CONCEPTO DE ORGANIZACIN

LA ORGANIZACION La organizacin: La palabra organizacin viene del griego "organon", que significa: instrumento, Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o idntico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

EXPLICACION
a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tpica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades". c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona.

SU IMPORTANCIA
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
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3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

PRINCIPIOS
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados y son: 1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo 2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma qua el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por los resultados. AUTORIDAD = RESPONSABILIDAD

5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

CONFUSION DE LOS EMPLEADOS

6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. REGLAMENTOS INTERNOS DE TRABAJO 7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reporta a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. SOBRECARGA DE TRABAJO EN UNA SOLA PERSONA 8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus mercancas. En otras palabras, al administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, y la que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes, a su vez, funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas la funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de logra un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo. 9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarios.

Las etapas de la organizacin son: Divisin de trabajo Coordinacin

PIEDRAS ANGULARES DE LA ORGANIZACIN

LA FUNCIONALIZACION: Reglas y Tcnicas y Divisin del trabajo Reglas sobre la divisin de funciones La divisin en el primer nivel jerrquico, es casi siempre funcional. 1a Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2da Regla. Deben definirse en forma sencilla, precisarse al menos cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a) Que se encuentren dos o ms idnticas: en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno. b) Que se encuentren algunas superposiciones parciales; en este caso, o bien se combinan dos funciones en una (por ejemplo investigacin de mercados y ventas), o bien se hacer tres funciones distintas de dos de las listadas (por ejemplo relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones pblicas). Al terminar este paso, deben quedar aqullas funciones que deben existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podrn ocuparlas. 3a Regla. Para cada una de las funciones de primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a Regla. Se repite en forma idntica sta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5a Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. 6a Regla. La forma de consignar sta departamentalizacin concreta suele ser doble:

a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asumen: vbgr.: "jefe de ventas, compras y publicidad, "contador y jefe de personal", etc. Otros aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separadas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo de colocar en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ello, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: produccin, ventas y finanzas: de hecho en unas empresas. Vbgr.: industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrn mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria, las financieras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin "personal".

Unidades de organizacin. Se forman, como ya lo explicamos, agrupan las funciones en cada lnea bsica de acuerdo con tres criterios prcticos principales: a) El trabajo que se debe hacer. b) Las personas concretas de que se puede disponer; y c) Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar. Como ya lo indicamos, la divisin en el primer nivel suele ser siempre de naturaleza funcional: en los siguientes suele hacerse de ordinario bajo otros criterios los ms usuales son: a) Por producto, v.br.: dividir una fbrica en secciones de muebles de acero, refrigeradores, estufas, etc. b) Por territorio, cmo cuando se divide a los vendedores en zona norte, zona centro, zona sur, etc. c) Por comprador, v.br.: cuando es una tienda se ponen departamentos de artculos, para seoras, caballeros, nios, etc. d) Por proceso, como la divisin de una planta en secciones de almacenes, troqueles, pinturas, armas, empaques, etc. e) Por nmero as vbgr.: en un saln de telares, pueden colocarse, por ejemplo, 20 tejedoras bajo cada supervisor.
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Es muy frecuente que sigan criterios de divisin diversos en la misma lnea, segn los distintos niveles. As v.gr.: puede ocurrir que en un nivel se haga divisin por productos: en el siguientes por territorios: en el tercer proceso, etc. Con base en estos criterios de divisin de funciones y actividades, se forman, como ya hemos dicho, las unidades de organizacin dentro de cada lnea de mando y responsabilidad. An cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas, quizs la ms general es la que considera estos grupos del siguiente modo: 1. Divisin, en el primer nivel jerrquico. 2. Departamento, en el segundo. 3. Seccin, en el tercero. 4. Grupo y subgrupos, en el cuarto. 5. Unidad y subunidades, en el equipo. El orden, y an las denominaciones, cambian de empresa a empresa la ms usual es la denominacin de departamento, que se dividen en secciones. Las etapas de la organizacin son: Divisin del trabajo. Coordinacin.

DIVISIN DEL TRABAJO

La asignacin de actividades, mediante la divisin especializacin de los individuos. del trabajo, debe conducir a la

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquizacin. Departamentalizacin. Descripcin de funciones. Coordinacin.
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UNIDADES DE ORGANIZACIN
Se forman agrupando las funciones de cada lnea bsica de acuerdo a tres criterios prcticos principales: 1.-el trabajo que se debe hacer 2.-las personas concretas de que se puede suponer 3.-los lugares en que dicho trabajo se debe realizar otra de las formas bsicas de criterios son: por producto por territorio por comprador por proceso por numero

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

Es aquella en la que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten ntegramente por una sola lnea para cada base o grupo las ventajas de este sistema no hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad facilita la rapidez de accin las desventajas son que se carece casi totalmente de los beneficios de la especializacin se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa

ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los organigramas conocidos tambin como cartas o graficas los organigramas nos sirven para: 1.- la divisin de funciones 2.- los niveles jerrquicos 3.- las lneas de autoridad y responsabilidad 4.- los canales formales de la comunicacin 5.- las naturaleza formal del staff del departamento 6.- las jefes de cada grupo de empleados trabajadores etc.

7.- las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccin Los organigramas deben ser ante todo organizados no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados deben contener nombres de funciones y no de personas no pueden presentar un nmero muy grande de elementos de organizacin. Las clases de organigramas son: Organigramas verticales: en los cuales cada puesto subordinado se muestra con recuadros descendentes ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de la responsabilidad y autoridad Organigramas horizontales: son similares a los anteriores solo que comenzando del nivel mximo jerrquico a la izquierda y descendiendo a la derecha Organigramas circulares: estn formados por un cuadro central que corresponde a la autoridad mxima de la empresa a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos cada uno de los cuales es un nivel de organizacin Organigrama escalar: consiste en sealar con distintas sangras en el margen de la izquierda los distintos niveles jerrquicos Los niveles jerrquicos: sus reglas Crecimiento horizontal y vertical Cuando al aumentar las funciones un jefe nombre nuevos auxiliares pero sieguen dependiendo de directamente del a esto se le llama crecimiento horizontal por el contrario cuando un jefe considera que ya son muchas las personas a supervisar se coloca bajo la supervisin inmediata a uno o dos de los dems a esto se le llama crecimiento horizontal Limitaciones del crecimiento vertical: este dificulta la rapidez y eficacia de la comunicacin Limitaciones de crecimiento horizontal: este aumenta lo que se llama amplitud de control lo que organiza recargo de trabajo para el jefe que tiene que mantener la eficiencia del proceso

CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN
A este efecto debe mencionarse que es imposible la centralizacin o descentralizacin total el problema real se presenta en los niveles que estas dos opciones deben presentarse ya que la administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el control mximo y la administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir y conservar solo los controles necesarios De acuerdo con las ideas de Farol se debe hacer lo siguiente: Que se fije con precisin en grado que se delega y se controla
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 Que ese grado este de acuerdo con las caractersticas de la empresa en concreto Que haya estabilidad es la delegacin esto es porque lo ms peligroso es estar en cambio constante de sistema

LA DEFINICIN DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES

Es necesario una vez establecida la administracin que exista la definicin precisa de cada unidad de trabajo esta se refiere a lo que cada hombre tiene que hacer lo especifico del puesto se refiere a que es lo que se debe hacer la parte impersonal del puesto se refiere a que el puesto es el que se define y no la persona Anlisis de puestos Esto significa separar y ordenar la tcnica para hacer esto es la mostrada a continuacin la cual comprende 3 aspectos 1.-como obtener los datos de lo que constituye el puesto 2.-como ordenar dichos datos 3.-como organizar los mismos El anlisis comprende la definicin del puesto o sea su aspecto especfico y en la descripcin se distingue: El encabezado La descripcin genrica La descripcin especifica

MANUALES DEPARTAMENTALES DE ORGANIZACIN

Los manuales departamentales favorecen la organizacin y mejor administracin de un departamento y estos suelen contener: Los objetivos generales de la empresa los departamentos y las secciones a las que se refiera Las polticas y algunas Normas muy generales tanto de la empresa como del departamento La carta de organizacin general del departamento La reglamentacin precisa de los aspectos que requisen coordinacin La definicin precisa de la autoridad y responsabilidad Los anlisis de puesto de los jefes de departamento
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 La presentacin grafica de los procedimientos y tramites mas importantes

CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

Este instrumento es considerado por algunos como tcnica de planeacin su funcin directa es la de dividir las funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo y sirve para analizar las labores de grupos pequeos y se formula de la siguiente manera de forma la lista de los deberes o actividades que corresponden a cada persona de hace una lista de de las grandes funciones que corresponden a ese grupo se vacan tanto las actividades o funciones gerenciales como los deberes de cada uno de los individuos se suman horizontalmente dentro de cada actividad las horas que corresponden a los deberes especficos se procede al anlisis del cuadro (Que? Quien? Cmo? Etc.) con los cambios que se sugieran de hace una nueva carta de distribucin que servir para ex plicar el nuevo sistema

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