T E X T O C O M P L E M E N TA R D O C A P T U L O

O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS EM PROCESSOS DE FUSES E AQUISIES DE EMPRESAS

Grace Vieira Becker

INTRODUO Para garantirem determinado nvel de competitividade, as empresas se veem compelidas a repensar internamente seus processos de produo, organizao e gesto do trabalho, e, em uma perspectiva externa, a vislumbrar novas alternativas de parcerias, unies, alianas e coligaes. Nesse processo dinmico de se unificarem variveis externas e internas em uma s unidade, a gesto das pessoas ocupa um espao importante na medida em que a capacidade de uma empresa de manter-se viva reside na disposio dos seus integrantes de internalizarem novas estratgias, criarem alternativas de ao e construrem novos cenrios. A partir dessa perspectiva, pretende-se justamente verificar a real contribuio da gesto das pessoas nos processos de aquisies e fuses de empresas, o que corriqueiramente parece se resumir em atividades de identificar e demitir profissionais que no agregam valor para a nova organizao. Apesar disso, estes processos apresentam-se frequentemente na mdia como casos de sucesso. Entretanto, pesquisas mais minuciosas sobre o assunto no demonstram o final feliz to desejado. Apresentam, sim, informaes e percentuais que assustam at os mais firmes dos namoros (Cliffe, 1999; Copeland; Koller; Murrin, 2000; Creswell, 2000; McLean, 2000; Nadler; Limpert, 1994). O desvendar da literatura levantada sobre o tema aponta algumas dificuldades enfrentadas em situaes de fuses e aquisies de empresas que contribuem para aumentar o percentual dos casos de fracasso: a falta de domnio das questes jurdicas e legais, a incompatibilidade contbil-financeira, os desentendimentos nas definies estratgicas e o choque cultural das organizaes envolvidas nesses processos. Alm disso, percebe-se que a maioria das pesquisas sobre fuses e aquisies focaliza justamente estudos sobre a questo financeira, jurdica e legal.

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Nos ltimos anos, com a chamada mergermania, um olhar mais cuidadoso sobre os casos de fracassos vem estimulando o desenvolvimento de estudos sobre as pessoas nas fuses e aquisies (F&A), principalmente em relao ao encontro de culturas. Segundo os estudiosos, so as pessoas e seus sentimentos os grandes responsveis pelos maiores fracassos e maiores sucessos nestes processos (Cliffe, 1999; Devoge; Shiraki, 2000; Miller, 2000). Dessa forma, mobilizar e conduzir profissionais em contextos de grandes transformaes, como os de unio de duas empresas, parecem ser aspectos crticos na Gesto de Pessoas (GP). ALiNHANDO AS FUNES DE GESTO DE PESSOAS AOS PROCESSOS DE FUSES E AQUiSiES Na prtica, frequente a confuso entre as diferentes combinaes possveis no que se refere a associaes e unies de empresas, principalmente em relao aos termos fuses e aquisies. A aquisio pode ser definida como a obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa (a adquirida), com a inteno de conserv-la e oper-la (Nadler; Limpert, 1994). Um pouco distinto o conceito de fuso que caracteriza os casos de combinao de duas organizaes, de modo a preservar uma e eliminar a outra (Reed; Lajoux, 1995). Vale destacar que a fuso pressupe a integrao de duas empresas em uma s. Quando h apenas aquisio, sem fuso, a compradora tem a possibilidade de operar a adquirida de maneira independente, o que significa que o impacto sobre a cultura organizacional poder ser mnimo ou at inexistente. Como destacado anteriormente, ainda so escassos os estudos que relacionam gesto de pessoas a processos de fuses e aquisies de empresas, reduzindo as perspectivas de uma anlise mais criteriosa sobre o real impacto das F&A nesse campo (Wood; Vasconcelos; Caldas, 2004). Independente disso, desde os anos 90 o movimento denominado mergermania vem se acentuando. Proporcionalmente a esse crescimento, verifica-se o aumento dos casos de insucesso nesses processos. Dados afirmam que apenas 15% das fuses atingem seus objetivos financeiros; outros, indicam que os fracassos em fuses e aquisies oscilam entre 65% a 85% dos casos (Copeland; Koller; Murrin, 2000; Nadler; Limpert, 1994). Pesquisas realizadas pela Bain & Company mostram que, em 2004, as iniciativas de fuses e aquisies estavam no rol de ferramentas de gesto que apresentavam baixo grau de satisfao tanto na amostra de executivos brasileiros, quanto na mdia mundial (Pesquisa..., 2004). Entretanto, uma verso mais atual da mesma pesquisa aponta que, apesar das aes de fuses e aquisies encontrarem-se acima da mdia no que tange ao grau de satisfao, elas situam-se abaixo da mdia de uso em relao a outras ferramentas estudadas (Rigby; Bilodeau, 2007). Esses estudos demonstram que ainda existem questes que devem ser esmiuadas para que essas iniciativas possam trazer o retorno esperado s organizaes que as utilizam.

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Em vez de partir logo para uma caa s bruxas, Devoge e Shiraki (2000) preocuparam-se em verificar como aumentar as vantagens que haveria nessa minoria bem-sucedida de empresas. Com essa inquietao, os autores saram a campo e perguntaram a um conjunto de empresas qual era o principal fator a ser considerado antes, durante e depois da fuso, e quais as prticas que foram adotadas (ou deveriam ter sido adotadas) para gerar uma diferena positiva. Resumidamente, a principal concluso desses autores que os fatores que so mais pobremente conduzidos durante processos de aquisies e fuses e que mais determinam seu sucesso so aqueles que afetam os empregados das organizaes envolvidas. Outro aspecto ressaltado na pesquisa demonstra um imenso gap entre a importncia atribuda a determinadas polticas e prticas e sua real aplicao nas empresas pesquisadas. Para justificar esses enormes gaps, as empresas afirmaram no existirem rotinas e critrios predefinidos no processo de fuso. Nos depoimentos apresentados na obra de Devoge e Shiraki (2000, p. 27), a informao era que [...] a fuso assumia uma vida prpria e esmagava as melhores intenes para administr-la. Entretanto, tranquilizam os autores, muitas empresas estabelecem objetivos na fase que antecede a fuso, o que diminui a nvoa e a fantasia do processo. Apesar dessas constataes, os resultados mais enriquecedores se referem definio de people factors que responde principal inquietao dos autores. Dentre cinco fatores destacados em cada fase (antes, durante e depois da fuso), os mais citados pelos entrevistados foram os seguintes:
Antes da fuso: atentar para os aspectos culturais. Durante a fuso: intensificar o processo de comunicao. Depois da fuso: colocar a pessoa certa no lugar certo.

Entre os fatores de natureza cultural, pode-se citar: modos distintos de tratar clientes, fornecedores e colaboradores; tipo e nvel de participao na tomada de deciso em cada organizao; velocidade e processo na tomada de decises diferentes; nvel de formalidade e controle; expectativa de desempenho; nvel de tolerncia ao risco; e diferenas na orientao de custo/ qualidade (Miller, 2000). O momento de fuso representa um episdio crtico na formao e consolidao de uma cultura. Elementos culturais podem emergir como obstculos fuso. Valores e crenas, muitas vezes antagnicos, so confrontados no processo de consolidao da forma de atuar, sentir e pensar dos indivduos com relao ao ambiente externo e interno. Nas possibilidades de a cultura ser tomada como barreira fuso, ou de a cultura ser transformada por uma experincia de fuso, a questo recai na necessidade de verificar a cultura das organizaes envolvidas no processo

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de fuso e na de determinar a cultura apropriada para a nova organizao (Devoge; Shiraki, 2000), desde que ela faa sentido para as pessoas, pois os valores de uma organizao devem ser descobertos e no, impostos. Assim como a cultura, a comunicao da viso e metas da organizao tambm considerada um aspecto crtico em processos de F&A, mas nem por isso bem administrada. Para Devoge e Shiraki, so tantos assuntos que envolvem uma fuso que, muitas vezes, a liderana esquece de comunicar aos empregados a viso e a nova direo da organizao. Outras vezes, a administrao tenta colocar em evidncia todos os detalhes do processo, entretanto falha ao utilizar meios inadequados, carentes da credibilidade necessria para esse importante propsito, como, por exemplo, o jornal da empresa. Segundo os autores, em momentos de mudanas que podero afetar o futuro dos empregados, empresas que conseguem sucesso nos processos de comunicao utilizam mtodos intensivos e personalizados, tais como encontros face a face com a liderana, entrevistas com os responsveis pela F&A e outras tcnicas informais de comunicao, em adio aos mtodos mais tradicionais de aproximao com os funcionrios. Vrias empresas utilizam o treinamento como uma forma de garantir a transparncia e ajudar a desenvolver uma linguagem comum, assim como estimular o dilogo para aliviar as tenses inerentes aos processos de mudana (Barros, 2001). Todas essas tcnicas de nada adiantariam se no estimulassem o comprometimento dos funcionrios. O processo de comunicao importante para despertar nos empregados um sentimento de participao nas mudanas, muitas vezes resgatando a confiana perdida pelas decises tomadas na fase inicial da fuso. O ltimo aspecto observado pela pesquisa realizada por Devoge e Shiraki diz respeito seleo e alocao das pessoas nos processos de fuso de empresas. Nessa perspectiva, a definio mais complicada relaciona-se ao nvel da alta gerncia, pois nesse nvel a dimenso do poder mais relevante. Mesmo entre pessoas que compartilham valores semelhantes pode haver interesses diferentes em jogo e, portanto, disputas de poder. No caso de fuso organizacional, isso imediato: a consolidao das equipes inevitvel. Da evidenciase o conflito. Para Devoge e Shiraki, o timing da identificao da liderana decisivo na articulao do negcio. Alguns participantes do estudo disseram que esperaram muito tempo para iniciarem as mudanas crticas. Eles concordaram que a liderana snior deveria ter sido identificada quase que imediatamente aos outros nveis de administrao, realizando-se ajustes adicionais assim que necessrios. O desafio de selecionar e reter as pessoas certas para atuarem em determinadas funes nunca foi novidade, entretanto, nas fuses e aquisies, ele se torna maior. Nesses processos, criam-se novos relacionamentos, modificamse as exigncias, alteram-se as condies e o ambiente de trabalho e, muitas vezes, reconfiguram-se o estilo de administrar e o negcio da empresa de origem. Tais impactos frequentemente exigem uma grande capacidade das pessoas de enfrentar to intensas mudanas e habilidades das lideranas para conduzirem esse processo. Assim, o presente trabalho tem por objetivo estu-

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dar o papel da gesto de pessoas em empresas que passaram por processos de F&A. Para isso, duas empresas participaram deste estudo: a Springer Carrier ilustrando o caso de fuso e a Thyssen Sr o de aquisio. Na situao que representa a fuso, a Springer Carrier comprou a outra empresa e incorporou as atividades dessa empresa no seu processo produtivo. No caso da Thyssen Sr a situao oposta, uma vez que foi ela a comprada.

O CASO SPRINGER CARRIER A empresa Springer & Cia, inspirada no nome de seu fundador Charles Springer, foi constituda em 1934 tendo como negcio central a representao e fixao de refrigeradores comerciais. Calcada no esprito empreendedor, a empresa se destaca pelo pioneirismo de seus produtos: nas dcadas de 50 e 60, a Springer lanou o primeiro condicionador de ar de janela da Amrica Latina, o primeiro refrigerador retangular e exaustor de ar alm do primeiro televisor preto e branco porttil no Brasil. O parque industrial da empresa, no municpio de Canoas, no Rio Grande do Sul, foi concludo em 1966 e marcou mais uma etapa de crescimento da empresa. Em 1983, a Springer uniu-se Carrier Corporation maior empresa do mundo na fabricao de condicionadores de ar comerciais e residenciais, por meio de uma joint venture, mudando seu nome para Springer Carrier. Com a incorporao da tecnologia da Carrier, a Springer Carrier mudou seu posicionamento estratgico da diversificao de produtos para a especializao, concentrando seus esforos na produo de condicionadores de ar, oferecendo desde equipamentos do tipo janela at sistemas centrais de refrigerao.

O processo de fuso
A unio da Springer com a Carrier, conforme destacado, refere-se fuso macro, que define o nome e a estrutura da empresa at os dias atuais. O caso em que este estudo estar sustentado na fuso da Springer Carrier com a empresa Tropical Bryant, ocorrida em 1996. No momento em que foi adquirida, a Tropical Bryant concorria com a Springer Carrier em uma linha de produtos, principalmente em equipamentos de mdia capacidade. A Tropical era uma empresa pequena, de administrao familiar, com aproximadamente 150 funcionrios e se localizava em So Paulo. Primeiramente, a Springer Carrier, com intuito de assumir o controle da empresa, destacou um diretor para administrar a Tropical e colocou duas pessoas de confiana ocupando nveis de gerncia. Toda a administrao foi modificada. Essa alterao foi necessria, segundo o gerente de GP da Springer, porque a gesto sustentada pelo antigo dono era paternalista e informal. A Springer comprou a Tropical basicamente por trs razes: porque era uma empresa que tinha uma parcela do mercado interessante ao seu segmento, era uma empresa reconhecida por essa participao (benchmarking no mercado) e, principalmente, porque era uma empresa muito focada no

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cliente, muito flexvel s demandas do mercado. Esse foi o aspecto determinante na compra, uma vez que eles fabricavam o produto conforme o desejo e necessidades do cliente. A Tropical apresentava como caracterstica marcante uma flexibilidade de manufatura e de produo de produtos. Esse aspecto merece destaque porque era de interesse da Springer aprender como ser mais flexvel, estar mais perto dos desejos dos clientes. Para uma empresa grande, multinacional, essa mudana representa um desafio, pois o enfoque muito maior em projetar e desenvolver produtos com base nas demandas do mercado, mas oferecendo um produto preconcebido. Acostumados a normas, regras e procedimentos, cada projeto obedece a uma srie de preceitos formais. No momento em que assumiram uma empresa de origem familiar, com procedimentos extremamente informais, passaram por um choque inicial. Em Diadema, no estado de So Paulo, funcionava toda a rea administrativa, comercial e tcnica da tropical. no ano de 1996, a tropical era considerada uma unidade de negcios, tendo suas atividades completamente independentes da Springer. As prticas de gesto eram sempre acompanhadas mesmo distncia e estavam alinhadas ao negcio do Grupo multinacional. Dessa forma, a Tropical foi conduzida at o ano de 1999. Apesar de no ter sido inicialmente a inteno da Springer, nesse ano tomou-se a deciso de transferir a rea tcnica, de produo e administrativa da Tropical para a planta de Canoas, no RS, s ficando em SP a rea comercial e assistncia tcnica. Mesmo funcionando em Canoas, no primeiro momento dessa transio, a Tropical ainda trabalhou com uma estrutura independente, como uma unidade de negcio. Com o passar do tempo, a Tropical acumulou experincias e adquiriu conhecimentos sobre o produto da Springer Carrier. Essa nova condio permitiu que a empresa se tornasse uma linha de produtos completamente integrada planta da Springer. claro que a questo do custo de ter duas estruturas paralelas tambm foi fundamental para esta deciso, apesar da Springer assumir o risco de perder as caractersticas marcantes de flexibilidade, diferenciao e portfolio de produtos da Tropical. Em um primeiro momento, os funcionrios alocados de SP para trabalhar na Unidade da Tropical (agora em Canoas), mesmo pertencendo mesma planta, eram encarados como diferentes. Sentimento perfeitamente compreensvel, uma vez que o ritmo de trabalho, as novas exigncias por qualidade e por formalizao dos procedimentos eram muito diferentes alm do sentimento de perda do grupo de amigos, troca de cidade e mudana na identidade do negcio da Tropical. O trabalho de gesto de pessoas nesse momento foi fundamental. A unificao do uniforme, dos crachs e do ambiente de trabalho contribuiu para a integrao das pessoas. Hoje, segundo o gerente de GP , a operao na linha de produtos da Tropical funciona muito bem e est totalmente incorporada na Springer Carrier, apresentando condies bem superiores s que tinha em SP .

Cultura: o maior aprendizado

A questo da cultura, no caso da Springer, apresenta-se de forma peculiar, uma vez que se caracterizou por ser um dos principais motivos que

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influenciaram a compra da Tropical. Realizando-se um contraponto entre as duas culturas, constatam-se diferenas que traduzem a forma com que os valores, crenas e experincias foram internalizados por seus membros em cada organizao, conforme o Quadro 1. O interesse da Springer era tentar aprender com a Tropical sua informalidade e seu modo de se adaptar com flexibilidade e rapidez s necessidades dos clientes. Para o gerente de GP , houve um aprendizado mtuo em todas as fases do processo: na primeira fase, quando a empresa funcionava independentemente como Unidade de Negcios da Springer em So Paulo, na fase de transferncia da empresa para a planta de Canoas e na fase atual. O gerente da Springer ressaltou:
claro que, com a fuso, a Tropical perdeu muito de sua informalidade, pois na Springer os processos so muito mais formalizados e organizados. E eu percebo tambm que houve uma contribuio grande no sentido de fazer as pessoas terem uma cabea mais aberta s demandas do mercado, s necessidades dos clientes.

Sob essa perspectiva, Senn destaca que:

Uma vez que a organizao adquira maior conscincia de suas prprias foras e fraquezas culturais, bem como de suas caractersticas organizacionais, ela pode usar estas informaes para comear a articular uma cultura mais sadia, para apoiar a aquisio e o sucesso interno adicional. (Senn, 1995, p. 284)

Segundo relato do gerente, o maior aprendizado foi das pessoas que se envolveram diretamente com o processo. Essas pessoas passaram a ser mais abertas s necessidades dos clientes e procuraram, dentro do possvel, flexibilizar as necessidades s demandas do mercado.

QUADRO 1
CONTRAPONTO DE CULTURAS Cultura Springer Carrier Cultura Tropical

Empresa multinacional de grande porte Procedimentos formais Existncia de normas, regulamentos Processo decisrio rgido, hierarquizado Foco no produto
Fonte: elaborado pela autora.

Empresa familiar de pequeno porte Procedimentos completamente informais Paternalista Produo flexvel Foco no cliente

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O papel da GP no processo de fuso de empresas

Assim que a Tropical foi adquirida, destaca-se a iniciativa de GP de rea lizar uma espcie de treinamento com os funcionrios em So Paulo cujo objetivo foi mostrar a cultura da Springer Carrier e os valores morais e ticos do Grupo multinacional. Por ser uma empresa extremamente informal, a discusso desses assuntos representou uma novidade para os funcionrios da Tropical. Este foi um trabalho muito delicado, pois queramos contribuir para o alinhamento do negcio e para a integrao das equipes de trabalho do RS e de SP , mas sem matar o conceito de negcio deles, destacou o gerente de GP . Para Barros (2001), esse treinamento deve apoiar as pessoas quando voltarem aos seus postos de trabalho e construir pontes para que as relaes entre as pessoas sejam mais afetivas. Em um segundo momento, caracterizado pelo perodo de transio da Tropical para Canoas, a GP destacou-se por negociar a transferncia das pessoas. Como transferir? Quem transferir? Esse perodo de transio marcou uma fase de instabilidade. Para o gerente de GP , a perda de pessoas-chave descaracterizou a fuso. As pessoas que vieram foram escolhidas em funo de seu conhecimento, experincia e posio. Segundo ORourke (1995), ningum gosta de demitir, mas, se isso for necessrio, os responsveis pelo processo devem ser abertos e sinceros. Alm disso, as decises sobre desligamentos devem ser rpidas para que o estado de ansiedade e tenso das pessoas seja o mais breve possvel. Segundo o autor, em uma situao de reestruturao, a rapidez com que o adquiridor realiza as mudanas faz a diferena. Entretanto, no caso analisado, a pressa em conduzir este processo acabou por deixar algumas pessoas importantes para trs, comentou o gerente. Um outro aspecto que mobilizou as atenes de GP e que foi aprendido simultaneamente ao surgimento da necessidade foi o respeito e a considerao aos aspectos subjetivos e intangveis tais como fatores culturais, por exemplo. Isso ampliou o foco de ao, normalmente centrado na obteno de resultados financeiros. Uma anlise mais profunda sobre o papel de GP ressalta que a fuso foi um legtimo processo de aprendizagem; isso implica aprender a agir conforme as novas configuraes dos acontecimentos. Saber lidar com os imprevistos, caracteriza-se como o principal desafio em processos de mudanas. Em alguns casos, a aprendizagem com a experincia pode ser desgastante, uma vez que a falta de sistematizao ou de procedimentos formalizados e organizados aumenta o perodo de insegurana das pessoas envolvidas e dissipam os esforos necessrios conduo da mudana. Nessa perspectiva, at o aprendizado deve ser planejado para no diminuir a capacidade de prontido das aes de gesto de pessoas frente s novas demandas da fuso. A riqueza do processo de aprendizagem vivenciado pela Springer Carrier concretizou-se na aquisio de um profundo conhecimento: reconhecendo as prprias falhas, identificando os pontos crticos (importncia dos aspectos intangveis) e verificando que o tempo de execuo poderia ser redimensionado. importante destacar que esse aprendizado extremamente valorizado pela organizao, formando a base de um conjunto de conquistas na gesto de pessoas na Empresa baseada em prticas de desenvolvimento de lideranas, reforo do pro-

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cesso de avaliao dos funcionrios, nfase na comunicao interna, consolidao do sistema de qualidade, promoo da Poltica de tica e do Programa Dilogo, otimizao das aes de treinamento, educao e desenvolvimento de pessoas e campanha institucional com foco no cliente.

O CASO THYSSEN SR A Empresa Elevadores Sr S/A Indstria e Comrcio foi fundada em 1945 e, inicialmente, dedicava-se mecnica de preciso na fabricao de relgios-ponto. Em 1965, o aumento da produo e a falta de espao para a ampliao da fbrica obrigaram a empresa a mudar sua planta para aproximadamente 30 Km de Porto Alegre. Com a nova fbrica, as caractersticas de uma pequena organizao, com 20 funcionrios e produo artesanal de 5 elevadores no ano de 1955, deram espao para uma empresa com 300 funcionrios e produo de mais de 100 elevadores no ano de 1965. Com o mercado em expanso para outros estados do pas, alm do Rio Grande do Sul, o desafio da organizao industrial fez com que a empresa buscasse parceiros no negcio. Na dcada de 1970, a empresa foi adquirida por um fabricante japons de elevadores, o que marcou um perodo de grande evoluo tecnolgica. Nos anos seguintes, entretanto, devido a uma forte incompatibilidade cultural, ela voltou novamente para as mos de um brasileiro. A principal transformao da empresa se daria mesmo no ano de 1999. Nessa data, a Sr, at ento de capital totalmente nacional, adquirida pela empresa Thyssen, uma das trs lderes mundiais na produo de elevadores, esteiras e escadas rolantes. A Thyssen faz parte de um grupo europeu que concentra suas atividades em siderurgia, indstria e tecnologia e tambm no setor automobilstico. Essa nova estrutura possibilitou Thyssen Sr condies para atuar em todo o territrio nacional por intermdio de suas 22 unidades de negcios e em 15 pases da Amrica Latina por meio de empresas do Grupo Thyssen Krupp. Atualmente, a empresa atua na indstria, comrcio, importao, exportao e conservao de elevadores, escadas e esteiras rolantes, fingers (passarelas para aeroportos) e armazns robotizados.

O processo de aquisio
O caso a seguir baseia-se na aquisio da Empresa Elevadores Sr pelo Grupo Thyssen Krupp de origem europeia. Apesar da origem, o Grupo apresenta empresas em quase todos os continentes. Quem conduziu esse processo foi o brao espanhol do Grupo, pois o mesmo controla os negcios da rea latina que envolve Espanha, Portugal e Amrica do Sul. O Grupo Thyssen Krupp no tinha tradio na fabricao de elevadores, ele se tornou forte nesse segmento adquirindo empresas do ramo. A empresa Elevadores Sr foi vendida por uma deciso estratgica e no porque precisava de aporte de capital ou tecnologia. Segundo o gerente de GP da Thyssen Sr, o mercado foi se encurtando, como qualquer mercado do

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terceiro mundo. Com a globalizao, os maiores foram comprando os menores e a Sr de repente era a nica empresa nacional no setor. Nesse momento, ela decidiu ser vendida para se aliar a uma multinacional. Ns fomos a noiva no mercado durante muito tempo, pois todo mundo queria se casar com a nossa empresa. Mais ou menos 10 empresas vieram aqui e queriam comprar a Sr, apontou o Gerente. Dessa forma, no ano de 1998, formou-se o chamado Comit de Avaliao com a funo de regularizar, planejar e decidir sobre todos os aspectos que envolvessem o processo de aquisio. Participaram desse Comit aproximadamente 30 pessoas, entre elas 25 gerentes, representando todas as reas da empresa, e 5 diretores. Porm, apenas um grupo de 7 ou 8 pessoas participou mais diretamente das decises e concentrou a maior parte das atividades. O primeiro passo foi a realizao do Planejamento Estratgico, em que grupos de quatro gerentes tiveram a funo de estudar e levantar informaes sobre os noivos. Cada um dos grupos se encarregou de estudar e levantar o mximo de informaes sobre cada um dos pretendentes. O dono da Sr acompanhou todos os trabalhos, apesar de j ter delegado a administrao da Empresa ao Diretor Superintendente. Ao trmino do trabalho, aps muitas auditorias e discusses, o Grupo Thyssen Krupp foi o escolhido. Os motivos que determinaram essa escolha ressaltaram algumas caractersticas do Grupo: a agressividade no mercado, a valorizao do aspecto cultura organizacional, o poder do Grupo (um dos maiores grupos europeus), o fato de no possuir outra instalao no Brasil (embora no fosse o nico candidato nessas condies) e comentrios positivos de algumas pessoas do Comit de Avaliao que j haviam trabalhado no Grupo. Um ms antes do dia que seria anunciada a fuso, houve um trabalho prvio de planejamento realizado pelo Comit. O objetivo deste trabalho era elaborar todo o processo de comunicao da venda da empresa. Para o gerente de GP , a palavra chave nesse processo foi comunicao. Na manh da aquisio, a empresa havia enviado correspondncias para todos os clientes, fornecedores e todos os funcionrios com as informaes sobre a venda. A aquisio foi comunicada para o mercado no meio da fbrica: abriuse um espao na produo e anunciou-se aos funcionrios, imprensa e aos outros convidados o acontecimento. Esse procedimento criou uma credibilidade muito forte ao processo. Os funcionrios participaram da entrevista realizada pelos reprteres presentes. Depois do discurso do representante da Thyssen todos colocaram a camiseta nova com o novo logotipo da Thyssen Sr. O acontecimento se transformou em uma festa com coquetel e show de pagode. Para o gerente de GP , o esprito com que se comeou o processo foi fundamental. O importante saber lidar com a emoo das pessoas e no deixar nenhum espao para incertezas do tipo: Eu vou continuar trabalhando na empresa? ou Como ficamos nesta histria? Eu mesmo tinha esta pergunta, mas no podia deixar transparecer. Este tipo de insegurana perfeitamente normal. Em relao a mudanas nas pessoas, os espanhis s enviaram um profissional para a Thyssen Sr: o diretor financeiro. Esse profissional criou e aplicou todo o sistema financeiro/contbil, que melhorou os processos e controles

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da empresa. Agora o processo est organizado, sistematizado e controlado, conforme relato do chefe da contabilidade. O aspecto mais importante dessa fase que o discurso colocado pela Thyssen foi totalmente praticado. Em nenhum momento falou-se algo que no pudesse ser feito, garantido. Na opinio do responsvel pela GP , tudo realmente foi cumprido, mesmo que eventualmente tenham sido tomadas atitudes que contrariaram as expectativas dos funcionrios. Percebe-se que o que mudou com o processo de aquisio foi a orientao estratgica para resultados. No perodo anterior aquisio, a Sr era focalizada em crescimento, agora em resultado (principalmente) e em crescimento. Na opinio do gerente de GP , o grupo quer da Thyssen Sr o cumprimento de metas de resultado e metas de crescimento. Se isso for cumprido tudo continua como antes da aquisio. Caso no d o qu, eles questionaro o como. O gerente afirma que o Grupo Thyssen Krupp foi muito inteligente, pois apresentou metas desafiadoras e apoiou o seu cumprimento, respeitando as caractersticas da empresa. Como o grupo j vem de histria de fuses e aquisies anteriores, eles j tm uma experincia nesse processo. A estrutura da empresa tambm no mudou. A nica mudana foi realizada com o departamento jurdico que foi terceirizado, mas as mesmas pessoas continuam trabalhando para a empresa. Demisses causadas pelo processo de aquisio no existiram. O que se percebe um investimento grande em maquinrio e melhorias na fbrica. Entretanto, a contnua cobrana por resultados parece no afetar o ambiente de trabalho. Por meio da observao do comportamento das pessoas e de comentrios obtidos por uma conversa informal com a analista de GP , verificou-se que o clima organizacional descontrado, informal e com uma relativa liberdade para se negociar. Para a analista isso se traduz pelo seguinte exemplo: se tivermos que sair mais cedo por causa de algum problema, existe uma flexibilidade de horrio. Alm disso, no existe controle pela utilizao do telefone ou da Internet. o jeito da empresa trabalhar. Aps os acontecimentos que marcaram a fuso das empresas, foi criado um mdulo de treinamento que foi repassado para todas as pessoas em todos os lugares do Brasil explicando todos os passos da fuso, ponto a ponto: o que aconteceu, o porqu e como aconteceu. O gerente de GP realizou viagens peridicas para todos os lugares que a empresa tem escritrios, fazendo palestras de esclarecimento e explicao sobre o processo. Essa presena fsica tambm foi fundamental para no abrir espaos para possveis perdas de produtividade, motivao ou aumento da insegurana.

Cultura: o desafio da integrao

Por ser construda a partir da peculiaridade de sua histria, a cultura organizacional tende a ser algo profundamente arraigado em uma organizao. Segundo Senn (1995), existe uma srie de estilos contrastantes que podem dificultar a integrao de empresas.

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Um paralelo entre o Grupo Thyssen Krupp e a Empresa Sr demonstra as diferenas culturais existentes, conforme mostra o Quadro 2. Apesar de visivelmente distintas, o gerente de GP destaca que um dos principais aspectos que garantiram o sucesso do processo de aquisio foi justamente a preservao da cultura da antiga Sr. Nesse sentido, existe uma diferena entre a percepo do gerente de GP e a do chefe de contabilidade. Para o encarregado da contabilidade, a exigncia pelo foco nos resultados depois da aquisio alterou completamente a cultura da empresa. Os fatores destacados foram: a presso da liderana por resultados, o processo decisrio que se tornou mais lento, a diminuio da confiana nas pessoas e o controle maior nos processos. Antes a administrao era mais prxima e quando se est perto da pessoa que decide melhor, existe mais espao para a compreenso e negociao, destacou o chefe da contabilidade. O gerente de GP tambm abordou estes aspectos, mas no como determinantes de uma mudana cultural. Ele ressaltou as diferenas entre a matriz e a Thyssen Sr: o estilo de administrar, a questo da idade dos gerentes (na matriz s existem gerentes com mais de 45 anos de idade), o respeito hierarquia, o investimento em treinamento (que so pequenos na matriz), a informalidade (o modo de vestir, modo de falar, a maneira das pessoas se relacionarem muito mais informal na Thyssen Sr). Apesar de existirem diferenas, cabe ressaltar que as caractersticas determinantes da Thyssen Sr foram preservadas. Essa diferena de percepes entre os profissionais pode ser explicada pela prpria lgica que envolve as duas funes. A contabilidade centraliza suas atividades em nmeros, em resultados contbeis, em metas. J a rea de GP est mais preocupada com as pessoas, em seus comportamentos e suas motivaes, no clima organizacional, no aperfeioamento dos indivduos e tambm em outras questes consideradas intangveis. Nessa perspectiva, os principais aspectos da cultura, segundo o gerente de GP , so o ambiente de trabalho e a proximidade das lideranas com os funcionrios. O ritmo de trabalho aqui muito forte, mas o ambiente muito

QUADRO 2
CONTRAPONTO DE CULTURAS Cultura Grupo Thyssen Krupp Cultura Sr

Multinacional Procedimentos formais Confiana nos nmeros Orientada para resultados Processo decisrio mais rgido, hierarquizado nfase no crescimento, rentabilidade e resultado Controles e normas
Fonte: elaborado pela autora.

Familiar Procedimentos informais Confiana nas pessoas Paternalista Rpida na tomada de decises nfase no crescimento e fluxo de caixa

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bom, muito informal. As pessoas gostam muito de trabalhar na empresa e fazem carreira aqui. A Thyssen Sr tem uma grande energia interna. um ambiente aberto, ningum tem medo de dizer que errou. Em relao ao segundo aspecto, o fato da empresa deixar sua origem familiar no alterou a relao de proximidade entre os funcionrios. Ns somos uma multinacional, mas sabemos o nome do porteiro. No podemos perder isso, este contato entre as pessoas. um ativo que a gente no consegue mensurar, calcular. Se todo mundo virar gerento o negcio morre!, destacou o gerente. Para Rodrigues e Barros (2001, p. 111), o primeiro passo para evitar um choque cultural [...] aumentar o nvel de conscincia de seu prprio estilo e do outro. Observa-se que a aquisio permitiu uma percepo maior da Thyssen Sr sobre sua prpria cultura e um respeito muito grande dos espanhis em manterem o estilo. Diante disso, o diretor superintendente teve uma contribuio muito grande, sendo citado como a alma do negcio pelos entrevistados. Ele impe essa cultura empresa, ele mantm um estilo.

O papel da GP no processo de aquisio de empresas

A rea de GP se mostrou muito ativa durante o processo de aquisio. Conforme dito anteriormente, a confiana conquistada pelo gerente de GP diante do diretor superintendente deu mais fora e maior legitimidade s aes da rea. As timas notas de GP no boletim de avaliao do cliente interno refletem o reconhecimento pelo nosso trabalho e um motivo de orgulho. A gesto de pessoas nestes ltimos dois anos teve um crescimento, uma participao em decises que antes no era convidado a participar, devido ao apoio do diretor superintendente, admite o gerente. O planejamento e a definio clara dos procedimentos do processo contriburam para o RH antever as consequncias e trabalh-las na origem antes de se tornarem problemas. A conversa com o chefe da contabilidade e o gerente de GP possibilitou algumas concluses a respeito das aes referentes gesto de pessoas na aquisio. A primeira constatao diz respeito conquista da confiana e credibilidade dos funcionrios adquirida atravs do cumprimento de tudo que foi anunciado antes, durante e depois do processo de aquisio. O principal aspecto foi valorizar e manter a equipe, principalmente a liderana da Thyssen Sr (gerentes, supervisores e chefes). Eles se apavoraram quando conheceram nosso pessoal, para eles ns ramos uma gurizada Conforme j ressaltado, a cultura dos europeus dificilmente aceita pessoas ocupando nvel gerencial com menos de 45 anos, dessa forma, a equipe de trabalho estava fora do perfil desejado. Apesar de ser um choque, o Grupo Thyssen Krupp optou pela permanncia da mesma equipe. Sendo essa uma das principais angstias que cercam as pessoas em qualquer processo de mudana (Lee Marks; Mirvis, 1985), por meio desta garantia de estabilidade, o RH conseguiu trazer tranquilidade s pessoas.

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A comunicao afinada com os funcionrios, uma estratgia que j fazia parte da rotina de gesto de pessoas, intensificou-se durante a aquisio. Percebe-se que alm da grande divulgao de informaes, desde aproximao inicial do grupo europeu com a Sr at o evento final que formalizou a aquisio, o investimento em comunicao sempre foi priorizado. O gerente de GP esteve em todas as unidades da empresa no Brasil e realizou uma espcie de esclarecimento da nova situao para os funcionrios. A transparncia foi consequncia de um processo de comunicao bem conduzido. A contribuio de GP no resgate da identidade da empresa tambm foi outro aspecto bastante destacado. Todo processo de fuso ou aquisio, assim como qualquer outro processo de mudana, envolve erros, acertos, ganhos e perdas. Para o gerente de GP , [...] a identificao do DNA da empresa depois da aquisio foi nosso maior acerto. Ter descoberto quem a gente era, ter definido metas e ter desdobramentos depois, em estratgias, todas as empresas deveriam ter. Constatou-se que essa descoberta desencadeou uma evoluo na estratgia da prpria rea. O amadurecimento, segundo o gerente de GP , ocorreria com ou sem a aquisio. Entretanto, os comentrios realizados durante a entrevista levam a crer que houve uma acelerao nesse processo. A filosofia operacional anterior deu espao para uma nova, focalizada no atendimento ao cliente interno. Um exemplo disso a mudana no layout da rea. O balco de atendimento foi substitudo por cadeiras dispostas na frente das mesas onde cada funcionrio atende um tipo de problema de acordo com sua especialidade. Essa mudana vem aproximando ainda mais o RH dos problemas e anseios dos funcionrios, conforme o comentrio da analista de GP: [...] desta forma, adquirimos uma flexibilidade e agilidade maior para ajudarmos os funcionrios. Sob uma perspectiva mais estratgica, as funes de GP tiveram uma contribuio expressiva no processo de aquisio. Para a Thyssen Sr, o gestor de pessoas exerce atualmente uma funo de articulador, e sua principal funo articular e facilitar o processo de mudana. Eu no sei nada sobre folha de pagamento, benefcios, plano de sade..., mas eu sou um grande articulador, negociador e intermediador de conflitos, afirmou o gerente de GP . Essa atuao facilitou a aquisio, principalmente em relao garantia dos investimentos em treinamento. Conforme visto anteriormente, a Europa no apresenta essa cultura. O gerente ressaltou que a Sr sempre empregou recursos em treinamento. Citou o Projeto CRESCER, realizado fora do horrio do expediente, que capacita funcionrios em atividades que no se relacionam ao negcio da empresa, como, por exemplo, as dos seguintes cursos: yoga, pedreiro, preparao de ovos de chocolate para a Pscoa, tapearia, culinria, conserto de mquina de lavar loua, etc. Alm disso, apontou tambm o CENEX Centro de Excelncia Empresarial em que a Thyssen Sr se destaca no treinamento de funcionrios junto a grandes empresas tais como Randon, Gerdau, Ipiranga, John Deere e Petropar. Segundo Lee Marks (1982), o CEO (Chief Executive Officer) da empresa adquirida, dentre todos os envolvidos em processos de fuses e aquisies, aquele que mais sofre seus efeitos. Antes da F&A, so pessoas criativas que aumentam a atratividade da empresa no mercado. Entretanto, segundo o autor,

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essa motivao acaba, assim que seu sonho de se tornar o principal executivo de uma organizao de ponta transformado pela imposio de rgidos controles, relaes burocrticas e principalmente perda da autonomia e da oportunidade de autorrealizao, o que leva a um sentimento de resignao pela assimilao de uma posio de subalterno.
Durante as negociaes de aquisio, o CEO da firma adquirida pode negociar com o CEO ou outro alto executivo da adquirente, mas depois desta negociao ele passa a se relacionar com administradores de nvel mdio, ou seja ele perde status (Lee Marks, 1982, p. 44).

No caso em anlise, a aquisio parece no ter causado esses efeitos no diretor superintendente. No CEO da Thyssen Sr, a motivao parece ter aumentado, pois os desafios impostos pela atual administrao (uma forte preocupao com resultados) so mais desafiadores, principalmente em relao manuteno da cultura, do clima organizacional e da valorizao das pessoas no processo. Nesse sentido, uma frase do superintendente est bem presente nas aes do gerente de GP: Tem que se estar permanentemente ouvindo a grama crescer, no que se refere a manter uma relao de muita proximidade com o funcionrio e estar sempre atento aos seus anseios e motivaes. Pelo relato dos entrevistados percebeu-se que a aquisio foi importante, pois se verificou em uma oportunidade da GP mostrar aos funcionrios que a rea que representava seus interesses participava de decises estratgicas e que estava atenta aos acontecimentos. Mas observa-se que esse no foi um trabalho pontual, veio de uma conquista diria frente aos funcionrios, administrao no Brasil e tambm a um processo de negociao, articulao e argumentao, evidenciando aos atuais acionistas uma boa capacidade de gerenciar pessoas. O reconhecimento, segundo o gerente de GP , vem do prprio responsvel pelo RH do grupo que participou ativamente de todo o processo e continua acompanhando as atividades realizadas.

CONSiDERAES FiNAiS As diferenas entre fuses e aquisies existem, e o espao de atuao da Gesto de Pessoas parece estar garantido. O que ficou mais evidente no decorrer do trabalho foi a complexidade do tema e a necessidade de gerao de alternativas de aes das empresas para potencializar a contribuio da gesto de pessoas nesses processos. Os casos evidenciaram diferentes formas de atuao de GP nessas situaes: na Thyssen Sr, a atuao foi pr-ativa, sistemtica e focalizada em aspectos que afetaram diretamente os funcionrios antes, durante e no final do processo de aquisio; na Springer Carrier, as aes pareceram mais reativas, como se as decises fossem se delineando a partir dos acontecimentos decorrentes da fuso. Observa-se que tanto a aquisio quanto a fuso das empresas caracterizaram-se como legtimos processos de aprendizagem. Na Thyssen Sr, a aprendizagem ocorreu principalmente frente aos desafios de manter a

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estrutura, as polticas e principalmente a cultura da empresa adquirida, o que garantiria a alta satisfao dos funcionrios com o ambiente de trabalho. J na Springer, a aprendizagem deu-se, principalmente, pelo desafio de internalizar determinadas facetas da filosofia de gesto da empresa incorporada, tais como maior flexibilidade de produo e tempo de atendimento do pedido, alm de considerar aspectos subjetivos e intangveis do processo de fuso e no apenas aqueles mais palpveis como a produtividade, custos de produo ou lucro, por exemplo. Sob um olhar menos atento, os esforos de Gesto de Pessoas nesses processos podem ser confundidos com atribuies rotineiras da rea. Entretanto, entende-se que situaes de mudanas intensas, que caracterizam os processos de fuses e aquisies, exigem a elaborao de um planejamento especfico que se desdobram em aes focadas de gesto, diferentes daquelas desempenhadas no dia a dia das empresas. Nesse sentido, destacam-se o respeito cultura de origem, o papel da comunicao, a legitimidade do CEO, e a valorizao do conhecimento adquirido atravs do aprendizado vivenciado, as maiores contribuies de gesto de pessoas nesses processos. Esse trabalho no pretende esgotar o tema nem tampouco dar por certos e acabados determinados conceitos. Pretende sim abrir espao para uma reflexo aprofundada e contribuir para a elaborao de determinados conceitos ainda em transformao.

QUESTES PARA REfLEXO

Como conseguir um ambiente de cooperao aps processos de fuses e/ou aquisies entre empresas de diferentes culturas e processos de trabalho? 2 No seu entendimento, quais so as principais causas do expressivo nmero de casos de fracassos em processos de fuses e aquisies de empresas? Qual o papel da GP para reverter estas estatsticas? 3 Como evitar uma viso reducionista e encarar definitivamente a complexidade destes processos de F&A?

REFERNCIAS
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