on cite :
Les informations gnrales sur lentreprise ou la personne
(exemple :prcisions sur la socit, la holding, la segmentation de ses
marchs etc.)
Les informations oprationnelles concernant les exigences et les
comptences du travail (exemple : les relations avec la clientle , la
disponibilit etc.)
Les informations mutuelles des motivations bien travailler,
rception documentaires, orale ou relationnelle, susceptibles de
favoriser sur le plan de la rentabilit comme de lpanouissement
individuel, la mise en place la plus efficiente des employs muts ou
promus et des nouveaux embauchs .
De ce premier contact dpendra la facilit avec laquelle le sujet
sintgrera dans lentreprise, et du dsir dapprendre dont il fera preuve .
Chaque groupe humain met en place pour vivre un tissu relationnel de
comportements rciproques, de routines gestuelles, de vocabulaire
particulier qui le distingue des autres .

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II- LORGANISATION DE LACCUEIL DU PERSONNEL
Lintgration dun nouvel employ est un problme dont la
direction doit se proccuper . elle a un rle essentiel assumer, notamment
en cas de premier emploi, lors de linsertion professionnelle, en prenant
conscience de ses responsabilits formatrices .un dialogue doit sinstaurer
avec le dbutant pour lui faire ressortir les possibilits de carrire dans
ltablissement ou le secteur professionnel, les contraintes de la profession,
les avantages et satisfactions en attendre .

III LES CRITERES DUNE BONNE INTEGRATION DU
PERSONNEL :
Lintgration suscite des attentes rciproques qui motivent
fortement les deux parties. la fonction daccueil est de rendre ltablissement
familier au nouveau venu et de faire natre sa confiance le plus rapidement
possible .
Il convient que la nouvelle recrue ait le sentiment :
Dtre attendue et que sa venue ait t prpar et personnalise en
fonction de son cas particulier .
Dtre pris en charge, non seulement ds le premier jour, mais
pendant le temps ncessaire sa bonne intgration dans son groupe
de travail, ses suprieurs hirarchiques immdiats doivent prsenter
et accompagner le nouvel employ, les premiers temps, dans ses
dmarches professionnelles .
Dtre coute par des interlocuteurs attentifs ses premires
ractions, cette attention porte ses propos marque demble
lintrt confiant quon lui porte, elle peut tre, par ailleurs, une
source dinformations intressantes pour lencadrement .
Le nouvel embauch doit avoir limpression de ntre jamais arrivs,
mais davoir toujours t prsent .cest pourquoi un effort intense doit
viser faciliter son insertion dans la communaut de travail pour en
attnuer le caractre traumatisant .
Une entreprise investit pour attirer les meilleurs candidats, mais doit
savoir garder son service .
Les quatre principes de laccueil couvrent pour lhomme :
Comptence, pour les connaissances de limptrant .
Respect, pour assurer lexpression de sa personnalit .
Loyaut, pour le mettre devant ses responsabilits.
Cohrence, pour lui inculquer le respect de lautorit .

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LA POLITIQUE DE MOTIVATION

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
PERFORMANCE
Participer llaboration dune
politique de motivation

Enumrer les diffrentes thories de
la motivation,
Distinguer les lments de
lenvironnement et la motivation.
Avant dapprendre participer llaboration dune politique de motivation
, le stagiaire doit :
Reconnatre la notion de hirarchie,

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Toutes les politiques du personnel se sont fondes sur la
motivation et la satisfaction. Il fallait motiver et satisfaire les salaris. Il tait
ncessaire dans la mission de tous les managers de le faire en l'intgrant
dans leurs politiques sociales. Tel est le problme fondamental du managers
pour dvelopper l'industrie et le travail socialis: augmenter la performance
de l'individu. Le paradoxe existe la conception d'employs et les modles de
gestions du personnel.
Plusieurs facteurs variables ont une influence sur la motivation. La
plupart de ces facteurs sont plus ou moins directement rattachs la
satisfaction d'un besoin personnel de l'individu.

SECTION I LES THEORIES DE LA MOTIVATION :
I- ABRAHAM MASLOW:
Les psychologues ne sont pas tous d'accord sur ce problme.
Cependant, il est gnralement admis que le dsir qu'prouve un individu
faire quelque chose dcoule de ses besoins: les hommes agissent de manire
satisfaire leurs besoins.
En d'autres termes: les hommes ont gnralement des raisons pour
faire ce qu'ils font. Ainsi, besoin, action et satisfaction des besoins sont en
troite corrlation et ce sont des facteurs troitement lis la motivation.
MASLOW a class les besoins humains en 5 catgories ascendantes,
se prsentent sous forme d'une pyramide:

E

Les Besoins sont
Hirarchiss D

C

B

A

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Les besoins se trouvent la base du pyramide doivent tre
satisfaits avant que les autres agissent en tant que motivations.

A/- les besoins physiologiques: sont des besoins
d'alimentation, de repos, d'air, et de protection contre les intempries. La
satisfaction de ces besoins est essentielle la survie. S'ils ne sont pas
satisfaits, ils dominent le comportement de l'homme. Ainsi un homme qui a
faim ne peut pas penser au del de son besoin de nourriture.

B/- les besoins de scurit : une fois que les besoins
physiologiques sont relativement bien satisfaits les besoins de scurit
entrent en jeu en tant que facteurs motivants. La plupart des gens pensent
alors autant leurs avenir qu'au prsent, ce qui cre les besoins de scurit.
Une fois q'un homme est suffisamment nourri, log et repos, il est probable
qu'il va diriger ses efforts vers l'avenir: scurit de travail, compte en
banque, assurance de toute sortes, etc. .

C/- les besoins sociaux: lorsque les besoins de scurit d'un
homme sont satisfaits et lorsque sont bien tre physique est
raisonnablement assur, ses besoins sociaux commencent le motiver. Ces
besoins comprennent: sa reconnaissance par les autres, son dsir de
proprit, d'amiti et d'affection.

D/- les besoins de l'ego : Sont de deux types: la satisfaction de
soi, et l'estime des autres:
a- Le besoin de satisfaction de soi: a trait l'opinion
q'une personne a d'elle mme. Il s'exprime par le dsir qu'a un individu
d'tre fort, d'arriver, d'tre la hauteur, d'tre le matre et le plus
comptent la face du monde, et d'tre indpendant et libre.
b- Le besoin d'tre estim par les autres: c'est
dsirer que leurs opinions vous soit favorable. Ce besoin comporte le
dsir du prestige, de la position social, la domination, la considration,
l'attention, l'importance ou l'apprciation.
MASLOW a soulign que l'estime des autres n'a de valeur que
lorsqu'elle est mrite: si une personne pense que vous la flattez, son besoin
d'estime n'est pas satisfait.

E/- les besoins d'auto satisfaction: sont en haut de la
pyramide de MASLOW. Ce sont les besoins qui poussent un homme a
devenir ce qu'il veut. Lorsque ces besoins sont, chez un homme, d'un haut
degrs, il fera tout son possible pour dvelopper au plus haut point son
potentiel de cration. Il dsire s'amliorer non pas pour gagner plus d'argent,
pour avoir plus d'amis, pour tre respecter ou admirer, mais tout
simplement parce qu'il dsire utiliser au mieux son potentiel personnel. Pour
certains ce dsir sera de devenir une mre exemplaire pour d'autres, a sera
de devenir un athlte, un peintre, etc. .

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II- FREDERIQUE HERSBERG:

F.HERSBERG a distingu deux types de facteurs :

1- Les facteurs d'hygines: Sont associs des lments
d'encouragement pour donner une performance satisfaisante. Ces
facteurs sont lis au contexte dont lequel s'accomplissent les tches
savoir :
Le salaire et les avantages sociaux.
Les conditions physiques de travail.
La scurit de l'emploi.
Le comportement du responsable hirarchique.
Les relations interprofessionnelles au milieu du travail.

2- Les facteurs de motivation : font appel aux dsirs de chaque
personne de se raliser et d'amliorer ainsi sa satisfaction :
La complexit des tches.
La ralisation d'un travail difficile.
La responsabilit associ l'emploi occup.
La considration des autres la suite d'un effort ou d'un
succs.
Les promotions et l'avancement.

III- Mc GREGOR:
Les prsomptions affectent le comportement d'un chef envers ses
subordonns et inversement. Les prsomptions jouent un rle trs
important dans la motivation.

A- LA THEORIE X:
" Tout le monde des prsomptions en ce qui concerne le
comportement des autres, et celles des directeurs ont une influence
significative sur la pratique de la gestion".
Mc Gregor a not qu'un certain nombre de prsomptions de la part des
directeurs taient "remarquablement tablies" et "implicites" dans la
politique et la gestion de beaucoup de socits.
Il a donn la liste de ces prsomptions dans l'ordre suivant:
1- L'homme moyen a un dgot naturel du travail et fera tout son
possible pour s'y soustraire.
2- A cause de ce trait caractristique, la plus part des hommes
doivent tre contraints, superviss. Dirig et menacs de punition pour
obtenir d'eux l'effort ncessaire pour atteindre les objectifs de la socit.
3- L'homme moyen prfre tre dirig, avoir moins de
responsabilit. Il a peut d'ambition et dsir la scurit avant toute autre
chose.

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Mc Gregor a suggr le nom "thorie X" pour ce type de postulat.
Il pense que ces ides ont souvent t la base de l'effort dploy par la
direction pour obtenir "une juste journe de travail". Elles incitent la
direction n'utiliser que les rcompenses et les punitions pour motiver les
gens travailler. Les hypothses de la thorie X refltent une ide de base
selon laquelle les gens sont par nature paresseux, non coopratifs,
irresponsables, non cratifs et seulement motiv par l'argents.

B- LA THEORIE Y:
Mc Gregor a soulign qu'il pourrait tre galement valable pour le
directeur d'utiliser un autre jeu de prsomption. Par exemple, le directeur
pourrait prsumer que ses subordonns sont des gens responsables.
Ambitieux, capable de trouver du plaisir dans leur travail. De telles
prsomptions sont a la base de ce que Mc Gregor appelle thorie Y. d'aprs
les rsultats des sciences sociales, Mc Gregor avait l'impression que de
telles prsomptions pourraient donner une vue plus prcise de la nature
humaine.

IV- DAVID MAC MILLAND:
David Mac Milland professeur de psychiatrie a fait des expriences
pour savoir si les facteurs d'environnement peuvent crer, ou rveiller la
motivation chez un individu. Plus particulirement, il a tudi les facteurs
qui crent la motivation dsire. Ces facteurs sont:
La connaissance des rsultats: les gens sont plus enclins se
fixer des objectifs plus levs s'ils savent qu'ils pourront voir le rsultat
de leur travail. C'est--dire qu'ils dsirent connatre le rapport entre leurs
propres efforts et le produit fini.
La connaissance de la raction: lorsqu'un individu se fixe des
objectifs levs, il dsire avoir un rapport concret sur son travail. En
d'autre termes, il a besoin d'une raction. Pour tre efficace, cette
raction doit tre objectives, positive et spcifique.
Le sentiment du devoir accompli: Enfin, les gens ont quelque
fois besoin d'un petit " coup de pouce" de la part de l'environnement. Ils
ont besoins de se trouver dans des situations o ils auront faire un
peut plus qu'ils ne se sentent capable de faire. Une fois qu'ils en auront
fait la dcouverte, en voyant le rsultat de leurs efforts et en ayant
connaissance de la raction, ils seront incits faire un peut plus, puis
encore un peut plus, et ainsi de suite. C'est une faon de dire qu'il n'y a
pas de meilleure russite que le succs. Cela suggre que le devoir
accompli soit une motivation trs puissante.
Si un individu n'est pas activement encourag se surpasser, il
risque de passer cot des occasions qu'il aurait pu saisir. L'tude de David
Mac Milland approfondi cette ide que l'environnement doit faire plus que
simplement prvoir des occasions qui satisfassent les besoins de l'individu.
Pour que les hommes soient motivs accomplir quelque chose, ils doivent
avoir une raction de la part de l'environnement. Ils doivent voir, dans cette
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environnement des changements qui sont dus ses propres efforts. Et
quelque fois, l'environnement devra les obliger faire un plus gros effort.

V- MYERS:
L'tude de Myers confirma les dcouvertes de Hersberg. Myers
dcouvrit que les ouvriers non spcialiss ou semi-spcialis avaient besoins
d'une satisfaction de l'ego au moins autant que les spcialiss.

Chaque personne recherche l'estime:
Lorsque le travail en lui-mme n'est pas une source de
satisfaction, l'estime devient doublement importante. Chaque un a besoin de
sentir que ce qu'il fait donne des rsultats.
La mme remarque a t faite par un responsable du syndicat qui
faisait des commentaires sur les problmes de main d'uvre qui affecte
depuis quelques annes l'industrie automobile.
"Lorsqu'un type vous dit que les ouvriers ne sont pas les gens
comme vous et moi, c'est de la folie. C'est prcisment par ce qu'ils sont
comme vous et moi que les socits ont ce sacr problme".

L'estime doit tre mrite:
Le besoin d'tre estim ne peut pas tre satisfait par l'amiti ou un
intrt superficiel. D'aprs MYERS une reconnaissance non mrite sous
forme d'amiti. de rassurance, de petites conversations ou d'intrts
personnels ne fait que satisfaire les besoins de scurits et les besoins
sociaux. Ce type d'estime ne remplace pas un estime mrit.

VI - J.V. SPOTTS:

J.V. SPOTTS a essay de dcouvrir s'il y avait des diffrences
significatives de comportement entre les chefs de groupes productifs et les
chefs de groupes non productifs.
Contrairement ce que l'on pourrait croire, les chefs d'units
hautement productives (quipages, dpartements ou divisions) ne semblent
pas consacrer la majeure partie de leur temps et de leurs efforts des sujets
techniques ou des problmes professionnels au cour de leur contact avec
leurs subordonns. Ces chefs atteignant les meilleures performances,
concentrent principalement leur attention sur les aspects humains de ces
rapports. Ils essayent de construire des quipes de travail dont l'objectif est
d'atteindre les plus hautes performances.

1- Aspect humains:
SPOTTS ne voulait pas dire que les chefs de production ne
consacraient aucune part de leurs temps des sujets techniques ou des
problmes professionnels. Cependant, la plus grande partie du temps qu'ils
passent avec leur subordonns est consacre aux aspects humains qui
interviennent fans la construction d'une quipe de travail efficace.

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2 - A l'oppos:
Le chef inefficace ou faible rendement demande frquemment
ses subordonns plus qu'il est possible d'obtenir. il les critiques devant leurs
collgues, les traite sans respect pour leurs sentiment, les blmes pour avoir
commis des erreurs, dclenche des actions sans les consulter, et refuse de
prendre en considration leurs ides et suggestions, ou mme expliquer les
actions qu'il a dclenches.

VII- VAN DERSAL:
Van Dersal a donn une ide des principes gnraux d'une bonne
direction. Il a qualifi l'utilisation de ses principes de la faon suivante:
Les chefs expriments reconnatront qu'il n'existe aucune rgle
infaillible capable d'indiquer comment s'y prendre pour travailler avec les
autres. L'exprience montr que les tres humains sont individuellement
uniques et que cette individualit doit toujours tre prise en considration
lorsque l'on dveloppe les relations professionnelles. Tout en respectant cette
individualit, il existe quand mme certains principes gnraux qui sont
utiliss par les chefs comptents, pour les guider dans leurs relations avec
leurs subordonns.
Parmi ces principes ont cite:
1- Les hommes doivent toujours comprendre clairement ce que l'on
attend d'eux;
2- Les hommes doivent tre guids dans leurs travail;
3- Le travail bien fait doit toujours tre apprci;
4- Le travail mal fait doit tre l'objet d'une critique constructive;
5- Les hommes doivent avoir l'occasion de montrer qu'ils sont
capables d'accepter une plus grande responsabilit;
On doit toujours encourager les hommes s'amliorer eux-mmes.

SECTION II- L'ENVIRONNEMENT ET LA MOTIVATION :

I LES CONCEPTS DE LA MOTIVATION :
On ne peut motiver personne; tout ce qu'on peut faire, c'est crer
un environnement o une motivation inne chez un individu, quelle qu'elle
soit, trouve s'exprimer sous la forme d'un travail efficace." Cela nous
amne nous attarder sur la thse de Georges R. Terry et Stphane G.
Franklin. Ces deux managers proposent dix concepts qui constituent "des
variables d'environnement" potentielles dont toutes ou parties peuvent tre
mises en uvre avec soin et avec diligence pour crer des possibilits d'une
expression de la motivation et dboucher sur des ralisations remarquables
des employs.
1. L'enrichissement et la rotation des tches:
La simplification des tches et la spcialisation des employs
n'excuter qu'une seule de ces tches trs simples, ne correspond plus aux
exigences modernes du travail. Cela touffe tout intrt pour la tches ou
toute incitation l'effort.
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La rotation des tches priodiquement minimise l'ennui et le
dsintrt. Les tches comprises dans le programme devraient reprsenter
un ensemble conu pour favoriser le dveloppement des employs et leurs
proposer un travail divers pour qu'ils satisfassent leurs besoins individuels.

2. Encourager la participation:
La participation encourage et autorise les contributions aux
dcisions, aux objectifs ainsi que les suggestions sur les faons de les
raliser.
La participation facilite une plus grande acceptation du
changement. La plupart des individus acceptent plus facilement ce qu'ils ont
contribu crer plutt que quelque chose qui leur est totalement tranger.
Ainsi la participation nourrit le sentiment d'appartenance et le
sentiment d'tre ncessaire. Elle encourage le travail d'quipe et l'expression
de la crativit. Mais la participation ne peut tre applique tout le monde.

3. La gestion par les rsultats:
Chaque employ s'engage dans la dtermination de ses propres
objectifs. La faon dont l'individu entend les atteindre, avec l'approbation
finale de son suprieur, et une valuation des efforts du subordonn fonde
sur les rsultats, ont des aspects intrinsques trs motivants. Le
subordonn oriente son esprit vers les rsultats et reste raliste quant la
manire et au moment de raliser certaines tches.

4. Un mode de direction multiplicatif::
Un dirigent qui se considre avant tout comme un facteur
multiplicatif des efforts des autres, favorise la motivation. Un dirigeant qui
cherche cette multiplication ne cesse de se demander comment son
comportement aide les autres membres du groupe faire un travail de
meilleure qualit. L'avantage d'un mode de direction multiplicatif est que les
individus sont conduits dvelopper leurs propres talents.

5. Le pouvoir de l'esprit:
Un manager devrait savoir ce que pense rellement les employs
pour les motiver et ce qui est ncessaire pour amliorer le rendement de
chaque employ.

6. Des relations humaines ralistes:
Elles sont essentielles. Le fait de pousser l'employ moyen faire
tout ce qu'il dsire ne contribue pas la satisfaction des besoins ou au
dveloppement souhait.
Un mode de direction du genre " laisser faire" qui ne donne pas
d'orientation et qui cherche un accord universel et une harmonie n'importe
quel prix n'est pas raliste. Il ne dbouche pas d'habitude sur une
motivation efficace.

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7. Un environnement tourn vers l'accomplissement du travail:
Cela comprend un climat de travail o des pressions s'exercent
pour que les choses soient faites. Le besoin de raliser un travail, de
terminer un projet en tenant compte de la valeur du temps sont des ressorts
essentiels dans la recherche d'un bon accomplissement du travail.

8. Pour des horaires flexibles:
Il est trs intressant de modifier les horaires hebdomadaires de
travail pour mieux les adapter ce qui convient aux employs.
Ces derniers seront autoriss changer leurs horaires de travail,
la condition de respecter des plages horaires "centrales", heures pendant
lesquelles tout le monde est tenu de travailler en raison de la nature des
oprations.
Les formules d'horaires mobiles peuvent amliorer le cadre de
travail et les attitudes de l'employ.

9. Des critiques efficaces et constructives:
Elles peuvent tre un tremplin pour amliorer le comportement et
les ralisations des employs.
L'adoption d'une dmarche constructive rend les critiques moins
difficiles et plus efficaces.
Le suprieur devrait examiner ses propres motifs avant de faire des
critiques. De mme ces critiques devraient viser un dploiement des efforts
personnels pour des amliorations immdiates.

10. Une dmarche qualit "les dfauts zro":
Conu pour motiver les employs de faon qu'ils adhrent en
permanence des normes leves de qualit de travail, ces programmes dits
des "dfauts zro" (DZ) consistent supprimer tout les dfauts en vitant les
erreurs, les ngligences, les retards de livraison, etc. .

II- CONDITION INFLUENCANT LE TRAVAIL :
A- LES RELATIONS DANS LE TRAVAIL:
Le management social vise rduire les diffrents Homme/
Entreprise. Il s'agit d'intgrer l'Homme l'entreprise. Il ne faut plus voir en
l'Homme un simple apporteur de travail mais faire en sorte que ses
aspirations profondes soient satisfaites en assurant une convergence
d'intrts entre l'Homme et l'entreprise.
Le problme de base que le management social cherche rsoudre
est la divergence d'intrt entre l'homme et l'entreprise. Pour que cette
divergence disparaisse, ou tout au moins s'attnue, le management social
cherche intgrer l'homme, d'une part en amliorant ses conditions de
travail, d'autre part en l'associant la prise de dcision. Des mesures
spcifiques ont t prise pour remplir ces objectifs.
Les techniques destines amliorer les conditions de travail sont
fort nombreuses, mais deux techniques retiennent plus particulirement
l'attention; l'enrichissement des tches et les horaires libres.
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1- L'ENRICHISSEMENT DES TACHES :
L'enrichissement des tches vise lutter contre les consquences
nfastes du travail. L'enrichissement des tches consiste accrotre
l'ventail des tches attribues un individu et regrouper les tches de
prparation et d'excution, voire de contrle, pour les confier un seul
travailleur qui acquiert ainsi quelques responsabilits et une relative
autonomie dans la gestion de son temps de travail.

2- LES HORAIRES LIBRES :
La redcouverte de la matrise de son temps de travail est
prcisment l'objet de cette autre technique du management social: les
horaires libres.
Il est d'ailleurs prfrable de parler d'horaire flexible, ou souple, ou
variable plutt que d'horaires libres, car le salari n'est libre que dans
certaines plages horaires dtermines. Les horaires flexibles permettent de
rconcilier les exigences professionnelles et les aspirations de l'individu
tre matre de sa vie au travers de la gestion autonome de son temps. Le
principe des horaires flexibles vite d'enfermer l'individu dans le cadre
temporel de son lieu de travail. A ce titre, les horaires flexibles amliorent
considrablement le climat social d'une entreprise et contribuent, par la
mme, a l'amlioration de l'efficacit de l'organisation.

B- L'INDIVIDU ET L'ENTREPRISE :
Dans l'optique de rduction de la divergence d'intrts, le salari
doit avoir une connaissance prcise des objectifs de l'entreprise afin de
pouvoir y adhrer pleinement. Le management a donc chercher associer
l'individu la prise de dcisions. Deux niveaux d'association peuvent tre
dfinis:
- La simple information sur les objectifs de l'entreprise,
accompagne parfois d'une consultation pour avis.
- La participation effective au processus mme d'laboration des
dcisions, comme par exemple dans le cas de la Direction Participative Par
Objectifs (D.P.P.O.)

1- L'INFORMATION :
Les auteurs du management ont particulirement insister sur la
ncessit d'amliorer la circulation de l'information pour que l'individu vive
en harmonie avec son entreprise. A cette fin, la diffusion d'informations doit
accrotre la motivation des individus qui savent ainsi quoi sert son travail.

2- LA DIRECTION PARTICIPATIF PAR OBJECTIF "D.P.P.O"
La D.P.P.O. quant elle largie considrablement le champ
d'intgration de l'individu. En effet, la D.P.P.O. suppose un accord
contractuel des individus pour raliser les objectifs aprs les avoir discuts
de faon contradictoire avec les responsables immdiats. Il y a donc la
participation pleine et entire l'laboration des dcisions au niveau de la
fixation des objectifs. Ensuite l'individu est le plus souvent matre, dans le
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cadre d'un budget des moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs
dfinis selon la procdure participative.
Les chefs dentreprise ont toujours une formation qui leurs rend le
management technique parfaitement clair, mais leur laisse une impression
de malaise face aux instruments et aux principes du management social.
Les instruments du management social ne savrent efficaces que
sils sont utiliss dans un esprit diffrent de celui qui prvaut pour la mise
en uvre du management technique.
Il faut avoir la volont de crer un climat social dtendu pour
mettre en uvre une vritable D.P.P.O. Le dirigeant se doit davoir un
comportement ouvert au changement pour que le management social soit
autre chose quun discours gnreux.

III- LA FORMATION:
On peut dfinir la formation comme un ensemble, de moyens, de
mthodes et de supports planifis l'aide desquels les salaris sont incits
amliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
comptences ncessaires la fois pour atteindre les objectifs de
l'organisation et ceux qui leurs sont personnels, pour s'adapter leur
environnement et pour accomplir leurs tches actuelles et futures.
1- pour le salari:
Les conomies modernes se caractrisent par des nouveaux
mtiers. Seul la formation permet aux individus d'effectuer ces mtiers.
La formation permet aux salaris d'accrocher des hauts postes
au sein de l'entreprise donc avoir des salaires levs.
Sauvegarder son emploi..

2- pour les entreprises:
Les conomies modernes se caractrisent par l'apparition des
nouvelles technologies, seule la formation du personnels permet de suivre le
progrs technique et l'innovation.
La comptitivit ne peut tre obtenue que par l'augmentation de
la productivit laquelle ncessite une formation.
VI- La rmunration :
Tout vendeur travaillant pour gagner sa vie et toute socit
visant dgager les revenus ncessaires sa survie et son dveloppement,
la rmunration des forces commerciales est tout naturellement un pan
important des proccupations des managers.
A- LES OBJECTIFS A VISER :
Un systme de rmunration est satisfaisant lorsqu'il est
clairement contributif de la ralisation des objectifs souhaits.
Dans cette perspective, il convient de veiller:
- confrer un minimum de scurit aux vendeurs dans l'exercice
de leur mtier au plan de leur revenu;
les stimuler de faon financire, mme s'il est d'autres moyens
envisager cette fin;
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- diriger les vendeurs dans le cadre des choix de stratgie
commerciale dcids par l'encadrement;
- crer une comptition intra-service sans rompre la ncessaire
synergie entre l'ensemble des intervenants commerciaux, etc.

B- LES FACTEURS A CONSIDERER :
Lefficacit d'un systme de rmunration tient aussi, et de faon
significative, a la qualit de sa conception. Pour ce faire, il est ncessaire de
le fonder sur la politique commerciale de l'entreprise (gain de parts de
march..), la nature des biens et des services commercialiss (industriels,
grande consommation...), les missions confies aux vendeurs
(prospection...), l'adquation des intrts entreprise-commerciaux, etc.

II- LES POLITIQUES ET LES MODES DE REMUNERATION :
Les dcisions des managers prennent deux formes diffrentes.

A- LES POLITIQUES ENVISAGEABLES :
Trois conceptions peuvent tre adoptes.
- La rmunration des vendeurs peut tout d'abord tre
indpendante des rsultats et des efforts des vendeurs; dans ce cas, le
revenu est fixe. Les avantages existent aussi bien pour le vendeur que pour
l'entreprise, chacun pouvant ainsi agir avec des donnes relles et non pas
prvisionnelles. Des limites sont cependant souligner: manque d'incitation
faire plus pour le vendeur, besoin de procder des contrles frquents
pour l'entreprise, etc.
- De ce fait, certains responsables prfrent lier les salaires aux
rsultats de vente. Avec cette formule, plus les commerciaux travaillent plus
ils gagnent d'argent, ce qui est souvent souhait par ceux-ci. Lentreprise y
trouve galement son compte aux plans des rsultats globaux obtenus.
Malheureusement, cette politique n'est pas sans limites. Pour le
vendeur, le surcrot de travail n'est pas toujours rmunr lorsque, par
exemple, la conjoncture est dfavorable. Pour les managers, le risque est
grand de voir les commerciaux ngliger les contraintes de qualit, et ainsi
d'hypothquer le moyen terme.
- La rmunration peut enfin tre fonde sur les efforts accomplis
par chaque commercial; cette formule prsente galement des avantages
pour ce dernier et pour ses employeurs : tout vendeur qui travaille est ainsi
rassur quant ses revenus et le manager peut par ce biais inciter des
efforts dans des directions particulires.

B - LES MODES DE REMUNERATIONS :
Comme prcdemment, trois solutions peuvent tre envisages.
La rmunration peut tout d'abord tre faite la commission.
Celle-ci peut tre fixe, c'est--dire que le vendeur reoit un pourcentage fixe
des ventes qu'il a ralises dans une priode donne. S'il s'agit d'un
pourcentage sur le chiffre d'affaires ralis, il faut prciser la rfrence
exacte: chiffre d'affaires de prise de commande, factur ou encaiss afin
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d'viter toute contestation. Les taux proposs peuvent tre ceux pratiqus
par les concurrents; ils peuvent galement tre calculs sur la base du
chiffre d'affaires souhait par les responsables.
Ce systme peut voluer vers des formules du type: commissions
avec garantie, taux de commission progressifs ou dgressifs, taux de
commission variables.
Il est galement possible de procder par un systme de
primes. Dans ce cas, le calcul porte sur la ralisation d'objectifs comme, par
exemple: un chiffre d'affaires, la conqute de nouveaux clients, la
progression d'une marge, etc. Ces primes peuvent tre individuelles ou
collectives, dcides sur une base quantitative ou qualitative.
Les managers peuvent galement procder par un
intressement du personnel de vente aux bnfices raliss. Cet
intressement peut tre calcul sur la base des rsultats obtenus sur le
secteur, sur la rgion, ou sur l'ensemble du territoire.

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LA POLITIQUE DE FORMATION

DE COMPORTEMENT
PRECISIONS SUR LE
PERFORMANCE
Participer llaboration dune
politique de formation

Distinguer les diffrents objectifs de
la formation,
Reconnatre les finalits de la
formation,
Rsumer les fonctions du
responsable de la formation et son
profil,
Organiser un programme de
formation et les conditions de sa
ralisation,
Elaborer un plan de formation et son
intgration dans la stratgie de
l entreprise.
Avant dapprendre participer llaboration dune politique de formation,
le stagiaire doit :
Prospecter le personnel,
Contrler les rendements de lquipe de vente,
Prsenter de prvisions,
Comparer les rsultats ,

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Le dveloppement du savoir tout comme le dveloppement de lactif
de lentreprise requiert un engagement envers le dveloppement du capital
intellectuel .
Bon nombre dentreprises investissent beaucoup dans la formation
professionnelle. malheureusement dautres employ accordent peu
dimportance au dveloppement des comptences de leur main-duvre .
Et malheureusement encore, parmi les entreprises qui font de la
formation plusieurs sy prennent mal, une mauvaise analyse des besoins en
formation, une pdagogie inadquate et le manque dappui du personnel
dencadrement sont quelques lments tirs dune longue liste derreurs
faisant que la formation napporte pas toujours les rsultats escompts .

I LES OBJECTIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE :
La formation professionnelle continue doit tre axe
essentiellement sur lamlioration de linsertion des travailleurs,
laccroissement de leur qualification, leur promotion professionnelle et leur
accs la culture . compte tenu des buts recherchs, afin dliminer les
risques damalgame et de dtournement ventuel, le lgislateur a dfini une
typologie des stages de formation qui comprend six types dactions de
formation savoir :

les actions dadaptation .
les actions de promotion .
les actions de prvention .
les actions de conversion .
les actions dacquisition ,dentretien ou de
perfectionnement
la formation professionnelle continue conditionne les possibilits
de carrire des employs . Pour eux, cest une donne de slection .
paradoxalement, quand elle est impose par la ncessit (ex :
former les cadres linformatique ), il ny a pas de politique dlibrer de ce
problme. au contraire, si lon envisage des actions plus larges quun objectif
aussi limit, ( cest dire, rptes au rythme de la vie de la profession ), on
admet son utilit et on parle dune politique :
soit de recyclage .
soit de formation permanente .
une telle politique peut tre ncessaire et utile pour bien des
raisons :
maintenir le niveau technique des vendeurs un
degr constant de comptitivit (pour viter dtre dpouill de sa
qualification disqualifi ).
Permettre aux vendeurs de raliser leurs besoins
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tous les niveaux, de croire en eux, dtre considrs, etc. . pour parvenir
un plein panouissement par leur libration individuelle.
Donner un esprit commun ltablissement et au
groupe .
Offrir tous la possibilit de se mieux connatre et
de respecter le travail des autres .
On imagine alors sans peine que les objectifs de la formation
professionnelle continue conditionnent les possibilits de carrire,
encouragent leffort et donnent une image de marque lentreprise .

II LES FINALITES DE LA FORMATION :

A- POUR LES EMPLOYEURS :
La section formation dun tablissement consiste :
concourir la ralisation des objectifs de rentabilit,
de prestige, de modernisation, etc.
tre un instrument de poursuite dune politique
dexpansion, dautorisation ou dextension dactivits.

B POUR LES SALARIES :
Pour eux, la formation est la mise en uvre de moyens
susceptibles de les aides acqurir des capacits, des connaissances et des
attitudes (rflexes et aisance). videmment, elle leur apporte une
contribution lefficacit de leur activit professionnelle pour :
leur insertion dans ltablissement ou le groupe .
leur promotion ou, du moins, leurs projets de
carrire .
la matrise de techniques nouvelles et, plus
gnralement, celle de leur fonction actuelle .
la mise jour de leurs connaissances antrieures .
leur dveloppement personnel .

III LES FONCTIONS DU RESPONSABLE FORMATION
Le responsable de la formation est charg :
de ladministration et de la documentation de la
formation .
de tenir jour la documentation susceptible de
motiver, dorienter et de satisfaire des besoins collectifs et des aspirations
individuelles en ce domaine .
de rester en relation permanente avec les units
d exploitation, les chefs de dpartementspour suivre lvolution de
leurs besoins en formation .
dlaborer le plan de formation gnral et dtaill .
de diffuser les programmes de formation .
de lorganisation et de lanimation gnrale de la
formation interne de lentreprise .
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de dfinir les orientations possibles en la matire .
de rechercher de nouvelles formules capables
damliorer ou dtendre les actions existantes.
Daider les animateurs salaris des tablissements
mettre sur pied les sances de formation interne .

IV - PROFIL DUN RESPONSABLE FORMATION :
Le responsable de la formation dit tre une personnalit
chaleureuse et rayonnante puisquil aura traiter avec :
la direction gnrale, souvent rticente et aussi peu
favorable aux expriences , quelle lest la primaut de lexprience .
lensemble de la hirarchie, peu enclin favoriser les
mutations et les promotions dun personnel .
les reprsentants du personnel
les personnels faisant une demande individuelle de
formation .
les formateurs internes, souvent des cadres prpars
ponctuellement pour cette mission .
les organismes externes spcialiss dans la
formation .
les administrateurs .
Lampleur de la tche exige que le formateur ait galement des
qualits dorganisation, de gestion, soit dou dun don de visionnaire, apte
saisir, aujourdhui les volutions long terme .

V L ORGANISATION DU PROGRAMME DE FORMATION:
Chaque responsable de service tablit annuellement une
expression de besoins en formation pour le personnel de son service, sur
cette base, la direction tablit son tour un planning prvisionnel annuel en
tenant compte des orientations et priorit .
Selon le type de formation et le niveau de personnel concern, les
formations sont excutes soit en interne ou en externe .

A LA FORMATION INTERNE :
Lorsque les actions de formation sont organises dans lentreprise,
les dispenses libratoires de lobligation de participer peuvent tre affectes :
au fonctionnement des stages .
lquipement en matrielle ds lors que ce matriel
est exclusivement utilis pour la formation .
la rmunration des stagiaires .

1 le lieu de formation :
La formation interne seffectue gnralement au sein de
lentreprise, au profit de son personnel avec ses propres moyens, et par son
propre personnel .

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2 Les dpenses de fonctionnement :
Les dpenses de fonctionnement comprennent :
a) La rmunration du personnel concourant la
formation tels que :
le personnel enseignant: c d ceux qui sont affects
temps plein ou pour une fraction dtermine de leurs activit
lencadrement des stages .
le personnel non enseignant, lorsquils sont
- soit affects temps plein lorganisation et
ladministration des stages .
- soit employs temps partiel par lentreprise
mais uniquement pour organisation et ladministration des stages .

b- Fournitures et matires duvre :
Les dpenses de fonctionnement des stages comprennent celle
relatives aux fournitures et matires duvre exclusivement utiliss pour la
formation dispense .

B LA FORMATION INTRA-EXTERNE :
Lentreprise organise une formation intra - externe au profit de son
personnel vendeur, cette fonction ce fait lintrieur de lentreprise, mais
avec des formateurs externes qui viennent des grandes entreprises, des
associations, des tablissements o des organismes privs ou publiques .

C LA FORMATION EXTERNE :
Lemployeur peut choisir de financer des actions de formation
organises en dehors de lentreprise par des organismes spcialiss.
Mais pour tre libratoire de lobligation de participer les dpenses
ainsi effectus doivent obligatoirement des conventions passs avec
lorganisme formateur .
En dautre termes, aucune action de formation ne peut tre
engager lextrieur de lentreprise sans conclusion dune convention :

1. Un organisme dispensateur de formation peuvent
intervenir aux conventions en tant que dispensateurs de formation :
Les tablissements denseignements public .
Les groupes dentreprise .
Les organismes privs.

2. Contenu et forme de la convention :
La convention passe entre lentreprise et lorganisme de formation
de son choix est un contrat de droit qui peut revtir nimporte quelle forme,
toutefois un certain nombre de clauses doivent obligatoirement y figurer
celles qui dterminent notamment :
Le type de formation .
La dure et leffectif des stages quelle prvoit .
Les moyens techniques mise en uvre .
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Les conditions de prise en charge des formateurs et
leur rmunration .
La rpartition des charges financires relatives au
fonctionnement des stages et la rmunration des stagiaires .
Les modalits de rglement .

3.Les dpenses de formation :
Les versements effectus un organisme formateur par un
employeur au cours de lexcution dune convention sont admis sans autre
justifications au titre des dpenses de formation :
Les rmunrations verses aux stagiaires .
Les frais annexes de formation que lemployeur est
susceptible de prendre en charge : frais de transport ou dhbergement
des stagiaires .

VI LES CONDITIONS PREALABLES ET ETAPES DUNE
POLITIQUE DE FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE
La dtermination dune politique de formation professionnelle
continue est la condition premire et pralable sa mise en place . avant de
sy engager, il y a lieu de vrifier et de consolider les motivations poussant
la mettre en uvre .
La direction gnrale doit tre dsireuse de lentreprendre, mais
pas seulement tre daccord pour laisser faire une exprience laquelle elle
ne croit gure . elle doit y tre profondment intresse .
Comme les cadres ou la direction, le comit dentreprise doit tre
veill lintrt des rpercussions financires de la formation
professionnelle continue :
en cas dchec : le poids de la charge quelle
impliquerait et de la perte de comptitivit qui sensuivrait doit lui tre
clairement montr .
en cas de russite, elle constituerait un facteur
dquilibre des exercices et une garantie de suivie, auxquels les reprsentants
du personnel ne peuvent tre insensible,
Enfin, laction promotionnelle la plus profonde en
faveur de la formation professionnelle continue doit se faire auprs du
personnel .
la formation ncessite toujours un effort .ce serait une navet de
considrer une action suivie de formation comme dbouchant
systmatiquement sur une promotion dans lentreprise . en plus, cette
action psychologique assez longue, elle doit crer de relles motivations . il
faudra susciter un climat dmulation et dactive fbrilit dans la hirarchie
qui le transmettra aux ventuels participants . en effet, la russite de toute
action de formation passe par la hirarchie .
cest incontestablement sur la hirarchie que porte leffort de
prparation le plus ncessaire, le plus lent, le plus difficile .
En mme temps, il requiert le plus de patience, le plus rentable.
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Sans participation active de lencadrement sa mise en place et sa
poursuite, il ne peut y avoir de politique de formation payante .
Lencadrement doit notamment pauler le formateur dsign dans
la ralisation, la mise en place des autres tapes successives dune politique
de formation planifie, et excuter ses directives :
inventaire des besoins de formation .
inventaire de leurs moyens techniques de satisfaction
adaptation des moyens en capital et en formation aux
besoins .
le concours des cadres dans le droulement de ces diffrentes
tapes sera une garantie du srieux, et une incitation pour le personnel
intress par une formation .
il importera de le prciser en dtail avant dentreprendre
llaboration du plan de formation .

VII L ELABORATION DU PLAN DE FORMATION :

A - ETUDE ET FORMATION DE LENVIRONNEMENT :
Cette phase est cruciale, elle conditionne le fonctionnement futur
de ltablissement, la russite de la formation, et mme son existence : soit
quelle vise pallier des lacunes, soit quelle aboutisse envisager une
transformation de son organisation .
la premire tche dun service de formation est dtudier le
fonctionnement des diffrents postes partir des tudes de poste, pour y
dtecter, soit des dfaillances individuelles dues au manque de formation,
soit labsence de service assurs ailleurs par les titulaires de ces postes, soit
linadaptation de titulaires nouvellement muts .
le recensement des moyens de formation pourra se faire en liaison
avec la commission de formation qui est une manation du comit
dentreprise, obligatoire dans les entreprises de 200 salaris et plus .
les besoins de formation dfinis, il conviendra de lancer une
compagne de sensibilisation du personnel par diffusion de documents, films,
affichages ou runions, exposant les moyens de formation envisags, et le
cas chant, dalerter la commission de formation et le comit dentreprise .

B ANALYSE ET SYNTHESE DES BESOINS :
La prsentation des rsultats de cette campagne aboutira
linformation des reprsentants du personnel, de la hirarchie et du
personnel.
Le recensement des besoins se fera auprs du personnel (enqutes
individuelles )
De lencadrement (interviews ) et de la politique dfinie par la
direction gnrale (D G ) .
La communication des rsultats aprs le recensement des besoins
sera la synthse des besoins, en fonction des objectifs atteindre en priorit,
de la politique de formation arrte, et de son financement .
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C ETABLISSEMENT ET PRESENTATION DU PLAN :
Le responsable de formation laborera un plan partir de la
synthse des besoins et proposera ce plan, dune part la direction gnrale,
dautre part la commission formation .
un nouveau plan de formation (tenant compte des remarques
ventuelles faites par la direction gnrale et la commission formation ) sera
obligatoirement prsent chaque anne au comit dentreprise, le cas
chant, au comit central dentreprise (C.C.E ) .
nous prcisons que dans le cas dentreprise tablissements
multiples, cest le comit dtablissement qui est appel dlibrer sur les
problmes propres la formation professionnelle de chaque tablissement
concern .
par ailleurs, lensemble des documents dinformation
communiqus au comit dentreprise pour sa dlibration doit tre
galement remis aux dlgus syndicaux .
aprs dlibrations du comit, le plan dfinitivement arrt est
prsent lencadrement et diffus au personnel .

D - EXECUTION DU PLAN , CONTROLE ET EVALUATION :
Cette phase se rvlera souvent dlicate par les perturbations
quelle peut entraner, par la ncessit quelle comportera daiguillonner
lenthousiasme des participants .
lexcution du plan de formation comporte un ensemble
doprations, de caractre administratif , relativement complexes
(organisation, collecte et exploitation des donnes ncessaires la
dclaration fiscale annuelle, tenue jour des documents individuels et
collectifs se rapportant aux actions de formation) .
ensuite, il faudra dfinir lorigine de la faiblesse des rsultats
enregistrs pour y remdier lavenir . le plan de formation doit sintgrer
dans la stratgie de ltablissement .

VIII INTEGRATION DU PLAN DE FORMATION DANS LA
STRATEGIE DE LENTREPRISE
La formation professionnelle continue vise au dveloppement des
hommes, facilitant ainsi celui des tablissements qui les emploient. Pour
tre bien organise, elle doit tre considre comme un vritable acte de
management .
Le chef dentreprise qui investit dans la publicit fait des relations
publiques orientes vers lextrieur .
Les fonctions du personnel dencadrement comporte un rle
formateur auquel il doit tre prpar .
La hirarchie apporte son appui positif ou ngatif au processus de
formation professionnelle continue des subordonns, et mme des
suprieurs .
Le perfectionnement continu, dispens par lencadrement, doit
complter, approfondir, actualiser, adapter la formation initiale et celles
suivies en cours de carrire. Tandis que les connaissances saccroissent de
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plus en plus rapidement, les techniques- et entrans par elles- les groupes
sociaux, sont soumis un processus de changement continuel .

CONCLUSION :
Il faut mobiliser les ressources humaines, faire communiquer les
hommes et les groupes, les former en vue de leur adaptation au progrs
selon un processus cohrent dans lequel un plan dexpansion doit
permettre :
de dterminer les besoins en ressources humaines .
de recenser et analyser le potentiel humain tant sur le plan
individuel que collectif .
la stratgie suivre, et les plans de formation mettre en uvre,
seront fonction des projets dexpansion de ltablissement .
selon ces projets, les besoins en ressources humaines seront plus
ou moins grands. les points forts et les points faibles du potentiel humain, et
les freins ventuels dtermineront la politique du personnel .

MODULE : MANAGEMENT DE LA FORCE DE VENTE
GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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Rsum de Thorie et



Travail pratique n1

Objectifs viss :

Dure du TP : 30mn :

Equipement :
Support du cours,
Calculatrices,
Photocopie du TP ou bien sa projection.

Description du TP :
Une entreprise emploie un certain nombre de reprsentants qui travaillent
20 jours par mois raison de 8 heures par jour et sur 5 jours par semaine.
Les secteurs de vente sont les suivants :
Secteur N 1 : Contient 50 clients ayant ncessit 30mn par visite , 4
fois par mois ;
Secteur N 2 : Contient 200 clients ayant ncessit 2 heures par
visite , 2 fois par mois ;
Secteur N 3 : Contient 150 clients ayant ncessit 1 heure par visite,
1 fois par mois ;
Secteur N 4 : Contient 60 clients ayant ncessit 4 heures par visite ,
1 fois par mois .
Combien faut il de reprsentants pour couvrir ces secteurs ?
Solution :
Il faut :
Calculer le nombre dheures de visites :
(50 * 4 * ) + (200 * 2 * 2) + (150 * 1 * 1) + (60 * 4 * 1) = 1290 heures
de visite
Calculer le nombre de reprsentants ncessaire :
1290 / (8 * 5) = 32,25 soient 32 reprsentants.
Droulement du TP :

Faire un travail de groupe de 2 personnes .
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Travail pratique n2

Objectifs viss :

Dure du TP : 30mn :

Equipement :
Support du cours,
Calculatrices,

Description du TP :

Lentreprise SELLAM installe Casablanca, dispose de 2000 clients
quelle classe en 3 catgories
CLASSE DE
CLIENTS
NOMBRE DE
CLIENTS
NOMBRE MOYEN DE
VISITES
CLIENTS
IMPORTANT
CLIENT MOYEN
PETITS CLIENTS
100
700
1200
10
5
1
TOTAL 2000
La charge de travail moyenne par reprsentant est de 100 visites par
an.
Quelle sera le nombre de reprsentants ncessaires pour lentreprise ?
solution :
I- Il faut :
(100 x 10 ) + ( 700 x 5 ) + ( 1200 x 1 ) = 5700
et 5700 / 100 = 57 reprsentants.

Droulement du TP :

Faire un travail de groupe de 2 personnes .

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Travail pratique n3

Objectifs viss :

Dure du TP : 1HEURS :

Equipement :
Support du cours,
Calculatrices,

Description du TP :
Une entreprise projette vendre un nouveau produit haut de gamme
.aprs une enqute il dsire connatre les deux fonction linaires qui permettront
de dterminer les chiffres daffaires en fonction des demandes et de dterminer
les demandes en fonction des chiffres daffaires.
De mme, connatre, le coefficient de corrlation entre la demande et le
chiffre daffaires.
En fin dcider de commercialiser le produit si ce coefficient est suprieur
0,75 sinon rejeter le produit.

LE RESULTAT DE LENQUETE
MOIS jan Fev Mars Avri Mai J uin J ull Aout Sep Oct Nov Dec
CA 540 480 630 660 870 840 300 330 810 750 780 570
Demande 600 480 540 630 750 720 360 360 660 600 660 480

NB : les montants CA (chiffres daffaires) sont en centime de dirhams.

Droulement du TP :

Faire un travail de groupe de 2 4 personnes .

Solution :
Y = ax + b
= 0,637x + 168,69

x = ay + b
= 1,42y 179,4

r = 0,95>0,75 : dcision commercialisation du produit
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Travail pratique n4

Objectifs viss :

Dure du TP : 2heures :

Equipement :
Support du cours,
Calculatrices,

Description du TP : (daprs EFF 2003)
En analysant le chiffre daffaires des 12 secteurs on a obtenu les
rsultats suivants (en millier de dirhams) sachant que la socit Basma se
situe dans S7 .

Secteur S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
C.A 500 320 415 120 250 450 600 130 80 100 75 200
1. Positionner et classer ces secteurs selon la mthode A.B.C ou
loi de 20/80, sachant que :
70% des chiffres daffaires et 5 10 % des vendeurs,
25 % des chiffres daffaires et 25 30 % des vendeurs,
5 % des chiffres daffaires et 60 70 % des vendeurs.
(Prsenter les tableaux des calculs ainsi que le graphique Daprs
les rsultats obtenus, que suggrez-vous?
Droulement du TP :


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Solution :

SECTEUR
S CA

S1 500
SECTEUR
S
CA CUM
CROIS %
% cum
croissa
nt
classes
S2 320 S7 Casa 600 18,51852 18,519
S3 415 S1 500 15,43210 33,951
S4 120 S6 450 13,88889 47,840
S5 250 S3 415 12,80864 60,648
S6 450 S2 320 9,87654 70,525

A
S7 600 S5 250 7,71605 78,241
S8 130 S12 200 6,17284 84,414
S9 80 S8 130 4,01235 88,426
S10 100 S4 120 3,70370 92,130
S11 75 S10 100 3,08642 95,216

B

S12 200 S9 80 2,46914 97,685
TOTAL 3240 S11 75 2,31481 100,000
C
TOTAL 3240 100,00000

A B C

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Travail pratique n5

Objectifs viss :


Equipement :
Support du cours,
Calculatrices,

Description du TP :
On vous a remis les informations suivantes relatives aux chiffres daffaires
raliss par les reprsentants de la socit LE PETIT POUSSIN
VILLES
Nombre des
Reprsentants
Chiffre daffaire par
reprsentant
Tanger
Ttouan
Agadir
Casablanca
Fs
Mekhns
Beni Mellal
Marrakech
Settat
10
2
15
20
5
3
10
20
2
250 000
30 000
800 000
1 400 000
350 000
15 000
8 000
1 000 000
20 000

1)Dterminer par la mthode PARETO : loi de 20/80 les classes A, B, C
des secteurs de ventes qui doivent retenir la plus grande importance vis
vis de ladministration commerciale, sachant que :
Pour A : 65% des ventes sont ralises par 20% des reprsentants ;
Pour B : 25% des ventes sont ralises par 60% des reprsentants ;
Pour C : 10% des ventes sont ralises par 20% des reprsentants
2) Reprsenter les rsultats sur un graphique.

Droulement du TP :


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Travail pratique n1
Objectifs viss :
Rdiger des lettres de motivation et le curriculum vitae (C.V),
Equipement :
Support du cours,
Description du TP :
La socit AL MADARISSE 245 boulevard HASSAN II 3
me
tage ;
tlphone N 022 24-45-36 et 022-24-66-78 ;Faxe N 022-24-45-37 ;CNSS
N 324564587 ,dsire recruter des jeunes diplms en commerce pour faire
de la prospection concernant des nouveaux produits quelle dsire introduire
sur le march des livres. Rdiger la lettre de motivation.
Droulement du TP :
Un groupe se chargera de la rdaction en se mettant la place du
postulant au poste,
Lautre groupe analysera le travail en se mettant la place du
recruteur,
A laide du formateur et le reste des groupes , une analyse critique doit
tre faite
Ce travail sera effectu tour de rles.

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Travail pratique n2
Objectifs viss :
Passer un entretien dembauche.
Equipement :
Support du cours,
Description du TP :
Un groupe se met la place du postulant au poste,
Lautre groupe se met la place du recruteur,
A laide du formateur et le reste des groupes , une analyse critique doit
tre faite

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Travail pratique n3
Objectifs viss :
Raliser une opration de recrutement.
Equipement :
Support du cours,
Description du TP :
Vous allez prsider une runion ayant pour ordre du jour, le recrutement de
nouveaux commerciaux.
Droulement du TP :
Un groupe se chargera de la conduite de la runion du directeur des
ressources humaines avec les autres directeurs, avec son personnel
ou avec le directeur gnral de la socit (le groupe a le choix entre ces
trois possibilits).
Lautre groupe analysera le travail en tant quobservateur.

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Travail pratique n4
Objectifs viss :
Raliser une opration de recrutement.
Equipement :
Support du cours,
Description du TP :
La majorit des candidats ont pass ces questions : Analyser chacune de
ces question et proposer des rponses

1. Quelles sont vos aptitudes ou comptences et qui sont lies
lemploi postul ?
2. Quest ce qui vous fait croire que vous allez russir dans ce domaine
?
3. Quest ce qui vous fait croire que vous aimez ce travail ?
4. Pourquoi voulez-vous travailler chez nous?
5. Croyez-vous avoir donn le maximum de vous-mme pendant vos
tudes
6. Comment considrez-vous vos anciens professeurs ?
7. Pendant vos tudes, quelles sont les matires que vous aimez le plus
? et pourquoi ?
8. Pourquoi avez-vous choisi ce domaine ?
9. Avez-vous chang dorientation pendant vos tudes ? Pourquoi ?
10. Avez-vous particip des activits parascolaires ?
11. Quels sont vos projets sur le plan professionnel ?
12. Quel genre de lecture prfrez-vous ?
13. Vous aimez travailler de quelle heure quelle heure ?
14. Parlez-nous de votre stage ?
15. Quest-ce qui vous fait croire que vous convenez ce travail ?
16. Comment pouvez-vous contribuer au dveloppement de notre
entreprise Que faisiez-vous pendant vos vacances estivales et
pendant les jours de repos hebdomadaires ?
17. Avez-vous particip au cot de vos tudes ?
18. Quels sont vos dfauts et qualits ?
19. Quel salaire accepteriez-vous ?
20. Quels sont vos passe-temps ?
Droulement du TP :

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Travaux pratiques n1 :
Objectifs viss :
Motiver le personnel,
Equipement :
Support du cours,
Photocopie ou projection de chaque situation
Description du TP :
Traiter chaque situation selon un esprit managriale .
SITUATION N1

M. TALBI est un reprsentant de votre socit depuis 10 ans, ctait
un employ model avec ses chiffres daffaires records. Chaque anne il tait
devenu lhomme ressource pour votre socit.
Depuis quelques temps des rapports sur ses activits sont devenus
trs dcevant.
Ivresse,
Absentisme frquent et sans justifications,
Manque de respect envers certains client,
Mauvaise tenue vestimentaire.
.
Votre directeur dsire le licencier mais votre opinion est tout fait
diffrente : daprs vous cest injuste.
Quallez-vous faire afin de sauver M. TALBI du licenciement ?

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SITUATION N2

Etant directeur des ventes dans la socit MALAK votre directeur
vous demande de recruter M. SALAH, diplm en comptabilit et finances
dans votre service. Devant cette situation vous tiez dans lobligation
daccepter pour rendre service votre directeur, mais le problme cest que
M. SALAH de considre au-dessus de tout le monde et personne ne peut le
contrarier dans son travail et ses dcisions, en plus , des conflits avec votre
groupe de travail homogne.
Depuis quelque temps, des demandes de mutations commencent
crotre sans cesse.
Devant cette situation, vous avez demand une runion urgente avec
votre directeur.
Comment allez-vous russir pour soulever ce problme ?

SITUATION N3

vous tes employ par la socit BADR en tant que responsable des
ventes des produits cosmtiques. Au cours de ces derniers mois une
entreprise trangre vient de sinstaller et gnant les ventes de vos produits.
Aprs une enqute sur le march vos conclusions sont les suivantes :
- tendance du consommateur marocain aux produits trangers
- le prix
- les parfums et gots meilleurs
Une runion avec vos suprieurs simpose, comment allez-vous
conduire cette runion ?

SITUATION N4

Vous tes chef de la distribution dans une socit leader sur le
march des produits lectroniques, vous venez dapprendre par votre
secrtaire que M. BOUDLAL employ dans votre service depuis 15 ans est en
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contact permanent avec le personnel administratif dune de vos socits
concurrentes, en plus ,vous avez remarquer que certains produits
disparaissent du magasin.
dsormais vos soupons sont dtourns vers lui.
Vous avez dcid de le convoquer devant une commission disciplinaire
pour claircir ce sujet.
Comment allez-vous procder ?

Droulement du TP :
Un groupe se chargera de mener la situation en tant que responsable
des ressources humaines .
Lautre groupe se mettra la place du vendeur.

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Travail pratique n2 :
Objectifs viss :
Motiver le personnel par un salaire
Dure du TP : 1heure :
Equipement :
Support du cours,
Description du TP :
Dans un contrat dagence commerciale, la commission de lagent a t
fixe 15% sur le montant brut, mais elle tient compte dune certaine
souplesse pour le montant de la remise accorde aux acheteurs par
lagent.
Pour toute commande gale ou suprieur 1 000 000dh, lagent est
autoris accorder une remise de 6% si il a des difficults pour obtenir la
commande . nanmoins il devra prendre sa charge les 2/3 de cette
remise, ce qui se rpercutera dans le montant de la commission
percevoir.
Vous allez calculer le montant de la commission sur une commande
de 2 000 000dh sachant que la remise de 6% a t accorde.

Droulement du TP :
Solution :
La facture au client se prsente de la faon suivante :
Montant brut 2.000.000
- remise 6% 120.000
Montant net 1.880.000
La commission encaisse par lagent slve :
15% * 2.000.000 300.000
- 2/3 * 120.000 80.000
220.000

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Objectifs viss :
Motiver le personnel par un salaire
Equipement :
Support du cours,
Description du TP : (daprs EFF2003)
La socit Basma dsir commercialiser un nouveau biscuit dont la
structure est la suivante :
Vente de 1250 units par jour,
Prix de vente unitaire : 15dh,
Charges fixes mensuelles : 112500dh,
Bnfice unitaire : 2,25dh
Les jours de vente par semaine : 6
1. Dterminez le chiffre daffaires mensuel,
2. Quel serait le seuil de rentabilit de ce nouveau produit?
3. Pour que les quantits vendre augmentent de 20%, il faut recruter
un vendeur supplmentaire qui sera rmunr avec un fixe de 3500dh et
une commissions de 2,5% sur ses ventes.
Calculez le montant de la rmunration due ce salari. Si cette
rmunration est considre comme une charge supplmentaire au cot et
prix de revient des nouvelles quantits vendues, dterminez le rsultat des
ventes ralises par ce vendeur.
Droulement du TP :
Solution :

1- Le chiffre daffaires mensuel = 450000dh
2- Le seuil de rentabilit de ce nouveau produit = 281250dh
3-
a) Le montant de la rmunration due ce salari = 5750dh
b) Le rsultat des ventes ralises par ce vendeur = 7750dh

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Objectifs viss :
former le personnel .
Equipement :
Support du cours,
Photocopie ou projection de la situation
Description du TP : (daprs EFF2003)
1. Le directeur commercial Mr Semlali vous transmet un tableau
tabli partir des rsultats obtenus ces trois derniers mois par l'ensemble
des vendeurs de la socit Basma.
L'objectif de cet outil est de concourir la stimulation des commerciaux en
leur fournissant une norme de rfrence nationale.
Pour complter l'valuation de l'activit de prospection de la force de vente
fournie par le personnel de la socit, Mr Semlali a, mis au point une
batterie de ratios placs dans le tableau ci-dessous.

Ratio de prospection global Nombre de commandes/Nombre de contacts
utilisables
Ratio de rendement
tlphonique
Nombre de rendez-vous/Contacts utilisables

Ratio de productivit des
visites
Nombre d'affaires chaudes/Nombre de visites
effectues
Ratio de concrtisation Nombre de ventes/Nombre d'affaires chaudes

Il vous communique les rsultats obtenus par les cinq vendeurs de
lentreprise :

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NOMS DES VENDEURS
Elments
Samir Brahim Siham Badr Jalila
Fichiers contacts 396 357 382 363 316
Contacts utilisables 360 300 330 309 255
Contacts non
utilisables
36 57 52 54 61
Rendez-vous 174 105 117 140 75
Non intresss 186 195 213 169 180
Visites effectues 169 93 102 132 60
Visites annules 5 12 15 8 15
Affaires chaudes 60 32 30 45 20
Visites sans suite 109 61 72 87 40
commandes 42 14 12 24 5

a) Dressez un tableau qui fasse apparatre pour chaque vendeur
les rsultats obtenus chacun des quatre ratios ci dessus et analysez-les.
b) Pour amliorer leurs performances, cette analyse devra faire
apparatre les ventuels besoins de formation de chaque vendeur.

Droulement du TP :
Solution :
Ratios de
Noms des
vendeurs
Ratio de
prospection global
Ratio de rendement
tlphonique
Ratio de
productivit des
visites
Ratio de
concrtisation
Samir 11,67 48,33 35,50 70,00
Brahim 4,67 35 34,41 43,75
Siham 3,63 35,45 29,41 40
Badr 7,77 45,30 34,09 53,33
Jalila 1,96 29,41 33,33 25

Samir est le meilleur vendeur est dispose dune forte capacit
conclure lors dun entretien de vente
Brahim et Siham obtiennent des rsultats similaires dautant plus que
Siham a un ratio de productivit des visites le plus faible des 5
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vendeurs. Il lui faut une formation en matire de techniques de ventes
(lamorce de la vente)
Badr a un ensemble de ratios homogne de bonne qualit mais pas
comme Samir.
Jalila est la plus mdiocre elle a une difficult conclure il lui faut un
ensembles de formations.

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LISTE DES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGE AUTEUR EDIITON
Les vendeurs D. Xardel Dalloze 1983
La stratgie de vente Robert B. Miller Paris
Force de vente Jacque Lendrevie Croutshe Dalloz 1990
67 fiche de formation la
vente
Bigeard M Ed.
Dorganisation
Force de vente :
communication et
ngociation
M. Chozas et colluges Fouchers 1992
Animation de la force de
vente
Zeyla, Dayama Organisaion 994
Force de vente, ralit et
perspectives
Jean-Jacque Croutshe Eska 1995
Marketing management Kotler et Dubois Nouveau horizon
7
me
dition
Les 7 styles de vente Patrick Kalason Organisation
1991
Gestion commerciale des
entreprises
Andr Mecallef Dalloz 1993
Mercator 3
me
dition Lindon et Lendrive Dalloze Gestion
1990
Les secrets de la vente Elmood N. Caapman Presses de
management
1990

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