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Administracin de la Cadena de Valor

Dr. Benito Alberto Rodrguez Rodrguez Mtro. Ral Alejandro Pozo Rocha

Caso Al Amparo
Equipo # 1 Buenrostro Hernndez, Jos de Jess Flores Santiago, Javier Garza Ornelas, Roxanna Padilla Ortiz, David Romo Torres, Salvador A00351833 A00668948 A01083326 A01133901 A01083795

Identificacin y definicin de la problemtica. La empresa Circuitos Impresos, S.A. de C.V. (CISA) localizada en Mxico fue fundada en 1989, forma parte de la multinacional Ensambladora de Equipo Internacional (EEI). CISA y EEI mantenan una relacin exclusiva de cliente-proveedor, en donde EEI desarrollaba el diseo y prueba de prototipos de los aparatos que iba a producir y posteriormente asignaban a las diferentes subsidiarias su elaboracin. En este caso CISA trabajaba como planta manufacturera masiva de todos los tipos de tarjetas para circuitos electrnicos que requera. En el ao del 2005 con la aparicin de ms competidores EEI decide iniciar una licitacin para cotizar las partes de ensamble, empezando con las tarjetas para circuitos. EEI evalu 3 variables: calidad, costo y tiempo de entrega y las empresas concursantes fueron las siguientes CISA, Singapur Electronics y European Circuits. Siendo Singapur Electronics la empresa ganadora. Para Marzo 2010 Mara Elena Prez, directora general de CISA, se enfrenta con la problemtica de que la planta manufacturera se encuentra al 20% de su capacidad instalada. El reto de CISA consiste en identificar qu podan haber hecho diferente y cmo recuperar el volumen que haban dejado de suministrar a EEI con el fin de evitar el cierre. Ante la competencia en el mercado y con el objetivo de obtener mayor rentabilidad, EEI decide buscar en el mercado la mejor oferta de las partes que ensambla, por lo que la compaa inicia este proceso de optimizacin con los circuitos electrnicos que produca CISA. Se definieron tres variables crticas: calidad, costo y tiempo de entrega, asimismo se tuvieron en cuenta CISA y dos empresas lderes en el mercado para la evaluacin. El resultado fue que se EEI encontr otra empresa diferente a CISA que cumpla con los estndares de calidad esperados. Uso eficiente de la informacin disponible. Una tarjeta inteligente (smart card), o tarjeta con circuito integrado (TCI), es cualquier tarjeta del tamao de un bolsillo con circuitos integrados que permiten la ejecucin de cierta lgica programada. Aunque existe un diverso rango de aplicaciones, hay dos categoras principales de TCI. Las Tarjetas de memoria contienen slo componentes de memoria no voltil y posiblemente alguna lgica de seguridad. Las tarjetas micro-procesadoras contienen memoria y micro-procesadores. John Smith fue asignado para realizar la licitacin de las tarjetas para circuitos, y obtuvo los siguientes resultados de los criterios evaluados a los proveedores: European Circuits 5 1 2 2 Singapur Electronics 9 3 3 3 CISA 8 2 3 3

Calidad Certificacin de Calidad Evaluacin de 3 clientes actuales Calidad en el primer embarque

Costo Mejor precio para EEI Explicacin de sus estructura de costos Anlisis comparativo en la industria Tiempo de Entrega Entrega Fsica Informacin para seguimiento Complejidad de la ruta de envo Total

5 2 2 1 5 2 2 1 15

9 3 3 3 9 3 3 3 27

4 1 2 1 8 2 3 3 20

De los 27 puntos disponibles CISA slo obtuvo 20, siendo los costos su mayor rea de oportunidad. CISA tuvo una relacin exclusiva de cliente proveedor con EEI durante 19 aos. empresa estaba enfocada en atender las necesidades de calidad, volumen y tiempo entrega de EEI, y dej de ver lo que estaban haciendo otras empresas manufactureras tarjetas para circuitos electrnicos en el mudo, y de ah nace su desventaja en el rea costos. La de de de

Con los indicadores de referencia externos (benchmarketing) se sale de la organizacin para examinar lo que hacen los competidores y los mejores realizadores ajenos a la industria. Primero es necesario identificar los procesos que necesiten de mejora, y compararse con la empresa que ostente el liderazgo mundial en ejecucin de ese proceso. Posteriormente se analizan los datos identificando las lagunas entre lo que hace la empresa y lo que hace la empresa de referencia. Chase (2014) El benchmarketing es una actividad de gran utilidad, nos permite contar con un punto de referencia frente a la competencia y haciendo una evaluacin de las debilidades y fortalezas de la empresa nos permite saber si se est avanzando hacia una mejora. Otra herramienta que nos permite mejorar la competitividad en el rea de costos es la Administracin de calidad total. CISA muestra debilidad frente a su competidor Singapur Electronics en la Certificacin de Calidad, esta se puede lograr a travs de mtodos para eliminar defectos en productos y procesos como SixSigma, sistemas de diseo contra fallas como Shingo y certificaciones con guas de calidad de aceptacin internacional como ISO 9000 y ISO 14000. La Administracin de calidad total, ayuda a reducir los costos de calidad que se clasifican en cuatro tipos: 1) Costos de evaluacin 2) Costos de prevencin 3) Costos de falla interna y 4) Costos de falla externa. Chase (2014).

Generacin de posibles alternativas. 1) La primera alternativa para CISA es elaborar una estrategia de de benchmarking, como ya lo mencionamos anteriormente, es una herramienta que ayuda a la empresa a tener un punto de referencia frente a sus competidores e identificar sus reas de oportunidad y fortalezas. Algunas empresas se han preguntado la implicacin tica del benchmarketing ya que lo consideran espionaje industrial, pero no hay que olvidar que el benchmarketing no se trata de copiar procesos de tu competencia, si no de investigar, obtener y analizar informacin de una empresa que sostiene un liderazgo en la ejecucin de algn proceso, no necesariamente de tu competencia. Y con base a esa informacin buscar las diferencias y elaborar un plan de accin. 2) La informacin recabada por John Smith muestra reas de oportunidad en la Certificacin de procesos de calidad ya que CISA se encuentra en proceso de una certificacin mientras que su competencia ya contaba con ellas. La aplicacin del mtodo SixSigma es una opcin que aumentara la competitividad de la empresa y contribuira en la reduccin de costos, sin embargo al implementacin de este mtodo requiere de tiempo y seguimiento constante, una recomendacin a corto plazo para CISA es elaborar un Diagrama de Flujo de Oportunidades que nos ayuda a discernir en un proceso los pasos que agregan valor de los que no lo hacen. Chase (2014) Esta herramienta analtica nos ayuda a mantener los procesos simples, ya sabemos que entre ms complejo sea algo ms costoso ser. 3) Es importante mencionar que CISA no haba concretado su proceso de certificacin de calidad, por lo que CISA, para que tuviera la posibilidad de ser otra vez proveedor de EEI y de otras empresas ensambladoras de equipos electrnicos, debe enfocarse y concretar obtener su Certificacin de procesos ISO 9001 por un organismo independiente. Con eso, dicha certificacin en ISO 9001, le permitir a CISA ofrecer confianza a sus clientes de que sus productos cumplen con estndares de aseguramiento de calidad en sus procesos de produccin y de seleccin de proveedores. Asimismo, CISA debe encontrar su ventaja competitiva en el mercado, es decir, debe buscar la diversificacin de productos y reducir la dependencia nica en tabletas de circuitos impresos, lo que le permitir conseguir resultados menos errticos. El hecho de que la empresa se diversifique en diversas reas de producto-mercado le permitir superar las amenazas por cambios en las estrategias de su holding y cambios econmicos globales. 4) CISA debe enfocar su estrategia de diferenciacin en la calidad de sus productos que cumpla con las expectativas de EEI, debe buscar nuevas caractersticas que realcen su percepcin de calidad y lograr una ventaja competitiva sostenible que la impulse a ser proveedor no nicamente de EEI, sino de otras compaas en el mercado de manufacturas electrnicas. Adicionalmente, CISA se haba olvidado de la competencia, derivado a que EEI era un cliente estable y seguro, ya que con lo que ellos consuman, la empresa era capaz de sobrevivir. Cabe mencionar que CISA cobraba a EEI el precio que el corporativo determinaba, nicamente agregndole un porcentaje de utilidad, sin embargo, inconscientemente CISA se olvid de examinar los costos, precios y ofertas de competidores.

5) Otra rea de oportunidad de CISA es su precio de venta alto, el cual no se logr justificar con un desglose de costos. Como ya se mencion anteriormente la filosofa de administracin de calidad total contribuye a la reduccin de costos, adicionalmente se recomienda aumentar la utilizacin de la capacidad instalada, actualmente CISA est en un 20% el cual est muy lejos de un uso eficiente de sus recursos. Una alternativa sera concentrarse en un segmento nico fuera de la corporacin. Kotler&Keller (2012) describen un nicho como un grupo definido de clientes definido ms especficamente, que buscan una mezcla distinto de beneficios dentro de un segmento. En base a este nicho debern hacer un plan de negocios que incluya mejoras operativas y de atencin al cliente. El reporte final, debe ser presentado a su corporativo para evitar el cierre de la planta. Establecer un plan que le permita volver a introducirse como el mayor proveedor corporativo, instaurar mtricas internas con el fin de compararse con sus competidores para evitar dejar de ser competitivo en el mercado. Tambin existe la posibilidad de enfocarse a conseguir clientes fuera de la corporacin y paralelamente buscar ser nuevamente el proveedor nico de EEI, pero considerando las reas de oportunidad que tiene actualmente lo mejor sera enfocarse en un solo plan de negocios en lugar de tratar de abarcar dos. Utilizacin de las herramientas cuantitativas y cualitativas de la solucin (Para alcanzar los puntos mximos de este elemento, debern hacer estimaciones (calculadas) de los daos o beneficios cuantitativos de cada una de las posibles alternativas, y hacer un anlisis comparativo de los resultados para dar sustento a las alternativas propuestas. Dos cuartillas.) El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y procesos ms destacados que se encuentra dentro y fuera de una organizacin (empresa, organismo pblico, universidad). El benchmarking empresarial normalmente se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en otros sectores industriales. Esto es factible gracias a que muchos de los procesos empresariales son bsicamente los mismos de un sector a otro. El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora continua de Deming, (planea, ejecuta, verifica y acta), por su siglas en ingles PDCA (Plan-Do-Check-Act), porque como todo proceso, el benchmarking debe mejorarse continuamente. Adems, el ciclo PDCA asegura la concepcin del benchmarking como un proceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin claramente definidos. El ciclo PDCA tiene las siguientes etapas: 1. Planificar: en este primer paso, la empresa tiene que definir cul es la finalidad del estudio de benchmarking que estar relacionado con los objetivos estratgicos de la empresa. Tambin debe documentar los procesos propios y elegir a las personas que conformarn el equipo de benchmarking. 2. Investigar: la empresa debe buscar aquellas organizaciones cuyas operaciones y procesos sean ms eficientes que los suyos. Tambin tiene que elegir las fuentes de informacin y mtodos que emplear para la recoleccin de datos.

3. Observar: es en esta etapa cuando se recogen los datos y se observan los mtodos y prcticas de trabajo del socio elegido. 4. Analizar: se analizan los datos obtenidos en la etapa anterior con el fin de traducirlos en planes de accin. 5. Adaptar: se comunican al personal de la empresa los resultados del estudio de benchmarking y se implementan los cambios. 6. Mejorar: el proceso de benchmarking se cierra con esta etapa en la que se hace hincapi en la importancia de generalizar el proceso de benchmarking a todos los niveles de la organizacin, y que ha de ser un proceso que debe ser mejorado de forma continua. Modelo de Benchmarking Para implementar un correcto Benchmarking, se sugiere utilizar el modelo de cuadrantes de XEROX, el cual se explica en el diagrama siguiente:

Q1 y Q2: La parte superior se centra en su empresa y los factores crticos de xito. El objetivo es que conozcan las operaciones, procesos y prcticas de su empresa, por lo tanto, los datos que se recojan y analicen sern los referentes a sus procesos, productos y prcticas. Q3 y Q4: La parte inferior del modelo se centra en la empresa con la que se compara y que es el punto de referencia porque obtiene los mejores resultados en el tema que ha decidido analizar a travs del benchmarking. Por lo tanto el objetivo es averiguar las prcticas y mtodos que le convierten en el mejor. Q1 y Q3: La parte izquierda del modelo sirve para comparar la actuacin de su empresa en un determinado factor crtico con la del mejor. Con esta primera comparacin de sus indicadores (datos internos), con los del mejor (datos externos), se obtendr la primera diferencia que nos separa de ellos.

Q2 y Q4: La parte derecha del modelo se centra en las prcticas, procesos y mtodos que hacen posible un mejor resultado. Averiguar y adoptar cules son estas mejores prcticas le permitir convertirse en el mejor. Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en documentar los propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de benchmarking elaborar el diagrama de flujo del proceso. Lo fundamental de este paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as mismo: una vez que comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, ser ms fcil compararlo con el de los competidores. La elaboracin del mapa o diagrama de flujo tambin ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos problemticos o conflictivos. Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso, muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde puedan surgir problemas. Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto del proceso. Conclusin y solucin al caso. Ya que CISA acaba de enfrentar un proceso de licitacin que no le fue favorable, se piensa que la mejor alternativa para CISA en este momento, es enfocar sus esfuerzos mediante un proceso de Benchmarking a la reduccin de costos y la mejora de su calidad productiva. A la par, CISA debe identificar necesidades en el mercado externo, es decir, lograr posicionar su producto con nuevas empresas que sean nicho de mercado para los productos de CISA. Consideramos que financieramente, debe ser prioridad para CISA, el buscar cubrir los huecos productivos que quedaron al perder a EEI. Es primordial que la empresa salga a flote e intente vender en otros nichos para evitar la bancarrota. Como se mencion anteriormente, un proceso exitoso de benchmarking debe ser continuo. La empresa debe aprender de sus errores y enmendarlos, es por ello que sugerimos que centren sus esfuerzos en buscar cubrir la demanda perdida con otras empresas y mediante un proceso de Benchmarking, reforzar sus actividades, mejorar sus costos y la calidad de su producto y posteriormente poder participar en una licitacin que les permita recuperar el mercado perdido con EEI. CISA refleja los resultados de una empresa que se confi de su exclusividad en su relacin cliente-proveedor con EEI y olvid la importancia de mantenerse competitiva. Adems, descuid el proceso de calidad en la produccin, no particip en diseo y pruebas de prototipos de producto, ubicndose simplemente como maquilador sin aportar un valor diferenciado que le hiciera competitivo en el mercado global de componentes electrnicos. Lo ms recomendable es que la compaa debe de concluir con su proceso de certificacin, innovar en tecnologa que le permita diferenciarse y buscar convencer a su holding de que regrese su produccin de tabletas y de nuevos productos a Mxico.

Este caso nos ha permitido aprender que en una empresa, tanto sus actividades como estrategias deben ser cclicas y siempre orientadas hacia una mejora constante. En la actualidad, una empresa debe mantenerse siempre a la vanguardia ya que el ciclo de vida de los productos se ha reducido con la creciente competencia tanto local como global. La empresa actual debe invertir en actividades como el benchmarking, que le permitan estar en constante innovacin y mejora de sus procesos. Bibliografa. Agredano, R. (2012). El Benchmarking como Alternativa para Mejorar Procesos. Recuperado el 8 de febrero de 2014 de http://www.theparadigmagate.com/espanol/mediacenter/publicaciones/Benchmarking_como _Alternativa_para_Mejorar_Procesos.pdf Angulo, E. (2011). Poltica Fiscal y Estrategia como Factor de Desarrollo de la Mediana Empresa Comercial. Universidad Autnoma de Sinaloa. Jacobs, R., Chase, R. (2014). Administracin de Operacines: Produccin y Cadena de Suministros. Mxico 13 Edicin. Mc Graw Hill. Kotler,P., & Keller, K.L. (2012). Direccin de Marketing. Mxico 14 Edicin. Pearson Educacin.