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CURSO DE GESTO POR PROCESSOS

INTRODUO

UNIDADE I GESTO PELA QUALIDADE E VISO SISTMICA


1 Gesto pela Qualidade a) Conceitos e Aplicaes b) Os 10 Mandamentos da Qualidade c) Padronizao e Formalizao de Rotinas e Processos 2 Viso Sistmica

UNIDADE II GESTO POR PROCESSOS


1 Conceitos e Aplicaes
a) O que so Processos
b) O que Gesto por Processos

2 Vantagens da Gesto por Processos

3 Estrutura Organizacional X Gesto por Processos


a) Principais caractersticas da Estrutura Funcional b) Consequncias do uso da Estrutura Funcional c) Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam? d) Principais caractersticas da organizao por processos e) Consequncias da utilizao do modelo de estrutura por Processos f) Viso Tradicional X Viso por Processos

UNIDADE III GERENCIAMENTO DE PROCESSOS POR INDICADORES

1. Conceitos e Aplicaes

2. Qualidades desejveis em um Indicador de Desempenho

3. Aspectos de desempenho medidos pelos Indicadores

4. A importncia dos Indicadores para a Gesto por Processos

UNIDADE IV COMO IMPLEMENTAR A GESTO POR PROCESSOS RESUMO FINAL

BIBLIOGRAFIA

GLOSSRIO

CURSO DE GESTO POR PROCESSOS


INTRODUO
Nos ltimos anos, o INSS promoveu um grande avano em sua gesto ao elaborar e implantar um consistente plano estratgico, com a adoo do mtodo BSC (Balanced Scorecard), definindo objetivos e aes claras, para os prximos anos. No entanto, implantar a estratgia e transform-la em rotina de gesto, ainda consiste em um grande desafio organizao, devido complexidade de transformar todo este universo de conhecimento em resultados concretos. Conseguir executar as estratgias atualmente uma das maiores preocupaes das empresas, devido a vrios fatores como a falta de tempo para implantao, a priorizao da resoluo de problemas emergenciais em detrimento de aes estratgias, a cobrana por resultados imediatos e no por metas de longo prazo. Alm disto, o desempenho afetado pelo limite dos recursos financeiros e humanos para executar o planejado e principalmente pela dificuldade dos gestores em desempenhar com competncia as atividades estratgicas e gerenciais. Neste contexto, as atividades e os resultados gerados, podem ser organizados sob a forma de processos organizacionais que, de forma integrada, devem atuar no sentido de promover a consecuo dos objetivos principais do INSS, diretamente relacionados sua misso. Diante disto, surge a necessidade de criar uma cultura na instituio de gesto por processos, bem como de dotar os servidores de competncia neste modelo gerencial, assegurando melhor desempenho de suas funes, melhorando a eficincia na utilizao dos recursos e a eficcia no alcance dos resultados organizacionais.

UNIDADE I GESTO PELA QUALIDADE E VISO SISTMICA


A gerncia moderna de processos nasceu durante a Revoluo da Qualidade dos anos 80. A Gerncia da Qualidade Total (TQM) criou a primeira onda da gerncia de processos: a melhoria contnua dos processos. Esta primeira onda , ainda, essencial para manter a eficcia e a excelncia operacional no mundo dos negcios atual, uma vez que a excelncia operacional necessria para sustentar a estratgia corporativa Portanto, tendo em vista que Gesto pela Qualidade e Gesto por Processos esto intimamente inter-relacionadas e so interdependentes, vamos comear nossos estudos pela Gesto da Qualidade.

1 Gesto pela Qualidade a) Conceitos e Aplicaes


O termo Qualidade de difcil definio, pois todos acreditam que sabem o que qualidade. Da surgirem erros de julgamento e interpretao e exatamente por este motivo que se deve definir e deixar bem claro o que qualidade para a organizao. Todos em qualquer posio hierrquica na organizao precisam saber o que significa qualidade para os seus clientes externos e internos. Garvin (1984) agrupou as vrias definies de qualidade em cinco abordagens principais: 1. A abordagem transcendental considera que a qualidade uma caracterstica de excelncia que inata ao produto, onde a qualidade est mais relacionada com a marca ou com a especificao do produto do que com seu funcionamento. 2. Na abordagem baseada no produto define-se qualidade como um conjunto mensurvel de atributos de um produto, que so mais facilmente identificados no caso de bens tangveis do que no caso de servios. 3. Na abordagem baseada em manufatura a qualidade definida como conformidade com as especificaes de projeto, mesmo que estas essas especificaes no correspondam s reais necessidades dos clientes. 4. A abordagem baseada em valor relaciona a qualidade com a percepo de valor em relao ao preo do produto, onde o valor para o cliente dever ser maior que o preo. 5. Na abordagem baseada no usurio o foco passa a ser satisfazer as necessidades do cliente, em que se procura conciliar as especificaes do produto com as especificaes do consumidor. Segundo Paladini (1995), a abordagem baseada no usurio tende a englobar as demais abordagens, pois quando uma empresa se preocupa com questes como marca, conformidade com as especificaes de projeto, atributos desejveis de um produto e valor oferecido maior que o preo, ela est automaticamente se preocupando com as necessidades do consumidor. Slack et al. (1997, p. 552) procuram conciliar as diferentes abordagens de Garvin na seguinte definio: Qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. Embora o conceito possa variar de autor para autor, todas as definies, de modo geral, do nfase s seguintes caractersticas ou dimenses da qualidade: Foco no cliente somente os clientes sabem dizer o que importante para eles mesmos. Foco na melhoria contnua da imagem da organizao melhorar continuamente significa estar atento s mudanas das necessidades e expectativas dos clientes, incorporando-as aos produtos e servios. Foco no envolvimento de todos no processo de melhoria a famosa frase uma andorinha s no faz vero se aplica perfeitamente a qualquer tipo e tamanho de organizao.

Neste contexto, pode-se dizer que a qualidade deve ser, acima de tudo, aquilo que os clientes percebem. Assim, cabe organizao conhecer as expectativas de seus clientes para ento buscar melhorias de desempenho que favoream uma percepo positiva. Sob a tica da qualidade, chamamos as expectativas dos clientes de Requisitos do Cliente, ou Requisitos de Qualidade. Os Requisitos expressam as caractersticas do produto ou servio do ponto de vista de satisfao das necessidades do cliente. De uma forma geral, o cliente avalia a satisfao de sua expectativa sob cinco critrios: Custo Entrega Segurana Atendimento Qualidade

Exemplo: Requisitos (expectativas) de um cliente ao pedir um cafezinho em uma Cafeteria: CUSTO: at R$ 3,00. ENTREGA: no mximo em 5 minutos. SEGURANA: xcara esterilizada; p de caf no prazo de validade, higiene no manuseio dos utenslios. ATENDIMENTO: cordialidade e presteza. QUALIDADE: caf forte e quente; com adoante.

A origem do termo gesto tem em sua raiz o verbo gerir, significando encarregar-se voluntariamente de. Assim, quando falamos em gesto pela qualidade, buscamos um gerenciamento voluntrio, consciente, responsvel e maduro voltado implementao de aes orientadas pela qualidade, visando a sustentabilidade da empresa junto a seus clientes, o que garante a sobrevivncia e perenidade da organizao. Atualmente, a Gesto pela Qualidade faz parte da cultura organizacional, tendo sido incorporada s funes de Planejamento Estratgico e Gesto por Processos. A Gesto pela Qualidade inclui o estabelecimento da poltica e dos objetivos da qualidade, alm do seu planejamento, controle, garantia e melhoria de forma permanente e contnua. Planejamento da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessrios para atender a estes objetivos.

Controle da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade. Garantia da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada em prover confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos. Melhoria da Qualidade: parte da Gesto da Qualidade focada no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos da qualidade.

Para se obter sucesso no gerenciamento pela qualidade, necessrio observar rigorosamente o cumprimento de dez mandamentos a seguir:

b) Os 10 Mandamentos da Qualidade
1 Total Satisfao do Cliente A total satisfao do cliente a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. A organizao que busca qualidade estabelece um processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas impresses em indicadores de seu grau de satisfao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da organizao: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2 Gerncia Participativa preciso criar a cultura da participao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, onde o todo maior que a soma das partes. Novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de gesto pela Qualidade, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: nunca foi priorizada; por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; faltam tcnicas adequadas para a anlise e soluo de problemas. preciso eliminar o medo, e ouvir sempre os colaboradores e seus clientes.

3 Desenvolvimento de Competncias As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Elas buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade para demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aspiraes multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao tanto faz como fez, clima exatamente contrrio ao esprito da gesto pela qualidade. com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade organizacional. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. 4 Constncia de Propsitos A adoo de novos valores um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade. O papel do gestor fundamental para a prtica dos mandamentos da gesto pela qualidade. preciso ter coerncia nas ideias e transparncia nas realizaes. Alm disso, planejamento estratgico fundamental e denota constncia de propsito. 5 Aperfeioamento Contnuo O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade com o contnuo aperfeioamento fundamental. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. No h mais espao para acomodao, passividade, submisso. O sucesso organizacional est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. So esses os caminhos para a excelncia. Mas bom lembrar que mais fcil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situao existente para depois compar-la com outras situaes onde as melhorias e inovaes introduzidas possam ser avaliadas. 6 Gerncia por Processos Todas as empresas tm seus processos, entretanto poucas conhecem bem como eles se relacionam entre si. A falta de qualidade em um processo, ou etapa de um processo, pode comprometer todos os demais. Garantir a qualidade em cada fase do processo significa preocupar-se com a garantia de toda a operao, exigindo menores esforos e causando menos atritos, pois muitas vezes no d para fazer mais nada a no ser xingar e jogar fora um produto ou servio mal executado.

7 Delegao O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com um gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo da ao, o que quase sempre feito baseado em procedimentos escritos. A presteza com que o cliente atendido determina a aproximao ou a rejeio organizao. 8 Disseminao da Informao A implantao da gesto pela Qualidade tem como pr-requisito, transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual a misso, a viso de futuro, os valores, os direcionadores e objetivos estratgicos da organizao. Disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos. 9 Garantia da Qualidade A base da garantia da Qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos. Essa formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente, acertar de primeira fundamental. A garantia de Qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos. 10 No Aceitao de Erros Se errar humano, acreditamos que acertar tambm ! Entretanto, quando erramos, apenas corrigimos a falha sem nos preocuparmos com sua repetio, o que um erro. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre organizao e clientes, com a consequente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da Qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor do que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo acontece no processo e mais tarde percebido. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

c) Padronizao e Formalizao de Rotinas e Processos


Sabemos que o futuro de uma organizao depende de sua capacidade de atender os requisitos de qualidade que o mundo externo lhe solicita. Ela precisa produzir e entregar bens e servios que satisfaam as demandas e expectativas de clientes e usurios. Para tanto, fundamental que a 6

organizao conhea e domine o seu processo operacional. Para que estas condies sejam atendidas, existe a necessidade de uma padronizao dos produtos/servios e dos processos. H muito convivemos com padres, talvez seja at impossvel a vida hoje sem eles. Quer exemplos? Imagine em uma padaria, cada vez que fosse produzir po, se cada padeiro o fizesse com uma receita diferente e um molde diferente. Teramos pes com formatos, tamanhos e pesos desiguais com gostos diferentes, uns mais doces e outros mais salgados, seria uma tortura para o cliente poder compr-los, pois precisaria prov-los um a um antes de levar. Fica fcil de imaginar o prejuzo do padeiro quando o cliente provar, mas no quiser levar. Nota-se tambm que o cliente perder muito tempo nesta compra, preferindo faz-la em outro lugar. Tudo isso por falta de uma padronizao do produto e do processo! Outro exemplo: quando vamos ao salo de beleza e preferimos um determinado cabeleireiro para sermos atendidos. Caso ele esteja atendendo outro cliente, aguardamos at que ele desocupe em vez de cortarmos nosso cabelo com um outro cabeleireiro que esteja livre. Por que? Isto bom para o dono do salo? Creio que no! O que aconteceria se este cabeleireiro fosse embora? Provavelmente levaria todos seus clientes com ele, deixando o dono do salo em uma m situao. Quando se adota rotinas, fica claro o como fazer , e todos que fizerem o faro do mesmo modo, uma vez registrado este modo, torna-se parte do manual da empresa. Uma das vantagens em se padronizar procedimentos ou rotinas que quando da implantao, poderemos perceber a necessidade de melhorias no mtodo por causa de falhas existentes, podendo corrigi-las de modo a se evitar sua reincidncia. Esta prtica chama-se gerenciamento da rotina e feita atravs de melhorias constantes e da manuteno dos processos existentes. Quando houver a necessidade de alteraes ou aperfeioamentos, estes devero ser novamente documentados, padronizados e repassados a todos os funcionrios para que possam ser executados. A padronizao e formalizao de rotinas e processos um meio de se conseguir melhor qualidade.

2 Viso Sistmica
Um requisito indispensvel para se entender e implementar a Gesto por Processos em qualquer organizao ter Viso Sistmica. Desta forma, importante alinhar alguns conceitos e entendimentos: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

Segundo CHURCHMAN (apud FERREIRA et al., 2002), os sistemas so constitudos de conjuntos de componentes que atuam juntos na execuo do objetivo global do todo. Assim, podemos concluir que toda organizao um sistema.

a) Viso Sistmica
Consiste na habilidade em compreender os sistemas, ou seja, ter o conhecimento do todo, de modo a permitir a anlise ou a interdependncia no mesmo. Consiste na compreenso do todo a partir de uma anlise global das partes e da interao entre estas. b) Pensamento Sistmico consiste no entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Atravs da retroalimentao (ou feedback) o sistema recebe informaes contnuas do ambiente que ajudam-no a se ajustar. Cabe administrao de uma organizao interpretar estas informaes e fazer os ajustes necessrios. c) Ambiente sistmico o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema em que uma empresa est inserida, mas que influenciam e so influenciados pelas aes e decises adotadas pela organizao. Este ambiente pode ser representado da seguinte forma: d)

UNIDADE II Gesto por Processos


H sempre um modo complicado de abordar as coisas mais simples e um modo mais simples de abordar as coisas mais complicadas. Eu prefiro o segundo estilo. Hlio Beltro

2.1 Conceitos e Aplicaes


2.1.1 O Que So Processos?
o Conjunto de aes ordenadas e integradas para um fim produtivo especfico, ao final do qual sero gerados produtos e / ou servios e/ou informaes.

Processo Organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, recursos (tecnologia, equipamento), procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem resultados repetidas vezes.

Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usurios do servio. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. No existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem um processo organizacional (Gonalves, 2000,6.6).

O Processo pode ser demonstrado da seguinte forma:

OBJETIVO - Representa a razo da existncia do processo, isto , a finalidade para a qual ele foi criado e as expectativas que ele dever atender. Nenhum processo pode existir se no houver uma finalidade previamente definida para ele. ENTRADA - As entradas do processo, cuja funo caracteriza as foras que fornecem o material , a energia e a informao para a sua operacionalizao, so os recursos necessrios para a realizao do trabalho que gerar os resultados esperados pelo cliente. Estes recursos so tambm chamados insumos do processo. Insumo (em ingls: input) designa um bem ou servio utilizado na produo de um outro bem ou servio. Inclui cada um dos elementos ( matrias-primas, bens intermedirios, uso de equipamentos, capital, horas de trabalho etc.) No seu conceito mais amplo insumo a combinao de fatores de produo, diretos (matrias-primas) e indiretos (mo de obra, energia, tributos), que entram na elaborao de certa quantidade de bens ou servios.

Categorias de insumos: Materiais So os insumos compostos de materiais e matrias primas necessrios, inclusive dados e informaes, organizados de forma que o processo acontea de maneira eficiente, sem desperdcios ou mau uso, que poder impactar na qualidade final do produto ou servio. Mquinas Neste item classificam-se todos os recursos tecnolgicos e equipamentos necessrios ao processamento dos insumos, que devem estar em boas condies de uso. Mo de obra So as pessoas envolvidas no processamento, que devem ser selecionadas e capacitadas, visando a garantir a competncia necessria para a execuo das atividades necessrias. Mtodo o passo a passo do desenvolvimento do produto ou servio apresentado normalmente em um manual de operacionalizao. Medidas So as medidas de quantidade, tempo, volumes, etc., que permitem garantir a correta utilizao dos recursos, evitando desperdcios, mantendo o padro especificado e que sero utilizadas para verificar se os resultados alcanados atingem os requisitos de qualidade propostos. Meio ambiente o espao fsico onde o processamento acontece, considerando todos os agentes do ambiente sistmico, interno e externo, e suas relaes com o referido processo.

PROCESSAMENTO - O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processamento deve ser planejado e executado em cada etapa para agregar valor ao produto ou servio final.

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SADAS So os produtos ou servios resultantes do processo de transformao, que devem atender aos requisitos de qualidade definidos a partir da necessidade e da expectativa do cliente.

CONTROLES E AVALIAES - Os controles e avaliaes do sistema so utilizados principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos.

Estes requisitos podem ser divididos nas seguintes dimenses:

Custo Cada etapa do processo tem um custo, que deve ser identificado e avaliado face necessidade de se verificar se houve eficincia na utilizao dos recursos e no processamento do produto ou servio. Entrega Verificar se os prazos e a forma de entrega do produto ou servio atenderam as expectativas do cliente. Segurana Define se foram atendidos os requisitos de segurana no desenvolvimento do produto e atendimento ao cliente, segundo critrios definidos pelos gestores do processo. Atendimento Avalia se a forma em que foi realizado o atendimento ao cliente na entrega do produto ou servio atendente suas necessidades e expectativas. Qualidade Verifica a percepo do cliente em relao ao produto ou servio oferecido, ou seja, se est em conformidade com os requisitos de qualidade preestabelecidos, baseados nas necessidades e expectativas do consumidor.

Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, torna-se necessria a existncia de indicadores de desempenho. Tratam-se de informaes, preferencialmente numricas, que representam um fenmeno e so utilizados para medir o desempenho de um processo em todas as suas fases. Ao longo da vida j recebemos os processos prontos e no somos estimulados a pensar sobre os recursos e requisitos necessrios para a realizao dos mesmos. Tambm no costumamos conferir, nem mentalmente, os processos antes de decidirmos participar deles. Assim, muitas vezes, entramos em processos incompletos ou de forma despreparada..

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2.1.2 O que Gesto por Processos


Um bom Modelo de Gesto Organizacional procura ver, entender e administrar a organizao como um todo, completo e integral, tal como um sistema. A gesto por processos pode ser entendida como um Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional, orientada para que a organizao administre seu negcio e atinja seus resultados com foco nos processos. A Gesto por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma Organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto (UNICAMP, 2003). Assim, ao adotar este Sistema/Modelo, a organizao dever pensar em sua melhor forma de fazer negcios, levando em considerao seus processos crticos, procurando identific-los, mape-los, analis-los, document-los e melhor-los continuamente. No mbito da Gespblica Programa Nacional de Gesto Pblica de Desburocratizao, os processos representam um instrumento que permite aproximar as diretrizes estratgicas daqueles que executam o trabalho nas instituies pblicas, permitindo o alcance de objetivos. O foco no cidado, premissa bsica da Carta de Servios do INSS , faz com que o Setor Pblico oriente seus processos ao atendimento das necessidades deste agente e os prestadores de servio do Governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior controle e qualidade s iniciativas desempenhadas. Como sistema que , a organizao interage com diferentes partes interessadas nos processo de negcio, veja figura abaixo.

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Para gerir a organizao, com base na gesto por processos, torna-se necessrio investigar entre outras nas seguintes variveis: a) imprescindvel saber para que a organizao existe, qual sua misso ou negcio. b) Quais so os processos crticos de negcio. Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes. c) Quais so os recursos necessrios para gerar os produtos ou servios que os clientes desejam adquirir. d) O que de essencial a organizao oferece para os clientes. e) Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer as necessidades dos clientes.

Por exemplo, com foco nos clientes, a organizao pesquisa suas necessidades e expectativas e define os requisitos dos produtos e servios requeridos para satisfazer os clientes (Gesto pela Qualidade). Os requisitos sero transformados em especificaes, as quais comandaro o processo de transformao de insumos em produtos ou servios, modelando e orientando este processo de modo que estes sejam produzidos de acordo com o padro esperado. Uma organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes. Nelas os processos so cuidadosamente projetados, mensurados e, o que mais importante, todos os entendem. As 13

pessoas tem de cumprir tarefas, mas pensar a respeito de processos. Alm de cumprir tarefas, compete tambm s pessoas possuir uma viso clara a respeito de processos que suportam o trabalho que executam.

2.2 Vantagens da Gesto por Processos


A implementao permanente da gesto por processos contribuir para: Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da organizao. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilidade de informaes sobre os processos desenvolvidos pela organizao. Otimizar a utilizao dos recursos materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuies. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos, promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalizao dos processos. Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.

2.3 Estrutura Organizacional X Gesto por Processos


Para funcionar, isto , para poder atingir seus objetivos, a organizao necessita de uma estrutura que estabelea relaes entre indivduos, para a conduo de tarefas coletivas. As estruturas fornecem aos indivduos papis e status que se consolidam ao longo do tempo, tornando-se fonte de segurana, poder e uma base para relaes estveis, tanto internas quanto externas. Podemos dizer, de forma muito simples, que a estrutura organizacional, representada atravs dos organogramas, mostra a forma como a empresa est organizada (diviso, fluxos de trabalho, sistemas de comunicao, nveis hierrquicos, unidades organizacionais, etc.). A estrutura, como qualquer outro elemento organizacional, deve ser encarada pelos gestores como um instrumento gerencial dinmico e passvel de mudanas. Desde a Revoluo Industrial, as organizaes vm sendo estruturadas a partir de um princpio bsico: a diviso do trabalho e a especializao das funes aumentam a produtividade. Esse princpio bsico permitiu a construo de organizaes produtivas, controlveis e bastante estveis em termos de produtividade. Esta estrutura tradicional tambm chamada de Estrutura Funcional voltada para uma viso departamentalizada da organizao, (Ex.: Vendas, Compras, Produo) com muitas especialidades e com grande quantidade de nveis hierrquicos. Nestes casos so comuns conflitos internos entre 14

os departamentos ou reas. As estruturas tradicionais so baseadas na delegao hierrquica e prestao de contas, focadas no controle e comando individuais dos colaboradores responsveis por um conjunto de tarefas.

Modelo Estrutura Funcional ou Tradicional

2.3.1 Principais Caractersticas da Estrutura Funcional


Segmentao das tarefas: cada um s responsvel pelo que ele faz, no existe viso do todo; Alto grau de centralizao as decises so tomadas pelas chefias; No h preocupao com os resultados, mas sim com o cumprimento de normas e a obedincia hierrquica; voltada para satisfazer o dono ou chefe, com reduzido interesse para com o cidado e suas necessidades; Buscam o comando e o controle, e o timo das partes.

2.3.2 Consequncias do Uso da Estrutura Funcional


Administrao pesada, arrastada, amarrada, com excessivo formalismo; A tica da obedincia elimina a criatividade; A centralizao torna o processo decisrio lento; A baixa participao e autonomia desvincula os funcionrios da responsabilidade com os resultados; As responsabilidades se perdem nas interfaces entre uma rea e outra; 15

O principal objetivo dos colaboradores subir na escala hierrquica; escada das funes. Subir a escada e/ ou agradar as chefias, passa a ser mais importante do que aos clientes.

RESUMINDO: NAS ORGANIZAES COM FOCO NAS FUNES ... As pessoas que realizam a tarefa no trabalham em conjunto. Cada uma mantm um foco estreito e exclusivo sobre suas prprias atividades; elas atuam de maneira desconexa e no alinhada, sem um propsito comum. No existe o senso comum de que todos trabalham em busca de um objetivo que atenda ao interesse coletivo: fornecer um produto ou servio ao CLIENTE. Esse modelo de estrutura funcional tem se mostrado inadequado para enfrentar os novos desafios do mundo contemporneo. A globalizao, a concorrncia, o aumento das exigncias dos clientes, o ambiente em permanente estado de mudana tem exigido das organizaes um novo modelo de gesto, que traga para elas caracterstica como flexibilidade, inovao, conhecimento dos clientes, rapidez na tomada de deciso, aprendizado, monitoramento dos resultados, dentre outras. Uma das maneiras para direcionar as organizaes para estas novas caractersticas enxergar a organizao sob a tica de processos e geri-los de maneira a promover resultados mais alinhados s expectativas do cliente e dos acionistas.

2.3.3 Estruturas Orientadas a Processos, como funcionam?


Nas organizaes com foco nos processos as pessoas e os recursos so agrupados para produzir um trabalho completo, cumprem uma tarefa, porm tem a viso do todo e pensam a respeito do processo. O trabalho dos funcionrios definido pelos resultados esperados pelo processo, focados no atendimento aos requisitos do cliente. Segundo Gonalves, uma caracterstica importante dos processos a inter funcionalidade, e, embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais processos de uma instituio (sobretudo os processos de negcio) atravessam as fronteiras das reas funcionais, sendo conhecidos como processos transversais, transorganizacionais (crossorganizational), interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais. Tais processos so executados de forma transversal estrutura vertical tpica das organizaes estruturadas funcionalmente. Assim, as necessidades e anseios do cliente so tratados por donos de processo (e no por gerentes de departamentos), com responsabilidades de prestao de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para transformar insumos em produtos/servios. Este processo ponta a ponta, necessariamente inter funcional (ou seja, permeando funcionrios de diversos departamentos diferentes) gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna visando ao atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistncias relevantes para a fluidez deste fluxo.

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A abordagem de Processos cruza as funes para focalizar o cliente.

2.3.4 Principais Caractersticas Da Organizao Por Processo


A informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia; As decises so descentralizadas e, portanto, mais rpidas; Os objetivos, resultados e as metas so compartilhados por todos e a responsabilidade final tambm de todos. As metas so definidas para os processos essenciais, ou processos da rea fim (de negcios), aqueles que apresentam valor para os CLIENTES.

2.3.5 Consequncias da utilizao do Modelo de Estrutura Por Processo.


As pessoas so responsveis por alcanar um resultado comum, em vez de s realizarem uma tarefa; Gerenciar passa a ser trabalho de todos; Maior agilidade na tomada de deciso = respostas ou solues mais rpidas para os clientes; Maior flexibilidade da organizao para se adaptar s mudanas do ambiente.

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2.3.6 Viso Tradicional X Viso por Processos

ATRIBUTOS 1 - Foco 2 Relacionamento Primrio 3 - Orientao 4 Quem toma deciso 5 - Estilo

VISO TRADICIONAL Chefe Cadeia de comando Hierrquica Gerncia Autoritrio

VISO POR PROCESSOS Cliente Cliente-fornecedor Processo Todos os participantes Participativo

A viso da Gesto por Processos em detrimento da Gesto Funcional, viabiliza uma interpretao organizacional que pensa sistemicamente, alterando definitivamente o modelo mental de organograma para um modelo transversal ponta a ponta. As estruturas tradicionais so baseadas na delegao hierrquica e prestao de contas aos acionistas. Em contrapartida, estruturas orientadas a processos incluem responsabilidades horizontais pela prestao de contas direcionadas a clientes e entregas de valor. Em vez de comandar, gestores de processo treinam, defendem e suportam o grupo de profissionais que executam o processo. Para que um modelo gerencial seja aceito e efetivamente implementado, necessrio que a cultura organizacional esteja aberta e aderente s principais quebras de paradigmas necessrios para introduzir este novo conceito de organizao do trabalho. Essa mudana de cultura absolutamente vital e crtica para a empreitada de instalao da gesto legitimamente orientada a processos. Assim, para organizaes onde a filosofia de gesto por processos ainda no est internalizada, ou em fase de amadurecimento, necessria uma configurao que considere a realidade dos cargos do organograma vigente. A figura abaixo representa o processo de amadurecimento e transio entre a estrutura hierrquica tradicional e a viso da filosofia de gesto por processos: da estrutura vertical funcional para a viso gerencial horizontal plena.

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Na Gesto por Processos a integrao de esforos permite ao funcionrio enxergar alm da sua atividade ou tarefa e assim ser criterioso na execuo da mesma, uma vez que compreende a importncia e a dependncia que outras pessoas tem de sua tarefa para a concepo do produto ou servio final.

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UNIDADE III - Gerenciamento de Processos por Indicadores.


Todos os gestores devem ter uma preocupao permanente, qual seja: No se gerencia o que no se mede; no se mede o que no se define; no se define o que no se entende; no h sucesso no que no se gerencia. W. E. Deming.

3.1 Conceitos E Aplicaes


A utilizao de indicadores de desempenho para aferir os resultados alcanados pelos administradores uma metodologia que est relacionada ao conceito de gerenciamento voltado para resultados. Um indicador de desempenho um nmero, percentagem ou razo que mede um aspecto do desempenho, com o objetivo de comparar esta medida com metas preestabelecidas. Informaes sobre desempenho so essencialmente comparativas. Um conjunto de dados isolados mostrando os resultados atingidos por uma instituio no diz nada a respeito do desempenho da mesma, a menos que seja confrontado com metas ou padres preestabelecidos, ou realizada uma comparao com os resultados atingidos em perodos anteriores, obtendo-se assim uma srie histrica para anlise. Os indicadores quase sempre so compostos por variveis numricas, utilizados para verificar se as sadas dos processos esto coerentes com os objetivos e os requisitos estabelecidos para custo, entrega, segurana, atendimento e qualidade. A utilizao de indicadores possibilita a avaliao qualitativa e quantitativa do desempenho global da organizao, por meio da avaliao de seus processos de trabalho. Permite o acompanhamento e a avaliao do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparao entre:

desempenho anterior x desempenho corrente; desempenho corrente x padro de comparao; desempenho planejado x desempenho real.

3.2 Qualidades desejveis em um Indicador De Desempenho


Tanto na anlise de indicadores de desempenho j existentes, quanto na elaborao de novos, deve-se verificar as seguintes caractersticas:

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1) Representatividade: o indicador deve ser a expresso dos produtos essenciais de uma atividade ou funo; o enfoque deve ser no produto: medir aquilo que produzido, identificando produtos intermedirios e finais, alm dos impactos desses produtos. Este atributo merece certa ateno, pois indicadores muito representativos tendem a ser mais difceis de ser obtidos. 2) Homogeneidade: na construo de indicadores devem ser consideradas apenas variveis homogneas. Por exemplo, ao estabelecer o tempo mdio para execuo de um procedimento, devem-se identificar os diversos tipos, j que cada tipo possui um grau de dificuldade e de complexidade diferente. 3) Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prtica e permite a tomada de decises gerenciais. Para tanto, deve ser testado, modificado ou excludo quando no atender a essa condio. 4) Validade: o indicador deve refletir o fenmeno a ser monitorado. 5) Independncia: o indicador deve medir os resultados atribuveis s aes que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos e sujeitos a manipulao. 6) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o clculo do indicador deve ser segura e confivel. 7) Seletividade: deve-se estabelecer um nmero equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer monitorar. 8) Simplicidade: o indicador deve ser de fcil compreenso e no envolver dificuldades de clculo ou de uso. 9) Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de caractersticas do fenmeno monitorado, resguardado o princpio da seletividade e da simplicidade. 10) Economicidade: as informaes necessrias ao clculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razovel, em outras palavras, a manuteno da base de dados no pode ser dispendiosa. 11) Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso s informaes primrias bem como de registro e manuteno para o clculo dos indicadores. 12) Estabilidade: a estabilidade conceitual das variveis componentes e do prprio indicador bem como a estabilidade dos procedimentos para sua elaborao so condies necessrias ao emprego de indicadores para avaliar o desempenho ao longo do tempo.

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3.3 Aspectos do Desempenho Medidos pelos Indicadores


O desempenho na obteno de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimenses de anlise: eficincia, eficcia e efetividade. Para cada dimenso de anlise podem existir um ou mais indicadores. Os conceitos de eficincia e eficcia, embora interligados, possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa. Em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prtica da juno dos dois conceitos. Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos e servios com produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo de obra e material, ou mais produtos e servios utilizando a mesma quantidade de recursos. A eficincia consiste, portanto em realizar um trabalho ou uma atividade ao menor custo possvel e no menor tempo, sem desperdiar recursos econmicos, materiais e humanos; e ao mesmo tempo implica qualidade ao fazer bem o que se faz. Sendo assim, atravs deste conceito, temos que um administrador eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. Assim sendo, pode-se produzir algo interessante ao mercado, mas, se a produo deste produto no for feita com eficincia, muitas vezes o resultado final no ser apropriado. Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto ou servio adequado ao mercado. A eficcia se define, portanto como a capacidade de conseguir os objetivos e metas programadas com os recursos disponveis num tempo predeterminado. Capacidade para cumprir no lugar, tempo, qualidade e quantidade, as metas e objetivos estabelecidos. a relao que existe entre o bem ou servio e o grau de satisfao do cliente e da empresa. Chiavenato oferece pitorescos exemplos para diferenciar os conceitos de eficincia e eficcia: eficincia ir igreja, enquanto eficcia praticar os valores religiosos; eficincia rezar, enquanto eficcia ganhar o cu; ou ainda utilizando um exemplo to oportuno para a Copa do Mundo de Futebol: eficincia jogar futebol com arte, enquanto eficcia ganhar o jogo. Pode-se a concluir, portanto que a eficcia est vinculada ao resultado atingido e a eficincia ao meio utilizado para alcan-lo. A efetividade afere em que medida os resultados de uma ao trazem benefcio sociedade como um todo. Ela mais abrangente que a eficcia, na medida em que esta indica se o objetivo foi atingido, enquanto a efetividade mostra se aquele objetivo trouxe melhorias para a populao visada. Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer . (Robert Henry Srour). Esta frase sintetiza o conceito de efetividade: fazer a coisa que tem que ser feita. Dos trs, este o conceito mais difcil de perceber, pois a efetividade verificada somente por pesquisas de opinio sobre aes que causam efeitos, impacto, mudana ou transformao de uma realidade. So 22

benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos do exerccio do papel institucional de uma organizao: (econmicos, sociais, ambientais e tecnolgicos). Tambm a capacidade de atender expectativas de uma comunidade ou sociedade. Em uma concluso simples, eficcia a capacidade de realizar objetivos, eficincia utilizar produtivamente os recursos e efetividade realizar a coisa certa para transformar a situao existente. atravs dessas definies que podemos concluir se uma determinada organizao est desempenhando seu papel com sucesso ou se h algo que deve ser mudado.

Estes trs conceitos s vezes se sobrepem ou se completam, para compor o conjunto de indicadores com Informaes resultantes da medio de um processo organizacional. O objetivo destes critrios de avaliao mostrar o resultado e a evoluo da organizao, para orient-la nas decises e aes pertinentes e monitorar o seu desempenho na busca da excelncia, pois segundo Aristteles: "Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no um feito, mas um hbito."

3.4 A importncia dos Indicadores para a Gesto Por Processos


Para Kardec; Arcuri; Cabral (2002), uma maneira usual e efetiva de avaliar a gesto atravs de indicadores, que nos mostram a situao em que nos encontramos e a evoluo ao longo do tempo, permitindo tambm a comparao com referncias externas e de excelncia. O estabelecimento de indicadores importante por dois motivos principais: 1. Permite a execuo do gerenciamento quantitativo da performance de cada processo definido. 2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma objetiva a eficcia da execuo de aes de melhoria nos processos. O primeiro motivo est muito relacionado com a gesto dos processos. Definidos os responsveis pelo gerenciamento dos processos, cabem a eles diversas funes, entre as quais manter o funcionamento dos mesmos dentro de padres de qualidade e produtividade adequados.

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Indicadores so referncias importantes para as decises dos gestores dos processos em intervir (ou no) pro ativamente. Os indicadores so elementos essenciais para que a organizao enxergue a existncia de problemas. Fazendo uma analogia ao corpo humano (pessoa fsica), o indicador o mecanismo de dor da pessoa jurdica, to essencial sobrevivncia da empresa quanto nossos sensores nervosos o so para nosso corpo. Gerir Processos por meio de indicadores significa monitorar a evoluo dos mesmos por meio de diversas medidas que sejam capazes de informar desvios e viabilizar tomadas de deciso relacionada necessidade de interferncia nos mesmos. Entre essas medidas esto aqueles indicadores que possuem conexo direta com a estratgia (pertencentes, portanto, s diretrizes expostas no Mapa Estratgico e os demais indicadores utilizados para acompanhar o desempenho dos mesmos.

UNIDADE IV - Como Implementar a Gesto por Processos?


Para implementar a gesto por processos a organizao precisa fazer uma srie de mudanas, de acordo com os princpios e caractersticas desse modelo de gesto. A ideia de processo, definido como o conjunto de atividades necessrias e suficientes para gerar um produto de valor para o cliente, deve nortear a mudana e a definio do modelo de gesto. Para isto necessrio considerar as seguintes fases ou etapas: 1. Planejamento: trata do arranjo das condies para iniciar o trabalho de gesto dos processos organizacionais, como formao, capacitao e mobilizao da equipe, e ainda, da elaborao do Plano de Trabalho que dever desembocar no processo de trabalho priorizado a ser analisado. 2. Mapeamento: versa sobre o incio do trabalho de simplificao, em que sero levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo dos processos organizacionais, descrevendo, insumos e demais informaes necessrias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos, em conformidade com a metodologia e ferramenta selecionada. Mapeamento e modelagem de processos so ferramentas para a execuo da Gesto por Processos, so atividades meio e no fim que viabilizam a Gesto por Processos. O Mapeamento de Processos a primeira etapa a ser conduzida para a implementao de uma Gesto por Processos. 3. Monitoramento e Avaliao: a etapa do monitoramento e avaliao compreende o acompanhamento do andamento dos processos com coleta de dados para avaliao, com a finalidade de mensurar a eficincia na execuo dos mesmos, indicando correes ou melhorias, de forma a subsidiar a etapa de redesenho dos processos. 4. Redesenho: a etapa do redesenho (simplificao) consiste em desenhar uma situao futura ideal a partir do diagnstico realizado, buscando uma correo, melhoria ou inovao no processo, que possibilite aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao atual existente. 24

RESUMO FINAL
A Gesto por Processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de gerar maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, integrar e orientar para resultados as vrias unidades organizacionais e auferir recursos e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades. A orientao baseada em processos envolve a preocupao constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais, tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais. A gesto por processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados). Portanto, a opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa anlise das condies e circunstncias da organizao.

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BIBLIOGRAFIA
Ballestero-Alvarez, M.E. (1990). Manual de organizao, sistemas e mtodos. So Paulo. So Paulo McGraw-Hill . Falconi, V. (2002). O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda. Gonalves, Jos Ernesto Lima. Revista RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v.40 n4 p. 8 19. Out./Dez. 2000. Hammer, Michael Champy, James (1994). Reengenharia: revolucionando a empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro. Ed. Campus. Oliveira, Saulo Barbar (organizador). Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao: foco no sistema de gesto de qualidade com base na ISO 9000:2000 - 2 ed. - Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006. Pavani Jnio, Orlando e Scucuglia, Rafael. Mapeamento e Gesto por Processos BPM. Gesto orientada entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. 2011 So Paulo M. Books do Brasil Editora Ltda. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto/Secretaria de Gesto. Guia de Gesto de Processos de Governo. MPOG. Braslia/DF. 2011. Disponvel em: http://.gespublica.gov.br/ Secretria Municipal de Finanas do Estado d SEFIN. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN 1 Edio Pinhais /PR. 2011

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GLOSSRIO
Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, a adequao e a eficincia do processo, no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio. Anlise de Desempenho: Verificao profunda e global de um projeto, produto, servio, processo ou informao com relao a requisitos, objetivando a identificao de problemas e a proposio de solues. Atuao Integrada: Consiste na articulao e envolvimento das diversas reas na tentativa de inovar a gesto e colocar em prtica as teorias gerenciais, possibilitando a realizao de propostas e ideias ainda no implementadas na soluo de problemas que dificultam o andamento dos trabalhos. Cenrio: Contexto em que uma organizao est inserido em relao ao mercado. Estratgia Organizacional: Abrange as decises feitas pela direo organizacional, objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitaes ambienta. GesPblica: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, cuja finalidade contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do Pas. Melhoria Contnua: Processo de qualificao e performance baseado no uso de tcnicas que garantem evoluo contnua e sistemtica do processo/produto/servio e das operaes administrativas. Modelo: uma representao simplificada que prov suporte ao estudo e desenho de algum aspecto, conceito ou atividade. Modelos podem ser matemticos, grficos, fsicos, ou narrativos na sua forma ou alguma combinao desses aspectos. Requisito: Pode ser definido como algo que um cliente necessita. Um requisito descreve uma condio diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato, um padro, uma especificao ou outro documento formalmente imposto.

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