METFORAS ORGANIZACIONAIS: MQUINA

ORIGENS

DAS BUROCRACIAS MECNICAS S ORGANIZAES EM REDE: UMA VISO PANORMICA

Professor Jos Albino (31) 9957 3480 e (31) 33762468 atendimentograduacao@uol.com.br

Administrao Cientfica: Taylor e Ford Perspectiva Clssica: Fayol, Mooney e Urwick Perspectiva Neoclssica: Koontz, ODonnell, Drucker Perspectiva Burocrtica: Weber e Merton

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: MQUINA

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ADMINISTRAO CIENTFICA Princpios Bsicos: Uso de mtodos cientficos no lugar do empirismo: estudo de tempos e movimentos; Diviso do trabalho: nfase na tarefa e na racionalizao do trabalho no nvel operacional Separao entre planejamento e execuo; Definio do mtodo de trabalho: nica maneira certa; Seleo cientfica do trabalhador; Especializao do operrio na tarefa (treinamento); Lei da fadiga e segurana no trabalho; Homo economicus e pagamento por produo Fiscalizao do desempenho do trabalhador.
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PERSPECTIVA CLSSICA E NEOCLSSICA Princpios Bsicos: Administrao um processo de planejamento, organizao, direo, coordenao e controle (viso gerencial); Unidade de comando, centralizao da autoridade e amplitude de controle (pontos de resistncia ou rigidez); Hierarquia: autoridade caminha do topo para a base e deve ser usada como canal de comunicao e de tomada de deciso; nfase na estrutura, distino entre assessoria e linha, departamentalizao; Responsabilidade/autoridade e subordinao dos interesses individuais aos gerais; Disciplina explicitada nos regulamentos e hbitos da empresa.
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PERSPECTIVA BUROCRTICA Princpios Bsicos: Burocracia: forma de organizao que enfatiza a preciso, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficincia, atingidas atravs da criao de uma diviso de trabalho fixa (cargos), superviso hierrquica, regras detalhadas e regulamentos; Caractersticas: normas legais; comunicao formal; diviso do trabalho; impessoalidade, hierarquia da autoridade; rotinas e procedimentos; competncia tcnica e mrito; profissionalizao e especializao da administrao.

PERSPECTIVA BUROCRTICA (CONT.) Conseqncias: Disfunes: internalizao das normas; excesso de formalismo e papelrio; resistncia mudana; despersonalizao do relacionamento; categorizao das decises; superconformidade; exibio de sinais de autoridade; dificuldade com clientes e imprevisibilidade do funcionamento; A rotinizao e mecanizao propostas pelo modelo burocrtico de gesto corroem o esprito humano e a capacidade de ao espontnea, minando o potencial de formas mais democrticas de organizao.

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: MQUINA

METFORAS ORGANIZACIONAIS: MQUINA

FORAS E LIMITAES Funciona bem quando: Existe uma tarefa contnua a ser desempenhada; Ambiente suficientemente estvel para assegurar que os produtos oferecidos sejam os apropriados; Se quer produzir sempre exatamente o mesmo produto; Preciso e eficincia so as metas; Os funcionrios so submissos e comportam-se como foi planejado que faam.

Limitaes: Cria formas organizacionais que tm grande dificuldade de se adaptar ao ambiente e inovar; Incorre nas disfunes da burocracia; Inspira modelos autoritrios de gesto, gerando medo, passividade, dependncia e distoro de informaes; Interesses dos funcionrios podem se sobrepor aos organizacionais; Estimula a falta de cooperao, apatia, descuido, falta de orgulho, alto turn over, irresponsabilidade, lentido e viso compartimentada; Pode provocar a formao de imprios, carreirismo, defesa de interesses departamentais, projetos favoritos e oramentos inchados; Efeito desumanizante e desqualificao tcnica da mo de obra.

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS

METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS

Organizaes so sistemas que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfao Viso da organizao como um processo de interao que deve ser balanceado interna e externamente nfase: eficcia e sobrevivncia Sobrevivncia um processo: logo objetivos especficos no devem se tornar fins em si mesmos Eficcia organizacional est vinculada a qualidade da escolha feita pelos gerentes sobre o melhor tipo de organizao a ser implantado em um certo ambiente.

ORIGENS Perspectiva de Relaes Humanas e Comportamentalista Perspectiva Sistmica Perspectiva Contingencial Perspectiva das Diferentes Espcies de Organizaes Viso Populao-ecologia das Organizaes: Seleo Natural Viso da Ecologia Organizacional

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS

METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS

PERSPECTIVA DE RELAES HUMANAS E COMPORTAMENTALISTA Interdependncia entre parte tcnica e humana Reconhecimento da organizao e comunicao informal Liderana participativa Trabalho como principal fator motivador Enriquecimento x ampliao da tarefa Motivao x satisfao

PERSPECTIVA SISTMICA Sistema fechado x sistema aberto Capacidade de administrar subsistemas crticos e reas de interdepend6encia com o ambiente Subsistemas internos inter-relacionados Necessidade de estabelecer congruncia entre diferentes subsistemas para identificar e eliminar disfunes potenciais Subsistemas: gerencial, tcnico, estratgico, humano-cultural e estrutural Supra-sistema: ambiente.

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS PERSPECTIVA DAS DIFERENTES ESPCIES DE ORGANIZAES

PERSPECTIVA CONTINGENCIAL No existe a melhor forma de administrar: depende do tipo de tarefa e do ambiente Principal capacidade gerencial: interpretar o ambiente e formular polticas que equilibrem ou compatibilizem estratgia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das pessoas com o ambiente Projetos matriciais: organizao mecanicista x orgnica

Ambientes estveis: formas de integrao baseadas na hierarquia e regras funcionam bem Ambientes turbulentos: grau mais alto de diferena entre departamentos e integrao obtida atravs de grupos de projetos multidisciplinares Necessidade de variar os estilos de organizao entre as subunidades organizacionais Estrutura de recompensas que estimule a integrao Burocracia profissional: ambiente estvel + tarefa complexa = horizontalizao (Ex: hospitais e universidades) Adhocracia: departamentalizao por projeto e organizao matricial ( Ex: agncias de PP, consultorias, indstria cinematogrfica e aeroespacial).
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METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS VISO POPULAO-ECOLOGIA DAS ORGANIZAES: SELEO NATURAL Fora do ambiente: o ambiente seleciona as organizaes que sobrevivero Teoria da evoluo de Darwin: Escassez de recursos - competio - s sobrevivem os mais adaptados Variao, seleo, reteno e modificao o todo da espcie que tende sobreviver ou perecer As espcies novas adaptam-se melhor Mudana de foco: como diferentes espcies de organizaes aumentam e diminuem de importncia x como organizaes individuais se adaptam Presses inerciais podem impedir as organizaes de mudar x importncia da escolha de uma direo estratgica .
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METFORAS ORGANIZACIONAIS: ORGANISMOS VISO DA ECOLOGIA ORGANIZACIONAL Viso anterior: ignora que os recursos podem ser abundantes, auto-renovveis e que os organismos tanto competem como colaboram presumem que as organizaes e os ambientes so fenmenos distintos e no como elementos de um ecossistema complexo o ecossistema como um todo que evolui, ou seja, trata-se da evoluo do padro de relaes que abrangem as organizaes e o ambiente: sobrevivncia do ajustamento e no do mais ajustado As organizaes e seus ambientes esto enganjadas em um padro de criao mtua em que cada um produz o outro As organizaes so capazes de influenciar a natureza de seus ambientes, delineando o seu futuro, especialmente quando agem em cooperao com outras organizaes.

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RELAES INTERORGANIZACIONAIS

RELAES INTERORGANIZACIONAIS

REDES COOPERATIVAS As empresas se juntam para se tornar mais competitivas e compartilhar recursos escassos. Elas procuram alianas como meio de compartilhar riscos e se beneficiar dos resultados. Exemplo: quando surge uma nova onda de tecnologia baseada em comunicaes digitais, fabricantes de computadores, empresas telefnicas locais, operadoras de televiso a cabo, empresas de telefonia celular etc tm formado parcerias.

REDES COOPERATIVAS Principais motivos para o interesse em cooperao interorganizacional: Compartilhamento de riscos ao entrarem em novos mercados; Reduo de custos; Aprimoramento do perfil organizacional nas indstrias ou tecnologia selecionada; Cooperao como pr-requisito para maior inovao, soluo de problemas e desempenho; Parcerias como caminho para entrar nos mercados globais.

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RELAES INTERORGANIZACIONAIS

RELAES INTERORGANIZACIONAIS

REDES COOPERATIVAS De Adversrios a Parceiros Muitas empresas esto abandonando a tradicional mentalidade de antagonismo e adotando uma orientao de parceria. A parceria possibilita custos reduzidos e maior valor para ambas as partes numa economia mundial hipercompetitiva. O novo modelo baseado na confiana e na capacidade dos parceiros de desenvolver solues justas para os conflitos que surgem.

REDES COOPERATIVAS De Adversrios a Parceiros Na nova orientao, as pessoas tentam agregar valor para ambos os lados e acreditam em compromissos seguros em vez de suspeita e competio. As empresas trabalham buscando lucros justos para todos os interessados e no apenas para o seu prprio benefcio. O novo modelo se caracteriza por um grande volume de informaes compartilhadas. A dependncia a uma empresa encarada como uma reduo e no como aumento dos riscos.

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RELAES INTERORGANIZACIONAIS MUDANAS DAS CARACTERSTICAS DOS RELACIONAMENTOS INTERORGANIZACIONAIS Orientao Tradicional: Antagonismo
Suspeita, competio, curto alcance Preo, eficincia, lucros prprios Informaes e feedback limitados

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FORAS E LIMITAES Foras: Viso da organizao aberta e flexvel Evidencia a virtude de formas orgnicas de organizao (flexveis, dinmicas e matriciais) no processo de inovao Destaca a necessidade de se criar novas formas de relacionamento interorganizacionais para se lidar com ambientes complexos

Nova Orientao : Parceria

- Confiana, agregao de valor para ambos os lados, alta motivao -Igualdade, negcios equitativos, lucros gerais -Interligaes eletrnicas para compartilhar informaes importantes, feedback de problemas e discusso - Mecanismos para estreita coordenao, pessoas no local do trabalho - Envolvimento no projeto e na produo do produto parceiro - Contratos de longo prazo - Assistncia comercial alm do contrato

Resoluo legal de conflitos Envolvimento mnimo e investimento inicial Contratos de curto prazo Contratos limitando o relacionamento

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

Limitaes: A natureza apresenta-se como sendo objetiva e real em cada aspecto, enquanto que as organizaes e seus ambientes so socialmente construdos A maioria das organizaes no to funcionalmente unificada como os organismos: muitos elementos so habitualmente capazes e viverem vidas separadas e geralmente o fazem Estimula a ver a atividade poltica e de auto-interesse como caractersticas anormais ou disfuncionais que deveriam estar ausentes em uma organizao sadia Subestima o fato dos seres humanos terem grande margem de influncia e escolha sobre aquilo que o seu mundo pode ser As organizaes so sistemas processamento de informaes capazes de aprender, aprender a aprender e se auto-organizar, alm de poderem ser concebidas para refletir os princpios hologrficos A ao substancialmente racional empreendida dentro de uma conscincia de que seja apropriada: a ao manifesta a inteligncia das relaes dentro das quais a ao desejada possvel criar processos onde o todo pode ser contido em todas as partes, de tal forma que cada uma e todas as partes representem o todo

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

CREBRO PROCESSADOR DE INFORMAES

Organizaes vistas como sistemas de informao, de comunicao e de tomada de deciso Simon e March: as organizaes so produto ou reflexo da capacidade de processamento de informao: novas sistemas podem levar a novas organizaes as organizaes nunca podem ser perfeitamente racionais limites da racionalidade humana decises satisfatrias x decises timas divises departamentais e do trabalho/hierarquia/polticas, regras e procedimentos segmentam o ambiente, compartimentalizam responsabilidades, resultando na simplificao das reas de interesse e tomada de decises de funcionrios e gerentes

CREBRO PROCESSADOR DE INFORMAES (Cont.)

Galbraith - quanto maior a incerteza: maior a nfase em controles de resultado no lugar de controles de comportamento maior a dificuldade de programar e rotinizar a atividade atravs do planejamento prvio das respostas organizaes mecanicistas: baseadas em informao e sistemas de tomada de deciso altamente programados e pr-planejados organizaes orgnicas: baseadas em processos mais flexveis e temporrios, enfatizando-se a prudncia, julgamento e a confiana no feedback como meios de controle formas de reduzir a incerteza: tarefas autolimitadas, criao de recursos excedentes, implantao de sistemas de informao, criao de regras e procedimentos, controle das fontes de suprimento, fuses e aquisies

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO CIBERNTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER A criao de organizaes mais inteligentes depender do tipo de habilidades de aprendizagem construdas dentro das organizaes Sistemas com comportamento auto-regulador envolve feedback negativo: deteco do erro e correo automtica Teoria da Comunicao e Aprendizagem: os sistemas devem ter a capacidade de sentir, monitorar e explorar aspectos significantes do seu ambiente devem relacionar essa informao com as normas operacionais que guiam o sistema comportamental devem detectar desvios significativos dessas normas devem iniciar ao corretiva quando so detectadas discrepncias
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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

CIBERNTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER (Cont.) Circuito simples: o sistema s pode manter o curso de ao determinado pelas normas operacionais ou padres que o orientam. Ex: burocracias Circuito duplo: sistemas capazes de detectar e corrigir erros nas normas de operao - habilidade de autoquestionamento. Questionase os limites que devem ser colocados sobre a ao. Ex: organizaes orgnicas e matriciais A capacidade de aprender varia de uma organizao para outra. Necessidade de acitar erros e incertezas

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

CIBERNTICA, APRENDIZAGEM E APRENDER A APRENDER (Cont.) As organizaes devem definir um espao de possveis aes que satisfaam aos limites do sistema. Para isso, elas devem planejar o que desejam evitar: excessiva dependncia sobre um produto ou segmento de mercado nfase excessiva numa fonte de suprimentos particular inflexibilidade dos sistemas de produo

ORGANIZAES VISTAS COMO SISTEMAS HOLOGRFICOS Criao de estruturas e processos organizacionais nos quais as capacidades requeridas no todo esto embutidas nas partes, permitindo manter um sistema completo de funcionamento mesmo quando partes especficas funcionem mal ou sejam removidas. Como facilitar a auto organizao? Princpios Hologrficos: Garanta o todo em cada parte Crie conexo e redundncia Crie simultaneamente especializao e generalizao Crie a capacidade de auto-organizao

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CREBRO

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ORGANIZAES VISTAS COMO SISTEMAS HOLOGRFICOS (Cont.) Quanta redundncia deve ser inclda em cada uma das partes? A redundncia deve sempre ser integrada a um sistema em que seja diretamente necessria Variedade de requisito: os elementos de uma organizao devem corporificar dimenses crticas do ambiente com o qual tm que lidar de tal forma que possam auto-organizar-se para lidar com as solicitaes que estejam para enfrentar Grupos autnomos e grupos mutifuncionais: valores compartilhados

FORAS E LIMITAES Foras: Prope a criao de organizaes inovadoras: abertas investigao e autocrtica e as atividades inovadoras e habilidades desejadas do todo esto contidas nas partes Modifica a concepo de planejamento estratgico ao propor que se trabalhe com graus de liberdade ( aspectos nocivos a serem evitados) e no com objetivos e metas Desperta para o potencial dos novos sistemas informatizados de comunicao

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A CORPORAO HORIZONTAL

CARACTERSTICAS: FORAS E LIMITAES Limitaes: Desconsidera as implicaes desse modelo em termos de distribuio de poder dentro da organizao Desconsidera a fora da cultura organizacional como elemento de entrave no momento de implantao desse novo modelo de gesto Estrutura criada em torno de fluxos de trabalho ou de processos em vez de funes departamentais. As fronteiras entre departamentos so eliminadas. A hierarquia vertical reduzida. As tarefas gerenciais so delegadas ao nvel mais baixo. Os clientes dirigem a corporao horizontal: para que esta funcione os processos devem ser baseados no atendimento s necessidades dos clientes.

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A CORPORAO HORIZONTAL

A CORPORAO HORIZONTAL

ESTRUTURA DE EQUIPES AUTODIRIGIDAS: EQUIPES AUTODIRIGIDAS: Constituem os blocos de construo da nova organizao horizontal. Tambm chamadas de equipes autogerenciadas, compostas por cinco a trinta trabalhadores com diferentes capacitaes; Todos fazem rodzio das tarefas e produzem um item completo. Seus componentes tm liberdade para planejar, resolver problemas, estabelecer prioridades, gastar dinheiro, monitorar resultados e coordenar atividades com outros departamentos ou outras equipes. Tm acesso a recursos como equipamentos, mquinas e suprimentos. materiais, informaes,

Inclui um leque de conhecimentos dos empregados, como engenharia, fabricao, finanas e marketing. Tm poder de deciso;

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A CORPORAO HORIZONTAL

A CORPORAO HORIZONTAL

DESVANTAGENS: VANTAGENS: Proporciona grande melhoria em rapidez e eficincia; Existem barreiras reduzidas, praticamente inexistentes, entre os departamentos; O moral melhor porque os funcionrios se entusiasmam com o seu envolvimento e participao; A sobrecarga administrativa reduzida; A mudana para uma estrutura horizontal pode ser um processo longo e difcil; Os gerentes precisam ser treinados para conhecer o conceito de gerncia participativa e desenvolver novas habilidades e se tornarem orientadores e facilitadores, em vez de supervisores. Os empregados precisam de treinamento; Os sistemas de informao podem precisar ser modificados; Os empregados tm de despender mais tempo em longas reunies.

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A CORPORAO HORIZONTAL
Administrao de topo

MUDANA: ESTRUTURA VERTICAL PARA HORIZONTAL

Coordenadores de Processos

Equipe

Equipe

Equipe

Organizao funcional Vertical

Reengenharia da Organizao funcional para acrescentar superposies de processos

Reengenharia para completar os processos horizontais

Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Coordenadores de Processos Equipe Equipe Equipe

Processo de Preenchimento de Pedidos Coordenadores de Processos Equipe Equipe Equipe

Processos Logsticos e de Compras

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PROJETO DE REDES DINMICAS

PROJETO DE REDES DINMICAS

Incorpora a abordagem de livre mercado para substituir a tradicional hierarquia vertical. A empresa mantm internamente as atividades principais e terceiriza outras funes, como vendas, contabilidade e fabricao. A abordagem de livre mercado significa que os subcontratantes entram e saem do sistema conforme seja necessrio. De maneira semelhante aos blocos de construo, as partes da rede podem ser adicionadas ou retiradas para atender s necessidades.

VANTAGENS

A estrutura incrivelmente enxuta, quase sem sobrecarga administrativa; Pode ajudar novos empresrios a colocar rapidamente produtos no mercado sem incorrer em grandes custos iniciais. A estrutura pode revigorar empresas, capacitando-as a desenvolver novos produtos sem grandes investimentos. Resposta flexvel e rpida a capacidade de organizar e reorganizar os recursos para acompanhar as mudanas de necessidade e melhor servir os clientes. As aptides administrativas e tcnicas podem ser concentradas em atividades importantes que proporcionem vantagem competitiva, enquanto outras funes so terceirizadas.

Ex.: Empresas como a Nike e a Reebok tiveram sucesso na concentrao de suas foras no projeto, marketing e contratao de toda a fabricao de calados com fornecedores externos.

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PROJETO DE REDES DINMICAS DESVANTAGENS

METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

As operaes no esto sobre o mesmo teto, e os gerentes tm de confiar em subcontratantes independentes para realizar o trabalho. As empresa podem enfrentar problemas com o controle de qualidade quando so envolvidos muitos subcontratantes diferentes. Os subcontratantes tendem a elevar drasticamente os preos depois que a empresa se torna dependente de seus produtos e servios. Pode ser difcil, com uma estrutura de rede, definir a organizao, uma vez que ela pode se modificar a cada semana conforme as mudanas ocorridas nos subcontratantes. A empresa pode ter perdas se um subcontratante se afastar dos negcios e no puder ser substitudo. Frgil lealdade dos funcionrios.
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As organizaes so realidades socialmente construdas: realidade objetiva x subjetiva Cultura Organizacional: o modelo de pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Schein) As culturas nacionais delineam a cultura das organizaes ali instaladas. Ex: Japo: solidariedade/campo de arroz conformidade e tradio/samurai respeito e dependncia/samurai

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

Organizaes de sucesso: os diferentes profissionais orientam suas atividades a partir de um referencial comum, bem como de conjuntos integrados de normas e prioridades Organizaes so culturas: a cultura um processo contnuo e proativo de construo da realidade Gnese da cultura organizacional: relaes de trabalho Cultura nica x Cultura mltipla Cultura mltipla x Integrao da empresa Cultura Forte x Cultura Fraca Cultura x Imagem Agentes Culturais Privilegiados: fundadores, lderes, reas de comunicao e recursos humanos

As organizaes terminam sendo aquilo que pensam e dizem, medida que as suas idias e suas vises se realizam. A compreenso da natureza cultural: a natureza torna-se visvel atravs da cultura. Ex.: Indstria Automobilstica Americana (Anos 70) e IBM Liderana: depende da habilidade do lder de criar um senso compartilhado de realidade Grupo Coeso: so aqueles que crescem em torno de entendimentos comuns Grupos Fragmentados: possuem realidades mltiplas

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

FORAS E LIMITAES Foras: Dirige a ateno para o significado simblico ou mesmo mgicoda maioria dos aspectos racionais da vida organizacional: combate o mito da racionalidade Centraliza a ateno sobre o lado humano da organizao que outras metforas ignoram e encobrem V a liderana com administrao do sentido As organizaes do sentido ao seu ambiente como um processo de reinterpretao social: escolhe-se e opera-se em campos ambientais de acordo com a forma pela qual se contrem as concepes daquilo que se e se est tentando fazer, bem como sobre aquilo que seu ambiente

FORAS E LIMITAES Foras: Definir uma estratgia um processo de representao: derruba a falsa impresso de que as organizaes estejam se adaptando ou reagindo a um mundo que independente daqueles que elas mesmas construiro As organizaes criam as restries , barreiras e situaes que lhes causam problemas Mudana organizacional: depende de mudana de imagens e valores que guiam as aes

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METFORAS ORGANIZACIONAIS: CULTURA

FORAS E LIMITAES Limitaes: Excesso de nfase na administrao da cultura como forma de manipulao pode desconsiderar a capacidade crtica e de resistncia dos funcionrios Administrao da cultura: viso mecanicista x hologrfica Ningum detm o controle direto da cultura organizacional Todos constrem ou representam realidades, mas no necessariamente sob circunstncias de sua prpria escolha: dimenso do poder precisa ser levada em considerao

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