Arbaiza, L. (2010). La cultura y el cambio organizacional. En Comportamiento organizacional : bases y fundamentos (pp.385-404). Buenos Aires : Cengage Learning.

(C20426)

Captulo15
La Cultura y el Cambio Organizacional

1.

Revisin de literatura

El trmino cultura organizacional es relativamente nuevo, pues el reconocimiento de factores culturales dentro de la organizacin data de no ms de tres dcadas atrs. Sin embargo, este concepto es unvoco puesto que es importado de la antropologa, en donde tampoco existe un consenso para definirlo con e.-.:actitud. El trmino c ultura proviene del latn cultus q ue inicialmente se entenda como el cultivo del espritu en un sentido individual. Aos ms tarde, en el siglo xvn, con la Ilustracin, se deca que la cultura era propia de las clases sociales privilegiadas. Pero ms adelante, ya en el siglo XlX, con la aparicin de la Antropologa Cultural, hablar de c ultura aluda al conjunto de los diversos aspectos de la conducta humana que son aprenclidos y que se transmiten a lo largo de la historia por aprendizaje social. Segn Lee y Yu (2004) los escritos formales que abordan el tema de la cultura organizacional iniciaron gracias a Pertigrew (1979) quien introdujo el concepto antropolgico de cultura aJ campo organizacional. Posteriormente, surgen algunas investigaciones en este campo, tal como los estud ios de Mayo en 1972. Este autor lleg a la conclusin de que los factores ambientales del equipo al cual pertenece una persona influyen significativamente en la percepcin que sta tiene acerca de La organizacin. Pero es recin en la dcada del SO, que el inters por estudio de la cultura organizacional cobra mucha ms fuerza, debido a los estudios realizados por Ouchi (1982) en empresas norteamericanas y japonesas. Ms tarde aparecen diversos tericos que intentan plantear modelos tericos para el estudio de la cultura organizacional, tal es el caso de Goodenough en los aos 70, Hofstede, Smircich y Geertz en la dcada del 80, y Bass y Avolio en los 90. A partir de ellos, el estudio de la cultura organizadona! permite a los gerentes y administradores conocer los patrones de comportamiento social de los miembros de la organizacin, los cuales van a guiar el proceso en la toma de decisiones, la interrelacin y el trabajo en equipo de los mismos, el grado de compromiso, etc. La cultura organizacional tambin sirve como marco de referencia a los miembros de la o rganizacin, pues da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en ella. Adems, la cultura es aprendida, pues evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la clinmica del proceso de aprendizaje. La cultura se transmite con el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. En otras palabras, las personas no

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Comportamiento organizaclonat. bases y fundamentos

slo la aprenden, la lnte rnalizan y la reafirman en su conducta, sino que adems pueden transformarla. Esta transformacin se debe a los diversos aspectos del entorno social que exigen una innovacin y adaptacin en las personas involucradas frente a nuevas formas de convivencia y distintos modelos de organizacin.

Algunas definiciones de cultura organizacional

A continuacin presentaremos las definiciones que algunos autores plantean con respecto a la cultura organizacional: Para Jacques (1951) la cultura organizacional es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas. Es compartida por todos los miembros de la organizacin y los nuevos integrantes deben aprenderla y aceptarla. Pettigrew (1979) alega que se trata de los smbolos, el idioma, la tecnologa, los rituales y los mitos utilizados por una organ izacin. Smircich (1983) afirma que la cultura se define como un "pegamento social" que mantiene la organizacin unida, expresa los valores y creencias compartidas por los miembros, los cuales se manifiestan a travs de mitos, historias, leyendas y lenguaje especializado. Mlntzberg (1984) sostiene que la cultura organizacional es la asuncin por parte de los miembros de la organizacin de una peculiar forma de conducirse, que la diferencia de otras, junto a los objetos materiales de la organizacin. Schein (1985) sostiene que la cultura organizacional es un modelo de presunciones bsicas que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas validas y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Van Muijen et al. (1992) definen la cultura organizacional como los valores centrales, normas de conducta, artefactos y patrones de actividad, que rigen la forma en que las personas en una organizacin interactan con los dems e invierte energa en su trabajo y en la organizacin en general. Segn Trice y Beyer (1993) la cultura organizacional representa un patrn complejo de c reencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso del tiempo. Para Robbins y Coulter (2005) se refiere a un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena medida la forma en cmo se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Jvancevich et al. (2006) plantean que la cultura organizacional es lo que los empleados perciben y como esta percepcin crea un patrn de creencias, valores y expectativas. Para Robbins y Judge {2009) se trata de un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems. Segn Chiavenato (2009) la cultura organizacional refleja la manera en que cada organizacin aprende a lidiar con su entorno y se trata de una compleja mezcla de supuestos, creencias, mitos, metforas, etc., que en conjunto reflejan el modo particular de funcionar de una organizacin.

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Capitulo 15: La Cultura y el Cambio Organizacional Caractersticas de la cultura organizacional Segn Luthans (2002) la cultura organizacional posee seis caractersticas:
1.

2. 3. 4.
5.

6.

Los comportamientos observados son regula res: quiere decir que las interacciones entre los integrantes de la organizacin poseen un lenguaje comn. Normas: se refiere a que se rige bajo pautas de comportam iento y reglamentos que se respetan. Valores dominantes: hace alusin a los principios que promueve la organizacin y que van a formar parte de su identidad. Filosofa: se refiere a la polftica de la organizacin, la cual va a reflejar las creencias sobre el trato que deben recibir tanto los empleados como los clientes. Reglas: son pautas y guias que se establecen con el fin de que los miembros las acepten, las aprendan y las adapten a su comportamiento. Clima organizacional: se refiere a las caractersticas propias del ambiente de trabajo, las cuales son percibidas por los miembros de la organizacin.

Noticias de CO Campaa de cultura ciudadana para motiva r a servidores pblicos Colombia. El alcalde de Call dar Inicio a la campana somos ejemplo de cultura eluda dana. servimos con calidad", la cual tiene como misin motivar a todos los servidores pblicos a tener mejores actitudes en su desempeno la boral y ciudadano. Los ms beneficiados sern los usuarios quienes vern a sus servidores p bUcos convertirse en practicantes y replicado res de buenos comportamientos en su trabajo y en el espacio pblico. "La cultura ciudadana tiene como meta educar a las personas para la democracia y para una convivencia justa justa y armnica". explic el secretario de Cultura y Turismo, Argemlro Corts. Diversas entidades pblicas y privadas que lideran programas de cultura ciudadana y cul tura organlzaclonal, se unen por primera vez, para realizar esta campana.

Basado en fuente: www.eltiempo.comjcolombia. 17 de noviembre de 2009.

Cultura dbil y cultura fuerte Todas las organizaciones tienen una cultura, lo que difiere es el impacto que esta puede causar en el comportamiento de sus integrantes. Si el impacto es significativo, podemos hablar de cultura fuerte y si no lo es, podemos hablar de cultura dbil. Rosenthal y Masarech (2003) sostienen que cada vez se hace ms importante el realizar esta diferenciacin. La Cultura fuerte es aquella cultura en donde los valores estn bien definidos y difundidos, por lo tanto ejercen mayor impacto en los integrantes. Wiener (1998) sostiene que cuanto ms acep ten los empleados los valores de la organizacin y mas se sientan involucrados y comprometidos con ellos, ms fuerte ser la cultura. Segn Robbins y Coulter {2005) el que una organizacin sea fuerte o sea dbil, va a depender de algunos factores tales como su tamao, su antigedad, la rotacin de empleados y la fuerza con la que se form la compaa.

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Comportamiento organlzacional bases y fundamentos Formacin de una cultura organizacional

Segn Schein (1985) la cultura organizacional se forma debido a dos grandes retos que enfrentan todas las empresas y organizaciones en general:

l. La adaptacin externa y s11pervivencia: incluye abarcar los temas a continuacin:

Misin y estrategia: una organizacin debe identificar su misin principal e identificar las estrategias a utilizar para alcanzarla. Metas: debe establecer metas claras, especficas y alcanzables. Medios: se refiere a la manera en como va a llegar a las metas. Medicin: debe establecer criterios para medir que tan bien se van logrando las metas.

2. La integracin interna: incluye abarcar los temas a continuacin:

Lenguaje y conceptos: debe identificar mtodos de comunicacin eficaz. Lmites de grupo y de equipo: debe establecer criterios para la membresfa a los equipos de trabajo. Poder y status: debe establecer reglas y normas para adquirir o perder poder y posicin. Premios y castigos: debe desarrollar sistemas de estimulacin e incentivar conductas deseables. La cultura organizacional surge en el momento en que los miembros de la organizacin comparten conocimientos y desarrollan una visin compartida de valores. Esto se puede observar en el comportamiento congruente de los empleados con estos valores. A su vez, esto trae como resultado que los empleados se sientan comprometidos con la organizacin y que se conserven las tradiciones a travs de la socializacin. Por otro lado, la cultura de una sociedad, as como las normas, creencias y costumbres, tambin van a influir y a modelar la cultura de una organizacin.

Mantenimiento de la cultura
Hellriegel y Slocum (2009) sostienen que pa ra mantener la cultura de una organizacin se debe utilizar un mtodo bsico, el cual comprende el contratar personas que parecen adaptarse a la cultura o despidiendo empleados que se desvan de la conducta deseada o aceptada. Sin embargo, el mantenimiento de la cultura involucra a otros factores como siguen a continuacin:

Aquello a lo que prestan aterocin administradores y equipos: se refiere a los acontecimientos que se observan y se comentan. Reacciones a incidentes y crisis: se refiere a la forma en cmo un directivo, gerente o admin istrador, enfrenta a una situacin problemtica, puede reforzar la cultura, as como provocar el surginliento de nuevos valores que cambiarn la cultura. Modelado, eroseanza y aseso da de funciones: ciertos aspectos de la organizacin se van comunicando a los empleados a travs del trato de los superiores, de esta manera se va modelando el comportamiento del empleado y su adaptacin a la cultura. Asignacin de premos y esta tus: en muchas ocasiones los empleados aprenden la cultura organizacional segn el sistema de premiacin. Los premios y castigos se relacionan con las conductas de los empleados. Asimismo podemos decir del estatus. La distribucin de los privilegios, tales como una oficina alfombrada o una ubicacin especial, demuestra cuales son las funciones y conductas ms valiosas y apreciadas para la organizacin.

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Capit ulo 15: La Cultura y el Cambio Organlzacional

Reclutamiento, seleccin, ascenso y despidos: los criterios que se utilizan para reclutar personal, para decidir quien asciende o a quien se le despide o jubila, refuerzan y demuestran aspectos bsicos de una cultura. Ritos y ceremonias: son actividades planeadas que poseen un importante significado cultural.
En el siguiente cuadro podemos apreciar algunos tipos de ritos con sus respectivas consecuene~

as:
Tipo Ejemplo Entrenamiento o Induccin
Despido de un directivo

Consecuencias Facilita la realizacin y desempello de funciones. Reafirma la conducta apropiada. Eleva et poder y la Identidad. Estimula sentlmfentoscomunes que vinculan a tos miembros
entresr.

Ritos de Iniciacin Ritos de degradacin

Ritos de mejoramiento Ceremonias Ritos de Integracin Fiestas de oficina

Basado en fuente: Tce, H.M y Seyer, J.M. (1993). The cultures o{ work orgonizotions. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice-Haii.

Relatos organizaciona/es: gran parte de las creencias y valores de la cultura organizacional, se expresan a manera de leyendas e historias que forman parte de la tradicin de la organizacin y permanecen a lo largo del tiempo.

Tipos de cultura organizacional

Hooijberg y Petrock {1993) plantean la existencia de cuatro tipos de cultura. Cabe mencionar que diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas para distintas situaciones, mas ningn tipo nico de cultura es apropiado para todas las situaciones. Por lo tanto, cada una de las culturas a continuacin se ajustar en mayor o menor medida a una organizacin, dependiendo de su preferencia.

l. Cultura burocrtica: este tipo de cultura la poseen aquellas organizaciones que prefieren la formalidad y se rigen bajo normas y procesos estandarizados que estn contenidos en manuales. Asimismo, las tareas, responsabilidades y la autoridad estn claramente definidas y establecidas. 2. Cultura de clan: es en donde predominan la tradicin, la lealtad, el trabajo en equipo y la socializacin. Los integrantes de la organizacin se sienten comprometidos, y sus labores van ms all de la obligacin y el cumplimiento, pues creen que se les otorgar un trato justo en lo concierne a incrementos salariales, ascensos, reconocimientos, etc. Este tipo de cultura, logra la unidad de sus miembros a travs de un largo y profundo proceso de so cializacin, en donde los empleados ms antiguos sirven como mentores para los nuevos. 3. Cultura emprendedora: en este tipo de c ultura, predominan los altos niveles de riesgos, dinamismo y creatividad, lo que la hace reaccionar rpida y eficientemente a los cambios del ambiente. Se les suele asociar a empresas medianas. 4. Cultura de mercado: se caracteriza por la consecucin y logro de metas. Las relaciones entre el empleado y la organizacin son contractuales, por lo tanto la orientacin de control es formal. El empleado es responsable de cierto nivel de desempeo y la organizacin,

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Comportamento organ,zac1onal: bases y fundamentos

de u.n nivel especfico de recompensas. Asimismo, del desempeo del empleado tambi depender la renovacin de su contrato. Este tipo de cultura no ejerce mayor presin en sus empleados, pero si lo hace, se espera que estos se ajusten a ella de la mejor manera po~ sible. Noticias de CO Por una calidad educativa eficaz
Per.- USAID (la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional) y el Ministerio de Educacin entregaron a los gobiernos regionales dos modelos educativos para l a primaria multigrado en reas rural es. sustentados en un diseo curricular nico, conforme a las caractersticas socioculturales y lingsticas y a l a realidad de las escuel as. En base a esto, se evidencia que es posible construir una rel acin que Involucre a distintos organismos pblicos de inters, es decir, a los gobiernos regionales, ONGs, empresas, sociedades. etc. Sin embargo, se requieren cambios sistemticos en la gestin educativa orientados a mejorar la calidad en la educacin. La planificacin, presupuesto y tos modelos de gestin deben estar bien articulados. Pero es necesario para el desarrollo disear estrategias de capacitacin, dirigidas tanto a maestros como al personal administrativo del sector educativo en todo el Per, pues se requieren colaboradores con perfil de lderes que creen alineamiento organlzatlvo, es decir, valores ticos y cultura organizacional, que se anticipen a los cambios, que construyan buenas relaciones lnpersonales y que comprendan que en la heterogeneidad, radica el xito.

Basado en fuente: Diario El Comercio. 3 de agosto de 2009.

La socializacin organizacional

Hellriegel y Slocum (2009) plantean que se trata de un proceso en el cual los integrantes ms viejos de una organizacin transmiten a los miembros ms jvenes las habiHdades y el conocimiento necesario para desempearse con eficacia en esa sociedad. Segn Schen (1988) los valores, reglas y normas de comportamiento se aprenden a travs de la socializacin, transmitindose a manera de misin, las visiones y los medios para alcanzar los objetivos, responsabilidades de cada integrante y principios que aseguren la conservacin de la identidad e integridad de la organizacin. Luthans (2002) afirma que las organizaciones pueden utilizar diversas tcticas para consolidar sus valores y asegurar el mantenimiento de la cultura. Para ello se utiliza la socializacin, la cual tiene una serie de pasos tales como los que siguen a continuacin: a) Seleccin de nuevos miembros: las personas que reclutan y seleccionan, deben identificar rasgos especficos en los candidatos, que estn acorde a la cu.ltura de la organizacin. b) Induccin al puesto: se ponen a prueba las habilidades y capacidad de adaptacin del empleado recin llegado. e) Capacitacin: se refuerzan las competencias del empleado. d) Evaluacin del desempeo, premios y recompensas: se miden los resultados operacionales y se premia el desempeo. e) Adopcin de los valores organizacionales: el que un empleado se identfique con los valores de una organizacin, le ayuda a aceptar ciertos sacrificios personales lo que le permite permanecer en la organizacin.

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Capftulo 15: La Cultura y el Cambio Organlzaclonal

Refuerzo de relatos y rituales organizacionales: al reforzar estos aspectos se hace una reafirmacin de la cultura organizacional. g) Reconocimiento y promociones: las personas que adoptan la cultura pueden servir de ejemplo para los nuevos integrantes.
f)

El cambio organizaclonal
En la actualidad, vivimos en un entorno dinmico y cambiante, lo que hace que los gerentes y administradores estn preparados para implementar programas de cambio dentro de las organizaciones y adaptarse. En el siguiente cuadro Robbins y Judge (2009) plantean seis fuerzas que estimulan el cambio: Fuerza
l. Naturaleza de la fuerza laboral

Ejempl os DM!rsldad cultural Computade<as porttiles. rpidas y baratas BaJas tasas de Inters
Fusiones empresariales

2. Tecnologla
3. Cambios econmicos
4. Competencia

S. Tendencias sociales 6. Poltica mundial

Incremento de la Informalidad TLC con diversos paises

Basado en fuente: Robbins, S.P. y Judge, TA (2009). Comportamiento Organizocional. Mxico: Prentice Hall. El cambio organizacional involucra a toda la organizacin y segn MltcheU (1988) se requieren cuatro pasos:

l. Reconocimiento del problema: consiste en recopilar datos que nos permitan medir ciertos indicadores tales como la rotacin, ausentismo, productividad, etc. 2. Identificacin de causas y diagnstico: se suele preguntar alas personas qu tan contentas y satisfechas estn con el trabajo, a travs de entrevistas, encuestas u observacin directa. La identificacin de las causas abarca tres d istintos niveles:
a) Los puestos: es cuando el problema son los puestos que ocupan los empleados y lo que se hace es un anlisis de puestos. Hackman y Oldman (1975) propusieron un cuestionario llamado "i nvestigacin diagnstica del puesto" en el cual se pueden identificar 5 dimensiones bsicas: la variedad de actividades desempeadas, identificacin con la tarea, importancia de la tarea. autonoma en la toma de decisiones y retroal.imentacio acerca del puesto. b) Las relaciones interpersonales: algunos cuestionarios descriptivos se enfocan en la comunicacin y relaciones de amistad. e) Los grupos de trabajo: otros cuestionarios se centran en asuntos institucionales. tales como el de Likert (1967) que identifica los estj]os de los administradores, en base a categoras. 3. Impla11taci6n del cambio: en esta etapa se determina la solucin y se implanta a travs de modificaciones en el diseo del puesto, en los procesos y en las conductas, tanto de los gerentes como de los empleados en generaL 4. Eva/uaci11 del cambio: se comprueba si la implantacin del cambio ha sido eficaz.

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Comportamiento organ,zac1 ona1 bases y fundamentos Los agentes de cambio

Se refieren a las personas responsables de administrar los procesos de transformacin en 1 organizaciones. Estos pueden ser, los gerentes, un empleado comtm, un consultor externo, etc. Gas neralmente se prefiere trabajar con consultores externos, pues son ms especializados aunque : conozcan mucho acerca de la cultura y procedimientos de la organizacin, pues no estn muy liga ~ dos a ella. Los consultores internos, por otro lado, pueden verse afectados porque tienen mucho ms que perder por el cambio, tambin pueden influir sus lazos de amistad con otros colegas, por 0 que queda a merced de la organiZacin, el tipo de agente de cambio a escoger.

El proceso de cambio
Lewin (1947) plante que en todas las organizaciones, para el cambio se exitoso, se deban seguir tres etapas: Descongelacin: ocurre cuando existe una necesidad de cambio y los integrantes de la organizaron, la aceptan. Es decir, las prcticas comunes de la organizacin deben ser sustituidas por nuevas prcticas. 2. Cambio: aqu los empleados van adoptando n uevas actitudes, valores y conductas. 3. Recongelacin: es cuando se incorporan estos nuevos patrones de comportamiento a las prcticas laborales.
l.

Resistencia al cambio
Para los empleados de diversas organizaciones, el cambio es visto como algo extrao. Davis y Newst rom (2003) mencionan que los empleados se resisten al cambio, porque este amenaza sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio y autoestima. Por otro lado, algunos empelados pueden aceptar el cambio y tomar iniciativa para que ocurra. Chiavento (2009) sostiene que para que el cambio se d, es necesario que exista un ambiente psicolgico adecuado, una fuerte cultura organizacional y un estimulo individual y grupal para al canzar la excelencia. Davis (1981) alega que la resistencia al cambio se puede deber a los siguientes factores:

a) Factores lgicos: se refiere al tiempo y esfuerzo del empleado para que se adapte al cambio, as como a las nuevas funciones que se deben aprender. Por ejemplo: el deseo de no querer perder lo que se ha conseguido. b) Factores psicolgicos: se refiere a las actitudes y sentimientos hacia el cambio. Por ejemplo: miedo a lo desconocido. e) Factores sociolgicos: aluden a los intereses de grupo. Por ejemplo: alianzas polticas, sindi catos, etc.
Existen a lgunas estrategias para vencer la resistencia al cambio. Pero cabe mencionar que la resistencia al cambio no siempre es mala, puesto que si no hubiese resistencia, el comportamiento de la organizacin sera aleatorio. Kotter y Schlesinger (1979) han sugerido siete tcticas para luchar contra la resistencia al ca m bio:
J.

Educacin y comunicacin: se puede disminuir la resistencia a travs de la comunicacin, la cual puede incluir informes, reuniones, etc. Es recomendable que los gerentes dialoguen con los empleados y les expliquen exactamente en qu consistir el cambio.

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Capftulo 15: La Cultura y el Cambio Organizacional

2. Participacin: los miembros de la organizacin deben formar parte del proceso de cambio antes de que este ocurra para que puedan participar en la toma de decisiones y as obtener su compromiso y disminuir la resistencia. 3. Apoyo y compromiso: si una organizacin decide invertir en capacitaciones y asesoras para que los empleados adquieran habilidades para aceptar el cambio y ser innovadores, la resistencia puede ser superada. Tambin pueden establecerse programas de apoyo, para combatir la ansiedad y as lograr el compromiso de los miembros. 4. Negociacin: los gerentes pueden ofrecer incentivos para compensar el cambio. En este caso, se negocia con los empleados pero puede resultar costoso para la organizacin. S. Ma11ipulacin y cooptacin: la manipulacin sign ifica utilizar informacin y hechos de manera selectiva, as como cambiarlos a fin de que parezcan atractivos, creando falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. La cooptacin es una forma de manipulacin, pero con participacin, es decir, busca conquistar a los lderes de los grupos que se resisten, ofrecindoles un papel importante en la toma de decisiones. Esto puede ser ms rentable para la organizacin, pues es ms fcil, sin embargo puede traer serias con secuencias, pues si las personas que han sido manipuladas se dan cuenta de esto, pueden reaccionar de manera negativa, reforzando su resistencia. Ambas son tcticas abominables para reducir la resistencia al cambio, pues la credibilidad del agente de cambio, podra verse afectada. 6. Coacci11: se refiere a las amenazas, ya sean implcitas o explcitas, los despidos y transferencias.
Los cambios organizacionales exitosos, aplican generalmente un conjunto de estas estrategias, no solamente una a la vez. Adems, el cambio debe ir ligado a la estrategia que se pretende seguir.

Modelos tericos de cultura organizacional

Desde la dcada del 80, los investigadores realizaron algunos estudios acerca de la cultura organizacional. A continuacin describiremos algunos modelos:

l. Modelo de las dimenSiones culturales de Hofstede

Hofstede (1980) realiz una investigacin en donde observ cmo influyen los valores bsicos de cada pas en el comportamiento organizacional. utilizando 5 dimensiones:

a) Distancia de poder: hace alusin a la actitud hacia la autoridad. la distancia de poder en una sociedad se refleja en la manera en que los subordinados aceptan esa relacin. En el caso de Mxico, se obtuvieron las calificaciones ms altas lo cual indica que las personas prefieren tener jefes autocrticos. b) Aversi6n a la incertid11mbre: se refiere a la preferencia por la estabilidad. En el contexto organizacional esta dimensin da por resultado reglas y procedimientos formales diseados para dar seguridad y estabilidad en las l.neas de carrera. Brasil es un pas con alta a ver sin a la incertidumbre, es decir, que poseen reglas estrictas y que se tienen que respetar. e) Individualismo vs. Colectivismo: el individual.smo quiere decir una tendencia de las per sonas a concentrarse en s mismas y en sus familias, antes que en la sociedad. El colectivismo es lo contrario. En el caso de algunos pases de Latinoamrica tales como Panam, Brasil, Mxico, existen una fuerte tendencia hacia el colectivismo, en donde existen pautas

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Comportamento organizacional: bases y fundamentos

sociales tales como el sentimiento de pertenencia a la organizacin y la creencia en la torna de decisiones grupales. d) Masculinidad vs. Feminidad: la masculinidad se refiere a ciertos valores tales como la seguridad en uno mismo, el materialismo y la falta de inters por Jos dems. En contraparte, la feminidad valora a los dems y aprecia la calidad de vida. En el caso de Mxico, se puede apreciar una alta masculinidad, mientras que en Chile y Brasil existe una alta feminidad. Lo que este autor nos ha planteado a travs de su modelo de dimensiones culturales, es que en definitiva, la cultura de una sociedad o de un pas va a influenciar notablemente en la cultura de sus organizaciones, por lo tanto, es necesario que en el caso de las empresas transnacionales que poseen filiales en diversos pases, tengan en cuenta las diferencias culturales de cada pas, para que puedan operar e.ficientemente en cualquier parte del mundo.

Noticias d e CO Fuad Khoury jur como nuevo contralor general hasta e l2016 y plante el establecimiento de una cultura organizacional basada en valores Per. El designado contralor afirm ante la prensa que realizar los esfuerzos para que el pas tenga una contralora moderna y que sirva para los propsitos de desarrollo del pas. Khoury plante el establecimiento de una cultura orga nlzacional basada en valores, "reinyectar la con fianza en dicho rgano de control, ascomo una polftica de apertura, para lo cual convocar a reuniones con las diferentes fuerzas polfticas y con los gobiernos regionales y locales. Asimismo, el nuevo contralor, anunci el establecimiento de una alianza con la Sunat, la Unidad de Inteligencia Financiera. el Poder Judicial y el Ministerio Pblico.

Basado en fuente: Diario El Comercio. 15 de mayo de 2009.

2. Modelo de las tres perspectivas

Para Smircich (1983) el estudio de la cultura organizacional se ha realizado desde tres perspectivas: como variable externa, como variable interna y como imagen.

l. La cultura organizacional como variable externa: comprender a la cultura desde este enfoque, significa verla como un fenmeno nacional que va a influir decisivamente en el desarrollo de las creencias e.n la organizacin. En tal sentido, la organizacin funcionara como un sistema cultural ms amplio. Para Hatch (1997) la cultura es una variable independiente y externa que influye en las organizaciones y se transfiere a la organizacin a travs de la membresa. Los estudios transculturales realizados por Hofstede (1980) vendran a ser un ejemplo de este tipo de investigacin. Garmendia (1988) sostiene que la gestin empresarial esta fuertemente condicionada por el entorno, del cual incorpora claras guas para la accin.
2. La mltura organizacional como variable i11terna: las organizaciones son fenmenos que producen cultura, es decir, son instrumentos sociales que producen bienes y servicios. Smircich (1983) sostiene que la cultura sera como un "pegamento social" que mantiene a la organizacin unida, expresa los valores y creencias compartidas por todos los miembros de la organizacin.

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Capftulo 15: La Cultura y el Cambio Organlzacional

3. La cultura organizacional como una metfora raz para conceptualizar la organizacitr: Segn Smircich (1983) en este e.nfoque existen algunas diferencias derivadas de la antro pologa moderna, tales como la antropologa cognitiva y simblica, las c uales describire mos en el siguiente modelo.

3. Modelo antropolgico
Desde este modelo, las organizaciones se entienden como culluras. Smircich (1983) arma que las organizaciones son entendidas y analizadas no principalmente en trm inos econmicos o materiales, sino en trminos de sus aspectos expresivos y simblicos. Dentro de este modelo describiremos dos enfoques:

a) Enfoque cognitivo: e! principal representante de este enfoque es Goodenough (1971) para quien la cultura es un sistema de cogniciones, conocimientos y creencias compartidas. Segn este enfoque, la cultura es una caracterstica que poseen las organizaciones, por lo tanto puede observarse, medirse y relacionarse con otras variables. Para Sanchez et al. (1999) consideran que la metodologa de investigacin utilizada por este enfoque es cuantitativa. El objetivo del investigador sera entonces identificar las reglas y creencias para entender como los miembros ven y describen su organizacin. El enfoque cognitivo ha sido criticado por imponer en la cultura una inflexibilidad de las normas y por abandonar el anlisis contextua! critico de la descripcin cultural. b) Enfoque simblico: Geertz (1987) es el principal representante de este enfoque segn el cual la cultura se entiende como un sistema de smbolos y significados compartidos, productos de las interacciones y negociaciones de las personas dentro de la organizacin. Segn esta perspectiva, las organizaciones no tienen cultura, sino que "son" cultura, ya que ven la cultura como una metfora radical. Segn Hatch (1997) este uso e interpretacin de los smbolos permite que los miembros mantengan y creen su cultura. En este enfoque se aplica la metodologa cualitativa. Para Palac (2005) estos dos enfoques se corresponden con las dos grandes tradiciones en el estudio del fenmeno de la c reacin de los contextos sociales en las organizaciones, tales como son las investigaciones sobre el clima con aproximacin cognitiva y la investigacin sobre la cultura con aproximacin simblica, aunque los limites entre ambas, aun no estn claramente establecidos.

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Comportamiento organizacional bases y fundamentos

Noticias de CO Los "enemigos" del cambio organizacional El cambio organizacional es un concepto que suele aterrar a la gran mayora de tos directivos, en quienes recae ta responsabilidad para llevarlo a cabo, afirma Ignacio lvarez de Mon, profesor de Comportamiento Organizacional del Instituto de Empresa. Muchos prefieren una situacin conocida y cmoda. a aventurarse a lo desconocido. Si existe una necesidad de cambio, hay que gestionarlo cuanto antes y lo ms rpido es la aplicacin de encuestas annimas de cUma laboral. Atravs de esta herramienta de comunicacin, no slo se conoce cul es la verdadera realidad laboral, sino que se alienta a que los empleados puedan participar de la solucin de problemas. Algunos enemigos del cambio, pueden ser el miedo, el orgullo, la desconfianza, la arrogancia, entre otras, pues Imposibilitan el desarrollo personal de los directivos. Por lo tanto, tos directivos deben romper los antiguos paradigmas y valorar los resultados del trabajo realizado ms que tas horas Invertidas o aplicar lo que se conoce como direccin por objetivos.

Basado en fuente: www.elpais.com. 09 de Septiembre de 2007.

4 Modelo de Bass y Avo!io

Castro y Lupano (2005) sostienen que los esquemas de valores y creencias son generalmente . creados por los miembros fundadores de las organizaciones y por los primeros lderes. Bass y Avolio (1992) plantearon un modelo relacionado con el liderazgo, proponiendo dos tipos de cultura organizacional:
a) Cultura transaccional: este tipo de cultura posee estructuras burocrticas y estructuradas, con sistemas de comunicacin predecibles en donde importan ms los intereses de la organizacin, que los de los empleados. La motivacin laboral est guiada por los intereses personales y los empleados trabajan de forma independiente cumpliendo los reglamentos y reglas. b) Cultura transformacional: este tipo de organizaciones tienden a ser ms Oexibles, informales y dinmicas, alentndose el trabajo en equipo. Los lideres y los seguidores generalmente comparten intereses mutuos y la visin de la organizacin.

Acerca de la cultura, cambio organizacional y la complejidad

En Latinoamrica, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones a diario. Es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles y que sus miembros estn abiertos al aprendizaje. Cuando nos referimos a estructuras flexibles, hablarnos de ciertas condiciones necesarias para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo in1plica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Kim (1993) afirma que todas las organizaciones aprenden, pues es un requerimiento fundamental para la continuacin de su existencia. Senge (1996) sostiene que el aprendizaje institucional parte de la necesidad de construir una visin. La visin es el resultado del dom inio personal en funcin del desafo consigo mismo y la

396

Captulo 15: la Cultura y el Cambio Organizacional

construccin de la visin compartida, entendida sta como una manera de renunciar a las perspectivas arraigadas y de conocer los defectos de s mismo, el de las dems personas y de la institucin. Asimismo, el planteamiento que hace este autor sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y hacer que se relacionen con las visiones de toda la organizac::in. Para Smylie y Denny (1990) el estimular la creacin de organ izaciones abiertas al aprendizaje, es construir organizaciones vivas e inteligentes, capaces de auto-organizarse, de generar nuevas ideas y proyectos basados en el trabajo cooperativo y ser capaz de tomar decisiones para perfeccionar la autonoma y la gestin. la autoorganizacin se refiere a la capacidad de reconfigurar las conexiones y Las actividades, por lo tanto, cuando las organizaciones sean capaces de reconocer y crear nuevas conexiones, generarn un sistema con mayor capacidad de evolucin con su ambiente. El cambio hacia organizaciones ms participativas implica, por un lado, el que sus integrantes vayan apropindose cada vez ms de su papel de actores en su campo de accin y, por otro, el que la organizacin lleve a cabo ciertos cambios estructurales para hacerse ms plana y descentralizar funciones. Cabe mencionar que en Latinoamrica, hacer estos cambios es mucho ms difcil, puesto que ha predominado la cultura autoritaria patriarcal, las relaciones jerrquicas y, por consiguiente, la poca participacin creativa de los trabajadores. En nuestra sociedad, las organitaciones ms descentralizadas e informales tienen mayor oportunidad para reconfigurarse a s mismas como consecuencia de un mayor intercambio de informacin entre los elementos integrantes.

2.

Clasificacin
Modelo terico Autor Hofstede Resumen Comentarlo
Se evidencia en su estudio,

Ao

l. Modelo de las dimensiones culturales

Observ cmo Influyen los valores bsicos de varios paises en el 1980 comportamiento organlzaclonal,
utilizando 5 dimensiones.

que los factotes culturales

de la sociedad,influirn-en la cultura de las organizaclones de cada pals.

E l estudio de la cultura organizaclo2. Modelo de la.s tres perspectivas

Smlrclch

1983

nal, se ha reaU zado desde tres pers~ Constituye uno de los mo deles ms aceptados y pectivas: como variable extema. como variable Interna y como una reconocidos en el mbito

metfora rafz para conceptuallzat la organizacin.

Plantea que la cultura es una

organlzacional.

a) Enfoque Cognitivo 3.Modelo antropolgico b) Enfoque Simblico 4. Modelo de Bass y Avolio

Goodenough 1 971 ganlzaclones. por lo tanto puede

caracterstica que poseen las or-

tlcado por Imponer en la cultura una Inflexibilidad de

tas normas y por abandonar

Este enfoque ha sido cri-

Geertz

observarse, medirse y relacionarse el anlisis contextua!critico con otras variables. de la descrtpcln cultural l uso e Interpretacin de Plantea que las organizaciones no E tienen cultura, sino Q ue "'son'" cuttu- los sfmbolos permite que 1987 ra. ya que venta cultura como una los miembros mantengan y creen su cultura. metfora radical.

ptantearon unmodeto relacionado

el liderazgo. proponiendo dos BassyAvollo 1992 con tipos de cultura organlzaclonal:

transaccional y transformadonal.

Relacionan el liderazgo con

la cultura organlzac:lonal.

Fuente: elaboracin propia de la autora.

397

Comportamiento organizacional: bases y fundamentos

3.

Anlisis y determinacin de la brecha de Investigacin

La investigacin de la cultura organizacional se ha desarrollado principalmente en los pases altamente industrializados. Los estudios empricos realizados en Latinoamrica son escasos y se han realizado bajo los esquemas conceptuales y metodolgicos norteamericanos. Lo que s es notable, es que en las organizaciones latinoamericanas predomina un modelo organizacional autocrt ico, basado en niveles jerrquicos y diferencias de clases sociales, propias de la cultura latinoamericana, aunque ya e.n los ltimos aos, con los cambios producidos por la globalizacin,las empresas han ido cambiando para poder integrarse al mundo, tal es el caso de Argentina y Brasil quienes han podido adaptarse. !barra (1991) realiz una investigacin en la cual establece algunas caractersticas que las organizaciones latinoamericanas poseen, tales como la heterogeneidad en las formas de organizacin del proceso de trabajo, en la produccin y en la gestin administrativa, en tal sentido, existen organizaciones que utilizan tecnologa y modernos sistemas de informacin, mientras que otras no los tienen, adems cabe mencionar el predominio de las empresas familiares e informales que existen e n Latinoamrica lo cual hace ms difcil realizar una generalizacin de cultura organizacional. Quedara pendiente la formulacin de nuevas investigaciones que abarquen ms de cerca e.stos temas, pues es necesario empezar a hacer caracterizaciones de las organizaciones latinoamericanas q ue perm itan desarrollar estudios de campo. El reto para Latinoamrica es integrarse a este mundo globalizado, y para ello se necesita conocer las caracterst icas culturales de las organizaciones para usarlas de la mejor manera posible. Por otro lado, existen algunas variables que guardan relacin con la cultura organizacional tal es el caso del rendimiento organizacional. Ashkanasy y Jackson (2001) afirman que a pesar de que diversos investigadores han llevado a cabo amplios estudios y han afirmado la relacin entre cultura y rendimiento, an quedan muchos aspectos por resolver. Pero a pesar de esto, la cultura juega un papel muy importante en la transformacin de las organizaciones. Otra de las variables que debemos mencionar es el clima organizacional, el cual suele confundirse con la cultura muy a menudo. Peterson y Spencer (1990) sealan que la cultura se refiere a asunciones subyacentes y valores compartidos, mientras que el clima se refiere a percepciones compartidas sobre comportamientos del grupo. Se plantea tambin la realizacin de investigaciones que dejen bien en claro la diferencia entre ambas y que se puedan adaptar al contexto latinoamericano.

4.

Conclusiones

La cultura organizacional mejora el desempeo y aumenta la satisfaccin, transmite un sentido de identidad, facilita la creacin de un compromiso, apoya la estabilidad del sistema social y modela las actitudes de los miembros de la organizacin, por lo tanto, podramos decir que de la cultura depende el xito o fracaso de u na organizacin. La c ultura corporativa se dedica a implementar estrategias para controlar la participacin activa de los trabajadores en el proceso de generacin de significados. Asimismo, es importante tener en cuenta que los perfiles de los candidatos se ajusten a la organizacin al momento de seleccionar el personal, pues contratar personal con metas y valores distintos a la empresa, puede ocasionar rota cin y ausentismo, as como personal desmotivado e insatisfecho. Pero en general, la cultura organizacional de una empresa, permite a los empleados conocer acerca de la trayectoria y situacin actual de la empresa, as corno incentivar la identificacin y el compromiso con los valores empresariales, lo que conlleva a trabajar por metas comunes y canalizar el comportamiento deseable e inhibir el indeseable.

398

Capitulo 15: La Cultura y el Cambio Organizaclonal

Por otro lado, ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio organizacional se ha vuelto uno de los temas de estudio ms relevantes, para poder encontrar soluciones para hacer frente a los cambios del entorno. Cuando hablamos de cambio, nos referimos a la modificacin de un estado o situacin, en otras palabras, hablamos de una transformacin. La manera ms eficaz de manejar el cambio es crearlo, pero cabe recalcar que introducir innovaciones en una organizacin tradicional no siempre da buenos resultados, por esta razn es necesario que las organizaciones, para poder sobrevivir y progresar, sean capaces de organizarse y convertirse en agentes de cambio. Hoy da la dinmica econmica, poltica, social y cultural de Latinoamrica, ex.ige a las organizaciones adoptar un proceso de revisin y reorganizacin, cuyos principales objetivos deben dirigirse a establecer una organizacin funcional eficaz y eficiente que simplifique la toma de decisiones y mejore los procesos. Cabe recalcar que el clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los e m pleados acerca de la organizacin, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las cualidades de la c ultura organizacional. En otras palabras, el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin, el cual ejerce una influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. Por lo tanto depender de los gerentes y administradores el crear y mantener un adecuado y agradable clima laboral, para que los empleados se sientan a gusto con su trabajo y aumenten su desempeo. El clima organizacional es intangible, pero s es medible a travs de cuestionarios y encuestas; asimismo se sugiere que estas se Ueven a cabo por profesionales especialistas en el tema. Si se quiere cambiar la cultura es necesario empezar por cambiar el clima e insistir en esta intervencin de manera constante. Un adecuado clima y una fuerte cultura organizacional pueden generar ambientes propicios en la organizacin, en el sentido de fomentar procesos creativos e innovaciones estructuradas,las cuales darn mejores resultados y representarn posibles ventajas para la empresa.

s.

Ejercicios
A) Preguntas de repaso l. Cul es la diferencia entre cultura organizacional y clima organizacional? 2. Qu quiere decir cultura fuerte y en qu se diferencia con una cultura dbil? 3. Cmo se forma una cultura? 4. Describa los cuatro tipos de cultura organizacional. S. En qu consiste la resistencia al cambio? B) Preguntas de razonamiento crtico
l. Cules son los beneficios que puede traer la socializacin en una organizacin? Quines se benefician ms? Por qu? 2. Qu tipo de cultura posee su empresa? Explique. 3. Describa cmo se realiza el mantenimiento de la cultura en su empresa. 4. Considera usted que su gerente es un agente de cambio? 5. Brinde dos ejemplos de la forma en que se e.xpresa la cultura en su universidad.

C) Ejercicios en equipos
J. Caso: U11a 11ecesidad de cambio Agrpense en equipos de tres personas. Imagnense que la empresa XXX tiene un tipo de cultura burocrtica y los gerentes han visto la necesidad de cambiar la cultura y volverse ms participativa. Qu plantearan ustedes para comenzar a realizar este cambio en la empresa?

399

Comportamiento organ,zacional: bases y fundamentos

2. Compare culturas Divdanse en grupos de tres personas. Realicen una comparacin de la cultura organiza. cional de una empresa, con la cultura nacional de su pas. Qu semejanzas y qu diferen. cias han encontrado? justifiquen sus respuestas. 3. Analice su cultura organ izacional Agrpense en parejas. Primero, cada u no por separado, realicen un anlisis de las caractersticas que posee la cultura organizacional de sus empresas e identifique el tipo de c ultura que su empresa posee. Luego, intercambien informacin y planteen que posibles cambios se pueden realizar en sus empresas con el fin de aumentar la satisfaccin de los empleados. 4. Cultura organizacionallatinoamericana Agrpense en equipos de cuatro personas. Cado uno escoger un pas entre Chile, Colombia, Per y Brasil. Posteriormente evaluarn la cultura nacional de cada uno de ellos. Comparen s us hallazgos en equipo y comenten acerca de las similitudes y diferencias encontradas. Finalmente describan las caractersticas que tendra la cultura latinoamericana. 5. Califique la cultura de su saln de clases A continuacin se presentan una lista de 14 tems. Cada uno de ellos posee una escala de cinco puntos, la cual puede variar del l a! S del 5 al l. Marque la opcin de su preferencia:
Nlen acuerdo,
ni en

Totalmente De acuerdo de acuerdo

1. No tengo problemas para objetar al profesor 2. MI profesor se molesta con quienes no cumplen la

desacuerdo 3
3

Totalmente En en desacuerdo desacuerdo

2
4
4

tacea 3. MI profesor piensa que lo ms importante son las

notas finales
4. Mi profesor es sensible ante mis problemas

1 1
S S

2 2
4

5 S
1 1
5

3
3

5. Gran parte de mi calificacin se debe al trabalo en equipo durante la clase 6. Generalmente me siento nervioso y tenso en clase 7. MI profesor prefiere lo pl aneado antes que lo im provisado 8. MI profesor alienta la participacin de los alumnos y el aporte de Ideas novedosas 9. MI profesor no tol era los razonamiento sin fundamentes tericos 10.A mi profesor l e importa ms la forma en cmo se lleg a la conclusin. Q ue a la conclusin en sr 11. MI profesor trata a todos por Igual 12. MI profesor se enoja cuando entre campaneros nos awdamos con los trabajos 13. Las personas QUe participan y brindan aportes valiosos. tienen una ventaja en la clase 14. MI profesor nos aU enta a ver las cosas de otra manera e Innovar

4
2 2
4

3 3
3 3

2
4
4

1 1

5
1

5
1
S

2
4

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3 3 3 3
3

5
1

2
4

1 1

2 2
2

5 5
5

4
4

1
S

Basado en fuente: Robbins, S. (2004). Comportamiento Orgonizaciono/. Mxico: Prentice-Hall.

400

Capitulo 15: La Cultura y el Cambio Organlzacional

Ustedes debern sumar los nmeros que han marcado para calcular la puntuacin total, la cual deber oscilar entre 14 y 70 puntos. Utilicen la siguiente tabla para la correccin: Puntacin Puntuacin elevada: 49 o ms Puntuacin baja: 35 o menos Descripcin Se trata de una cultura abierta. en donde las personas se apoyan entre ellas y est orientada al crecimiento Se trata de una cultura cerrada. estructurada y rfgida.Est orientada alas tareas
y a mantener la estabilidad.

Finalmente, agrpense en equipos de S personas y comparen sus puntuaciones. Analicen los resultados similares y discutan en equipo.

6.

Casos peruanos

El Grupo A]eper se inici como empresa en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho. Cabe mencionar que en esta poca, haba terrorismo en el Per. Los propietarios de esta empresa son de la familia Aa-

nos.
Al iniciar sus operaciones obtuvieron gran acogida, por lo Que deciden expandirse gradualmente hacia otras provincias del interior del pafs. A Lima llegan en el ao 1997 y con ello se contribuy al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. Algo que caracteriz a esta empresa familiar fueron sus bajos precios, lo Que contribuy a que la competencia tambin disminuya sus precios, llegando a baJ ar hasta en un 40% en los ltimos 10 aos. Una vez consolidada la presencia de Kola Real en el Per, se Inicio la expansin internacional El primer pas donde se export Kola Real fue Venezuela, en el ao 1999. Posteriormente ingresaron a Ecuador, Mxico, Costa Rica, Guatemala y en el ao 2006 a Tailandla. El xito de la empresa consiste en su cultura organizacional, pues posee una estructura organizativa pequea y flexible, Que disea e Implementa estrategias congruentes con el objetivo de llegar a los mercados donde estn las personas de los niveles socloeconmlcos ms bajos con un producto de calidad a un precio menor que el de los competidores. Pero adems, algo Que ha sido fundamental para el crecimiento de esta empresa. ha sido la innovacin y esto a su vez les ha permitido reducir costos. He aQu la ventaja competitiva de la empresa. Este liderazgo en costos les ha permitido mantenerse firmes ante la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras internacionales. Por otro lado, la empresa supo Identificar su mercado adecuadamente, lo Que les permiti crear estrategias como la tercerlzacin de la distribucin y la cobranza, a travs de transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a ms de 500 mil puntos de venta en la regln. Asimismo, han creado la Fundacin Eduardo y Mlrtha Aaos, a travs de la cual brindan ayuda a los sectores desfavorecidos mediante donaciones de Infraestructura educativa, promocIn de la educacin, atencin de salud gratuita y programas que promueven la formalizacin de los microempresarios.

. ('\1

Comportam1ento organlzaCiona!: bases y fundamentos

Preguntas: 1. En base a lo revisado en el presente captulo. LQu tipo de cultura posee el Grupo Ajeper? Explique. 2. Evale la cultura organizacional de esta empresa, utilizando el modelo de dimensiones culturales de Hofstede. 3. LConsidera usted que el Grupo AJ eper ha sabido enfrentar y adaptarse a los cambios? Justifique.

Basado en fuente: www.aj egroup.com

El Grupo Romero

Es un grupo empresarial peruano que asume una posicin de liderazgo en los distintos sectores en los que opera, manejando altos estndares que le permiten competir en diversos mercados Internacionales. Est conformado por empresas competitivas y rentables dedicadas a diversos sectores, las cuales son lfderes gracias al empuje y visin con las que son dirigidas. Gran parte del crecimiento y xito de este grupo, ha sido su cultura organlzacional. Las empresas del Grupo Romero estn comprometidas con la calidad de los productos y servicios que brindan. Los trabajadores son considerados el activo ms preciado del Grupo. Existe preocupacin por los trabajadores, se les capacita, se fomenta su desarrollo, se estimula su participacin y se reconocen sus logros. Las empresas de este reconocido Grupo, tienen confianza y estn comprometidas con el desarrollo del pas, contribuyendo al progreso de las comunidades en las que estn Insertas. Las operaciones del grupo se centran en los sectores de operacin logstica como Ransa, combustibles como las estaciones Primax para la produccin de biodlesel y etanol e Industria a travs de empresas como Alicorp que es una comercializadora de artculos de consumo masivo, que van desde golosinas hasta alimentos balanceados para mascotas. Preguntas: 1. En base a lo revisado en el presente captulo. LQu tipo de cultura posee el Grupo Romero? Fundamente. 2. Evale la cultura organlzaclonal de esta empresa. utilizando el modelo antropolgico planteado por Smlrcich. lQu tipo de enfoque tendra esta empresa? 3. lConsidera usted que el Grupo Romero ha sabido enfrentar y adaptarse a los cambios? Justifique.

Basado en fuente: www.gruporomero.com.pe

402

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