UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO

Trabajo final de investigacin aplicada sometido a la consideracin de la Comisin del Programa de Estudios de Posgrado en Administracin Educativa para optar al grado y ttulo de Maestra en Administracin Educativa

MARIO SOLERA SALAS

Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2011

Dedicatoria A Marjorie Jimnez Castro, compaera, amiga y esposa. Pero sobre todo, vida!

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Agradecimientos
Sin la ayuda, colaboracin, comprensin y motivacin de las siguientes personas, este trabajo no hubiera sido posible. A todas y todos, muchas gracias.

M. Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez, Director del Trabajo final de investigacin, Profesores y profesoras de la Maestra en Administracin Educativa, UCR., M. Sc. Oscar Cascante Cascante, Director Escuela de Riojalandia, Profesor Willy Valverde Ugalde, Director Banda Instrumental Escuela Riojalandia, Profesores, profesoras de la Escuela de Riojalandia, Integrantes de la Banda Instrumental Escuela de Riojalandia, y Marla, por su comprensin y paciencia,

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Este trabajo final de investigacin aplicada fue aceptado por la Comisin del Programa de Estudios de Posgrado en Administracin Educativa de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y ttulo de Maestra Profesional en Administracin Educativa.

M.A.E. Luis Fernando Sequeira Ruiz Representante de la Decana Sistema Estudios de Posgrado

M.Ed. Kenneth Jimnez Gonzlez Profesor Gua

M.Ed. Mariela Cervantes Obando Lectora

Dr. Armando Chacn Mora Lector

Dra. Guiselle Garbanzo Vargas Directora del Programa de Posgrado

Mario Solera Salas Sustentante iv

TABLA DE CONTENIDOS
DEDICATORIA .................................................................................................................................. II AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... III RESUMEN ........................................................................................................................................VII LISTA DE TABLAS ...................................................................................................................... VIII LISTA DE ESQUEMAS Y GRFICOS ........................................................................................... X CAPTULO I. INTRODUCCIN ..................................................................................................... 1 1.1 JUSTIFICACIN ........................................................................................................................1 1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................................7 1.2.1 Objetivos generales ..............................................................................................................7 1.2.2 Objetivos especficos ............................................................................................................7 1.3 MARCO CONTEXTUAL ...........................................................................................................8 1.3.1 Escuela de Riojalandia .........................................................................................................8 1.3.10 Proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia ............................17 CAPTULO II. ESTADO DEL ARTE .............................................................................................19 CAPTULO III. MARCO TERICO ..............................................................................................44 3.1 ADMINISTRACIN .................................................................................................................44 3.1.1 Breve repaso histrico ........................................................................................................44 3.1.2 Administracin de la educacin. Perspectiva terica ........................................................49 3.1.3 Proceso Administrativo ......................................................................................................55 3.1.4 La gestin colaborativa ......................................................................................................59 3.2 IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER) ......................................................................................77 CAPTULO IV. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................79 4.1 ENSAMBLES INSTRUMENTALES........................................................................................79 4.1.1 Materias extracurriculares .................................................................................................83 4.1.2 Administracin de los grupos instrumentales .....................................................................88 CAPTULO V. MARCO METODOLGICO ................................................................................99 5.1 TIPO DE INVESTIGACIN .............................................................................................................99 5.2 SUJETOS ....................................................................................................................................100 5.3 Tipologa de los instrumentos..............................................................................................107 5.4 ALCANCES Y LIMITACIONES .....................................................................................................107

CAPTULO VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN .................................................................109 6.1 PROCESOS DE GESTIN .............................................................................................................112 6.2 IMPACTO ...................................................................................................................................127 6.3 ANLISIS CUALITATIVO ............................................................................................................134 CAPTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................142 REFERENCIAS ...............................................................................................................................147 ANEXOS ...........................................................................................................................................153 ANEXO N. 1: MONOGRAFA DE LA ESCUELA DE RIOJALANDIA ......................................................154 ANEXO N. 2: FICHA TCNICA BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA ............................176 ANEXO N. 3: ENCUESTA AL CUERPO DOCENTE Y ADMINISTRATIVO .............................................179 ANEXO N. 4: ENCUESTA A LOS Y LAS INTEGRANTES DE LA BANDA ...............................................185 ANEXO N. 5: ENTREVISTAS ............................................................................................................191

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Resumen Los generadores de la presente investigacin son la experiencia propia en direccin orquestal, el ser testigo de la apropiacin de un grupo musical, por parte de madres, padres y comunidad, y el encontrarse con el pensamiento de Drucker.

Ubicada en la Escuela de Riojalandia, su objetivo es analizar los procesos de gestin, en el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela de Riojalandia y su impacto en el entorno educativo. A tal fin, se inicia con un repaso de la historia en materia de administracin para proseguir con el estudio de los procesos y del trabajo colaborativo. Por otra parte, se explican los procesos internos y ambiente laboral de los grupos instrumentales con el propsito de adosarlo a la teora del trabajo colaborativo. La investigacin es mixta, de tipo exploratorio descriptivo. La informacin de campo se obtuvo de una muestra, aleatoria, de 30 docentes de ese centro educativo y 10 integrantes de la banda, adems de entrevistas, estructuradas, al director del centro educativo, el director de la banda, dos colaboradoras y dos integrantes de la banda. Sus variables de estudio son: proceso de gestin, proceso de gestin colaborativa e impacto.

En trminos generales, la investigacin comprueba, por una parte, que la banda es un grupo valorado ampliamente en la institucin y la comunidad de Puntarenas y por otra, si bien es cierto se observa algn impacto en el centro educativo, los procesos de gestin no se llevan a cabo satisfactoriamente.

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Lista de Tablas
Tabla n. 1 2 3 4 5 6

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Descripcin Comportamiento de matrcula, por gnero, comprendido entre 1998 y 2009. Tasa de aprobado, reprobados, reprobados, desertores y aplazados por ao. Diferencias entre estudiantes de octavo ao con alta y baja participacin en artes. Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja participacin en artes. Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja participacin en artes. Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de octavo ao de bajo estado social econmico. Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de doceavo ao de bajo estado social econmico. Porcentaje de estudiantes de octavo que participan en actividades artsticas. Participacin en artes y desenvolvimiento acadmico en estudiantes de octavo ao. Continuo evolucionista de la interaccin Administracin Pblica Ciudadana. Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo. Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. Diferencias en el ejercicio del poder. Procesos administrativos y procesos de gestin en ensambles instrumentales. Correlacin de actividades entre equipos de trabajo y grupos instrumentales. Facultamiento en los ensambles instrumentales Matriz de operacionalizacin de las variables. Edades de los encuestados, tiempo de servicio y tiempo de integrar la banda. Cuerpo docente e integrantes de la banda. Evaluacin diagnstica de los y las encuestados. Cuerpo docente e integrantes de la banda. Motivacin del cuerpo docente e integrantes de la banda. Procesos de gestin externa. Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y evaluacin. Cuerpo docente. Procesos de gestin externa. Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y

P. 14 15 21 21 22

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24 25 26 39 65 66 78 91 94 96 101

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Tabla n. 23 24

Descripcin evaluacin Integrantes de la banda. Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente. Cuerpo docente. Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente. Integrantes de la banda.

P.

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Lista de Esquemas y Grficos

Esquema n. 1 2 3 4 Grfico n. 1

Descripcin Relacin entre administracin pblica y ciudadana Modelo general del comportamiento motivado. Visin integral de las teoras de la motivacin. Las bases para el facultamiento en la toma de decisiones. Descripcin Procesos de gestin interna. Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental. Cuerpo docente. Procesos de gestin interna. Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental. Integrantes de la banda. Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Cuerpo docente. Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Integrantes de la banda. Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia. Cuerpo docente. Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia. Integrantes de la banda. Impacto de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia en la Escuela de Riojalandia.

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CAPTULO I. INTRODUCCIN

1.1 JUSTIFICACIN Los centros educativos son entidades dinmicas en las que se llevan a cabo mltiples actividades, con un espectro tan amplio que abarca, desde las acciones pedaggicas, pasando por las administrativas y alcanzando hasta las ldicas. En este amplio mbito, la gestin de la educacin se posiciona como una de las principales, pues incide directamente sobre las dems. Desde esta perspectiva, el, la, gestor, gestora de la educacin, se convierte en persona medular a lo interno de los centros educativos, como organizador (a) y planificador (a).

La administracin, desde la ptica de Taylor y Fayol, busca el mejoramiento de las empresas, define claramente sus objetivos, mejora las relaciones entre las personas pertenecientes a las empresas y sirve de base para una administracin cientfica de los procesos productivos. (Mass, 1989). Estos mismos propsitos y otros, son los buscados por los gestores de la educacin: calidad de la educacin, consecucin de objetivos y metas bien definidas para el centro educativo, brindar fundamentos

epistemolgicos para describir, analizar y potenciar los fenmenos propios de la educacin y mantener un ambiente laboral que coadyuve con el resto de procesos en el centro educativo.

Para Mass, la educacin:

Es un proceso de trabajo planificado con base en las caractersticas y condiciones del entorno, que busca el desarrollo integral del individuo a partir de objetivos preestablecidos, que conduce a la adaptacin y transformacin de las condiciones econmicas, polticas y sociales. (Mass, 1989, p.32)

El mismo autor define la administracin de la educacin como: Proceso de trabajo planificado de una organizacin, que busca, con la coordinacin de recursos humanos y materiales, el logro de objetivos de tipo educativo. (Mass, 1989, p.33). As, la educacin en tanto proceso, si efectivamente busca alcanzar objetivos y metas, deber contar con un marco funcional brindado por la administracin. Es la administracin de la educacin la que permite estructurar las vas sobre las cuales caminarn los procesos educativos con sus respectivos objetivos.

La persona a cargo de la administracin en los centros educativos, puede tender a generar y creer en la idea de ver su quehacer como una actividad al servicio del cuerpo docente, para colaborar en el desarrollo y madurez de los y las estudiantes. Aqu su labor se circunscribe a hacer lo mejor para las y los alumnos. Este hacer lo mejor estar condicionado por las variables sociales y psicolgicas propias de la persona en el puesto administrativo, las cuales, no necesariamente sern garanta de ser las mejores para el entorno donde lleva a cabo sus funciones. (Sachs, 1972)

Gestionar la educacin es relacionar y articular diversas aristas en pos de objetivos comunes con calidad terminada. Continuando con el pensamiento de Sachs, (1972, p.199) (...) para lograr una mejor calidad [en el actuar] debe existir entre el docente y el alumno, el administrador y el docente, una relacin que implique algn tipo de amor en el nivel emptico. Este mismo autor define que la empata implica la capacidad de autoevaluarse y una fe fundamental en el prjimo, (...). As las cosas, el, la administrador (a), que obviamente desea hacer lo mejor para el desarrollo de los y las estudiantes, debe preguntarse constantemente si su actuar est incidiendo positivamente sobre el talento humano que administra. Su

autoevaluacin deber partir de una posicin emptica y considerar, entre otras aristas, la ubicacin geogrfica del centro educativo, su entorno, condicin social de la comunidad educativa, expectativas sobre el currculo, etc. Vargas, citando a Oliveira (1976), trae a colacin una idea que debe ser tomada en cuenta, constantemente, por el cuerpo docente y especialmente por los y las encargados (as) de la gestin en los centros educativos: La escuela es para el joven un grupo desordenado e incoherente de conocimientos pasados de moda; se memorizan los conceptos para superar el curso, pero difcilmente ejercern la influencia que presenta la realidad externa. (Vargas, 1993, p.33)

Hasta el momento, se han descrito las organizaciones educativas como instituciones que, para lograr su actividad sustantiva, deben articular gran cantidad de procesos, acciones, conocimiento, etc. En medio de este panorama complejo desarrollado en los centros educativos, la aplicacin de una idea del abogado y tratadista Peter Ferdinand Drucker, permitira optimizar su administracin al articular, ordenada y sistemticamente, todos sus procesos. Este pensamiento, citado en Surez (2005), define como prototipo de la organizacin moderna a la orquesta sinfnica. Sus integrantes son especialistas de alto nivel tcnico en cada uno de los instrumentos, sin embargo, no hay msica si ejecutan de forma independiente. Por el contrario, la obra sinfnica se escucha al subordinarse, cada uno de los integrantes, al tocar la parte que le corresponde del todo. En otras palabras, todos ponen su especialidad al servicio de una tarea comn a un mismo tiempo, bajo la batuta del director (a).

Surez (2005), Tiene que haber un director que controle la partitura. Tiene que haber personas que concentren la organizacin en su misin, que fijen la estrategia para ponerla por obra y definan cules

han de ser los resultados. Esta administracin necesita considerable autoridad, pero su oficio en la organizacin de conocimiento no es mandar, es dirigir. (p.24) Segn lo expuesto, y en consecucin con la idea de Drucker, los centros educativos, en aras de modernizar su entorno y mejorar su funcionamiento organizativo, debieran comportarse como una orquesta sinfnica, organizando su conocimiento bajo la direccin del gestor administrativo. La totalidad del talento humano de la organizacin, en un mismo momento, debiera subordinarse al inters comn: los y las estudiantes. Este concepto es aplicable tanto a nivel macro: procesos que involucran la totalidad de la organizacin, como micro, actividades relacionadas con mbitos particulares. En conjunto, paralelo a los procesos administrativos, se hace necesaria una autoevaluacin emptica y constante.

En

trminos

administrativos,

el

trabajo

colaborativo

es

una

herramienta propicia para describir la forma de trabajar en una orquesta sinfnica o grupo sinfnico. (Ms adelante se explicar propiamente el concepto de grupo sinfnico). Johnson (1999), citado por Jimnez (2007), define que: La propuesta de trabajo colaborativo, entie nde la cooperacin como una asociacin entre personas que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros (p.50 51). Por esto, cualquier grupo instrumental, a saber, coro, rondalla, estudiantina, orquesta de cmara, banda juvenil, banda rtmica, banda meldica, ensamble de vientos, etc., si desea hacer conciertos con el mejor nivel posible para sus integrantes, deber actuar como una asociacin cooperadora entre s y como organizacin que aprende de su propia colectividad.

La definicin de orquesta, de acuerdo con el Diccionario de la msica, (1985), es: (...) La orquesta moderna (...) se origin con las primeras peras del siglo XVII. Entonces contena una cantidad de instrumentos, cados hoy en desuso, tales como el lad, los violones, clavecines, organillos, etc., y no eran uniformes. En el siglo XVIII los instrumentos ms frecuentemente usados aparte de las cuerdas, eran 2 oboes y 2 trompas, y a veces, trompetas y tambores. Los trombones slo se usaban en ocasiones solemnes y los fagots cuando era posible utilizarlos. La flauta apareca o no, y a menudo los mismos ejecutantes la cambiaban por los oboes. El clarinete recin surgi en la 2 mitad del siglo XVIII; el piccolo, el corno ingls, el clarinete bajo, el contrafagote, el arpa y otros instrumentos auxiliares de percusin no fueron comunes hasta el siglo XIX, cuando tambin las trompas y trompetas naturales cedieron lugar a los instrumentos con vlvulas. Hasta fines del siglo XVII, y en ocasiones ms tarde an, el director ejecutaba el clavecn o el 1er violn. (p.570) De acuerdo con la definicin, la orquesta es la reunin de instrumentos musicales, que ejecutan sus propias partes y producen, en conjunto, la obra musical. En cuanto al funcionamiento de la orquesta para interpretar msica, Stanton (1971), afirma que la mejor msica ser producida por un grupo que tenga sentido unitario, en donde las expresiones individuales debern ser encausadas en una nica direccin. Esto ser posible de conseguir en su totalidad si director (a) e integrantes, de manera emptica, construyen el grupo como una entidad nica. Para la administracin de la educacin, el comportamiento de la orquesta, y grupos instrumentales en general, en tanto organizaciones, puede ser fuente de conocimientos y experiencias para aplicarlos en las instituciones educativas, en donde, el, la directora, directora, de la institucin cumple el papel del director, directora, del grupo instrumental, con todos los atributos que le competen; a su vez, el cuerpo docente y administrativo, es el cuerpo de msicos y funcionarios administrativos del grupo instrumental; la partitura en

la orquesta, son los y las estudiantes en el centro educativo; y el objetivo final de la orquesta: ejecutar la partitura, es la formacin, personal y acadmica, de los y las estudiantes en los centros educativos. Corrales (2011, p.19), dice: La crisis de occidente, que es una crisis del sistema capitalista mundial (Hinkelammert, 1996, p.241), de las artes escnicas y del arte en general, remite tambin a una crisis epistemolgica. Efectivamente estamos ante una crisis epistemolgica, una crisis financiera, en la que el orden mundial, tanto econmico como social, est en tela de juicio. Por otra parte y de acuerdo con Santos, en Corrales (2011), las teoras con las que se ha pretendido resolver los problemas de las sociedades a nivel mundial, han sido creadas en unos pocos pases nrdicos, con otras historias y realidades totalmente diferentes al resto de pases donde, a la fuerza, se tratan de adecuar.

Para el caso de Latinoamrica, los problemas de este continente deben resolverse con soluciones propias, nacidos en el seno de la propia Latinoamrica. Aqu, la educacin tiene un papel preponderante, pues es ella la nica herramienta capaz de reorientar hacia un nuevo orden social y econmico y, precisamente, solo con el ordenamiento organizacional que brinda la administracin de la educacin, ser posible alcanzarlo.

Por esto, el presente trabajo justifica su elaboracin, al buscar la modelacin de un sistema de la administracin de la educacin, que base su accionar en la experiencia y forma organizativa de los ensambles instrumentales, en donde se organice desde la perspectiva latinoamericana, incluyendo los propios rasgos sociales econmicos y enrumbado a la consecucin de objetivos y metas acordes a la realidad latinoamericana.

1.2 OBJETIVOS El presente trabajo de investigacin se propone los siguientes objetivos:

1.2.1 Objetivos generales Analizar los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia y su impacto en el entorno educativo. Disear una propuesta metodolgica que trabaje, por una parte, los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia, y por otra, estimule su impacto en el entorno educativo.

1.2.2 Objetivos especficos 1. Describir los procesos de gestin en el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia, 2. Determinar el impacto de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda sinfnica de la Escuela de Riojalandia, en este centro educativo. 3. De acuerdo con el segundo objetivo general, se elaborar una propuesta metodolgica que desarrolle temas sobre procesos de gestin en la Banda Sinfnica de la Escuela de Riojalandia con el propsito de articular proactivamente su quehacer con el entorno educativo y estimular el impacto del grupo en la Escuela de Riojalandia.

1.3 MARCO CONTEXTUAL 1.3.1 Escuela de Riojalandia La presente investigacin aplicada realiz en la Escuela de Riojalandia, institucin que a continuacin se contextualizada, a partir de la monografa, (2009), elaborada en este centro educativo y recibida a manos de su director. (El documento original se presenta en el anexo n. 1).

De acuerdo con la monografa citada en el prrafo anterior, la Escuela de Riojalandia se ubica en la Provincia de Puntarenas. Pertenece, segn el Artculo 25, inciso a) del Decreto n. 35513 MEP, a la Direccin Regional de Educacin de Puntarenas, con sede en el Cantn de Puntarenas, Distrito Administrativo Barranca. (Decreto n. 35513 MEP). Se localiza a 14 kilmetros de Puntarenas centro. Limita al sur con el Ro Barranca, al norte con la Carretera Principal y con la Fbrica INOLASA, al este con la comunidad de Barranca centro y al Oeste con la Urbanizacin Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora. Es una de las ms grandes del pas y presenta algunos de los ndices ms elevados de pobreza. Se localiza en un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresin, marginalidad, violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros. 1.3.2 Diagnstico comunal La comunidad de Riojalandia est conformada en gran mayora por hogares de escasos recursos econmicos. Se le considera como zona urbana de atencin prioritaria. Est contenida en el Proyecto de mejoramiento de la calidad de la educacin en las comunidades urbanas de atencin prioritaria. (PROMECUM).

El nmero de habitantes, que conforma el rea de influencia de la Escuela Riojalandia, ronda las cuarenta mil personas. Las familias tienden a ser numerosas. Por otra parte, existe mucha desintegracin familiar, familias uniparentales, en algunos casos siendo los abuelos los encargados de la crianza y educacin de los nietos debido al abandono de los progenitores. Entre los problemas que enfrentan las familias se tiene: alcoholismo, drogadiccin, prostitucin, desempleo y pobreza. Siendo las fuentes de empleo escasas, los hombres en su mayora se dedican a la pesca y las mujeres a los oficios domsticos, cocina o saloneras; con un porcentaje considerable de ellas dedicadas a la prostitucin para poder llevar dinero a los hogares. Otras personas trabajan en la venta de productos para comer o ventas por catlogo.

Debido a la apertura, a partir del ao 2005 de otras instituciones educativas alrededor de la Escuela de Riojalandia, la institucin pierde 4 cdigos del personal docente regular. Actualmente cuenta con 41 secciones de I y II ciclos, 2 secciones de aula integrada, 1 cdigo de servicio de apoyo fijo en retardo mental, 4 secciones de aula abierta, atendidas por 4 docentes de I y II ciclo, 2 docentes que imparten educacin religiosa, 2 que imparten educacin fsica, 2 educacin musical, 1 educacin para el hogar, 6 docentes que imparten lengua extranjera (Ingls) y 3 educadores en informtica. El equipo interdisciplinario lo constituyen 4 profesionales: dos psiclogas, una encargada de la orientacin en forma interina, una trabajadora social y 1 bibliotecaria de tiempo completo. Se cuenta con 3 docentes a tiempo completo para atender los servicios de apoyo fijo en problemas de aprendizaje, de terapia del lenguaje y problemas emocionales y de conducta. Tiene la institucin el recurso de 4 facilitadoras, una para cada materia bsica.

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1.3.3 Misin Segn la monografa de la Escuela, su misin es:

Llevar a la comunidad de Riojalandia una educacin con los fines y principios que rigen a la Costarricense, con gran apego a los derechos, responsabilidades fundamentales del individuo colectividad.

de acuerdo Educacin deberes y y de la

Formar personas crticas, creativas, independientes y capaces de enfrentar con xito los retos del nuevo milenio. (Anexo n. 1). 1.3.4 Visin En concatenacin con la Misin, esta escuela, segn la monografa, propone la siguiente Visin:

Cada institucin educativa debe fijar metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. La Direccin y el Personal Docente de la Escuela Riojalandia, conscientes de la necesidad de preparar mejor al ciudadano del siglo XXI, se han propuestos las siguientes visiones a largo plazo: Lograr una enseanza aprendizaje de acuerdo con los lineamientos filosficos que rigen los programas de estudio: humanismo, racionalismo y constructivismo, para formar nios y nias creativos, capaces de construir sus propios aprendizajes, con alto sentido de independencia, responsabilidad y respeto, crticos y de conducta positiva. Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal que se convierta en el eje propulsor de la cultura, el civismo y de la educacin de todo su entorno. Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional tal que nios y nias, maestros y maestras, padres y madres de familia se sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y cada una por el bien de todos. Propuesta de visiones a mediano plazo:

11 Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre de familia se comprometan con la educacin de sus hijos e hijas. Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de limpieza y ornato de la institucin. Propuesta de visiones a corto plazo: Elevar el ndice de promocin estudiantil. Disminuir la desercin. Integrar a jvenes entre 14 y 17 aos al sistema educativo bajo la modalidad de aula abierta. (Anexo n. 1).

1.3.5 Diagnstico institucional 1.3.5.1 Descripcin metodolgica Segn la monografa de la Escuela de Riojalandia, en procura de conocer el estado de la institucin, se llev a cabo un estudio diagnstico en el ao 2009, cuyo objetivo fue el de recabar informacin para programar y desarrollar el curso lectivo del ao 2010.

En primera instancia, la informacin se extrajo de una poblacin de 68 funcionarios de la institucin; y en una segunda, se nutrieron de la opinin de padres y madres de familia, de los estudiantes becados por el Fondo Nacional de Becas, FONABE. El diagnstico se hizo con metodologa participativa que implica reflexin y anlisis en conjunto. Los docentes efectuaron un FODA, por niveles, y a su vez dividido en diferentes comits. La caracterizacin de las familias, se hizo revisando la informacin que tienen en los estudios socioeconmicos del equipo interdisciplinario.

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1.3.5.2 Objetivos generales del diagnstico institucional 1. Detectar las necesidades en infraestructura en las reas tcnico y administrativa, de la comunidad educativa en la escuela de Riojalandia. 2. Identificar las fortaleza y oportunidades con las que cuenta la Escuela de Riojalandia.

1.3.5.3 Objetivos especficos del diagnstico institucional 1. Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa en la Escuela de Riojalandia. 2. Conocer las debilidades en el rea docente y administrativa de la comunidad educativa en la Escuela de Riojalandia. 3. Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos institucionales que respondan a las necesidades del diagnstico. 4. Conocer las fortalezas y oportunidades institucionales, para

reforzarlas contribuyendo a fomentar un atencin de calidad. 1.3.6 Polticas Nacionales La Escuela de Riojalandia, en calidad de escuela pblica, se rige por las leyes y reglamentos de la educacin nacional. Est apegada a la Constitucin Poltica, la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la Ley Fundamental de Educacin de Costa Rica, la Ley Orgnica del Ministerio de Educacin Pblica, Tratados Internacionales ratificados por la Asamblea Legislativa, El Cdigo de la Niez y la Adolescencia, la Ley de Igualdad de Oportunidades para los Personas con Necesidades Educativas Especiales, la Normativa vigente para las Adecuaciones Curriculares y el Reglamento de Evaluacin de los aprendizajes, vigente para este curso lectivo, entre otros.

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Su orientacin filosfica, plasmada en los programas, se fundamenta en los principios de las corrientes constructivistas, humanistas y racionalistas. De esta manera, los y las educadores, (as), buscan transmitir a los y las estudiantes, herramientas que les permitan construir su propio aprendizaje de calidad, a su ritmo y de manera perdurable; abren espacios para la formacin en valores de: solidaridad, respeto y justicia.

1.3.6.1 Polticas regionales Segn la monografa, no existen polticas oficiales regionales, no obstante, en reuniones de directores y directoras, se enfatiza el deseo de la Direccin Regional por elevar el rendimiento acadmico, mejorar los porcentajes de aprobacin y bajar la reprobacin en dos o ms puntos porcentuales.

1.3.6.2 Polticas institucionales La institucin, producto de sus objetivos y costumbres adquiridas con el paso de los aos, presenta las siguientes polticas institucionales:

1. El comit tcnico asesor revisa las pruebas de todos los docentes antes de ser aplicadas y cada docente debe entregarles una copia de la prueba a aplicar. 2. El director de la institucin revisa los Registros de actividades y calificaciones por lo menos una vea cada trimestre. (3 veces al ao). 3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comit tcnico asesor y el director, antes de entregarlas a los padres y madres de familia o encargados. 4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente y administrativo, se tramitan, indistintamente del tiempo que comprendan.

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5. El Comit de apoyo educativo da seguimiento a las adecuaciones curriculares. 6. Se imparten talleres o crculos de estudios espordicos, donde participan los docentes. 7. Se realizan actividades sociales que fomenten los lazos de amistad, entre el personal docente y administrativo de la institucin, tales como: t de canastilla y cumpleaos, entre otros. 8. Se toman decisiones por consenso. 9. Se realizan, con la ayuda del Patronato escolar y la Junta de educacin, tres actividades grandes como mnimo: dos bingos y una feria durante el ao. 10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo respectivo. (Anexo n. 1). 1.3.7 Matrcula A continuacin se presentan una serie de datos sobre la matrcula en esta institucin entre los aos 1998 a 2009.

Tabla n. 1. Comportamiento en matrcula, por gnero, comprendido entre 1998 y 2009.

Ao 1998 Hombres 962 Mujeres 944 TOTAL 1906 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 869 841 824 775 729 754 716 619 644 526 546 855 850 795 785 724 632 676 565 538 466 507 1724 1691 1619 1560 1453 1386 1392 1184 1182 992 1053 Fuente: Monografa Escuela de Riojalandia, (2009).

Se considera que la diferencia de matrcula por ao puede deberse a recientes proyectos de vivienda y a la apertura del programa de aula abierta. En los aos 2002 al 2009, la reduccin puede ser debida a nuevas ofertas en educacin que comenzaron a funcionar cerca de la Escuela de Riojalandia.

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La Tabla n. 2 presenta la taza de aprobados, reprobados, desertores y aplazados por ao. Tabla n. 2. Tasa de aprobados, reprobados, desertores y aplazados por ao.
Ao Condicin Aprobados Reprobados Desertores Aplazados Total T 1998 % 60.6 7.75 6.45 25.2 100 T 1999 % 76.2 7.3 5.8 10.7 100 T 2000 % 62.5 8.7 4.8 24 100 T 2001 % 69.4 11 4 15.6 100 T 2002 % 74 9 3 14 100 T 2003 % 74.8 7.5 3.9 13.8 100 T 2004 % 78.5 10.2 1 10.3 100

1156 147 121 482 1906

1076 150 82 416 1724

1107 107 85 154 1453

1173 181 74 264 1691

1178 116 20 207 1619

1167 118 61 214 1560

1002 130 12 131 1275

Ao Condicin Aprobados Reprobados Desertores Aplazados

2005 T 933 151 0 208 % 72 12 0 16 T

2006 % 72 12 0 16

2007 T 1167 118 61 214 1560 % 74.8 7.5 3.9 13.8 T

2008 % 78.5 10.2 0.9 10.4

2009 T 911 52 1 90 % 86.5 5 0 8.5

933 151 0 208

1002 130 12 131

Total 1292 100 1292 100 100 1275 100 1054 100 Fuente: Monografa Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrcula de Aula Integrada y Aula Abierta, (2009).

1.3.8 Personal de apoyo

Para llevar a cabo sus funciones, la Escuela de Riojalandia cuenta con una serie de grupos de trabajo, a lo interno, que son: Junta de Educacin, Patronato Escolar, Gobierno Estudiantil y Comits

Institucionales. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno.

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1.3.8.1 Junta de educacin De acuerdo con el Reglamento de las Juntas de Educacin y Juntas administrativas, vigente desde febrero del 2003, estas son las responsables de supervisar los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor escolar, as como su compra por medio de licitacin pblica o privada. El presupuesto para este fin es depositado directamente a la Junta de Educacin por la Divisin Alimentacin Nutricin Escolar y del Adolescente, DANEA, del Ministerio de Educacin Pblica. La Junta de Educacin se financia con aporte estatal, segn lo presupuestado en la Ley 6746 y se conforma por los siguientes puestos: presidente (a), vicepresidente (a), secretario (a), tesorero (a), vocales I y II.

1.3.8.2 Patronato escolar Su labor se centra en el mantenimiento de la infraestructura del centro educativo. Los fondos destinados a su actividad, los obtiene mediante la organizacin, en conjunto con la direccin del centro, de bingos, ferias y otras actividades. Tambin, colecta contribuciones de los padres y madres de familia. 1.3.9 Servicios escolares Destacan entre los servicios escolares: Odontologa durante perodos de dos y tres meses. Vacunacin a estudiantes entre los 7 y 10 aos de edad. Atencin a padres, madres y encargados en las especialidades de psicologa, ayuda afectiva, social, preventiva, orientadora y otras. Soda situada dentro de las instalaciones educativas. Comedor. Biblioteca.

17 Recursos audiovisuales: televisin satelital, reproductores de audio, vdeo y computadora porttil. Laboratorio de informtica, con el Programa de Informatizacin para el Alto Desempeo, PIAD, del Ministerio de Educacin, para la capacitacin del cuerpo docente. Departamento de facilitadoras para las materias bsicas. Departamento de Banda sinfnica y Banda de percusin. Departamento de Danza folclrica. Prstamo de las instalaciones a instituciones pblicas. 1.3.10 Proyecto Riojalandia extracurricular Banda Instrumental Escuela

Informacin elaborada en el ao 2011 y recibida a manos del director del grupo. El documento original se encuentra en el anexo n. 2.

Grupo emblemtico de la Escuela de Riojalandia, llamado Banda Instrumental Escuela de Riojalandia, fundada en 1985. Cuenta con 40 instrumentos de percusin, 25 liras, 55 instrumentos de viento, madera y metal, 20 bastoneras y platilleras. Se hace acompaar por un grupo folclrico de 20 integrantes, para un total de 160 estudiantes involucrados en el proyecto. Cuenta con un grupo de cuatro personas que apoyan en labores administrativas.

Actualmente es dirigida por un msico de reconocido prestigio en la regin y es integrante de la Banda Nacional de Puntarenas. Se asiste por otro msico reconocido y tambin integrante de la Banda Nacional de Puntarenas, quien se encarga de la instruccin a los instrumentistas de viento metal. La seccin de vientos se compone de flautas, clarinetes, saxofones, trompetas, trombones, bartonos y bajos. Ensayan dos veces por

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semana, dos horas de duracin cada ensayo, en donde montan repertorio compuesto bsicamente de marchas, pasodobles, cumbias y boleros.

El grupo ha interpretado para personalidades de la poltica nacional e internacional, ha sido invitada constantemente por diversas instituciones y empresas de gobierno y privadas, para ofrecer conciertos y participar en distintas actividades; entre estas destacan: Instituto Costarricense de Turismo, Instituto Mixto de Ayuda Social, Sociedad Portuaria de Caldera, Hospital Monseor Sanabria, Clnica Dr. Roberto Sotomayor, Barranca; Clnica San Rafael, Puntarenas; Banco de Costa Rica, Banco Nacional, Banco Popular, Banco BAC San Jos; Casa de la Cultura de Puntarenas y Zona Franca.

Ha realizado diversas presentaciones a nivel regional y nacional, en donde ha obtenido numerosos premios tales como: primeros y segundos lugares en el Festival de Bandas de Palmares, primeros lugares en Concursos de Bandas en Puntarenas y obtuvo los primeros lugares en el Festival de la Luz por 3 aos consecutivos de 1999 a 2001.

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CAPTULO II. ESTADO DEL ARTE En las bibliotecas de las universidades de Costa Rica y Heredia, y en algunos sitios de internet, se encontraron una serie de investigaciones que, por los temas tratados, sirven para definir un estado del arte relacionado con el tema el tema de la presente investigacin. Analizar las investigaciones descritas a continuacin, imbricadamente, permite construir un referente terico que se aproxima al objeto de estudio presente, pues el mbito epistemolgico de la presente investigacin abarca la educacin, la administracin de la educacin y la ejecucin musical.

La administracin de la educacin, al analizar los procesos de gestin del grupo musical y su impacto en el entorno del centro educativo. La educacin y la ejecucin musical, por cuanto se estudi un grupo musical que pertenece a un centro educativo en particular, donde sus integrantes deben aprender a tocar un instrumento musical y a tocar repertorio en conjunto, aqu; lo medular es el impacto de esta prctica en el desarrollo personal. Precisamente son estos los temas que abordan las

investigaciones ubicadas.

As las cosas, el presente estado del arte, presenta investigaciones que estudian la influencia de la prctica musical en el avance acadmico y en el desarrollo de las personas; otras que versan sobre el trabajo colaborativo y sus implicaciones en las organizaciones, y finalmente, otras investigaciones que analizan las cualidades necesarias, en el nivel social, para el logro de objetivos por medio del trabajo en grupo. Antes de presentar las investigaciones, se recuerda que el comportamiento de un grupo musical es igual al de una organizacin. Ejecutar msica en grupo requiere de una constante actividad en la que se

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toman decisiones y se llegan a acuerdos, siempre teniendo en mente el objetivo final: interpretar las obras musicales. Cuando intervienen grupos de tamao mayor, dicha empresa se vuelve ms compleja y por lo tanto, requiere la participacin de una persona que ordene, proponga y conduzca a todos los instrumentistas. Estos grupos de mayor tamao, suelen ser de treinta msicos y hasta ms de un centenar que, a plazo fijo, generalmente de quince das para los grupos de nivel profesional, se proponen estudiar, ensayar y ejecutar repertorio musical de estilos diversos y de difcil interpretacin, dada su complejidad compositiva. Puesto que estos grupos siempre logran cumplir las metas propuestas en el plazo dispuesto, el estudio de sus sistemas de trabajo puede ser til para que otras organizaciones, como los centros educativos, se nutran de la experiencia de los grupos musicales en aras de facilitar el logro de sus propios objetivos.

Catterall, Chapleau e Iwanaga (1999), patrocinados por The Imagination Project at UCLA, y tomando como base el National Educational Longitudinal Survey, (NELS:88, estudio sobre 25000 estudiantes de secundaria en los Estados Unidos y llevado a cabo por espacio de 10 aos), en la investigacin titulada Participacin en artes y desarrollo humano: participacin normal e intensiva en msica y teatro, exploraron por 2 aos la interaccin de las artes con el desarrollo de logros (especialmente acadmicos) en estudiantes de octavo, dcimo y doceavo ao.

Los autores observaron un mejor desenvolvimiento acadmico en aquellos estudiantes que, extracurricularmente, asistan a actividades artsticas, especialmente en algn instrumento musical o teatro. Las tablas n. 3, 4 y 5, muestran algunos datos extrados del texto.

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Tabla n. 3. Diferencias entre estudiantes de octavo ao con alta y baja participacin en artes. Calidad Obtienen mejores notas Estn en la cuarta parte superior en exmenes Abandonan en dcimo ao Se aburren en la escuela la mitad del tiempo o todo el tiempo Alta participacin en artes 82,6% 67,3% 1,4% 37,9% Baja participacin en artes 67,2% 49,6% 3,7% 45,9%

Fuente: Catterall et al., 1999.

Tabla n. 4. Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja participacin en artes. Calidad Se ubican en la cuarta parte superior en exmenes Estn en la cuarta parte superior en lectura Nivel alto en comprensin escrita Cuarta parte superior en historia, geografa y sociales Alta participacin en artes 65,7% Baja participacin en artes 47,5%

64,7% 61,0% 62,9%

45,4% 43,5% 47,4%

Fuente: Catterall et al. (1999).

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Tabla n. 5. Diferencias entre estudiantes de dcimo ao con alta y baja participacin en artes. Calidad Se ubican en la cuarta parte superior en exmenes Estn en la cuarta parte superior en lectura Nivel alto en comprensin escrita Cuarta parte superior en historia, geografa y sociales Alta participacin en artes 57,4% Baja participacin en artes 39,3%

56,5% 58,8% 54,6%

37,7% 42,% 39,7%

Fuente: Catterall et al. (1999).

Otro aspecto que toca la investigacin es la relacin entre el mejor desempeo en matemtica y aquellos estudiantes que ejecutan algn instrumento musical, especialmente los teclados. Sealan los investigadores que, mientras en apariencia, los dominios de la msica y la matemtica a nivel cerebral son opuestos, varios estudios recientes han demostrado lo contrario. En msica, el ritmo, definido como un patrn de pulsos que ocurren por unidad de tiempo, se representa por una serie de notas que van desde una nota por unidad de tiempo hasta 64 notas por unidad de tiempo. Dos herramientas matemticas fundamentales se requieren para entender esta representacin: la habilidad para contar pulsos y la capacidad de entender las fracciones en cuanto a la relacin de duracin entre notas. (Catterall et al.)

Por otra parte, los autores proponen como segundo elemento que desarrolla el razonamiento matemtico a manos de la msica, es el

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concepto de altura de las notas o frecuencia, la que denota la relativa distancia entre las notas dentro de las escalas, los acordes y los intervalos. Dichas relaciones son abstractas y su entendimiento depende directamente del razonamiento espacial temporal, como lo apuntan Rauscher y Shaw (1977), citados por Catterall et al, (1999, p.10): Dominar un instrumento favorece el desarrollo del entendimiento matemtico.

De acuerdo con lo anterior, los investigadores reportan que, en estudiantes de bajo estado social econmico, aquellos involucrados en la msica, obtienen mejores calificaciones en matemtica, como lo muestran las tablas n. 6 y 7.

Tabla n. 6. Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de octavo ao de bajo estado social econmico Rendimiento en matemtica Debajo nivel 1 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Sin estudios en msica 16,4% 42,1% 19,7% 10,7%
Fuente: Catterall et al. (1999).

Con participacin en orquestas y bandas 10,8% 36,9% 20,4% 21,2%

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Tabla n. 7. Rendimiento acadmico en matemtica para estudiantes de doceavo ao de bajo estado social econmico Rendimiento en matemtica Debajo nivel 1 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Sin estudios en msica 5,3% 22,8% 13,1% 21,1% 14,5% 1,0%
Fuente: Catterall et al. (1999).

Con participacin en orquestas y bandas 1,9% 12,7% 13,5% 20,8% 30,4% 2,7%

De acuerdo a los resultados obtenidos, producto de su investigacin los autores concluyen que:

1. Participar en artes incide positivamente en el rendimiento acadmico y este rendimiento se vuelve mejor entre ms tiempo participen los y las estudiantes en actividades artsticas. Ms importante es que este patrn se manifiesta, en igualdad de condiciones, en estudiantes provenientes de familias de bajo nivel econmico, 2. Para estudiantes que manifiestan un nivel alto de prctica musical, se observa que obtienen mejores calificaciones en matemtica, y al igual que en el punto anterior, las destrezas aportadas por la msica para estudiar matemtica, se desarrollan con el paso del tiempo, 3. Finalmente, estudiantes que participan en teatro, tanto en

espectculos musicales como dramticos o que toman lecciones de actuacin, aventajan en el desarrollo de varias reas cognitivas, tales como, mejor comprensin de lectura, mayor autoestima y motivacin y altos niveles de empata y tolerancia hacia otros (as).

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Este

autor,

anteriormente

haba

publicado

otra

investigacin

relacionado con el tema, titulada Participacin en artes y xito en la escuela secundaria, Catterall (1997). Investigacin que igualmente toma como base The National Survey. Para realizar su estudio, se divide en tres secciones. La primera estudia el nivel de participacin en artes en estudiantes de escuela media y superior, la segunda, compara el desempeo acadmico entre estudiantes con alta participacin en artes y estudiantes con baja participacin en artes; la tercera seccin analiza la relacin entre las artes y los estudiantes procedentes de familias con bajo ingreso econmico.

La tabla n. 8 muestra los porcentajes de participacin en actividades artsticas en estudiantes de octavo ao.

Tabla n. 8. Porcentaje de estudiantes de octavo ao que participan en actividades artsticas Toma una clase por semana o ms Arte Msica Drama / Oratoria Participa en Banda u orquesta Coro Debates de oratoria Drama Asiste a museos con la familia Museos de arte Museos de ciencia Museos de historia
Fuente: Catterall (1997).

45,0% 48,0% 10,2% 19,0% 21,0% 4,5% 7,4% 42,0% 55,9% 53,4%

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Al igual que en la investigacin anterior, los estudiantes involucrados en arte tienen un mejor rendimiento acadmico, segn se observa en la tabla n. 9.

Tabla n. 9. Participacin en artes y desenvolvimiento acadmico en estudiantes de octavo ao Calidad Obtiene buenas calificaciones Se mantiene en la cuarte superior en todos los exmenes Abandona la escuela en dcimo ao Se aburre en la escuela la mitad o todo el tiempo Alta participacin en artes 79,2% 66,8% Baja participacin en artes 64,2% 42,7%

1,4% 42,2%
Fuente: Catterall (1997).

4,8% 48,9%

A este punto, el autor observa que los estudiantes con alta participacin en las artes, en general obtienen mejores calificaciones en los exmenes, logran ms en la escuela y exhiben una mente mejor dispuesta al trabajo en comunidad. No obstante, tambin observa que aquellos estudiantes provenientes de familias con mejor educacin son los que tienden mayormente a involucrarse con las artes, esto por cuanto, el mejor estado econmico de sus familias les permite pagar lecciones privadas, contar con transporte para asistir a las actividades artsticas y vivir en zonas donde existen ms programas de arte. (Catterall, 1997)

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El trabajo concluye al encontrar una serie considerable de ventajas para aquellos estudiantes involucrados en el arte en los octavo y dcimo aos en comparacin con los que no practican ninguna actividad artstica.

En Costa Rica, se ubica una investigacin sobre la influencia de la msica, especficamente la cancin de consumo, en el pensamiento de los y las estudiantes. Se trata del Informe final de graduacin para optar al grado de Licenciado en Educacin Musical, por la Universidad Nacional Autnoma, presentado por Federico Vargas Brenes, en el ao 1993, titulado Los efectos de la Cancin de Consumo en el Gusto Musical y en Algunas Manifestaciones Culturales del Estudiante de IX Nivel.

La investigacin a partir de los datos obtenidos, hace una serie de recomendaciones tendientes a favorecer la formacin cultural en los y las estudiantes de secundaria. El tema de investigacin, no obstante su pertinencia, a la fecha solo ha sido estudiado en Costa Rica por este autor.

Los objetivos de la investigacin son:

Objetivos Generales 1. Determinar los efectos de la cancin de consumo en la conformacin del gusto musical y en algunas manifestaciones culturales de los estudiantes de tercer ao de secundaria del rea Metropolitana de San Jos, matriculados en colegio diurno acadmico. 2. Enriquecer la percepcin del fenmeno de la cancin de consumo, como medio de favorecer las polticas curriculares de la Educacin Musical. Objetivos Especficos 1. Describir la cancin de consumo a partir de su anlisis histrico, musical y semitico. 2. Detectar la conformacin de las preferencias, el gusto musical y aquellas manifestaciones culturales de los

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adolescentes del grupo citado, que se ven influenciados por la cancin de consumo. 3. Elaborar sugerencias didcticas como modelo para incorporar la temtica de la cancin de consumo en el aula de msica, dentro del espacio curricular otorgado por el programa del Ministerio de Educacin Pblica. (Vargas, 1993, p.10) El problema de la investigacin se plantea como sistema

problemtico, construido a partir de las siguientes preguntas: Cmo describir vlidamente la sociedad de consumo actual? Cmo analizar el desarrollo histrico de la cancin popular americana y su proceso de transformacin en CC? Cmo analizar el manejo del lenguaje de la CC y a partir de ello decodificar su texto? Tiene el texto de la CC, en su dimensin histrica, sociolgica, psicolgica y estructural, algn grado de relacin el gusto musical del adolescente de tercer ao del rea metropolitana de San Jos? Tiene la CC alguna influencia en el sujeto del grupo citado; de qu forma y en qu grado se manifiesta? Cmo elaborar, a partir de ese anlisis de la realidad, sugerencias didcticas para la imprementacin (sic.) del tema de la CC en nuestro pas? (Vargas, 1993, p.11) Para el autor la investigacin es descriptiva, desarrollada a partir de la teora bibliogrfica, la recoleccin de datos cuantitativos estadsticos y el anlisis de contenido musical y semitico. (Vargas, 1993, p.12)

Con el propsito de analizar el problema de la investigacin, Vargas define operativamente el texto en la cancin de consumo, de la siguiente manera:

estandarizado de contenido principalmente simblico. Este simbolismo simula denotacin del objeto, cuando en realidad lo connota con significados extraos al discurso musical y esttico. El cdigo de este texto es un marco de referencia obligado, al

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permitir la decodificacin del producto por un destinatario que maneja un cdigo comn especfico. (Vargas, 1993, p.92) Ms adelante y citando a Prez (1985), Vargas agrega que:

La Cancin de Consumo no es solo una idea temtica expresada. Es un texto, un sistema sgnico que otorga un significado complejo al significante msica. Esta polisignificacin muchas veces influye en el receptor sin que este la perciba conscientemente. Su percepcin consciente generalmente se circunscribe al plano denotativo, siendo que la Cancin de Consumo generalmente se caracteriza por la connotacin, y por la funcin conativa: busca producir un efecto en el oyente. (Vargas, 1993, p.94) Conclusiones Presenta Vargas las siguientes conclusiones: La CC contribuye significativamente en la determinacin del gusto musical del adolescente. Existe una significativa interaccin entre la vida del adolescente y la msica de su preferencia. Existe concordancia entre los smbolos de la CC y partes importantes del universo simblico y realidad cultural del adolescente. En esta concordancia, en cuya causa participa una intencionada construccin del objeto msica, se encuentra la base de su preferencia. La CC, por su fuerte influencia, posiblemente afecta la conformacin del universo simblico del adolescente. Esta influencia contribuye significativamente al empobrecimiento de su sensibilidad esttico musical y de su identidad cultural; disminuye toda su experiencia vital, simplifica su universo simblico expresivo y en general sus expresiones significantes. La CC condiciona al ofrecer modelos ideolgicos preconcebidos, la participacin creativa del adolescente en la conformacin de una autntica identidad generacional y en la construccin de grupos e ideologas subalternas. (Vargas, 1993, p.237 238)

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A los propsitos de esta investigacin, es importante resaltar la siguiente recomendacin de Vargas en cuanto a la orientacin apropiada de la audicin de la cancin de consumo:

La meta es tener un pueblo culturalmente fuerte, con una semitica propia, capaz de ser influido culturalmente sin perder su identidad. La msica puede ser muy (sic.) medio importantsimo para hacer conciencia de los grandes problemas que enfrentamos, a la vez que rescata, conjunta y revalora el ser nacional. Provoquemos una influencia positiva en el sujeto, que atienda a interese ms diversos y mayoritarios: culturales, sociales, ambientales, econmicos y no solo consumistas, como ahora. (Vargas, 1993, p.244)

Hasta aqu, se han expuesto investigaciones que informan sobre la influencia de la msica en las personas. Por una parte, se demuestra el mejor desempeo obtenido por estudiantes de octavo, dcimo y doceavo ao, en colegios en los Estados Unidos, que realizan algn tipo de actividad artstica y especialmente musical. Por otra, la influencia de la cancin de consumo en los gustos musicales de los y las estudiantes de noveno ao en centros educativos acadmicos diurnos del rea Metropolitana de San Jos. An cuando los temas no se relacionan administracin de la educacin, ambos enfoques son convenientes a los propsitos de la presente investigacin pues, el trabajo en equipo, analizado desde las teoras de la administracin de la educacin y como se ver en el marco terico, requiere de destrezas que, en su mayora, son desarrolladas por la misma prctica musical.

Una vez introducido el tema del trabajo colaborativo, el cual ser estudiado en el marco terico de la presente investigacin, se presenta el

31 Informe final de graduacin titulado Diagnstico del trabajo colaborativo en la unidad pedaggica Sotero Gonzlez Barquero. Propuesta estratgica y metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo, realizado por Kenneth Jimnez Gonzlez, para optar el grado de Magister en Administracin Educativa, por la Universidad de Costa Rica.

Se divide en dos secciones. La primera, lleva a cabo un estudio del trabajo colaborativo en el centro educativo Sotero Gonzlez Barquero, ubicado en el cantn de Desamparados, provincia de San Jos; la segunda, hace una propuesta estratgica y metodolgica dirigida a la gestin en el trabajo colaborativo. Posteriormente se har referencia al artculo de este autor, publicado en la Revista Educacin y basado precisamente en la segunda parte del presente trabajo.

La investigacin de Jimnez, se perfila como el nico documento en suelo nacional, dedicado al estudio de la gestin administrativa

concibindola como una accin colaborativa. Los objetivos, generales y especficos de la investigacin fueron:

Objetivos generales Diagnosticar el trabajo colaborativo como una estrategia metodolgica de la Unidad Pedaggica Sotero Gonzlez Barquero, desde la perspectiva docente y administrativa. Elaborar una propuesta de estrategia metodolgica para el logro de una gestin del trabajo colaborativo en la Unidad Pedaggica Sotero Gonzlez Barquero. Objetivos especficos Identificar la percepcin que tiene el personal docente y administrativo sobre la gestin del trabajo colaborativo, en la organizacin. Disear una propuesta de estrategia metodolgica para la gestin del trabajo colaborativo en la organizacin educativa.

32 Proponer aspectos relevantes para la implementacin de la gestin del trabajo colaborativo como una herramienta para el logro de una adecuada gestin administrativa. Establecer parmetros de viabilidad en cuanto a la puesta en prctica de la estrategia metodolgica para la gestin del trabajo colaborativo. (Jimnez, 2007, p.12) El problema planteado en la investigacin es el siguiente: Cul es la implicacin del trabajo colaborativo en la Unidad Pedaggica Sotero Gonzlez Barquero como herramienta para el logro de un adecuado proceso de gestin administrativa? Para su estudio, el autor adopt la metodologa de investigacin descriptiva, pues orient el trabajo a diagnosticar y medir la trascendencia del trabajo colaborativo dentro de la gestin administrativa en un centro educativo. (Jimnez, 2007, p. 61)

Jimnez

(2007),

define

conceptualmente

la

variable

trabajo

colaborativo como:

... el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador y se caracteriza por poseer rasgos muy definidos en donde los integrantes, socializan, comparten el reconocimiento y combinan esfuerzos individuales para lograr objetivos. (pp.14 15) Conclusiones El trabajo de Jimnez, extrae del anlisis de datos las siguientes conclusiones:

1. El personal docente y administrativo conoce sobre las ventajas y desventajas del trabajo colaborativo. 2. Existe buena disposicin, en el centro educativo donde se realiz la investigacin, para incluir ms trabajo colaborativo en la gestin y

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para delimitar, con mayor facilidad, la creacin de proyectos en equipo. 3. Por la diversidad cultural encontrada en el recurso humano de la institucin, solo una adecuada implementacin del trabajo

colaborativo podr lograr convertir grupos de trabajo en verdaderos equipos de trabajo. 4. En concatenacin con el punto anterior, se hace necesario un trabajo dirigido sobre cohesin, asignacin de roles y normas, comunicacin, definicin de objetivos e interdependencia positiva, (Jimnez, 2007, p.98), con el objetivo de poder aprovechar las ventajas del trabajo colaborativo. 5. Se deben buscar mtodos que mejoren la conformacin de equipos en el centro educativo donde se realiz la investigacin. 6. El recurso humano del centro educativo tiene necesidades que tratan de satisfacer en el mismo lugar de trabajo. Tal diferencia provoca una fuerte motivacin por el trabajo. 7. El anlisis de los datos demostr que, en el trabajo colaborativo, es de suma relevancia la eleccin apropiada del lder. 8. Para un aprovechamiento efectivo del trabajo colaborativo se hace necesario que el personal cuente con planeamientos comunes, bien delimitados y con una formacin integral que permita consolidar verdaderos equipos de trabajo. 9. Se debe contar con adecuados canales de comunicacin, tanto formales como informales que permitan una adecuada

retroalimentacin. 10. El trabajo colaborativo contribuye a la organizacin pues permite que el recurso humano se conozca mejor, especialmente cuando los equipos de trabajo son conformados por personas de caractersticas diversas y distintas.

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11. En los equipos de trabajo debe prevalecer el respeto por las opiniones ajenas y evitarse en todo momento las posiciones intolerantes. (Jimnez, 2007). Posteriormente, el autor afirma, que el trabajo colaborativo es el alma misma de las organizaciones modernas, (...) (Jimnez, 2007 , p.51). La teora expuesta en esta tesis es un insumo importante para la presente investigacin, pues recoge varios criterios sobre el trabajo colaborativo y propone su implementacin; ambos temas se relacionan ampliamente con el estudio realizado en la Escuela de Riojalandia, por esta investigacin.

Jimnez en el ao 2009, y como se mencion, publica la segunda parte del informe final de graduacin anteriormente descrito, en la Revista Educacin de la Universidad de Costa Rica, bajo el ttulo Propuesta estratgica y metodolgica para la gestin en el trabajo colaborativo.

Producto del estudio del trabajo colaborativo en el centro educativo Sotero Gonzlez Barquero, Jimnez elabora una propuesta en la cual, mediante una metodologa apropiada, busca llevar el trabajo grupal a un nivel superior de ejecucin. Dispone Jimnez (2009) que:

... la organizacin conciba que el trabajo en equipo propicia la conformacin de un sistema colaborativo en el cual cada miembro es importante, lo que se refleja directamente en un clima organizacional armonioso y propenso al mejoramiento continuo, tanto por parte del centro educativo como del personal. (p.95) En otro momento cita Jimnez (2009):

Uno de los objetivos bsicos que se persigue con la utilizacin del trabajo colaborativo es promover una adecuada formacin y

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un apropiado desempeo laboral a partir del intercambio de ideas y acciones de los miembros implicados en el proceso de gestin de la organizacin, lo que incluye la promocin de ideas, actividades formativas y propuestas de accin. (p.96) Como se observa, el trabajo colaborativo basa su accionar en principios generales de la administracin. Segn Chiavenato (2002) y citado por Jimnez (2009), uno de estos es la comunicacin, la cual ha de ser frecuenta, fluida y rpida, partiendo de la premisa: no solo es suficiente aportar ideas, sino tambin justificarlas.

Las aportaciones individuales, en esta forma de trabajo, deben ser criticadas constructivamente, as y en palabras de Jimnez (...) los resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo, sino el reflejo de su cohesin, de modo que cada miembro del grupo asume una responsabilidad individual para la realizacin de la actividad. (2009 , p.97)

En su estudio y citando a Caldeiro y Vizcarra (1999), Jimnez enumera aspectos positivos y negativos que se dan en las organizaciones, producto del trabajo colaborativo. De manera resumida se presentan sus observaciones.

Como aspectos positivos: pensamiento proactivo, claridad en los objetivos, inters por escuchar, respeto, compromiso serio por el trabajo, se abren espacios para la comunicacin, se sealan claramente las labores, y se busca la eficiencia. Entre los negativos, Jimnez enumera: mala integracin de funciones, descoordinacin, no se tienen objetivos comunes, hay dificultad para identificar al lder, no se comparten responsabilidades, malas relaciones interpersonales, mala comunicacin, falta de estructuras organizativas, no hay adecuado reconocimiento de logros. Ms adelante se volver sobre este tema cuando se comenten las diferencias entre los

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grupos de trabajo y los equipos de trabajo segn Chiavenato. Jimnez puntualiza que, producto de los aspectos positivos y negativos, y no trabajar adecuadamente el concepto colaborativo, se pueden suscitar algunos acontecimientos no deseables, a corto, mediano y largo plazo. Segn Jimnez (2009, p.100): El trabajo colaborativo muestra que su fundamento es buscar ser mejores personas y, a partir de esto, se establecen los objetivos finales. En el establecimiento del trabajo colaborativo, apunta Jimnez (2009), basndose en Huertas y Rodrguez (2006), se deben fortalecer, en el proceso, los siguientes conceptos: cohesin, asignacin de roles y normas, comunicacin, definicin de objetivos e interdependencia.

Los objetivos, general y especficos de la Propuesta para el trabajo colaborativo son:

Objetivo general 1. Desarrollar un sistema de aprovechamiento para el empleo correcto de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos, dentro de los lineamientos de una adecuada gestin directiva. Objetivos especficos 1.1 Identificar las utilidades en el organizacin de los equipos de trabajo. 1.2 Determinar los lineamientos oportunos para la formacin de equipos de trabajo. 1.3 Formular propuestas de tcnicas de trabajo en los equipos segn las necesidades de la organizacin. 1.4 Brindarle a la organizacin una estructura de trabajo oportuna para el establecimiento de equipos dentro de las tcnicas propuestas. (Jimnez, 2009, p.104) Seguidamente, Jimnez (2009) presenta la estructura de la propuesta, las tcnicas y procedimientos necesarios a su implementacin, hace un recuento de recursos necesarios para su aplicacin, establece las

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condiciones bsicas para el desarrollo de las tcnicas de la propuesta y describe el proceso de evaluacin.

Los trabajos de Jimnez (2007 y 2009), son significativos para la presente investigacin pues aportan insumos para analizar el ambiente de trabajo en los ensambles instrumentales, desde la ptica de la teora de la gestin colaborativa.

Como se desprende de las investigaciones descritas anteriormente, se debe estar preparado para el trabajo colaborativo. En este sentido, Vigoda (2002), en su investigacin De la responsabilidad a la Colaboracin: Gobierno, Ciudadanos, y la Prxima Generacin de Administracin Pblica, publicado en una revista dedicada al tema de la administracin, estudia la evolucin de la nueva Administracin Pblica, la cual incrementa presin sobre la burocracia estatal para aumentar su capacidad de respuesta hacia los ciudadanos, considerados como clientes. No obstante este cambio positivo en la construccin de teora y reconstruccin de la cultura, las sociedades modernas siguen observando el crecimiento de la actitud pasiva de sus ciudadanos. El artculo tiene dos objetivos principales: establecer un marco terico y emprico para analizar el nivel actual de la administracin pblica; y a partir del primer objetivo, propone una serie de lineamientos para el desarrollo a futuro de esta disciplina. Vigoda (2002), se hace la siguiente pregunta: Capacidad de respuesta y colaboracin: dos personas diferentes o la misma persona con dos sombreros? (Vigoda, 2002, p.528). En este sentido propone dos maneras de aproximarse al estudio de la administracin pblica, ambas aproximaciones se complementan. La primera aproximacin considera que la capacidad de respuesta en la administracin pblica, es, en el mejor de

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los casos, un mal necesario que aparentemente tiende a comprometer la efectividad profesional; y en el peor de los casos, un indicador de la conveniencia poltica que puede conducir a corrupcin.

En contraposicin a lo anterior, el autor plantea una colaboracin entre la administracin pblica y los ciudadanos, viendo a estos ltimos como socios. A su criterio, tal proposicin contradice la esencia misma de la burocracia. Asumir al ciudadano como socio de la administracin, conlleva a preguntarse si el debe dejar de ser cliente para convertirse en socio. De aqu la construccin antes citada, sobre dos personas diferentes, con diferentes sombreros, o la misma persona pero con dos sombreros distintos. Para el autor, hay dos caras substancialmente separadas para abordar el gobierno y la administracin pblica, (dos personas y dos sombreros), una que adopta la idea de la capacidad de respuesta y otra va en favor de la colaboracin. Sin embargo, el gobierno y la administracin pblica se vuelven ms coherentes si como unidad (una sola persona), adoptan ambas ideas, (dos sombreros).

La visualizacin de la orquesta sinfnica como prototipo de organizacin moderna y la idea del trabajo colaborativo como el alma de las organizaciones modernas se relaciona estrechamente con los conceptos desarrollados en el presente artculo, en donde el autor ofrece un anlisis en la evolucin de los roles de los ciudadanos, la administracin pblica y los tipos de interaccin, segn se describe en la siguiente tabla.

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Tabla n. 10. Continuo evolucionista de la interaccin Administracin Pblica Ciudadana.

Generaciones pasadas sujetos gobernadora coercitiva Presente votantes administradora delegativa clientes / compradores gerencial de respuesta socios socia colaborativa Generaciones futuras propietarios sujeto ciudadana coercitiva

Ciudadanos como Administracin pblica Interaccin

Fuente: Vigoda (2002).

Vigoda describe las relaciones actuales entre los actores sociales de la siguiente manera: la Administracin Pblica, por legitimacin propia dada por la ciudadana, brinda servicios a los ciudadanos, as como tambin a otros actores sociales tales como la academia, los medios, etc. Estos ltimos, mediante autorizacin del gobierno, son espacios de socializacin. Todo esto enmarcado bajo la crtica, el conocimiento y los bienes econmicos, as como con el concurso de la informacin y los recursos humanos. En las generaciones futuras, segn Vigoda, las mismas relaciones estarn presentes, sin embargo, en medio de todas las actividades e interactuando en todos los mbitos, se deber contar con la asociacin y la colaboracin. El Esquema n. 1. describe lo expuesto en este apartado.

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Esquema n. 1. Relacin entre administracin pblica y ciudadana

Fuente: Vigoda, (2002, p.534).

El autor concluye que, a futuro, las reformas en las estructuras sociales tradicionales irn creando un modelo de administracin diferente y ms flexible que combinar las capacidades de respuesta y la colaboracin con el tipo ideal de ciudadana propietaria.

El trabajo de Vigoda es pertinente para la presente investigacin, pues su planteamiento define aspectos estrechamente relacionados con la gestin colaborativa. Primero, adoptar una actitud colaborativa en las organizaciones significa, no solo un cambio estructural, sino tambin un cambio de pensamiento. Dicho cambio debe hacerse con cuidado pues, de los contrario, puede incurrirse en las situaciones ya descritas en el artculo anterior. Por otra parte, el cambio de actitud necesario para asumir una

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postura colaborativa, quizs sera ms fcil si, como observa Vigoda, la ciudadana y la administracin pblica tambin cambian de actitud, produciendo una relacin colaborativa entre ambas.

Tamayo Arias, Masarnau y Tamayo Alzante (2005), en su investigacin Trabajo Colaborativo en las Organizaciones Virtuales, publicado en la Revista de la Universidad de Calda y dirigido al estudio de los entornos colaborativos, orientados a desarrollar actividades, internas en las organizaciones, su disposicin para la facilitacin de intercambios de informacin a la par de la experiencia social y comunicativa, as como el aporte de las tecnologas de informacin y comunicacin, en cuanto a la eliminacin de la variable distancia. En este artculo, el concepto de trabajo colaborativo se analiza desde el mbito de la Internet, en donde Rechwald et al. y citado por Tamayo et al. (2005) define:

... el concepto de colaboracin electrnica a todos los medios de comunicacin como soporte y apoyo al trabajo cooperativo que se desarroll entre los empleados, las unidades orgnicas y las diversas actividades generadas en las organizaciones. La colaboracin electrnica se compara a menudo con acercamientos entre las aplicaciones a nivel de software y las empresas. (p.49) En este sentido, los autores mencionan el surgimiento del trmino Groupware definido como la tecnologa informtica para tratar los problemas del trabajo en grupo (Tamayo et al., 2005, p.50), ayudando a los usuarios al mejorar el flujo de la informacin en ambientes colaborativos o compartidos. Los autores proponen tres reas que conforman el trabajo en grupo informtico: comunicacin, colaboracin y coordinacin.

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Los autores concluyen: La colaboracin electrnica traspasa los lmites de espacio fsico y tiempo, Los entornos colaborativos para el desarrollo de actividades se orientan a facilitar el intercambio de la informacin.

Para la gestin colaborativa, la comunicacin es de suma importancia. Los equipos de trabajo colaborativo, en aras de potenciar el conocimiento grupal y promover sistemas de toma de decisiones eficientes y efectivos, necesitan de una fluida, franca y libre comunicacin. La pertinencia de este artculo radica en el desarrollo de nuevas herramientas informticas orientadas a optimizar la comunicacin en los equipos de trabajo.

Todos los trabajos analizados en el presente estado del arte, asumen la gestin colaborativa como la metodologa ideal para enfrentar las transformaciones que sufren las organizaciones en el presente. El trabajo en grupo basado en los conceptos epistemolgicos de la gestin colaborativa, se vislumbra como el sistema predominante en las organizaciones futuras. Organizaciones en donde la comunicacin, la toma de decisiones, la responsabilidad y el trabajo, sea compartido por igual entre todos los integrantes de la organizacin y se subordine el trabajo individual, a la consecucin de metas comunes en un mismo tiempo y espacio a nivel grupal. Las investigaciones expuestas en este apartado, como se mencion, su aporte de forma imbricada, es sustantivo a la presente investigacin por varias razones. Primero, la prctica musical desarrolla y potencia destrezas y habilidades que inciden positivamente sobre el desenvolvimiento acadmico de los y las estudiantes. Para la persona encargada de la

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administracin de la educacin, que busca una educacin con calidad, las actividades artsticas y especialmente, musicales y teatrales, debern ser una actividad prioritaria a desarrollar en el centro educativo, pues van a beneficiar el rendimiento acadmico. Por otra parte, siendo las

organizaciones musicales grupos donde se trabaja colaborativamente, la administracin de la educacin puede encontrar en ellas informacin y experiencia que le resultar til traducir e implementar en su mbito, en aras de propiciar espacios en los que se beneficie la educacin, espacios donde la comunicacin sea fluida y transparente, donde los y las involucrados (as) en el trabajo, lo hagan con la conviccin de que los objetivos solo se pueden alcanzar en equipo, con la participacin colaborativa de todos y todas y espacios donde la coordinacin sea un aliado efectivo para el logro de las metas.

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CAPTULO III. MARCO TERICO

La perspectiva terica de la presente investigacin se centra en el estudio de la administracin y la administracin de la educacin. Esta perspectiva terica, se aplica a la gestin de los grupos musicales, para tal propsito, la presente investigacin dispondr su estudio y anlisis en el captulo IV titulado Marco Referencial.

En cuanto al marco terico, las grandes reas a tratar son: Administracin. Breve repaso histrico, Administracin educativa. Perspectiva terica, Procesos administrativos, La gestin colaborativa, Impacto. (Liderazgo y poder).

3.1 ADMINISTRACIN 3.1.1 Breve repaso histrico Administrar es una actividad tan presente, por su necesidad, que puede considerarse como algo natural en el quehacer de las personas, tan natural como respirar, caminar, comer o vivir. Se administra todo: el tiempo, el estudio, el dinero, el trabajo, los espacios de recreo, etc. Propiamente, el estudio de la actividad administradora, ya con el propsito de emprendedor de alcanzar objetivos o producir, es decir, la escuela de administracin cientfica, desarrollada a partir de los trabajos de Taylor (1856 1915) en los Estados Unidos (Chiavenato, 2006), toma como punto de partida la teora administrativa. La administracin, segn el mismo autor, es una

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especialidad joven y con sus propias caractersticas de formacin, como describe a continuacin:

En realidad la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividades. Por tanto, la administracin moderna utiliza conceptos y principios empleados en las Ciencias Matemticas (incluso la estadstica), en las Ciencias Humanas (como Psicologa, Sociologa, Biologa, Educacin, etctera), en las Ciencias Fsicas (como Fsica, Qumica, etctera), as como en Derecho, Ingeniera, Tecnologa de la Informacin, etctera. (Chiavenato, 2006, p.24) En la antigua Grecia y tomando como base la forma en que expone Chiavenato (2006) el tema: tres filsofos atendieron el tema de la administracin. Para Scrates (470 a.C. 399 a.C.), la administracin es una habilidad separada del conocimiento tcnico y la experiencia. Platn (429 a.C. 347 a. C.), en La Repblica, expone la forma de administrar los negocios pblicos. Aristteles (384 a.C. 322 a.C.), en Poltica, distingue tres formas de administracin pblica: monarqua, aristocracia y democracia. Al inicio de la Edad Moderna, Bacon (1561 1626) en el siglo XVI anticipa el principio administrativo de prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Descartes (1596 1650) con su mtodo cartesiano, tiene una influencia directa sobre la administracin, especficamente en la

Administracin cientfica y las Teoras Clsica y Neoclsica. Justamente Descartes y Newton fueron influencia profunda para la administracin, del primero, el anlisis y la divisin del trabajo, del segundo, la bsqueda por la exactitud.

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Al dejar el estudio de la administracin desde la perspectiva filosfica, se ingresa, cronolgicamente, en el campo de la poltica. Aqu la administracin se convierte en herramienta, preocupacin y caracterizacin de los gobiernos, tal como lo describe Hobbes (1588 1679), quien por las debilidades individuales, concibe al gobierno como un poder absoluto, mientras que Rousseau (1712 1778) en contraposicin, elabora la teora del Contrato Social, en la cual el Estado existe por acuerdo de los electores. Marx (1818 1883) y Engels (1820 1895) ven el origen del Estado en los intereses econmicos, siendo el poder poltico y estatal, una derivacin de la dominacin econmica del hombre por el hombre. Como se dijo, la filosofa moderna, al dejar de tener a la organizacin como su objeto de estudio, deja de influenciar la teora de la administracin y su lugar fue tomado por la poltica.

Otros focos de influencia para la administracin fueron la Iglesia catlica, cuya organizacin basada en la jerarqua de autoridad, es tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede funcionar bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el papa, (...) (Chiavenato, 2006 , p.29) y; la organizacin militar, cuya historia se remonta al libro sobre el arte de la guerra escrito por Sun Tzu hace 2500 aos, as como el concepto de jerarquizacin en estas organizaciones y el principio de direccin, segn el cual, todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y lo que debe hacer. (Chiavenato, 2006, p.30) Hasta aqu, la administracin se origina en la historia de ciudades, pases, gobernantes, ejrcitos y la Iglesia. (Chiavenato, 2006, p.32). La Revolucin Industrial, segn Chiavenato (2006, p.30) dividida en dos pocas distintas: de 1780 a 1860 revolucin del carbn y hierro; y de 1860 a 1914, revolucin del acero y la electricidad; provoc el surgimiento de las fbricas

47 y la aparicin de la empresa industrial, (...) (Chiavenato, 2006 , p.32), viniendo esto a cambiar el panorama de las organizaciones. Ahora, el uso de las nuevas tecnologas para producir y fabricar, el funcionamiento de las mquinas, las nuevas legislaciones tendientes a preservar la salud e integridad fsica de los y las trabajadores (as), las hizo ms complejas y por ende, su administracin apropiada, se convirti en la principal preocupacin de los propietarios. (Chiavenato, 2006). Es as como la administracin, en este breve repaso histrico, inicia su estudio en el seno de la filosofa, se asoma al mbito de la poltica y termina en los prados de la industria.

Posterior a la Revolucin Industrial, la administracin es influenciada por las teoras econmicas. La primera corresponde al liberalismo econmico, que promovi la libre competencia. Sus ideas provienen del orden natural, segn sus tericos, el ms perfecto. Se conciben los bienes naturales, sociales y econmicos como eternos y separados de la influencia estatal. En contraposicin al orden natural, Marx y Engels, luego de su anlisis sobre las teoras econmicas, concluyen que la lucha de clases es la que impulsa el devenir histrico. (Chiavenato, 2006)

Para Chiavenato (2006), la ltima fase de influencia sobre la administracin lo dan los pioneros que forjaron las bases para las primeras grandes empresas del siglo XIX. En primer lugar, se tienen las empresas ferroviarias en los Estados Unidos, luego las dedicadas a la produccin de insumos que procesan la electricidad, tales como Westinghouse y General Electric y posteriormente las dedicadas a producir bienes para consumo humano, a saber, United Fruit, American Tobaco y McCormick, entre otras. Por sus dimensiones y altos intereses comerciales, dichas compaas requeran de estructuras administrativas orientadas a maximizar la produccin, optimizar los recursos de produccin y los procesos para

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contratar el talento humano, todo esto coordinado por una persona especializada en el campo. Es aqu cuando comienzan a aparecer los especialistas en administracin quienes no necesariamente eran los dueos de las empresas.

De acuerdo con Chiavenato (2006): La empresa integrada verticalmente se form por medio de la combinacin: varios productores pequeos de determinado bien se agruparon en una combinacin horizontal (federacin) bajo el control de una compaa holding. Estas agrupaciones presentaban una organizacin con oficinas centrales, lo cual permita una economa de escala por medio de procesos estandarizados, la concentracin de la produccin en fbricas, inversin en investigacin y desarrollo de productos. Esto condujo a que la oficina central empezara a decidir las actividades de las fbricas y de las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados. As lo hicieron grandes corporaciones norteamericanas, como Standard Oil y American Bell Telephone. (p.35) Se observa que, los nutrientes de la administracin en el pasado, en orden cronolgico fueron: necesidad de produccin, orden pblico, necesidad de control, poder y crecimiento econmico. Para lograr cada uno de los fines, se necesit organizar a las personas involucradas, lo que provoc en principio, estructuras verticales en donde, los ubicados en los estratos superiores, tenan posiciones privilegiadas sobre el resto, reflejndose esto tanto en sus salarios, as como en el tipo de trabajo realizado. Esta diferenciacin caus manifestaciones filosficas que redundaron en la aparicin de nuevos rdenes sociales, como es el caso de los sindicatos, cuyo objetivo es el de proteger las clases menos favorecidas en estas estructuras verticales. Es en este momento, cuando se comienza a gestar preocupacin sobre el manejo del recurso humano. Tal viraje es

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importante tenerlo presente pues, como se ir observando, poco a poco ir tomando fuerza y conducir al concepto de la gestin colaborativa. Para Chiavenato (2009b), en lugar de cosificar a las personas que trabajan en la organizacin, es decir, ver el recurso humano como un bien ms en las organizaciones y por lo tanto, convertirlo en parte del inventario, el cual debe ser ordenado, dirigido, evaluado, etc.; es mucho mejor visualizarlas como asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son pro veedores de conocimientos, habilidades, competencias y, sobre todo, de la aportacin ms importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. (Chiavenato, 2009b, p.10). Ms adelante se profundiza sobre el tema de la gestin colaborativa y su estrecha relacin con la prctica instrumental en grupo.

3.1.2 Administracin de la educacin. Perspectiva terica Dado que el presente apartado trata de la administracin de la educacin, en consecuencia, se hace necesario definir educacin. Al respecto y segn Mass (1989, p.29), La educacin como manifestacin social, del hombre, del individuo, del grupo, es un fenmeno histrico e ideolgico., el mismo autor menciona que:

El sistema escolar interesa a los gobernantes en tanto es un instrumento para el mantenimiento del orden social vigente con todas las taras y diferencia de clases que le son caractersticas. Es ms, en concreto y en la prctica, es el aparato de difusi n imposicin de una determinada ideologa (Mass, 1989, p.30)

La presente investigacin resalta a la educacin en tanto fenmeno ideolgico, pues, como ya fue expuesto en la justificacin, la crisis econmica y epistemolgica del presente, reta la educacin para afrontarla

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mediante la construccin y enseanza de una nueva ideologa. Una vez ms, se recuerda la necesidad imperiosa de postular ideologas propias de la realidad latinoamericana para as, dejar de utilizar modelos importados. (Como canta Rubn Blades en su cancin Plstico). La administracin de la educacin debe caminar junto al acto educativo en este momento de crisis, su accionar eficaz y eficiente ser impactante en la posibilidad de lograr los objetivos que se propongan. Por otra parte, Salas (2003, p.10), comenta que la educacin es un proyecto social, econmico, poltico y cultural, como resultado de los procesos desencadenados en estos mbitos por la Revolucin Industrial y la cada de los gobiernos monrquicos, (...). Obsrvese aqu que este autor ve a la educacin actual como un producto de la Revolucin Industrial, hecho histrico que no se origin en Latinoamrica, por lo tanto, la educacin proceso de este hecho histrico pertenece a otras latitudes y no a las naciones latinoamericanas, de esta manera, tal proyecto social, econmico y cultural es un modelo forneo, una imposicin ideolgica, la cual, debe ser reorientada por la administracin de la educacin.

En concatenacin con lo anterior, Asthusser, citado por Mass (1989, p.30), califica el sistema escolar como el aparato ideolgico nmero uno y dominante. Al respecto, Bourdieu y Passeron (2001, p.19) dicen (...) Toda accin pedaggica (AP) es objetivamente una violencia simblica en tanto que imposicin, por un poder arbitrario, de una arbitrariedad cultural. As pues, la educacin reproduce un aparato ideolgico que, adems, es impuesto arbitrariamente. Agregando y en bsqueda de un cambio en el modelo de educacin, orientado hacia una democratizacin en la enseanza, estos autores concluyen que:

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...la enseanza realmente democrtica es aquella que se propone como fin incondicional permitir al mayor nmero posible de individuos el adquirir en el menor tiempo posible, la ms completa y perfectamente posible, el mayor nmero posible de las aptitudes que conforman la cultura educacional en un momento dado, se ve que es claramente lo puesto a la enseanza tradicional orientada hacia la seleccin de una elite de personas bien nacidas que la enseanza tecnocrtica ha hecho girar hacia la produccin en serie de especialistas. (Bourdieu y Passeron, 2003, p.113 114) Dos temas se esbozan en la cita anterior: uno, la enseanza verdaderamente democrtica y otro, la enseanza vigente caracterizada por la produccin en serie de especialistas. La primera, busca llegar al mayor nmero de individuos, para educarlos (as) de la mejor manera posible en un tiempo dado. En esta enseanza realmente democrtica, como la llaman los autores, la administracin de la educacin debe buscar metodologas administrativas con verdadero sentido democrtico, es decir, con una real participacin de todos los involucrados en el acto educativo. Como se ver, los ensambles instrumentales, analizados desde la perspectiva terica del trabajo colaborativo, son un insumo importante para lograr un administracin de la educacin verdaderamente democrtica y con posibilidad, ya no de imponer ideologas, sino por el contrario, de crear las propias y saberlas ejecutar.

Los autores citados ayudan a definir la educacin en trminos polticos e ideolgicos, pero mejor an, muestran el inmenso potencial y alcance de esta, con lo cual, el ejercicio de la educacin conlleva una inmensa responsabilidad y actitud hacia las personas y la vida. El pensamiento de Asthusser, Bourdieu y Passeron, es importante para la presente investigacin por varias razones: la prctica musical ofrece una serie de herramientas que potencian las capacidades contestaras de las personas, as las cosas, si la educacin, vista desde el mbito poltico, es un

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aparato que puede ser usado para la dominacin o preservacin del sistema, la msica, y especficamente la prctica instrumental, se posiciona como un atenuador de ese aparato. Conforme se avance en el Marco Terico, se ir ampliando este concepto.

Con el objetivo de ejercer la educacin, es decir, educar, se conformaron las organizaciones educativas y estas, a su vez, se convirtieron en el objeto de estudio de la administracin de la educacin, as lo confirma Salas (2003, p.10): La organizacin educativa es un tipo especfico de organizacin, cuya especificidad estriba en las caractersticas, estructura y funciones que le corresponda, segn el nivel educativo que trate; [por ende], (...) la organizacin educativa constituye el objeto de estudio de la Administracin Educativa.

De acuerdo con lo anterior y citados por Jimnez (2003), se presenta la descripcin de expertos y organizaciones internacionales, sobre la administracin de la educacin: Segn Jess Ugalde Vquez, la administracin educativa es un ... proceso de obtencin de resultados y de realizacin de acciones bastante concretas (2003, p.23). En palabras de Flury (2003), la administracin educativa es ... una disciplina hbrida (...) debe contar con diferentes nociones capaces de interpretar el hecho educacional, de una

racionalizacin, y optimizacin de los recursos educativos en beneficio de la idea del desarrollo del conjunto social. (p.26). La Organizacin de Estados Americanos define: La administracin de la educacin, como la de cualquiera otra actividad pblica o privada, es un medio para lograr los objetivos que se persiguen. (...) (2003, p.27). Para el Centro de Estudios Demogrficos de Amrica Latina CEDAL (2003):

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(...) Administracin Escolar es un proceso integrado por medio del cual se traza una poltica educativa encaminada al logro de los fines claramente determinados, con base en las necesidades del pas y las aspiraciones del grupo, tomando en cuenta las caractersticas de la poca. Es un sistema en el que cada elemento, es parte vital y guarda estrecha relacin con los dems. Es un proceso en el que deben cumplirse entre otras, las siguientes etapas a) investigacin; b) definicin de problemas; c) planeamiento; ch) organizacin; d) accin y ejecucin; e) evaluacin; f) rectificacin. (...) (p.27) De manera ms concreta y segn Lemus (1975), citado por Mass (1989, p.41): La administracin de la educacin es la aplicacin de los principios bsicos de la Ciencia de la Administracin al desarrollo del sistema educativo. De acuerdo con esto, es oportuno apuntar que, segn Venegas (1994), en la administracin moderna se considera esencial saber tomar de decisiones, por lo tanto, la administracin de la educacin, al enfrentar problemas constantemente, tambin hace que la persona encargada de dicha administracin, enfrente la toma de decisiones cotidianamente. Radford (1980), citado por Venegas (1994, p.4) define decisin como una escogencia entre dos o ms opciones, despus de evaluar los resultados que se esperan de cada opcin.

Otra definicin de la administracin educativa, en palabras de Mass, (1989) es:

(...) un proceso de trabajo planificado con base en las caractersticas y condiciones del entorno, que busca el desarrollo integral del individuo a partir de objetivos preestablecidos, que conduce a la adaptacin y transformacin de las condiciones econmicas, polticas y sociales. (p.32)

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Para el mismo autor, los procesos administrativos en el campo de la educacin son: Proceso de trabajo planificado de una organizacin, que busca, con la coordinacin de recursos humanos y materiales, el logro de objetivos de tipo educativo.

Al analizar las definiciones citadas anteriormente, se observa que todas mantienen denominadores comunes, por ejemplo, su objetivo es la educacin, la accin de educar, toman en cuenta los entornos donde esta accin se llevar a cabo, para lograr los objetivos propuestos, estratifican el avance en diferentes secciones y se preocupan por evaluar los resultados y proponer medidas correctivas, en caso de error o desvo de las metas.

No obstante, y leyendo entre lneas, las metas propuestas o la accin de educar, siempre estar sesgada y por esto, se reitera la visin de Bourdieu y Passeron (2003), sobre la educacin y por ende la administracin de la educacin, como acciones que difunden e imponen arbitrariamente un aparato ideolgico, mediante el ejercicio de la violencia simblica. Toda organizacin educativa, en consecuencia, es impositiva.

Para concluir el presente apartado, se recuerda que la teora de la Administracin de la educacin, en tanto disciplina, se construye a partir de tres ejes fundamentales: las Ciencias de la Educacin, la teora general de la administracin y otras disciplinas tales como, Economa, Psicologa, Sociologa, Ciencias Polticas y Derecho, entre otras. (Salas, 2003). Como se dijo antes, su objeto de estudio son las organizaciones educativas, las cuales, segn Salas (2003) se componen de Proyecto educativo Poltica educativa, Paradigma o paradigmas educativos, Infraestructura general, Educador, Educando, Familia y Otros actores sociales. As las cosas, la Administracin Educativa, se encarga, (...) de administrar el currculum, con

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base en determinado paradigma educativo. Esto implica que la disciplina debe encontrar el paradigma administrativo coherente con los objetivos curriculares del paradigma educativo al que se adscriba. (Salas, 2003 , p.15). Ms adelante se volver sobre el tema del currculum.

3.1.3 Proceso Administrativo Las organizaciones, en tanto dinmicas, realizan toda clase de procesos con el objetivo de alcanzar las metas propuestas colectivamente. De acuerdo con Benavides, Chiavenato y Hernndez, (2009) los procesos son formas sistemticas de realizar acciones. Estos autores sostienen que el proceso administrativo se compone de la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Para Parker, citada por Benavides et al. (2009, p.71) la administracin [es] el arte de hacer las cosas a travs de la gente. Este pensamiento es sumamente importante, pues como se ver adelante, la interpretacin de la partitura, se logra nicamente mediante el concurso de la gente, en este caso, la totalidad de integrantes del grupos instrumental, incluyendo director o directora.

Volviendo al tema, los procesos administrativos se dividen en dos etapas: la mecnica, en donde se planifica y organiza y; dinmica, donde se ejecuta eficiente y eficazmente la integracin, direccin y control de los procesos. A continuacin y siguiendo a Benavides et al., se conceptualiza cada una de las fases.

3.1.3.1 Planeacin Ordenar anticipadamente las acciones a seguir, o, en palabras de Benavides: Consiste en seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es de la eleccin de cursos de accin futuros a partir de

56 diversas alternativas. (Benavides et al., 2009, p.72). Los planes se desarrollan en un mbito que va desde lo general has lo especfico.

La planeacin integra las siguientes actividades: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos, Llevar a cabo proyecciones, Suponer las condiciones sobre las cuales se llevar a cabo el trabajo, Seleccionar y asignar las tareas para lograr los objetivos, Estimular la creatividad en aras de encontrar nuevos y mejores maneras de hacer los trabajos, Delimitar el accionar de cada uno de los integrantes de la organizacin, Anticipar posibles problemas que retrasen el logro de los objetivos, Modificar el curso del trabajo segn aportan datos los mecanismo de control. (Benavides et al., 2009)

La planeacin contempla las siguientes variables, definidas por Benavides et al., (2009).

3.1.3.2 Propsitos o misiones Identificacin de la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte.

3.1.3.3 Objetivos o metas Fines perseguidos por una empresa o institucin.

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3.1.3.4 Estrategias Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo, mediante la adopcin y asignacin de los recursos necesarios para su logro.

3.1.3.5 Polticas Enunciados o criterios generales que orientan la toma de decisiones.

3.1.3.6 Procedimientos Planes por medio de los cuales se establecen mtodos para lograr los objetivos propuestos.

3.1.3.7 Reglas Exponen acciones o prohibiciones especficas no sujetas a la discrecionalidad de las personas.

3.1.3.8 Programas Conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para el logro de los objetivos.

3.1.3.9 Presupuestos Financieros: aquellos que se expresan en trminos numricos y relativos a una moneda y, no financieros: los que no se expresan numricamente o se relacionan con alguna moneda, midindose en resultados, produccin u horas trabajo invertidas.

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3.1.3.10 Organizacin Parte fundamental de la administracin y corazn del quehacer organizativo. Segn Benavides: Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin en una forma tal que pueda lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. (Benavides et al., 2009, p.75). Involucra identificar, clasificar, agrupar y asignar actividades para el logro de los objetivos. Estas actividades se jerarquizan tanto horizontalmente como verticalmente y se distribuyen en los distintos puesto creados al seno de la organizacin. (Benavides et al., 2009)

3.1.3.11 Integracin Es la dotacin de todos los elementos, tanto humanos como materiales, necesarios para el funcionamiento ptimo del organismo social.

3.1.3.12 Direccin Gua, orientacin, nicho de experiencia, etc.; la persona que funge cargo directivo, debe hacerlo por la validez que le dan su experiencia y conocimiento. Dirigir no es dominar, vencer; dirigir es convencer, orientar, persuadir. En palabras de Benavides (2009):

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados. Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. (p.76).

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3.1.3. 13 Control Desde la fisiologa, la funcin del cerebelo es controlar que, las acciones motiles del cerebro, concluyan efectivamente donde se requiere, paralelamente, la actividad controladora hace las veces del cerebelo en las organizaciones. Para Benavies (2009): Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba. (p.76)

3.1.4 La gestin colaborativa La administracin de la educacin, como se vio, basa su paradigma en la teora de la administracin, consecuentemente, las organizaciones educativas tienen un propsito definido, el cual, puede ser alcanzado segn la teora clsica o bajo la teora de la gestin colaborativa; la cual incorpora, las relaciones observadas en el artculo de Vigoda, descrito en el Estado del Arte, con las ideas de la administracin moderna y el aforismo druckerniano, que busca hacer de la orquesta sinfnica, en la actualidad, el modelo de organizacin a seguir. Sobre el tema del trabajo colaborativo es menester aclarar, como se ver oportunamente, que existe una diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo.

Mallhiot (1992), citado por Tabash (1998, p.18) define el trabajo en equipo como: Forma de organizacin para lograr una mayor y ms eficiente utilizacin de los recursos humanos y materiales, a partir de la planificacin, la coordinacin y la cooperacin.

Al hablarse de trabajo en equipo, se hace necesario conocer qu es un equipo de trabajo, o en su forma ms simple, un grupo de trabajo. El hacer las cosas individualmente, quizs funcion en otras pocas, pero el

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presente, marcado por el acceso inmediato y prcticamente ilimitado a la informacin, la comunicacin desde cualquier parte del mundo en tiempo real, define una sociedad en la que, el contacto con los otros se convierte ms que en una necesidad, en una forma de vivir. Chiavenato (2009a), advierte esto cuando muestra la transformacin que, poco a poco, van experimentando las estructuras organizacionales:

Las organizaciones modernas estn dejando atrs las estructuras tradicionales, basadas en rganos y puestos, y estn optando por estructuras formadas por equipos. En lugar de separar a las personas en puestos individualizados y aislados, las organizaciones prefieren juntarlas e integrarlas en equipos cohesionados y de alto rendimiento. (p.271) Equipos cohesionados, ms que unidos, una diferencia sustantiva entre trabajar en grupo y trabajar colaborativamente. Robbinns, citado por Alfaro (1999, p.11), en Jimnez (2007, p.50) define grupo como: dos personas o ms que interactan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares. Por otra parte, Chiavenato manifiesta Un grupo est compuesto por dos o ms personas interdependientes que se unen e interactan para alcanzar determinados objetivos. El

comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los individuos que lo forman. (2009a, p.272). Este concepto ltimo se estar retomando pues es base fundamental en el trabajo a lo interno de los grupos instrumentales. El resultado de la ejecucin musical en grupo es ms que la suma de las partes individuales.

Segn Ivancevich y Matterson (1993), citados por Chiavenato (2009a), los integrantes de un grupo se encuentran motivados para hacer su labor en conjunto, se perciben como una unidad en interaccin, contribuyen

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desde sus posibilidades a los procesos grupales e interactan afrontando momentos de acuerdo y desacuerdo.

Las organizaciones se construyen a partir de dos estructuras, una formal, claramente definida en el diseo propio, organigrama y creada para lograr alcanzar los objetivos de la organizacin; y otra informal, que surge espontneamente de la interaccin entre los y las integrantes de la organizacin. De la misma manera, los grupos pueden ser formales o informales. Los formales, hechos por la organizacin para cumplir tareas especficas, pueden ser de mando, asignados por tarea o temporales, mientras que los grupos informales, pueden ser primarios o pequeos, de inters, por amistad, y por alianzas estratgicas o grupos de coalicin. (Chiavenato, 2009a)

Las personas tienden a coexistir en sociedad, no son seres gregarios, solitarios. Una vez reunidas, por afinidad en gustos, pensamiento, necesidades, etc., dentro del grupo se comienzan a formar subgrupos. En este sentido, Tuckman (1965), citado por Chiavenato (2009a), de acuerdo a las investigaciones, muestra la dinmica de los grupos, los cuales atraviesan cinco etapas: formacin, tormenta, normalizacin, desempeo e interrupcin. Chiavenato (2009a) las define de la siguiente manera: La formacin se divide en dos fases: en la primera se integra el grupo formal o informalmente, en la segunda, ya conformado el grupo, se define su estructura, propsitos y liderazgo. Es una etapa de incertidumbre. La tormenta se caracteriza por aceptar que se est en un grupo pero que afecta la individualidad. Determinar quin dirige el grupo genera conflicto.

62 En la normalizacin aparecen las relaciones estrechas entre los y las integrantes y el grupo adquiere cohesin, sentimiento de identidad y camaradera. En la etapa de desempeo, el grupo ha aceptado plenamente la estructura y su funcionalidad. Se deja de invertir energa en conocerse para enfocarse en las tareas propuestas. La interrupcin es la desintegracin del grupo producida cuando alcanza las tareas asignadas.

La dinmica grupal expuesta se tambin se manifiesta al interno del trabajo colaborativo. Entrando en la definicin de este, citamos a Huertas (2005), en Jimnez (2007), en donde se dice que es:

(...) el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador, en donde la empata, la interdependencia y la seleccin de un lder son elementos de suma relevancia. (p.50) El trabajo colaborativo es ms que trabajo en equipo o en grupo. Supone una serie de acuerdos que potencian la actividad grupal. Al respecto, Jimnez (2007) cita a Johnson (1999): La propuesta de trabajo colaborativo, entiende la cooperacin como una asociacin entre personas que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros. (...) (pp.50 51)

En este sentido y segn el Departamento de Tecnologa Educativa (2006), citado por Jimnez (2007) algunas de las diferencias entre el trabajo colaborativo y otras formas de trabajo grupal son:

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Se encuentra basado en una fuerte relacin de interdependencia de los diferentes miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas concierna a todos los miembros. Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la meta final. La formacin de los grupos en el trabajo colaborativo es heterognea en habilidad, caractersticas de los miembros; en oposicin, en el aprendizaje tradicional de grupos stos son ms homogneos. Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecucin de las acciones en el grupo. La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida. Se persigue el logro de objetivos a travs de la realizacin (individual y conjunta) de tareas. Existe una interdependencia positiva entre los sujetos. El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas, relaciones simtricas y recprocas y deseo de compartir la resolucin de tareas. (p.52)

As como las personas no viven solas. Su espritu gregario las lleva a tratar de vivir en grupos sociales, sea primarios, espontneos o de trabajo. (Chiavenato, 2009a, p.270), as los grupos de trabajo en las organizaciones no estn aislados, por el contrario, son influenciados por situaciones externas, las cuales, de acuerdo con Chiavenato (2009a), pueden ser descritas de la siguiente manera: la estrategia de la organizacin, la estructura de autoridad, las reglas formales, la asignacin de recursos, los procesos de seleccin de personal, los sistemas de evaluacin del desempeo y de recompensas, la cultura organizacional y las condiciones fsicas de trabajo.

Otro tema por considerar en el anlisis del trabajo en grupo es la eficiencia y eficacia. Siguiendo a Swap y Asociados y en palabras de Chiavenato (2009a):

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Desde el punto de vista de la eficiencia, los individuos casi siempre tienen ventaja sobre los grupos. La toma de decisiones en grupo consume ms tiempo que la individual. La excepcin se presenta cuando, para conseguir la misma cantidad de datos, el individuo tarda ms en hacer investigaciones y hablar con otras personas. Los grupos pueden tener personas de distintas reas y especialidades, lo que reduce el tiempo que tardan en reunir informacin. Los grupos son menos eficientes que los individuos en la toma de decisiones; por ello vale la pena preguntarse si lo que se gana en eficacia compensa lo que se pierde en eficiencia. Desde el punto de vista de la eficacia, las decisiones en grupo ofrecen mayor exactitud. (...) los grupos toman decisiones de mejor calidad que los individuos. Si la eficacia se midiera en trminos de rapidez, los individuos seran mejores, pero si se mide en trminos de creatividad, los grupos son ms eficaces. Adems, si se mide el grado aceptacin de la solucin, el grupo tambin lleva la delantera. (p.281)

Es conveniente tomar en consideracin las ventajas del trabajo en equipo y el trabajo individual, sin embargo, no se debe perder de vista que, lo buscado por la gestin colaborativa, es el logro de metas en conjunto; metas que de forma individual no pueden ser alcanzadas, como es el caso de los ensambles instrumentales, en donde la partitura existe, en tanto todas las partes que la integren se ejecuten apropiada y oportunamente, como trabajo en equipo bajo la orientacin del director (a). Ya antes se mencion la importancia que da la administracin moderna, al saber tomar decisiones. Para Chiavenato (2009a), hay ventajas y desventajas en la toma de decisiones grupales. La tabla n. 11 las describe.

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Tabla n. 11. Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas Se genera informacin y conocimientos ms completos. Se ofrecen puntos de vista mucho ms diversos. Son decisiones de mejor calidad. La decisin tomada es aceptada con mayor facilidad. Desventajas Consume ms tiempo. Hay mayor presin por buscar conformidad. Una persona o subgrupo puede dominar la discusin. No define claramente las responsabilidades.

Fuente: Chiavenato (2009a).

Algunas herramientas para facilitar la toma de decisiones en grupo y minimizar las posibles desventajas son: lluvia de ideas, tcnica de grupo nominal y junta electrnica. (Chiavenato, 2009a) Huertas (2005), citado por Jimnez (2007, p.51), destaca como principales caractersticas de los grupos de trabajo colaborativo, como la de permitir (...) la integracin de funciones y actividades, tener

responsabilidades compartidas y actividades compartidas con un objetivo comn. (...) incrementa la produccin y mejora la calidad, aumenta el compromiso, fomentando el cambio, [y] mejora la autoestima, (...) El grupo de trabajo colaborativo se asemeja a los equipos de trabajo. Chiavenato afirma que los trminos equipo y grupo se han utilizado equivocadamente en forma indistinta. Existen diferencias entre estos dos conceptos, sobre todo en cuanto a resultados. (2009a , p.284).

Seguidamente presentamos la tabla n. 12 en la que se aprecian tales diferencias segn este autor.

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Tabla n. 12. Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. Grupo de trabajo Un solo lder muy fuerte. Responsabilidad individualizada. Mismo propsito que el de la organizacin. Genera productos individualizados. Promueve reuniones eficientes. Mide la eficacia con indicadores indirectos. Discute, decide y delega. Equipo de trabajo Funciones de liderazgo compartidas. Responsabilidad individual y colectiva. Propsito especfico. Crea productos colectivos. Fomenta reuniones abiertas y constantes. Mide la eficacia de manera directa. Discute, decide y hace el trabajo.

Fuente: Chiavenato (2009a).

El principio general de intervencin, como explica Ovejero (1990), citado por Jimnez (2007, p.53), consiste en que un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo, (...). Sobre este tema se puede agregar, en palabras de Jimnez (2009) que: los resultados alcanzados no son la sumatoria del trabajo en grupo sino el reflejo de su cohesin, de modo que cada miembro del grupo asume una responsabilidad individual para la realizacin de la actividad. (p.97)

Trabajo colaborativo, o en equipo, de acuerdo con lo expuesto por Chiavenato, es el tema medular en la administracin moderna, y aun cuando tiene desventajas, puestas en la balanza, en contraposicin a sus ventajas, la resultante es una superioridad en todos los campos, incidiendo de manera muy positiva en la organizacin y por ende en la realizacin del trabajo.

El trabajo colaborativo, adems de lo descrito hasta el momento, requiere que el talento humano est ampliamente motivado por el trabajo

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que hace, siendo la motivacin y el facultamiento (empowerment) los impulsores de la actividad, provocando esto un cambio sustantivo en la concepcin organizativa.

Es importante denotar algunas caractersticas de la sociedad actual, pues afectan el desarrollo adecuado del facultamiento y por consiguiente, el trabajo en equipo. Sobre el tema, Vargas, citando a Mc Luhan (1969), la define como altamente tecnificada y condicionada econmicamente, basada en el consumo, con alta concentracin urbana, muy competitiva, compuesta por sujetos en su mayora neurticos, insatisfechos y que basan su felicidad en la posesin de insumos, dominada por la comunicacin de masas omnipresente que a su vez determina las ideologas de turno y que junto a los avances tecnolgicos hace de la Tierra una aldea. (Vargas, 1993). Ms adelante, citando a De Moraga (1976) y sobre la cultura, el mismo autor la define como mosaico, en la que no existen ideas fundamentales, sino simplemente muchas ideas importantes. A nivel cultural el mundo moderno ha perdido la nocin de jerarqua de principio. (Vargas, 1993, p.58)

3.1.4.1 Motivacin Constantemente y, puede afirmarse que en todos los campos del quehacer de las personas, la motivacin es una necesidad recurrente. Las personas deben estar motivadas, se debe estar motivado en el trabajo, hay que estudiar motivado, a los mayores se les debe mantener la motivacin por la vida, son frases constantemente escuchadas..., pero, qu es motivacin?

Sobre motivacin, Blanchard y Bowls (2000), en Caldwell (2009) dicen:

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Motivacin, palabra acuada en 1721 (...), tiene su origen en la palabra motivo (del latn motivus: algo que provoca que otra cosa se mueva). Generalmente, se denomina a las motivaciones positivas como motores y a las negativas como frenos; una motivacin se caracteriza por su contenido, un determinado grado de implicacin afectiva (intensidad) y una actitud generada. (p.77) Otras definiciones que pueden ayudar a comprender mejor el trmino, son las dispuestas a continuacin, primeramente, la de Luthan (2002), en Chiavenato (2009a), que la analiza como el resultado de un desbalance:

(...) es un proceso que comienza con una deficiencia fisiolgica o psicolgica, o con una necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o incentivo. La clave para comprender el proceso de motivacin reside en el significado y en la relacin entre necesidades, impulsos e incentivos. (p.237) Otra, la de Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), que la aborda desde el comportamiento de las personas: (...) est relacionada con 1) el curso del comportamiento, 2) la fuerza de la respuesta (es decir, del refuerzo) una vez que la persona ha escogido el curso de accin, y 3) la persistencia del comportamiento o la conducta. (Chiavenato, 2009a, p.237)

La de Soto (2002), quien la analiza desde el punto de vista fisiolgico:

(...) es la presin interna surgida de una necesidad, tambin interna, que excita (va electroqumica) las estructuras nerviosas, origina un estado de energa que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, gua y manifiesta la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una respuesta. (Chiavenato, 2009a, p.237)

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Y finalmente, Mitchell (1997), desde la perspectiva psicolgica: (...) es el proceso responsable de la intensidad, el curso y la persistencia de los esfuerzos que hace una persona para alcanzar una meta determinada. (Chiavenato, 2009a, p.237)

El sonido se define como una diferencia de presin. Una partcula suspendida en un medio, sbitamente, cambia de posicin cuando, por una fuerza externa, se cambia de posicin. Al cambiar la posicin, deja un vaco que, tender a ser llenado por la misma partcula o por otra. El desplazamiento de esa partcula, visto como tensin, buscar regresar a la posicin inicial, ahora ser concebida como relajacin. Dicha accin, tensin relajacin, repetida miles de veces por unidad de tiempo, es lo que el cerebro, por medio del sistema auditivo, reconoce como sonido, al fin y al cabo, una simple diferencia de presin. De la misma manera, una diferencia de presin, es la motivacin. Es el cambiar un estado de reposo, mediante la accin de fuerzas externas o internas, el convertir ese estado de reposo, en una tensin, una ansiedad, necesaria a satisfacer o alcanzar. Como el sonido, las personas se motivan y desmotivan por interminables nmero de veces a lo largo de sus vidas. Sonido y motivacin son producto del desequilibrio.

Para Chiavenato (2009a), la motivacin en tanto sistema se compone de tres elementos: necesidades, aparecen cuando hay desequilibrio; impulsos o motivos, son los medios para equilibrar las necesidades; e incentivos, lo alcanzado al eliminar las necesidades. As las cosas, la motivacin tiene un proceso, el cual, segn el autor citado es:

1. Las necesidades y las carencias provocan tensin e incomodidad en la persona, lo que desencadena un proceso que busca reducir o eliminar esta tensin.

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2. La persona escoge un curso de accin para satisfacer determinada necesidad o carencia y surge el comportamiento enfocado en esa meta (impulso). 3. Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivacin habr tenido xito. La satisfaccin elimina o reduce la carencia. No obstante, si por algn obstculo no logra la satisfaccin, surgen la frustracin, el conflicto o el estrs. 4. Esa evaluacin del desempeo determina algn tipo de recompensa (incentivo) o sancin para la persona. 5. Se desencadena un nuevo proceso de motivacin y se inicia otro ciclo. (2009a, p.238 - 239) Un estudio que puede ayudar a comprender este desequilibrio, caldo de cultivo de la motivacin, es el propuesto por Block et al. (1978), en donde la aspiracin es la base del modelo de proceso motivacional. Aspirar a conseguir algo, a llegar a una meta, lograr un objetivo, desarrollar un trabajo, etc., es la fuerza que produce el desequilibrio. Del anlisis de Block (1978) se obtienen las siguientes conclusiones:

a) Cuanto ms baja sea la satisfaccin del individuo, mayor ser la bsqueda de mtodos alternativos para realizar el trabajo. b) Cuanto mayor resulte la bsqueda, mayor la recompensa. Es decir, cuanto ms intenta uno encontrar mejores mtodos de trabajo, mayor ser la esperanza de alcanzar elevadas recompensas. c) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, mayor la satisfaccin. d) Cuanto mayor sea la recompensa esperada, tanto ms grande el nivel de aspiracin. e) Cuanto ms elevado el nivel de aspiracin, tanto ms baja la satisfaccin. (p.174)

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Esquema n. 2. Modelo general del comportamiento motivado. Satisfaccin _

_ +

Bsqueda

Valor esperado de la recompensa

Nivel de aspiracin

Fuente: Block et al., (1978, p.176).

En el esquema anterior, tensin relajacin, se manifiestan como Bsqueda Satisfaccin. La bsqueda motiva alcanzar una recompensa, si esta tiene el valor esperado, producir satisfaccin, de lo contrario, se iniciarn otras bsquedas, con niveles distintos de aspiracin, pero todas con el objetivo de obtener satisfaccin. Concatenando con la prctica instrumental, cada integrante de la orquesta construye su propio modelo dinmico de motivacin, as como en conjunto se tiene tambin un modelo dinmico de motivacin. El tocar la parte asignada del todo (la partichela de la partitura), motiva practicar el instrumento, estudiar la parte; a mejor ejecucin mayor satisfaccin. As tambin, el grupo como tal busca una interpretacin de la partitura lo mejor posible, esto hace que el grupo, durante los ensayos o en los conciertos, se sienta motivad a dar lo mejor de s. Lo mismo debe suceder en cualquier organizacin, y por supuesto, cuando se trata de organizaciones educativas, la motivacin mxima debe ser el desarrollo mximo de las personas que ah se educan.

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As como el modelo de Block et al., existen muchas teoras que buscan explicar la motivacin, o la manifestacin de este fenmeno en las personas, a saber (Teora de Maslow, Teora ERC de Alderfer, Teora de los factores de Herzberg, Teora de las necesidades adquiridas de McClelland, Teora de la equidad de Adams, Teora de la definicin de objetivos de Locke, Teora de las expectativas de Vroom y Teora del refuerzo). Lo cierto es que todas estn fundadas en ciertos aspectos culturale s que no son iguales en todos los pases (Chiavenato, 2009a , p.259). Puesto que la diversidad regional es otro componente que complica el estudio de la motivacin, se considera pertinente presentar el Esquema n. 4, elaborado por Chiavenato (2009a), donde se integran las teoras y se explica claramente los componentes por las cuales se puede motivar las personas.

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Esquema n. 3. Visin integral de las teoras de la motivacin Nivel de realizacin personal

Capacidad

Factores higinicos y de motivacin 2

Comparacin de equidad

Esfuerzo individual

Desempeo individual

Recompensas organizacionales

Metas personales

Oportunidad

Refuerzo

Jerarqua de necesidades

Objetivos de comportamiento

1 = Relacin esfuerzo desempeo 2 = Relacin desempeo recompensa 3 = Relacin recompensa metas personales
Fuente: Chiavenato (2009a, p.259).

Del esquema anterior se deduce lo siguiente: la motivacin es un proceso en el cual interviene el esfuerzo y desempeo individual, esto conduce a recompensas y por ende al alcance de metas personales. En

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este proceso, intervienen las capacidades, los factores higinicos y de motivacin y la comparacin y equidad conjuntamente con las

oportunidades, los refuerzos y la jerarqua de necesidades. Tal proceso, se relaciona directamente con el nivel de realizacin personal, las metas personales y los objetivos de comportamiento. En este resumen, las condiciones higinicas se refieren a la condiciones de trabajo, el tipo de instalaciones, condiciones fsicas, salario, prestaciones sociales, estilo de liderazgo, polticas de las organizaciones, clima laboral, relaciones con colegas, etc. La equidad se define como las comparaciones hechas entre las aportaciones y las recompensas. (Chiavenato, 2009a)

Segn Benavides et al. (2009), toda organizacin depende de las personas, a tal punto que no existe organizacin sin personas. En la actualidad se busca en las organizaciones tratar a las personas como tales y no slo como recursos organizacionales importantes (Benavides et al., 2009, p.191), rompiendo este criterio la tradicin de verlas como medios para la produccin. En este sentido Caldwell, (2009, p.112) opina: el personal es el recurso ms valioso de la organizacin..., lo extrao es que es muy comn la paradoja del personal: si es el recurso ms valioso cmo es que es el menos prioritario? Por otra parte, el mismo autor, citando a Peter (1997) propone que: una organizacin inteligente es aquella donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende en conjunto. (Caldwell, 2009, p.112) Para tener una organizacin inteligente es necesario, en primer trmino, preocuparse por el recurso humano, vindolo verdaderamente

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como el recurso ms valioso y, en segundo trmino, lograr que las aspiraciones colectivas queden libres, en aras de una expansin continua de las aptitudes para crear nuevos resultados y nuevos patrones de pensamiento. Con el nimo de coadyuvar en el alcance de estos propsitos, se debe mantener al recurso humano motivado y dispuesto en ambientes donde impere una actitud que potencie la motivacin.

3.1.4.2 Facultamiento Trmino proveniente de la voz inglesa empowerment. Quiere decir otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean ms activas y proactivas dentro de la organizacin. (Chiavenato, 2009b , p.194). Con el facultamiento, el recurso humano en las organizaciones adquiere las siguientes responsabilidades: preocupacin por la ejecucin excelente de la tarea, bsqueda de una mejora continua en el trabajo, orientacin hacia el alcance de las metas propuestas, enfoque en el beneficiario de la actividad sustantiva realizada por la organizacin, libertad para trabajar en grupo y en equipo, enfoque en la misin y visin organizacional, inters por agregar valor a la organizacin. (Chiavenato, 2009b).

Ya se mencion, que la toma de decisiones en las empresas modernas, es tema de mucha importancia. El facultamiento viene a potenciar las tomas de decisiones al involucrar cuatro campos sustantivos: poder, motivacin, liderazgo y desarrollo. El Esquema n. 5 muestra lo dicho aqu.

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Esquema n. 4. Las bases para el facultamiento en la toma de decisiones.

Poder Dar poder a las personas Delegar autoridad y responsabilidad en las personas Confiar en las personas Dar libertad y autonoma Dar importancia a personas

las

Motivacin Motivar a las personas Incentivar a las personas Reconocer un buen trabajo Recompensar a las personas Festejar que alcancen las metas Participacin de los resultados

Facultamiento en la toma de decisiones

Liderazgo Brindar liderazgo Orientar a las personas Definir metas y objetivos Abrir nuevos horizontes Evaluar el desempeo Proporcionar realimentacin

Desarrollo Desarrollar competencias Entrenar y desarrollar a los talentos Brindar informacin Compartir el conocimiento Crear vencedores

Fuente: Chiavenato (2009b, p.195).

Sobre las bondades del facultamiento en las organizaciones, Hackman, (2002), citado por Chiavenato, dice: Cuando el facultamiento es total, las personas gozan de libertad plena para tomar decisiones, controlar el desempeo de sus tareas, cambiar metas organizacionales, estructuras y sistemas de premiacin. (2009b, p.291 292)

Facultar a las personas, darles libertad para que tomen las riendas de la organizacin, conlleva un cambio en el concepto de estructura y

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jerarquizacin en las propias organizaciones. Incluso y de acuerdo una vez ms con Vigoda, significa un cambio cultural en el concepto de ciudadana y administracin pblica. Al respecto, Chiavenato (2009b) apunta: la cultura da importancia al trabajo en equipo, el apoyo mutuo, la libertad, la motivacin, el esfuerzo independiente y la dedicacin a la organizacin como un todo, (...) (p.292)

3.2 IMPACTO (LIDERAZGO Y PODER) El Diccionario de la Real Academia Espaola (2011), en su versin digital, define impacto como: 1. Choque de un proyectil o de otro objeto contra algo, 2. Huella o seal que deja, 3. Golpe emocional producido por una noticia desconcertante, 4. Efecto producido en la opinin pblica por un acontecimiento, una decisin de la autoridad, una noticia, una catstrofe, etc. De aqu se deduce que el impacto es la huella o seal dejada por algo, la influencia que tiene un acontecimiento, decisin, noticia, etc., sobre el actuar o pensamiento de otra u otras personas. Dependiendo de sus caractersticas, una persona puede influir sobre otra u otras personas, una empresa sobre otras o sobre un sector de la poblacin, una manera de hacer las cosas en particular, puede afectar otras maneras de hacer lo mismo, dependiendo de su efectividad y eficacia. El impactar o influir, en cierto sentido, [es] un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para provocar o modificar un comportamiento. (Chiavenato, 2009a , p.336)

Los y las lderes son personas que influyen (impactan) otras personas. Esta influencia puede ser derivada del puesto que ocupan o

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derivada de lo que los otros ven en ellos. La tabla n. 13 muestra las caractersticas propias a cada tipo de influencia. Tabla n. 13. Diferencias en el ejercicio del poder Poder derivado del puesto Recompensa: Si usted hace lo que ordeno ser recompensado. Coaccin: Si no hace lo que ordeno ser sancionado. Legtimo (Autoridad): Yo soy el jefe y usted hace lo que yo ordeno. Poder derivado de la persona Competencia: La persona es vista como fuente de conocimiento, orientacin e inspiracin. Referencia: Las personas desean identificarse con su lder.

Fuente: Chiavenato (2009a, p.336).

Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimo, no proviene del lder, sino del poder que le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia, es decir, se basa en el lder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados por medio de las personas. (Chiavenato, 2009a, p.337) Extrapolando lo expuesto hasta aqu sobre el impacto y la influencia, un proceso administrativo impactar en tanto sea visto como fuente de conocimiento, orientacin, inspiracin y efectividad para realizar una accin, a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en reas distintas a la de su propio actuar.

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CAPTULO IV. MARCO REFERENCIAL 4.1 ENSAMBLES INSTRUMENTALES En la gestin de los grupos instrumentales, convergen las teoras de las administracin y la mecnica propia de estas organizaciones. Aplicar la experiencia y conocimientos de estos grupos al quehacer en las organizaciones educativas, necesita de un conocimiento musical previo, sobre temas tales como: msica, ensambles instrumentales, figura del director (a) y tcnicas de ensayo, entre otros. Este conocimiento previo, permite traducir, la forma en que se llevan a cabo los procesos en los grupos musicales, al ambiente de la administracin de la educacin; con el objetivo de coadyuvar en la calidad de la educacin. De esta manera, el presente marco referencial, aplica la teora de la administracin al quehacer de los grupos instrumentales, define su actuar y devela el ambiente organizacional de estos grupos.

Antes de acercarse a una definicin de ensamble o grupo instrumental, se considera necesario presentar una reflexin de Nietzsche, citado por Schneider (2002), sobre la msica, reflexin que resalta una caracterstica propia de este arte, la de interactuar con el sentido que ms afecta a las personas, el sentido de la audicin.

Noche y msica. El odo, rgano del miedo, no ha podido desarrollarse tan ampliamente como lo ha hecho en la noche o en la penumbra de los bosques y de las cavernas oscuras, segn el modo de vida predominante en la era del miedo, es decir, en la ms prolongada de todas las eras humanas que jams hayan existido: en la luz, el odo es menos necesario. De ah el carcter de la msica, arte de la noche y de la penumbra. (p.9)

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Una primera pregunta al hablar de ensambles instrumentales es qu es msica?. Al respecto, Schneider opina: ... la msica ayuda. Ayuda a vivir, ayuda a callarse. (Schneider, 2002, p.15). Para Benenzon (2000) ... es algo que ocurre en el aire y no es ninguna otra cosa. (p.26)

La msica tiene un efecto directo sobre los seres vivos, por ejemplo, se tiene el caso de un granjero de Illinois, Estados Unidos, quien puso msica a un grupo de plantas de maz, obteniendo una germinacin del grano con rapidez superior al promedio. En ese mismo Estado, se tiene estadstica sobre la incidencia del ruido de los aviones a reaccin, con la baja produccin lctea de ganado ubicado cerca de aeropuertos. (Benenzon, 2000) Sobre lo anterior, Helfenberger (2008, p.4) opina que La msica afecta el cuerpo humano de manera sutil pero poderosa. Esto lo demuestran las investigaciones mdicas y cientficas sobre el tema. La msica puede afectar positiva o negativamente, su efecto puede ser pasajero o duradero y en su accionar, es capaz de interconectar lo emocional con lo fsico y lo espiritual. La msica se manifiesta en todas las culturas en todas las pocas y es capaz de alcanzar a cualquier persona, sin importar su educacin, origen y facultades cognitivas. (Helfenberger, 2008)

Rodrguez (1986) en Vargas (1993), dice que: La msica influye grandemente en el comportamiento de los sujetos, positiva y negativamente. Se sostiene que constituye un medio de expresin de emociones y fantasas y se enfatiza en su papel en la socializacin de los nios y jvenes, posibilitando la interaccin social. (p.4)

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Con el objetivo de profundizar en el tema de la influencia de la msica, se tiene que, a partir de 1880, trabajos hechos por mdicos, msicos y especialmente fisilogos, entre los cuales destacan Getry, Berlioz, Digiel, Salptrire y otros, demuestran la influencia de este arte sobre el aparato circulatorio humano, entre las cuales se resaltan, segn Benenzon (2000), de acuerdo con el ritmo musical: aumento o disminucin de la energa muscular, aceleramiento o alteracin de la respiracin, cambios en el pulso, disminucin en el impacto de los estmulos sensoriales, tendencia a reducir o demorar la fatiga, incremento de la actividad voluntaria, cambios en los impulsos elctricos del organismo y cambios en el metabolismo.

Esta afectacin en el cuerpo humano puede tener relacin con la etapa intrauterina, pues para Bezerra do Vale (2006), citado por Helfenberger (2008):

(...) ya desde el momento de la fertilizacin existen fenmenos sonoros consecuentes de la vibracin y movimientos del vulo en su camino al tero. Los sonidos ms relevantes percibidos por el feto, tales como el ritmo cardaco de la madre, son memorizados e influenciarn su opcin musical despus de su nacimiento. (p.5) Lo anterior concuerda con lo que expone Benenzon: La base de la relacin del ritmo y el ser humano debe buscarse en el contacto sonoro del feto intrauterino y la msica es la evocacin de la madre, es reeditar la relacin con ella y con la naturaleza. (2000, p.55). Quizs por esto, el mismo autor concluye La msica es algo donde se es por fin! dichoso, y entonces ya no interesa ningn anlisis. (Benenzon, 2000:53)

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La msica es el material al que se enfrentan y trabajan los ensambles instrumentales y los msicos instrumentistas a nivel individual. Tanto solistas como grupos de cmara y sinfnicos tienen como objetivo hacer msica y en esta empresa participan varios actores: los y las compositores (as), los y las constructores (as) de instrumentos, los y las instrumentistas o grupos instrumentales y la audiencia. Para los propsitos de la investigacin, se analizar al instrumentista y los ensambles instrumentales nicamente.

Como se mencion en el apartado Justificacin de la presente investigacin, se define ensamble instrumental como el grupo de instrumentistas que en conjunto ejecutan una obra musical. Se clasifican por tamao o por el tipo de instrumentos que los integran. En el primer caso se tienen: dos, tros, cuartetos, quintetos, sextetos y septetos como los ms frecuentes; a partir de ocho y hasta alrededor de treinta integrantes se habla de grupos de cmara; a partir de treinta se habla de orquestas o bandas. En cuanto al tipo de instrumentos, se clasifican en coros de voces, coros de viento, grupos o ensambles de un tipo especfico de instrumento, bandas de viento, bandas de percusin, orquestas de cuerda y orquestas sinfnicas o filarmnicas. (Segn sea el origen de los fondos para el financiamiento de la orquesta: fondos pblicos para sinfnica y fondos privados para la filarmnica.)

Los y las instrumentistas, al integrar un ensamble, deben realizar una actividad paralela: el estudio del instrumento musical. Cualquiera que sea el instrumento a ejecutar, su aprendizaje involucra el desarrollo de la actividad motora fina del organismo. Los ejercicios tcnicos apuntan exclusivamente en esta direccin. Dado que se pretende desarrollar una actividad motriz en el cuerpo, es preciso hacer una serie de actos voluntarios al princip io, es

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decir, que estn precedidos de una representacin consciente, son metdicos y requieren un esfuerzo. (Cardoso, 1988 , p.34), y se destinan a hacer, desarrollar y perfeccionar un movimiento determinado. La repeticin metdica y cuidadosa de los movimientos, incide directamente en las zonas del cerebro dedicadas al registro de las sensaciones y de asociacin sensorial, registrando recuerdos de los diferentes tipos de movimiento. Estos recuerdos se les llama engramas sensoriales de los movimientos motores. (Cardoso, 1988, p.33). Una vez registrado el recuerdo, en otras palabras, construido el engrama, si la persona desea hacer un movimiento en particular, echa mano a alguno de los engramas construidos y luego pone en marcha el sistema motor del cerebro para reproducir el tipo de sensacin que qued registrado en el engrama. (Cardoso, 1988 , p.33)

Los engramas se construyen con la prctica, razn por la cual, el estudioso de un instrumento musical debe ser disciplinado y metdico, permitindole adquirir hbitos de estudio para cumplir con rutinas diarias, en una misma cantidad de tiempo, en donde planifique metas a alcanzar a corto plazo (por sesin), a mediano (mensuales) y largo plazo. En la rutina de estudio del msico perteneciente a un ensamble instrumental, adems de trabajar los aspectos relacionados con el desarrollo de sus destrezas motoras, debe trabajar el repertorio de las obras que sern interpretadas en dicho ensamble, pues, como se ver ms adelante, en la ejecucin grupal, el esfuerzo individual construye la totalidad y, la partitura solo es posible de ejecutar en conjunto.

4.1.1 Materias extracurriculares Para Sachs (1972), todo administrador de la educacin que tiene como objetivo estimular la interaccin para el desarrollo del currculum, debe estar convencido de lo siguiente: El currculum es una herramienta que

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debe adaptarse a las necesidades del alumno, en primer lugar, y a las del docente, en segundo trmino., (p.459). El mismo autor sentencia: No hay currculum sin alumnos. Y, sin stos, tampoco hay docentes o

administradores. (...) [El establecimiento del currculo] tiene como objetivo ayudar a los estudiantes. (p.459)

El currculum, para Grundy (1987), citado por Gimeno (2007, p.14): no es un concepto, sino una construccin cultural. Seguidamente este autor dice Ms bien es un modo de organizar una serie de prcticas educativas (2007, p.14). Para Lundgren (1981), citado por Gimeno (2007), el currculum es lo que tiene detrs toda educacin, transformando las metas bsicas de la misma en estrategias de enseanza. (p.17). La definicin del currculum en un sistema educativo, en una institucin, es una accin que describe la concrecin de las funciones de la propia escuela y la forma particular de enfocarlas en un momento histrico y social determinado, para un nivel o modalidad de educacin, en un entramado institucional, ... (Gimeno, 2007, p.16). De esta manera, se observa que el currculum actual en Costa Rica, muestra inters en la formacin holstica, pues dedica parte de su programacin a las materias que estn fuera del campo acadmico, esto es, las materias extracurriculares, como es el caso de la Banda sinfnica de la Escuela de Riojalandia.

Msica es una materia extracurricular, como tal, ha sido tema de inters para varios investigadores en el campo de la educacin musical, pues se encuentran informes finales de graduacin en los que se abordan distintas maneras para la construccin de sus programas de estudio. Por ejemplo, Madrigal (2001), divide la leccin en cuatro reas: Cultura y Apreciacin musical, Ejecucin instrumental, Ecologa acstica y Expresin corporal, diseando para cada una, actividades orientadas a desarrollar los

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objetivos contenidos en el programa de curso. Por otra parte, la Educacin Musical, en el Programa de la Educacin Diversificada, se ve como:

(...) elemento imprescindible de la sociedad, debe ser objeto de anlisis y presentarse al estudiante en tal forma que despierte su inters, en lo creativo, en lo formativo y en lo cognoscitivo de manera que contribuya al logro de un desempeo exitoso en el mundo contemporneo. (Ministerio de Educacin Pblica, 1973, p.3) Ese desempearse exitosamente en el mundo contemporneo, impone una tarea difcil a los educadores, quienes, segn Dalcroze, citado por Hemsy (1991), en Tabash (1998): El verdadero pedagogo debe ser a la vez un fisilogo, un psiclogo y un artista. (p.38)

Ensear msica, en el aula de educacin bsica, es tarea difcil para los maestros y maestras dedicadas a esta disciplina. Ms an lo ser si, adems de dominar la materia, deben manejar elementos de fisiologa y psicologa. La msica de consumo, msica comercial, en la mayora de los casos, nace del inters en las ventas y no, del inters por lo cultural. La capitalizacin de la msica, puede conducir a distorsionar el gusto musical cuando, producto del inters por vender, se golpea la sociedad con campaas publicitarias. Por otra parte, los avances tecnolgicos, que permiten una audicin de la msica en cualquier lugar y momento, facilitan el ingreso de dichas campaas y ponen, al alcance de todos, sin ningn filtro o propsito cultural, cualquier tipo de msica que, en la mayora de los casos, es fornea y como tal, promueve costumbres forneas. Este comportamiento de la sociedad actual, produce el grupo de estudiantes a los cuales, los maestros y maestras de msica, deben enfrentar cotidianamente en sus clases de msica.

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Continuando con Hemsy (1982) y citado por Vargas (1993):

La Educacin Musical busca musicalizar, es decir volver a un individuo sensible y receptivo al fenmeno sonoro, promoviendo en l al mismo tiempo respuestas de ndole musical (...). Tanto la receptividad como la capacidad proyectiva mediante y a travs de la msica supone la existencia de vnculos positivos entre un individuo y los fenmenos sociales. (p.148) Desde la perspectiva anterior y por lo que se ha venido detallando en cuanto a la influencia de la msica, Prez (1984), en Vargas (1993) comenta:

El papel que corresponde a la msica dentro de la educacin integral es de mucha importancia por la influencia que ejerce en el organismo humano. La msica tiende a reorganizar la personalidad en su conjunto, ya que influye en las esferas afectiva, intelectual, sensorio motriz, as como en la socializacin de la conducta. (p.148) La educacin musical no se queda en sensibilizar a una persona para una percepcin profunda de esta manifestacin sonora. Esto es solo una parte. La educacin musical tiene la capacidad, si se ejerce, de moldear la persona, as como la educacin misma. Se ha venido comentando en este escrito, sobre la necesidad de enfocar la administracin de la educacin a la construccin de soluciones propias de la realidad latinoamericana, dejando de lado la implementacin de soluciones importadas. En este panorama, la enseanza de la msica igualmente debe apoyar la administracin de la educacin mediante una educacin musical basada en la propia alforja, con el horizonte de cooperar en la formacin de un ser con identidad propia de su regin.

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4.1.2 Fundamento pedaggico Gerda Alexander (1908 1982), propone que el hombre debe buscar su medio vital en el equilibrio entre lo consciente y lo inconsciente, la vida vegetativa y la actividad voluntaria. (Tabash, 1998, p.38). La fisioterapeuta alemana en mencin, cre la disciplina, eutonia, la cual segn Hemsy (1991), en Tabash (1998) es:

una tcnica tendiente a desarrollar la personalidad integral. A travs de la cuidadosa atencin que se presta a las sensaciones corporales, el estudiante adquiere conciencia de la influencia de las emociones y de las actividades intelectuales sobre todo el organismo y por lo tanto, sobre las posibilidades de expresin artstica en materia de movimiento, modelado, pintura y msica. (p.38) La eutonia es el fundamento de la educacin rtmica, que adems de servir para la enseanza de los instrumentos musicales, integra los programas de estudio de la materia extracurricular de msica y se desarrolla bajo el apartado de expresin corporal. En Costa Rica, el estudio de la expresin corporal inicia entre 1968 y 1969, cuando los profesores Bolvar Urea y Cecilia Cabezas, en la Escuela Normal Superior de Heredia, dan un curso de capacitacin para profesores de msica de secundaria. La Rtmica hasta ahora se est incorporando en nuestro sistema de Educacin Musical y por el reciente uso de su metodologa, muchos profesores de msica, no estn muy claros en la forma de aplicarla en sus lecciones. (Tabash, 1998 , p.52)

La expresin corporal por medio de la rtmica, apunta Tabash (1998), como actividad dentro de la leccin de msica en los centros educativos, es conveniente pues los y las estudiantes reconocen que se relacionan con la msica de forma ms natural, les agiliza y dinamiza el tiempo en el aula,

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fomentando su disfrute y a la postre, por sus caractersticas eutnicas, contribuye al desarrollo integral de los y las estudiantes.

Los

ensambles

instrumentales,

en

calidad

de

proyectos

extracurriculares tienen un efecto eutnico en sus integrantes, pues, como se ha visto, la prctica instrumental otorga una serie de hbitos, costumbres, a los practicantes adems, por ser la msica ese lugar donde se es dichoso, su prctica incide en la motivacin, en el desarrollo cognitivo y en las capacidades para trabajar en equipo.

4.1.2 Administracin de los grupos instrumentales De acuerdo con Nrici, (1973) y citado por Venegas (1994):

El director, ms que el cerebro, es el corazn de la escuela. Cuntas escuelas luchando con dificultad de toda ndole llegaron gracias a su director, a alcanzar expresin y sentido de la conducta dentro de la comunidad. Y cuntas que disponen de todo para actuar, arrastran una triste mediocridad debido a los directores que tienen. (p.30) Los ensambles instrumentales son una organizacin cuyo fin ltimo es la ejecucin de la obra musical (partitura). Cada integrante del grupo tiene una funcin claramente definida y responsable de ejecutar su parte lo mejor posible, tanto individual como en conjunto, bajo la gua del director (a). La estructura organizacional, y no jerrquica, de los ensambles instrumentales es la siguiente: direccin artstica y administrativa, asistentes de direccin, concertino (a), principal de seccin, msico de fila, bibliotecario (a) copista, apoyo miscelneo.

Direccin artstica. Dividida en artstica, la encargada de estudiar, montar y dirigir el repertorio, y administrativa, encargada de los procesos

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administrativos inherentes a toda organizacin. Ambos cargos cuentan con personal asistente.

Concertino (a). Es propio de las orquestas sinfnicas. Su funcin es traducir las indicaciones de la direccin artstica al lenguaje tcnico de los instrumentos de cuerda, velar por la afinacin general y ser un representante grupal, en temas administrativos, ante las direcciones artstica y administrativa.

Principales de seccin. Son los y las encargados de hacer ensayos de seccin, su mayor experiencia o mejor preparacin, les permite dar instrucciones tcnicas con el objetivo de que el resto de los integrantes de su seccin optimicen sus recursos al mximo en aras de interpretar lo mejor posible cada parte.

Msico de fila. Completa las secciones y da cuerpo a la totalidad del grupo. Estos se dividen en primeros atriles, segundos atriles y en algunos casos, terceros atriles. Bibliotecario copista. Resguarda las obras impresas, distribuye las partichelas en las carpetas correspondientes a los distintos instrumentos. Si es necesario, sea por deterioro, extravo u otra razn, copia la msica faltante. Este funcionario adems de tener conocimientos en bibliotecologa debe tambin tenerlos en lectura y escritura musical.

Apoyo miscelneo. Encargado de la higiene y el orden del local de ensayos y de distribuir las sillas, atriles y carpetas de msica durante los ensayos y los conciertos. Tambin se encarga del acarreo de instrumentos de gran tamao, tales como los timbales, arpa, bombo, tam tam, cajas de

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accesorios de percusin, contrabajos, tubas, contrafagotes, saxofones bajo etc.

El ciclo productivo descrito en Benavides et al., (2009) consiste en planificacin, presupuestacin, mtodo, maquinaria, diseo de plantillas e instrumentos, estructura de la operacin, estimacin del tiempo,

programacin, control de la planificacin, despacho, expedicin, estudio del tiempo de avance, control de existencia, direccin de almacenes, control cuantitativo, compras y transporte. Por otra parte, Stanton (1971), determina seis principios capitales en la gestin del director coral, los cuales son: anticipacin, organizacin interna (dividida en biblioteca, seleccin,

planeamiento, preparacin, conocimiento,

elaboracin de programas,

calendarizacin, ensayos y presentaciones), consultor, ejecutivo, entusiasta y lder. La tabla n. 14, a partir de ambos autores, permite integrar los procesos administrativos con los procesos en la gestin musical, los dos con el objetivo de entregar el producto al usuario final.

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Tabla n. 14. Procesos administrativos y procesos de gestin en ensambles instrumentales. Proceso administrativo Planificacin de la produccin Presupuesto de produccin Mtodo Maquinaria Diseo de plantillas e instrumentos Estructura de la operacin Estimacin de tiempo Programacin Control de la planificacin Despacho Expedicin Estudio del tiempo y avance Control de existencia Direccin de almacenes Control cuantitativo Compras Transporte Gestin en ensamble instrumental Anticipacin Conocimiento del repertorio Ensayos Msicos, instrumentos y accesorios Programacin de ensayos Organizacin interna del ensamble Estimacin de tiempo Repertorio, ejercicios, tcnica, etc. Consultor Ejecutivo Entusiasta Lder Calendarizacin Espacios para presentaciones Avance personal de cada integrante Actualizacin de partituras e instrumental Organizacin interna del ensamble

Fuente: Elaboracin personal a partir de los autores Benavides et al. (2009) y Stanton (1971).

4.2.1 Cmo se manifiesta la gestin colaborativa en los ensambles instrumentales El funcionamiento de un ensamble instrumental, ya sea profesional o de aficionados, es el siguiente. Primero se fija el objetivo: ejecutar un repertorio determinado en un lapso de tiempo definido. A partir de la escogencia del repertorio y la delimitacin del tiempo empleado en su montaje, se planifican los ensayos, tanto seccionales como generales, los cuales harn posible el cumplimiento del objetivo.

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Para montar el repertorio se requiere de lo siguiente: cada msico, por separado, debe estudiar la parte que le corresponde, tocarla lo mejor posible y tenerla a un nivel de estudio tal, que le permita atender las indicaciones del director (a), en cuanto a velocidad de ejecucin, volumen, articulacin e intensin (fraseo), y ser capaz de tocar su parte, en los ensayos y en los conciertos, escuchando atentamente lo que hacen el resto de msicos, pues siempre se tiene en mente que el grupo ha de sonar como uno solo.

Los ensayos son de dos tipos: seccionales y generales. Los seccionales, dividen el grupo en subgrupos, generalmente por familias de instrumentos, aqu, los y las principales de seccin, conducen el ensayo con el objetivo de resolver cualquier problema tcnico que se presente para lograr interpretar las partes que les correspondan, de manera fluida y sin errores. El ensayo general, es conducido por el director (a). Esta persona es al grupo instrumental lo que el msico es al instrumento. Metafricamente, al impregnar su forma de interpretar el repertorio, el director (a), toca el grupo instrumental. En los ensayos generales, todos los msicos atienden las indicaciones del director (a), confan en esta persona y tratan de atenderle en todas las solicitudes tcnicas e interpretativas que haga, lo cual no evita que exista espacios en los que, los integrantes del grupo instrumental, hagan sugerencias al director (a). Siempre se debe tener bien claro que todo el grupo mantiene un nico objetivo: ejecutar lo mejor posible el repertorio para el mximo disfrute del pblico durante el concierto.

Como se dijo anteriormente, Huertas (2005) citado por Jimnez (2007), define el trabajo colaborativo como un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con habilidades y competencias especficas, [en los grupos

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instrumentales, se asignan personas, que tienen la habilidad y competencia especfica de tocar un instrumento musical,] para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador, [la meta determinada a cumplir es le ejecucin del repertorio de la manera mejor posible, siguiendo las instrucciones del director (a),] en donde la empata, la interdependencia y la seleccin de un lder son elementos de suma relevancia. (p.50) Reiterando, el msico individualmente debe preparar su parte y ser capaz de tocarla en conjunto, escuchando lo que hacen el resto de msicos, en busca de unidad, tanto de sonido como interpretativa, mediante un proceso emptico, esto es, si tal o cual msico aporta en un momento determinado algo enriquecedor, el resto tratar de apoyar tal acto. Cada msico trabaja individualmente pero siempre con el conocimiento total de la obra y con el pensamiento de que su ejecucin es solamente posible de forma grupal. Aqu, se tienen los primeros lderes del grupo, los principales de seccin, quienes orientan en ese propsito comn, y finalmente al director (a), como integrador de todas las voluntades.

La tabla n. 11 presentaba las diferencias entre el trabajo en grupo y trabajo en equipo segn Chiavenato (2009a). Tomando como base esa tabla, se dispone a continuacin la tabla n. 15 en la que se correlacionan las actividades de los equipos de trabajo y las actividades de los msicos en un ensamble instrumental.

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Tabla n. 15. Correlacin de actividades entre equipos de trabajo y grupos instrumentales. Equipo de trabajo Funciones de liderazgo compartidas. Ensamble instrumental Los msicos de fila, principales de seccin, asistentes de direccin y director (a), en su momento asumen roles de liderazgo. Estudio individual de las partichelas, ejecucin en conjunto de las partichelas. Ejecutar el repertorio escogido de la mejor manera posible. La obra musical solo existe mediante la ejecucin conjunta de cada integrante del ensamble. Los ensayos cumplen con un horario predefinido, la participacin es abierta. La eficacia se mide por el avance particular de cada msico en el domino de las partichelas y por el resultado de la ejecucin en general. Se escoge el repertorio, se planifican los ensayos, se ejecuta el concierto.

Responsabilidad individual y colectiva.

Propsito especfico. Crea productos colectivos.

Fomenta reuniones abiertas y constantes. Mide la eficacia de manera directa.

Discute, decide y hace el trabajo.

Fuente: Elaboracin personal a partir de Chiavenato (2009a).

4.2.2 La motivacin y el facultamiento al interno de los grupos instrumentales La figura del director (a) es pieza medular para mantener una actitud motivada en los integrantes del grupo. Stanton (1971), brinda seis consejos esenciales en la gestin del director (a), de coro, los cuales son aptos a aplicar en cualquier grupo instrumental. A continuacin se presentan en forma resumida.

a) Anticipar. Planear, mirar a futuro, discernir sobre las necesidades.

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b) Construir. Brinde al grupo instrumental un marco de funciones y metas que sirvan en la organizacin del ensamble; incluya propsitos, reglas, procedimientos bsicos, preocupacin por las apropiadas condiciones acsticas, higiene del saln de ensayos, ambiente laboral apropiado y actividades sociales que contribuyan a la cohesin grupal. c) Consultar. Dirigir exitosamente un grupo solo es posible si se estimula la interaccin entre las personas, se escuchan sus opiniones y las decisiones son tomadas por consenso. d) Dirigir sin intimidar. La direccin es orientar una posible ejecucin de muchas mediante la persuasin, no es ordenar, no es un puesto de mando. e) Entusiasmar. Si desea que todos hagan el trabajo con entusiasmo sea usted el primero en dar el ejemplo, lleve a cabo todas sus tareas con entusiasmo. f) Liderar. El mejor ensamble instrumental necesitar siempre de un, una lder.

El Esquema n. 4 present una visin integral de las teoras de la motivacin. Los aspectos ah citados pueden relacionarse con la actividades de los ensambles instrumentales. La relacin esfuerzo desempeo descrita en el esquema, representa el esfuerzo individual de cada msico y su desempeo individual (el estudio particular), delimitadas por la propia capacidad y de acuerdo a las oportunidades que se le presenten. (Por ejemplo, para motivarlo (a) a estudiar ms, se decida, de comn acuerdo, otorgarle una parte de solista para interpretar en pblico). La relacin desempeo recompensa, es la motivacin propia por hacer msica en conjunto y la que le sea suministrada por el director (a), adems del avance en rendimiento producto del esfuerzo y refuerzo. La relacin recompensa

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metas personales, es representada por la comparacin de su rendimiento con el rendimiento de los dems msicos. (En una seccin de instrumentos, se tiene demostrado que su nivel llegar a ser igual al nivel del integrante con mayor capacidad). Finalmente, el esfuerzo individual, despus grupal, se motiva por la tensin que produce la necesidad de ejecutar el repertorio, una vez alcanzada la meta, la realizacin personal, y por ende grupal, quedar satisfecha.

Con base en el Esquema n. 5, se construye la tabla n. 16 en el cual se observa cmo se gesta el facultamiento en los ensambles

instrumentales.

Tabla n. 16. Facultamiento en los ensambles instrumentales.

Campo

Descripcin

Dar poder a las personas.

Delegar autoridad y responsabilidad en las personas. Poder Confiar en las personas. Dar libertad y autonoma. Dar importancia a las personas.

Accin en los ensambles instrumentales Cada msico es responsable por la ejecucin correcta de su partichela. El director (a) no lo puede hacer todo, delega autoridad en los asistentes de direccin, los principales de fila y esto finalmente en cada instrumentista. Se confa en que cada uno hace su mejor esfuerzo. Se trabaja en ambiente de libertad y autnomo. Todos los integrantes del grupos son

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Campo

Descripcin

Motivar a las personas.

Incentivar a las personas. Reconocer un buen trabajo. Motivacin

Accin en los ensambles instrumentales igualmente importantes. Las caractersticas del repertorio a ejecutar, por su dificultad motivan el trabajo. El incentivo es personal.

Liderazgo

En los ensayos se reconoce pblicamente el esfuerzo individual. Recompensar a las La recompensa es el personas. aplauso del pblico. Festejar que alcancen Adems de la las metas. satisfaccin de un buen concierto, se programa actividades sociales para festejar logros alcanzados. Participacin de los Todo el grupo participa resultados. instantneamente de los resultados. Brindar liderazgo. Director (a), concertino (a), principales de seccin son lderes, cada uno en momento distinto y en subordinacin al lder principal. Orientar a las personas. Hay orientacin continua. Definir metas y Al escoger el repertorio objetivos. se planifican los ensayos y los objetivos a lograr. Abrir nuevos horizontes. Cada nuevo concierto es un reto nuevo. Evaluar el desempeo. La evaluacin es individual y grupal. Proporcionar Los ensayos,

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Campo

Descripcin

realimentacin.

Desarrollar competencias. Entrenar y desarrollar a los talentos.

Brindar informacin.

Desarrollo Compartir el conocimiento.

Crear vencedores.

Accin en los ensambles instrumentales seccionales y generales son espacios para el intercambio libre de opiniones. Se estimula constantemente el estudio individual. Regularmente ingresan msicos jvenes que se nutren de la experiencia del grupo. La comunicacin verbal y no verbal es parte fundamental del quehacer grupal. Cada msico comparte sus experiencias en otros grupos o como solistas, con el objetivo de enriquecer el trabajo. Cada msico se ha vencido a s mismo cuando logra dominar la partichela que le corresponde ejecutar.

Fuente: Esquema n. 5 y elaboracin personal.

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CAPTULO V. MARCO METODOLGICO

Segn Grinnel (1977) en Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), existen cinco fases en toda investigacin: observacin y evaluacin de fenmenos, elaboracin de ideas como consecuencia de las observaciones y evaluaciones, demostracin del fundamento de las ideas elaboradas, revisin y probatoria de las ideas mediante el anlisis y, propuesta de nuevas observaciones que esclarecen, modifican y fundamentan las ideas elaboradas o incluso, propone nuevas observaciones.

Por otra parte Hernndez et al. (2010), sobre la investigacin cuantitativa, presenta las siguientes caractersticas: plantea un problema de estudio, revisa literatura que haya estudiado previamente el problema propuesto, propone hiptesis que explican el fenmeno de estudio, recolecta datos generados por el objeto de estudio, analiza los datos y busca generalizar la informacin.

Una forma de profundizar en los temas de investigacin es recurrir a la investigacin de enfoque mixto o multimodal. Entre sus ventajas, Hernndez et al. (2010) comenta mayor amplitud, profundidad, diversidad, entendimiento y riqueza interpretativa, esto por cuanto es un proceso de recoleccin de datos que se analizan mediante la vinculacin de los enfoques cuantitativos y cualitativos y, cuando es necesario o pertinente, se convierten datos cuantitativos en cualitativos y viceversa.

5.1 Tipo de investigacin De acuerdo con lo planteado, la presente investigacin es mixta, abordando el estudio desde las perspectivas cuantitativa y cualitativa. Cuantitativa pues mide el nmero de procesos realizados correctamente,

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cuantifica la totalidad de procesos, a la luz del marco terico, y el nivel de impacto del quehacer administrativo del grupo en el centro educativo. Es cualitativa al realizar entrevistas estructuradas al director de la Escuela de Riojalandia, director del proyecto extracurricular, dos integrantes de este y dos funcionarias que apoyan al grupo, con el objetivo de profundizar en aspectos que el enfoque cuantitativo puede dejar de lado o esbozar de manera superficial. Aun cuando se estudian procesos de la administracin de la educacin, tambin se trabaja con el arte de la msica y en este terreno, la informacin cualitativa es pertinente.

5.2 Sujetos La recoleccin de datos en el nivel cuantitativo se obtuvo de una muestra aleatoria compuesta por treinta docentes y diez integrantes del proyecto extracurricular, la razn de la muestra obedece al tamao considerable de esta institucin. En el plano cualitativo, los y las entrevistados (as) fueron: director de la Escuela de Riojalandia, director del proyecto extracurricular, dos integrantes del grupo y dos funcionarias que apoyan al grupo.

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Tabla n. 17. Operacionalizacin de los objetivos. Objetivo General: Analizar los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia y su impacto en el entorno educativo.

Objetivo especfico Describir los procesos de gestin en el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia.

Categoras de anlisis I. Proceso de gestin.

Definicin conceptual Forma sistemtica de hacer las cosas dividida en planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. La planeacin consiste en la seleccin de misiones y objetivos y la forma en que estos se alcanzarn; la organizacin es la forma de disponer y destinar el trabajo, autoridad y recursos entre los miembros de la organizacin; la integracin es la dotacin de insumos y talento humano necesarios para el funcionamiento eficaz de la organizacin; la

Definicin operacional Procesos de gestin son todas las acciones que afectan directamente las actividades del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela de Riojalandia. Para los propsitos de la presente investigacin, se definen procesos que son propios de la gestin de los grupos instrumentales y procesos que son propios de la administracin de la educacin que se dirigen al grupo musical, por esto los procesos se dividen en procesos de gestin

Indicadores I. Procesos de gestin externos: 1. Contratacin del personal (director, subdirector, asistentes, etc.), 2. Planificacin de las presentacione s anuales dentro y fuera de la institucin, 3. Asignacin de presupuesto operacional, para la compra de instrumentos, accesorios, partituras, etc.,

Instrumentalizacin Preguntas C1.1 a C1.7 de la encuesta. Pregunta n. 1 de la entrevista.

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Objetivo especfico

Categoras de anlisis

Definicin conceptual direccin impulsa, coordina y vigila las acciones de cada miembro y grupo dentro de la organizacin; el control es la elaboracin de sistemas que permiten medir y evaluar los resultados obtenidos. (Benavides et al., 2009)

Definicin operacional externa: aquellos realizados por la administracin para el funcionamiento del proyecto, con los indicadores contratacin, planificacin, ejecucin presupuestaria y supervisin, e internos: los propios del proyecto tales con los indicadores: asignacin de puestos, escogencia del repertorio, reparticin de responsabilidades, elaboracin de la agenda de ensayos seccionales, generales y presentaciones, clases de instrumento, cuidado y mantenimiento del instrumental y, evaluacin del desempeo individual y grupal.

Indicadores y seguimiento al gasto, 4. Mecanismos de supervisin y evaluacin sobre el avance y desarrollo del proyecto. II. Procesos de gestin interna: 1. Seleccin y asignacin de puestos, 2. Seleccin del repertorio, 3. Asignacin de tareas, 4. Cronograma de ensayos seccionales y generales, 5. Cronograma de presentacione s, 6. Seguimiento al desarrollo de destrezas individuales y grupales, 7. Cuido y mantenimiento del instrumental.

Instrumentalizacin

Preguntas C2.1 a C2.7 de la encuesta. Pregunta n. 1 de la entrevista.

103

Objetivo especfico

Categoras de anlisis

Definicin conceptual

Definicin operacional

Indicadores III. Procesos de gestin que cumplen con las siguientes etapas: 1. Planeacin, 2. Organizacin, 3. Integracin, 4. Direccin, 5. Control. I. Procesos de gestin llevados a cabo cumpliendo las siguientes caractersticas: 1. Se realizan en equipos de trabajo, 2. Cada integrante es responsable de su trabajo, 3. Para llevar a cabo el trabajo es necesario tomar decisiones en grupo, 4. Solo se alcanza el xito mediante el trabajo en equipo, 5. Se tiene motivacin por lo que se

Instrumentalizacin Preguntas C3.1 a C3.13 de la encuesta. Pregunta n. 2 de la entrevista.

II. Proceso de gestin colaborativa.

De acuerdo con Chiavenato (2009a) y por las diferencias entre el trabajo en grupo y trabajo en equipo, se infiere que los procesos colaborativos son los que involucran funciones de liderazgo compartidas, responsabilidad individual y colectiva, tienen un propsito especfico, crean productos colectivos, conllevan reuniones abiertas y constantes, se discute, se toman decisiones y se hace el trabajo. Estos procesos, de acuerdo con Jimnez (2009, p.97), alcanzan resultados que no son la sumatoria del

Los grupos musicales gestionan su actuar bajo los principios de la gestin colaborativa, la cual se refleja en su comportamiento como equipo de trabajo, liderazgo compartido, responsabilidades compartidas, facultamiento de sus integrantes, altos ndices de motivacin, entre otros. El proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia, en calidad de grupo instrumental, debe comportarse de acuerdo a lo definido como trabajo colaborativo, por esto, su gestin debe ser producto de la

Personal docente y administrativo, preguntas D1.1 a D1.9 de la encuesta. Integrantes de la Banda, preguntas D2.1 a D2.11 de la encuesta. Preguntas n. 3, 4 y 5 de la entrevista.

104

Objetivo especfico

Categoras de anlisis

Determinar el impacto de los procesos de gestin del

I. Impacto de los procesos de gestin.

Definicin conceptual trabajo en grupo sino el reflejo de su cohesin, de modo que cada miembro del grupo asume una responsabilidad individual para la realizacin de la actividad. Los procesos de gestin colaborativa requieren que el talento humano, involucrado en ellos, se encuentre motivado, como lo afirman Ivancevich y Matterson (1993), citados por Chiavenato (2009a), los integrantes de un grupo se encuentran motivados para hacer su labor en conjunto, se perciben como una unidad en interaccin, contribuyen desde sus posibilidades a los procesos grupales e interactan afrontando momentos de acuerdo y desacuerdo. Impactar o influir es, ] un poder personal que permite a alguien influir en otros por

Definicin operacional cohesin de grupo, la ejecucin de las obras responde a un trabajo en equipo y no a la suma de individualidades, involucrando altas dosis de responsabilidad y funciones de liderazgo para cada integrante, con tomas de decisin en grupo, para la consecucin de objetivos precisos y promoviendo un personal altamente motivado.

Indicadores hace.

Instrumentalizacin

Para la presente investigacin, el impacto de los procesos de gestin se

I. Impacto de la gestin administrativa sobre la Banda: 1. Rendimiento

Preguntas E1.1 a E1.5 de la encuesta.

105

Objetivo especfico proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia en este centro educativo

Categoras de anlisis

Definicin conceptual medio de las relaciones existentes. La influencia implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para provocar o modificar un comportamiento. (Chiavenato, 2009a, p.336). Proceso administrativo de un rea en particular, visto como fuente de conocimiento, orientacin, inspiracin y efectividad para realizar una accin.

Definicin operacional divide en dos reas, 1. Impacto de la gestin administrativa en los integrantes de la Banda e, 2. Impacto del quehacer administrativo de la Banda en la Escuela de Riojalandia.

Indicadores acadmico de los y las estudiantes integrantes de la Banda, 2. Porcentaje de desercin entre los integrantes de la Banda, 3. Grado de motivacin de los y las integrantes de la Banda respecto a su formacin acadmica. II. Impacto de los procesos de gestin de la Banda en el Centro Educativo: 1. Procesos que solo pueden realizarse en grupo, producen motivacin por el trabajo, involucran toma de decisiones grupales, y altas dosis de responsabilida

Instrumentalizacin

Solo personal docente y administrativo, preguntas E2.1 a E2.8 de la encuesta. Preguntas n. 6 y 7 de la entrevista.

106

Objetivo especfico

Categoras de anlisis

Definicin conceptual

Definicin operacional

Indicadores d y liderazgo. 2. Conocimiento que se tiene de la Banda: historia, caractersticas , objetivos, asistencia a presentacione s, importancia que tiene para la Escuela de Riojalandia,

Instrumentalizacin

5.3 Tipologa de los instrumentos Los instrumentos utilizados fueron dos: encuesta y entrevista. Los anexos n. 3 y n. 4 muestran las encuestas aplicadas a los y las docentes de la Escuela de Riojalandia y a los y las integrantes de la Banda Instrumental Escuela Riojalandia y las entrevistas realizadas al director del centro educativo, director de banda, dos integrantes de la banda y dos colaboradores de la banda, respectivamente. Estos instrumentos fueron validados mediante la consulta a especialistas. En aras de profundizar ms en la recoleccin de datos, se presentan los Anexos n. 3, 4 y 5 que contienen las entrevistas realizadas al director de la Escuela de Riojalandia, al director, la Promotora Cultural y dos integrantes de la Banda Instrumental Escuela Riojalandia, y a la Presidenta de la Junta de la Banda y Comit de Padres. Los Anexos n. 6, 7, 8, 9, 10 y 11 contienen las transcripciones de dichas entrevistas. 5.4 Alcances y Limitaciones La investigacin propone difundir los resultados entre los directores y directoras de grupos instrumentales, tanto en el nivel profesional (Bandas Nacionales, Orquestas Sinfnicas, Filarmnicas, etc.), como en el nivel de directores y directoras de ensambles instrumentales en centros educativos de formacin general bsica y superior, con el objetivo de serle til a su labor para potenciar lo ya aplicado, en materia de gestin colaborativa, en estos grupos. Por otra parte, es propsito de la investigacin, retroalimentar la labor administrativa en los centros educativos, al propiciar una serie de insumos que, van a contribuir en el desempeo de la gestin en los centros educativos de educacin general bsica.

La educacin es una actividad dinmica. Es cambiante y, en estos tiempos, en donde la tecnologa cambia el entorno a diario y la humanidad

108

se enfrenta al nuevo paradigma de la globalizacin, en buena parte causado por la eliminacin de las distancias que proporcionan las tecnologas informticas, el trabajo en equipo, abordado colaborativamente, es una herramienta de primera necesidad. La presente investigacin busca suministrar informacin que coadyuve a la aprehensin de la mutante realidad presente.

Se considera limitante de la investigacin el tamao de la muestra al tomar en consideracin el tamao total de funcionarios que laboran en la Escuela de Riojalandia. Es aconsejable aplicar, a la mayora de funcionarios de la Escuela de Riojalandia e integrantes de la banda, la encuesta y repetir la investigacin en otros centros educativos que cuenten con ensambles musicales de amplia trayectoria, en aras de ampliar el conocimiento y fundamentar mejor los resultados.

109

CAPTULO VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN

La recopilacin de la informacin mediante encuestas, se hizo gracias a la buena disposicin del Director de la Escuela, al permitir administrarlas durante una reunin de personal. En esto, tambin se cont con la colaboracin de una profesora de la institucin. Las entrevistas fueron coordinadas gracias al apoyo del Director de la Banda. Es deseo del investigador agradecerles por este medio su desinteresada colaboracin.

Una vez obtenida la informacin a partir de las encuestas, se tabul para su posterior representacin grfica y respectivo anlisis. Las entrevistas, de acuerdo con esta tcnica, fueron transcritas y se encuentran en el archivo del investigador.

Las encuestas en la secciones A) Datos generales del informante y B) Antecedentes, buscaron perfilar el tipo de informante, su conocimiento sobre procesos de gestin, trabajo en equipo y, si se siente motivado trabajando en este centro educativo o formando parte de la banda. A continuacin se presentan los datos obtenidos.

Como se observa en la tabla n. 18, el rango de edad de los y las docentes encuestadas es de 24 a 59 aos, siendo las mujeres el grupo etario mayor pues se ubican, en mayor cantidad entre los 40 a 51 aos. Los varones se reparten entre el mismo rango de edad y el grupo que no report gnero, se ubica entre los 32 y 47 aos de edad. En cuanto el tiempo servido en la institucin, las mujeres muestran una mayora en el intervalo de 12 a 15 aos, los varones en el intervalo de 0 a 7 aos y el grupo que no reporta gnero de los 0 a 11 aos.

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En cuanto a los integrantes de la banda, el rango de edad mayormente entrevistado fue de los 8 a los 15 aos, en igualdad de edades entre ambos gneros, con solo una integrante femenina de 20 aos edad. El mayor tiempo de integrar a la banda se tiene en el rango de 0 a 3 aos, con dos integrantes ubicados en los rangos de 4 a 7 aos y 8 a 11 aos.

Tabla n. 18. Edades de los encuestados, tiempo de servicio y tiempo de integrar la banda. Cuerpo docente e integrantes de la banda Cuerpo docente Rango Aos servidos 03 47 8 11 12 15 16 19 20 23 Totales Edad 8 11 12 15 16 19 20 23 24 27 28 31 32 35 36 39 40 43 44 47 48 51 52 55 56 59 Totales F M Integrantes de la banda S. G. F M

5 0 0 9 3 1 18 0 0 0 0 2 1 1 0 2 3 4 3 1 17

1 1 0 0 1 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 3

3 2 3 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 1 2 2 2 0 0 0 7

3 1 0 1 0 0 5 3 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

3 1 1 0 0 0 5 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5

Fuente: Encuesta seccin A) Datos generales del informante.

111

La tabla n. 19 brind informacin sobre el conocimiento previo de los y las encuestados referente a procesos de gestin, trabajo en equipo y si estn o no motivados en su lugar de trabajo o en la banda. En el cuerpo docente, la mayora de las mujeres respondieron a las preguntas, solo 3 no lo hicieron; todos los hombres respondieron y de las personas que no reportaron gnero, 4 respondieron y 4 no lo hicieron. En cuanto a los integrantes de la banda, de las mujeres solo 1 respondi y de los hombres solo 2.

Tabla n. 19. Evaluacin diagnstica de los y las encuestados. Cuerpo docente e integrantes de la banda. Cuerpo docente Si respondieron No respondieron Totales F 16 3 19 M 3 0 3 Sin gnero 4 4 8 Integrantes F 1 4 5 M 2 3 5
Fuente: Encuesta seccin B) Antecedentes, preguntas n. 1 y 2.

Como muestra la tabla n. 20, el grado de motivacin al trabajar en el centro educativo y en calidad de integrante de la banda es muy positivo, pues, en el cuerpo docente, del total de mujeres encuestadas, 18 contestaron afirmativamente y solo 1 no respondi; para el caso de los varones, todos respondieron afirmativamente; y del grupo que no report gnero, 7 contestaron afirmativamente y solo 1 no respondi.

En cuanto al estado de la motivacin en los y las integrantes de la banda, 4 mujeres respondieron afirmativamente y solo 1 no respondi, mientras que todos los varones respondieron afirmativamente.

112

El campo semntico de las respuestas a la pregunta n. 3, seccin B) Antecedentes, de la encuesta, se centr en un gusto general por el trabajo que se hace y por ser parte de la banda. Se destaca la respuesta de un docente encuestado al manifestar que la motivacin es producto de estar haciendo un trabajo que es su propia vocacin.

Tabla n. 20. Motivacin del cuerpo docente e integrantes de la banda. Cuerpo docente F M S.G. Integrantes F M S 18 3 7 4 5 No 0 0 0 0 0 N.R. Totales 1 19 0 3 1 8 1 0 5 5

Fuente: Encuesta seccin B) Antecedentes, pregunta n. 3.

6.1 Procesos de gestin Como primer paso para el anlisis de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela de Riojalandia y su impacto en el entorno educativo, y desde la perspectiva cuantitativa, la investigacin se centr en definir cules son los procesos de gestin relacionados con dicho proyecto, posteriormente, cada proceso se analiz para observar si cumplen con el ordenamiento en etapas, descrito en el marco terico. Las tablas n. 21 y 22, hacen un recuento de estos, y brindan informacin sobre la manera en que afectan el desempeo de la banda, esto mediante la consideracin sobre el proceso si es satisfactorio o no. Ambas tablas recogen informacin del cuerpo docente y de integrantes de la banda, respectivamente.

Tomando como base legal de sustento lo expuesto en el artculo n. 33, Seccin IV del Reglamento de Evaluacin de los Aprendizajes,

113

publicado en La Gaceta n. 153, del 14 de julio 2009; para el anlisis de los resultados en la presente investigacin, se considera que un proceso ser calificado satisfactoriamente si alcanza el 65% o ms de respuestas positivas; entre 60% y menos de 65%, ser considerado como un proceso regular; y menor del 60% ser calificado como un proceso insatisfactorio. Esto es significativo pues el rendimiento de los procesos afecta directamente el rendimiento de la organizacin que los genera.

Tabla n. 21. Procesos de gestin externa Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y evaluacin Cuerpo docente (Seccin C1 de la Encuesta) Procesos de gestin externa S No NS/NR Totales Contratacin adecuada del 63,33% 6,67% 26,67% 96,67% personal de la banda Presentaciones regulares de 76,67% 20,00% 3,33% 100% la Banda en la Escuela de Riojalandia Presentaciones regulares de 86,67% 0,00% 13,33% 100% la Banda fuera de la Escuela de Riojalandia Planificacin adecuada de las 50,00% 0,00% 50,00% 100% presentaciones Renovacin del instrumental 36,67% 20,00% 43,33% 100% y accesorios de la banda Asignacin apropiada de 30,00% 20,00% 46,47% 96,67% presupuesto operativo Mecanismos para supervisar 40,00% 13,33% 46,47% 100% y evaluar la banda
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de 2011.

Al proyecto extracurricular en anlisis, le afecta una serie de procesos desarrollados en mbitos distintos. Unos, son propiamente los procesos dados al interno de los grupos instrumentales, es decir, escogencia del repertorio, distribucin de partichelas, instruccin terico

114

musical, programacin de ensayos, conduccin de ensayos, estudio y montaje del repertorio, planificacin de presentaciones y conciertos, supervisin del avance individual, entre otros. Por otra parte, se tienen los procesos que, desde la administracin de la educacin, afectan al proyecto extracurricular, entre los cuales se estn: asignacin de presupuesto, contratacin de personal, apoyo administrativo, supervisin y control del proyecto, gestin de las presentaciones, etc.

Como muestra la tabla anterior, dentro de la gestin externa y para el cuerpo docente, solo dos procesos fueron calificados como satisfactorios: las presentaciones de la banda tanto en la Escuela de Riojalandia como fuera. El primero obtuvo una respuesta afirmativa del 76,67% y el segundo un valor positivo del 87,67%.

Para los y las integrantes de la banda, los procesos de gestin externa manifiestan un comportamiento mucho ms positivo que para el cuerpo docente. Aqu, 4 de los procesos de gestin externa obtuvieron calificaciones superiores al 70%; 2 obtuvieron valores inferiores al 60% y 1 concretamente alcanz una calificacin positiva del 20%, castigando el proceso de asignacin de presupuesto operativo.

115

Tabla n. 22. Procesos de gestin externa Contratacin de personal, presentaciones, asignacin de presupuesto y mecanismos de supervisin y evaluacin Integrantes de la banda (Seccin C1 de la Encuesta) Procesos de gestin externa S No NS/NR Totales Contratacin adecuada del 70,00% 0,00% 30,00% 100,% personal de la banda Presentaciones regulares de 100,00% 0,00% 0,00% 100% la Banda en la Escuela de Riojalandia Presentaciones regulares de 100,00% 0,00% 0,00% 100% la Banda fuera de la Escuela de Riojalandia Planificacin adecuada de 80,00% 0,00% 10,00% 90,00% las presentaciones Renovacin del instrumental 60,00% 10,00% 30,00% 100% y accesorios de la banda Asignacin apropiada de 20,00% 60,00% 20,00% 100,% presupuesto operativo Mecanismos para 60,00% 10,00% 30,00% 100% supervisar y evaluar la banda
Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de 2011.

De acuerdo con el marco terico, el rendimiento de los procesos afecta directamente el rendimiento del grupo. Para el cuerpo docente, el grupo no tiene un rendimiento satisfactorio pues, del total de procesos externos analizados, solamente 2 son satisfactorios; mientras que para los integrantes de la banda, de los 7 procesos analizados, 4 son satisfactorios y 3 no. Segn esto, el cuerpo docente da al grupo un rendimiento del 28,5% y los y las integrantes, del 57,1%. En ambos casos el rendimiento es insatisfactorio.

Los grficos n. 1 y 2 muestran el grado de satisfaccin sobre los procesos de gestin al interno de la banda. Entre estos se tienen:

116

supervisin

del

instrumental,

supervisin

del

desempeo

personal,

planificacin y delegacin para trabajo grupal. Segn el grfico n. 1, para el cuerpo docente, solo un proceso de gestin al interno de la banda manifiesta un accionar positivo,

concretamente el que tiene que ver con la planificacin de ensayos, ste obtuvo una calificacin positiva del 70%, el resto de los procesos tiene un rendimiento insatisfactorio, entre los cuales estn los de supervisin del instrumental, supervisin y evaluacin del desempeo individual,

planificacin de presentaciones y delegacin de responsabilidades para tomas de decisin en conjunto.

117

Grfico n. 1. Procesos de gestin interna Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental Cuerpo docente (Seccin C2 de la Encuesta)
Supervisin y cuido del instrumental Supervisin y evaluacin del desempeo individual Planificacin de las presentaciones Planificacin de ensayos Delegacin de tareas y responsabilidades Seleccin conjunta del repertorio Mecanismos para la seleccin y asignacin de puestos 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 100 % % S No NS/NR

Fuente: Elaborado por el investigador.

El grfico n. 4 y al contrario de lo recopilado en el cuerpo docente, los y las integrantes de la banda, consideran como insatisfactorio el proceso de planificacin de ensayos, as como el de planificacin de las presentaciones. El resto de los procesos de gestin a lo interno del grupo obtiene una valoracin satisfactoria.

118

Grfico n. 2. Procesos de gestin interna Asignacin de puestos, repertorio, planificacin y asignacin de tareas, seguimiento al avance individual y grupal, mantenimiento y cuido del instrumental Integrantes de la banda (Seccin C2 de la Encuesta)
Supervisin y cuido del instrumental Supervisin y evaluacin del desempeo individual Planificacin de las presentaciones S Planificacin de ensayos Delegacin de tareas y responsabilidades Seleccin conjunta del repertorio Mecanismos para la seleccin y asignacin de puestos 0% 20% 40% 60% 80% 100% No NS/NR

Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.

Para el cuerpo docente, el rendimiento de la banda al interno, obtiene un 14,3%, mientras que los y las integrantes consideran que el grupo tiene un rendimiento satisfactorio pues obtuvo un rendimiento del 71,4%.

En cuando al estudio de los procesos, se observa un comportamiento organizacional diferente entre la administracin de la educacin y la gestin de la banda, lo cual se refleja en los porcentajes asignados. Para los procesos de gestin externa, aquellos generados desde la administracin de la educacin hacia la banda, se tiene que ambos grupos consideran que la banda tiene un rendimiento insatisfactorio. (28,5% para el cuerpo docente y 57,1% para los y las integrantes de la banda). Mientras que los procesos al

119

interno de la banda, por parte del cuerpo docente, son insatisfactorios, con un rendimiento del 14,3% y para los y las integrantes es lo contrario, pues obtienen un rendimiento del 71,4%. En otras palabras, desde fuera, el rendimiento de la banda se ve como insatisfactorio, basndose en el rendimiento de los procesos; internamente, los procesos externos a la banda tienen un rendimiento insatisfactorio, pero los procesos internos, la organizacin interna es satisfactoria, aunque con una nota aceptable.

Una vez definidos los procesos de gestin a lo externo e interno en la banda, se investig sobre cules de estos procesos cumplen

sistemticamente las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Los grficos n. 3 y 4 recogen dicha informacin.

El cuerpo docente, en consecuencia con los datos observados anteriormente, considera que los procesos para planificar las

presentaciones en la Escuela de Riojalandia y fuera de esta, cumplen con las etapas de planificacin, organizacin, integracin, direccin y control. El resto de procesos, en este apartado, son insatisfactorios.

120

Grfico n. 3. Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control Cuerpo docente (Seccin C3 de la Encuesta)
Para supervisar y evaluar el instrumental Para supervisar y evaluar los y las integrantes Para planificar ensayos Para planificar presentaciones Para asignar tareas y responsabilidades Para seleccionar el repertorio Para asignar puestos en la banda Para seleccionar integrantes Para supervisar y evaluar la banda Para renovar los instrumentos y accesorios Para presentaciones fuera de la Escuela Para presentaciones en la Escuela Para contratacin del personal administrativo

S No
NS/NR

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fuente: Fuente: Elaborado por el investigador.

Los y las integrantes de la banda, de los 13 procesos analizados en cuanto a cumplir con las fases sealadas anteriormente, manifiestan que 9 si cumplen satisfactoriamente y 4 tienen un nivel no satisfactorio, segn se observa en el siguiente grfico.

121

Grfico n. 4. Procesos de gestin que cumplen con las etapas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control Integrantes de la banda (Seccin C3 de la Encuesta)
Para supervisar y evaluar el instrumental Para supervisar y evaluar los y las integrantes Para planificar presentaciones Para planificar ensayos Para asignar tareas y responsabilidades Para seleccionar el repertorio Para asignar puestos en la banda Para seleccionar integrantes Para supervisar y evaluar la banda Para renovar los instrumentos y accesorios Para presentaciones fuera de la Escuela Para presentaciones en la Escuela Para contratacin del personal administrativo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

S No
NS/NR

Fuente: Elaborado por el investigador.

El grfico n. 3, da un rendimiento no satisfactorio a 11 de los procesos escudriados, dejando solo 2 procesos como satisfactorios, mientras que el grfico n. 4 otorga un calificacin satisfactoria a 9 procesos menos 4 procesos que los califica como insatisfactorios, entre los cuales se tienen los de contratacin del personal, renovacin del instrumental y la planificacin de las presentaciones a lo interno y externo de la institucin. De esta manera, el cuerpo docente considera que la mayora de los procesos no sigue las etapas descritas, mientras que los integrantes de la banda, s consideran que los procesos siguen un orden mecnico y dinmico.

122

Con esta informacin, el rendimiento del grupo para el cuerpo docente, tiene un rendimiento del 15,4%, mientras que para los y las integrantes de la banda, este es de 69,2%; un rendimiento apenas satisfactorio pues est 4,2 puntos porcentuales por encima del mbito regular.

Como se mencion en el marco terico de la presente investigacin, los procesos administrativos se dividen en etapas, la primera, de naturaleza mecnica, es donde se planifican y organizan las acciones a realizar; la segunda, dinmica, donde se ejecuta eficiente y eficazmente la integracin, direccin y el control de los procesos. Para el cuerpo docente, los procesos no cumplen con la organicidad propuesta por la teora, para los y las integrantes, apenas estn por encima de una calificacin regular. Esto es consecuente con una apreciacin sobre la banda, desde el cuerpo docente, como un grupo que no tiene un rendimiento satisfactorio y, desde la mirada de los y las integrantes, como grupo que obtiene una calificacin del 71,4%.

Tales calificaciones comprueban la importancia que se le debe dar a los procesos de gestin en una organizacin. La administracin, en principio tiene su gnesis en la necesidad de produccin, el orden pblico, la necesidad de controlar para obtener poder y crecimiento econmico, posteriormente, con la aparicin de nuevos rdenes sociales, el tema del recurso humano es estudiado en la administracin y se construyen las teoras que ven al recurso humano, en las organizaciones y segn Chiavenato (2009b), como un ente asociado a la organizacin, cuyo aporte ms importante es la inteligencia y la impresin en el significado y rumbo de los objetivos. Esto, en lugar de cosificar al recurso humano y convertirlo en una parte ms del inventario.

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La administracin de la educacin, se nutre de la teora generada en el seno de la administracin, como bien lo dijo Lemus (1975), citado por Mass (1989): La administracin de la educacin es la aplicacin de los principios bsicos de la Ciencia de la Administracin al desarrollo del sistema educativo (p.41). De la mano con el desarrollo va la calidad de la educacin y la administracin de la educacin vela, en todos los espacios, por la calidad de la educacin, as, la administracin de la educacin es un proceso en el cual participan las polticas educativas encaminadas al logro de objetivos propuestos con base en las necesidades y aspiraciones de cada pas, as como las aspiraciones grupales y las caractersticas de la poca donde se desarrollen dichas polticas.

Los procesos de gestin, externa e interna y la realizacin de estos, como formas sistemticas de hacer las cosas y que siguen un orden predispuesto de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, tienen una incidencia directa sobre la calidad de la educacin en general. Los procesos de gestin analizados, denotan que la calidad organizativa y de gestin en el proyecto extracurricular estudiado, apenas rinde por encima de lo regular y, en aras de concordar con la bsqueda de la calidad de la educacin, por parte de la administracin de la educacin, tales procesos deben mejorarse en todas sus facetas.

Finalmente, en el tema de los procesos de gestin, la investigacin se propuso determinar cules de los procesos se desarrollan en un ambiente de trabajo colaborativo. Las tablas n. 23 y 24 describen el tema.

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Tabla n. 23. Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente Cuerpo docente (Seccin D1 de la Encuesta) Proceso de gestin colaborativa Se crean equipos de trabajo En los equipos hay responsabilidades individuales Las decisiones se toman en grupo Los trabajos slo se pueden llevar a cabo en grupo Motiva tener responsabilidades Se ejerce liderazgo Se valoran destreza, conocimientos y experiencia Se est motivado (a) en el trabajo Se asignan grandes responsabilidades S No NS/NR 63,33% 10,00% 26,67% 60,00% 0,00% 40,00% 53,33% 6,67% 40,00% 46,67% 13,33% 40,00% 63,33% 3,33% 33,33% 53,33% 13,33% 30,00% 53,33% 6,67% 40,00% 66,67% 0,00% 70,00% 3,33% 33,33% 26,67% Totales 100% 100% 100% 100% 100% 96,66% 100% 100% 100%

Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de 2011.

En la tabla n. 24, el cuerpo docente manifiesta que el proceso de asignar responsabilidades se desarrolla en un ambiente colaborativo, con rendimiento del 70%, as como la condicin de estar motivado en el trabajo, con rendimiento del 66,6%. Ambas calificaciones estn apenas por encima del rubro regular. Los procesos definidos como se crean equipos de trabajo, en los equipos hay responsabilidades individuales y motiva tener responsabilidades, obtuvieron calificaciones entre 60 y 65%, de acuerdo con esto se consideran regulares. El resto de procesos a lo interno del trabajo colaborativo, tales como el ejercicio del liderazgo, las decisiones grupales, la valoracin de las destrezas y experiencias individuales, y la sinergia propia de esta forma de trabajar, obtuvieron una calificacin insatisfactoria.

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Tabla n. 24. Procesos de gestin llevados a cabo colaborativamente Integrantes de la banda (Seccin D2 de la Encuesta) Proceso de gestin colaborativa Se crean equipos de trabajo En los equipos hay responsabilidades individuales Las decisiones se toman en grupo Los trabajos slo se pueden llevar a cabo en grupo Motiva tener responsabilidades Se ejerce liderazgo Se valoran destreza, conocimientos y experiencia Es motivador ser integrante de la banda Es motivador estudiar un instrumento musical Los ensayos motivan Los conciertos son motivadores S 60,00% 80,00% 60,00% 60,00% 90,00% 70,00% 80,00% No NS/NR 10,00% 30,00% 0,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 20,00% 10,00% 0,00% 20,00% 10,00% 0,00% 20,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Totales 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 0,00%

Fuente: Encuesta aplicada al cuerpo docente de la Escuela de Riojalandia, Octubre de 2011.

En cuanto a la manifestacin del trabajo colaborativo en los procesos de la banda, los integrantes de esta reportaron solo 3 procesos con una calificacin regular, a saber: la creacin de los equipos de trabajo, la toma de decisiones en grupo y la consecucin de las metas propuestas nicamente mediante el trabajo en grupo. Las organizaciones modernas abandonan los formatos tradicionales basados en rganos y puestos, para enrumbarse a nuevas formas de organizacin en las que la conformacin de equipos y el trabajo bajo esta modalidad, es la base de todo el sistema. Jimnez (2007), nos ofrece una aproximacin muy exacta al trabajo colaborativo en tanto el accionar de un

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conjunto de personas, facultadas por la organizacin, autoasignadas o asignadas, para cumplir con tareas, propsitos, metas, objetivos, etc., nicos. Estas personas, con habilidades y competencias especficas, trabajan bajo la direccin de un coordinador (lder), generando ambientes de trabajo basados en la empata y la interdependencia.

En estos grupos de trabajo, la cooperacin, el flujo de informacin, la coordinacin intergrupal, la ayuda mutua y el aprender de todos, es lo que posibilita la culminacin de resultados que no pueden ser alcanzados de otra manera. El trabajo colaborativo es sinergtico. Los grupos musicales, cuyo nico objetivo es el de interpretar una obra musical, se desenvuelven en un ambiente de trabajo colaborativo. Son personas con habilidades y competencias especficas: tocan instrumentos musicales; realizan tareas individuales: ejecutan la parte que les corresponde y tareas grupales: su parte es una entre la totalidad de partes que conforman la obra musical; atienden las indicaciones del lder: el, la directora (a) y el producto de su trabajo solo se alcanza grupalmente, en otras palabras, su trabajo genera sinergia.

Aunque de manera apenas satisfactoria, el trabajo colaborativo se manifest al interno del proyecto extracurricular en estudio, no as, en el cuerpo docente analizado. Si bien es cierto, esta modalidad de trabajo tiene sus desventajas, ya descritas por Chiavenato (2009a), tambin este autor apunta sobre sus bondades: generacin de mayor informacin y conocimientos ms completos, ambientes con puntos de vista mucho ms diversos, ofrece decisiones de mayor calidad y las decisiones tomadas son aceptadas con ms facilidad. Esto se relaciona estrechamente con lo expuesto por Venegas (1994), en cuanto a la importancia, que da la administracin moderna, al saber tomar decisiones.

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El proyecto extracurricular estudiado, de acuerdo con la informacin hasta ahora recopilada, no demuestra una apropiacin eficiente del trabajo colaborativo, lo cual es consecuente con los rendimientos asignados anteriormente, tanto por el cuerpo docente como por los y las integrantes y con el estado de los procesos de gestin externos e internos. No existe una implementacin apropiada de los procesos de gestin y no se trabaja correctamente, desde la teora, en una ambiente de trabajo colaborativo.

6.2 Impacto Retomando lo dicho por Chiavenato (2009a) sobre el impacto, en tanto un poder que permite influir en otro, por diversos medios y provocando, consciente o inconscientemente, una modificacin del

comportamiento, la presente investigacin analiz el impacto de los procesos de gestin administrativa en la banda y el impacto de esta ltima sobre los procesos de gestin de la escuela.

Como ya se dijo, un proceso administrativo tendr impacto cuando sea visto como fuente de conocimiento, orientacin, inspiracin y efectividad para realizar una accin, a la vez que exista la necesidad de ser utilizado en reas distintas a la de su propio actuar.

Los grficos n. 5 y 6 analizan el impacto de la gestin de la banda, sobre los integrantes de este grupo, en los procesos orientados a la formacin personal y acadmica y en los aspectos relacionados con la motivacin y la permanencia en la institucin. Concretamente se utilizaron los parmetros de rendimiento acadmico, conducta, permanencia y motivacin.

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Para el cuerpo docente, el rango de impacto en los integrantes de la banda se encuentra mayormente ubicado en la calificacin de bueno con una apreciacin mxima en este sentido del 40% de los y las docentes y muy bueno, con una apreciacin mxima del 23,33%, en todos los parmetros. La escala usada en el grfico n. 5, con un valor mximo de 14, otorga a los parmetros de conducta, rendimiento acadmico y permanencia un valor de 12, a la motivacin para el estudio un valor de entre 10 y 12, y un valor de 10 a la motivacin para participar en actividades de la escuela propiamente.

Grfico n. 5. Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia Cuerpo docente (Seccin E1 de la Encuesta)
14 12 Rendimiento acadmico 10 Conducta 8 6 4 2 0 M R B MB E Permanencia Motivacin para el estudio Motivacin para participar en actividades

Fuente: Elaborado por el investigador.

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A criterio de los y las integrantes de la banda, estos mismos parmetros se comportan de la siguiente manera, tal como lo describe el grfico n. 6: un 50%, como valor mximo, de los y las integrantes consideran que su rendimiento es muy bueno, otro 50%, tambin como valor mximo, se piensa bueno, y hasta un 20% como valor mximo, se considera excelente en alguno de los parmetros. Un 20%, en algunos de los parmetros se ve en condicin Regular. Segn la escala observada en dicho grfico, con un valor mximo de 7, motivacin para el estudio alcanza el valor de 6; conducta, rendimiento acadmico y motivacin para participar en actividades tiene un valor de 5; y permanencia un valor de 4.

En general, el impacto de la gestin de la banda sobre sus integrantes es positivo, entre bueno y muy bueno, no obstante que el rendimiento del grupo, como ya se analiz, es apenas satisfactorio.

Como se mencion en el marco terico, el trabajo colaborativo necesita y produce personas con altos ndices de motivacin por lo que hacen. En este ambiente, el facultamiento (empoderamiento) y la motivacin se convierten los impulsores de la actividad laboral. No es de extraar que, docentes miren a los integrantes como personas motivadas, as como tambin los y las integrantes se definan tambin como personas motivadas. Esto incide en su buena conducta, en la motivacin para participar en otras actividades y en el alto ndice de permanencia en la institucin.

Por otra parte y de acuerdo a las investigaciones de Catterall (1997) y Catterall et al. (1999), expuestas en el estado del arte, la prctica instrumental tiene la capacidad de potenciar el rendimiento acadmico de los y las estudiantes. Esto hecho tambin se observa en la presente

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investigacin cuando los reportes de docentes, apuntan a que el rendimiento de los y las integrantes de la banda, en comparacin con el del resto de la institucin es bueno, y para los y las integrantes de la banda es bueno y muy bueno.

Grfico n. 6. Impacto de la gestin administrativa sobre el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia Integrantes de la banda (Seccin E1 de la Encuesta)
7 6 Rendimiento acadmico 5 Conducta 4 3 2 1 0 M R B MB E Permanencia Motivacin para el estudio Motivacin para participar en actividades

Fuente: Elaborado por el investigador.

Finalmente, el grfico n. 7, determina el impacto de los procesos de gestin realizados a lo interno de la banda, en el entorno educativo, esto es, en el cuerpo docente, tomando en cuenta que los procesos de la banda sern de tipo colaborativo, por lo que tendrn las caractersticas de realizacin de actividades en grupo, tienden a ser motivadores, a involucrar la toma de decisiones en grupo, delegando altas dosis de responsabilidad y

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liderazgo en el nivel individual y con la necesidad de contar con lderes capaces de articular el trabajo individual en un eficaz trabajo grupal, tal y como se desarrolla en los grupos musicales.

Dicha grfico, tambin ofrece informacin sobre el conocimiento que se tiene acerca de la banda, en cuanto a historia, propsitos e inters por asistir a sus presentaciones. Esta conocimiento se considera importante, pues como se ha expuesto, la fluidez de la informacin es un insumo fundamental en el estilo de las organizaciones modernas, tendientes a agrupar las personas en lugar de aislarlas.

Del total de indicadores, este grfico muestra que 4 de ellos obtienen una calificacin insatisfactoria, menor de 60%, los cuales son: algunas metas solo se alcanzan en grupo, las decisiones se toman en grupo, conoce los instrumentos de la banda, su repertorio y nmero de integrantes, asiste a las presentaciones de la banda y conoce la historia y propsitos de la banda. Los otros 4 indicadores, relacionados con el trabajo en grupo: motiva trabajar en grupo, las decisiones se toman en grupo, se delega responsabilidad y se es lder en el trabajo, obtuvieron un rendimiento satisfactorio con calificaciones superiores al 80%.

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Grfico n. 7. Impacto de los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia en la Escuela de Riojalandia Cuerpo docente (Seccin E2 de la Encuesta)

30 25 20 15 10 5 0
Motiva trabajar en grupo Algunas metas solo Las decisiones se se alcanzan en grupo toman en grupo Conoce los instrumentos Asiste a las Se delega Se es lder responsabilidad en el trabajo de la banda, su repertorio presentaciones y nmero de integrantes de la banda Conoce la historia y propsitos de la banda

S No

Fuente: Elaborado por el investigador.

Para una escala con valor mximo de treinta. Los parmetros relacionados con el conocimiento del grupo alcanzan una calificacin entre 10 y 15 para los que contestaron afirmativamente y entre 15 y 20 para los que contestaron negativamente. De esta manera se tiene que el cuerpo docente no maneja informacin suficiente sobre este proyecto

extracurricular y no muestra inters por asistir a sus presentaciones o por conocer sus propsitos e historia.

En cuanto a los parmetros que miden el impacto de la gestin colaborativa de la banda sobre el entorno educativo, solamente la caracterstica sinergtica de esta forma organizacional, no alcanz un rendimiento favorable, pues para el parmetro algunas metas solo se alcanzan en grupo, las personas que respondieron afirmativamente

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alcanzaron un rango comprendido entre los valores de 10 y 15 y para los que respondieron negativamente, un valor muy cercano a 15. Los cuatro parmetros restantes, que miden las caractersticas de motivacin, decisiones grupales, delegacin de responsabilidad y liderazgo, propias del trabajo colaborativo, alcanzaron valores de 25, y entre 25 y 30. De esta forma, se observa un impacto importante del estilo organizacional colaborativo en el entorno educativo, aun cuando, la caracterstica principal de este estilo organizativo, la de solo poder alcanzar las metas de forma grupal, no tiene un rendimiento favorable. Chiavenato (2009a) dice: El comportamiento de un grupo es ms que la suma de las conductas de los individuos que lo forman (p.272). Aqu se recuerda a Jimnez (2007), citando a Ovejero (1990): consiste en que un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los participantes adquieren el suyo, () (p.53). Jimnez (2007) nos resume estas ideas cuando define la labor en equipo no como una suma de individualidades sino ms bien como una muestra de la cohesin entre sus integrantes.

As pues, la teora expuesta por Chiavenato (2009a), diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo. El primero cuenta con un solo lder, muy fuerte, hay responsabilidades individuales, tiene el mismo propsito que la organizacin, genera productos individualizados, mide la eficacia indirectamente, discute, decide y delega; mientras que el equipo de trabajo, cuenta con varios lderes al ejercer esta funcin de manera compartida, tiene responsabilidades individuales y colectivas, cuenta con un propsito especfico, crea productos colectivos, mide la eficacia directamente y discute, decide y hace el trabajo.

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De acuerdo con lo anterior, algunos rasgos del ambiente colaborativo se observan en el entorno educativo donde la banda desarrolla sus actividades. Hay trabajo en grupo mas no en equipo, se toman decisiones en grupo pero se delega, tanto el trabajo como la responsabilidad, se cuenta con un lder nico (el director de la escuela), quien delega responsabilidad y tareas. A diferencia del trabajo al interno de la banda, donde las funciones de liderazgo se comparten entre director y principales de seccin; y en donde el producto final es colectivo, generado por la cohesin grupal y no una suma de individualidades.

6.3 Anlisis cualitativo Como fue mencionado en el marco metodolgico, con el inters de profundizar ms en la informacin recabada cuantitativamente, la presente investigacin realiz entrevistas a funcionarios de la Escuela de Riojalandia, concretamente al Director de la Escuela, Director de la Banda, dos integrantes y dos colaboradoras administrativas de esta. Por otra parte, estudiar y analizar temas relacionados con el arte obliga a una aproximacin desde el enfoque cualitativo.

La entrevista busc recabar informacin sobre los procesos de gestin que cada uno de los y las entrevistados (as) hace, si estos procesos se realizan siguiendo los pasos descritos en el marco terico, si, en calidad de lder, delega, faculta, supervisa, etc., si hace reuniones de trabajo peridicamente, qu tipo de lder se considera, si conoce la gestin de los grupos musicales y si aplica el estilo de gestin, de los grupos instrumentales, en su propia gestin. En la entrevista, por medio de la ltima pregunta, se dio la oportunidad, al entrevistado, de agregar cualquier comentario o tema de su inters.

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A continuacin, se presenta y analiza un resumen de los datos considerados como ms pertinentes al objeto de estudio de la presente investigacin.

Sobre los procesos de gestin externa e interna, el Director de la Escuela de Riojalandia, defini claramente los procesos de gestin administrativa en los que participa, tales como: delegacin de tareas y responsabilidades, evaluacin, supervisin y control. Como procesos de su gestin que afectan directamente la banda seal: reuniones con los padres de familia para la coordinacin a principio de ao, conformacin del comit de padres y elaboracin de un plan de trabajo en conjunto con el director de la banda.

Por otra parte, el Director de la banda, no obstante dej ver una falta de descripcin tipolgica de su quehacer, manifest, con cierto malestar, ser el encargado de hacer todo de estar atento a todo lo que se hace. Tambin, dej ver un resentimiento hacia lo que l considera falta de atencin por parte de la administracin, en su opinin, el proyecto genera muchas actividades que no pueden ser atendidas por una sola persona, y en este sentido, ms atencin de la direccin sera muy bien recibida. Le gustara le preguntase la direccin qu ocupa? cunto necesita?, o se le puede ayudar en algo?.

Las entrevistas hechas a funcionarios de la banda arrojan ms informacin sobre los procesos de gestin a lo interno. Por ejemplo, se tiene el proceso de promocin cultural, que involucra divulgar el grupo as como recaudar fondos; al respecto, la profesora entrevistada, integrante del Comit de la banda y promotora cultural del grupo, defini dichos procesos de gestin, que le corresponde realizar, como: organizacin, planeamiento y

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financiamiento de las actividades de la banda. A su vez, la madre entrevistada, Presidenta de la Junta de la Banda y Comit de Padres, describi sus procesos de gestin, como: organizacin de eventos para recaudar fondos para la banda, tales como, ventas de arroz de leche, de tamales y otros.

Hasta aqu, se observa, en el plano administrativo, un actuar individual y no grupal. Cada uno con sus deberes y alcanzado sus metas, puesto que el proyecto existe y funciona, pero sin llegar a objetivos y metas producto de la cohesin grupal.

Uno de los procesos tocados por los directores fue el tema de la planificacin. El Director de la banda, manifest que, dentro de las etapas internas de los procesos, l no cumple con la de planificar, abiertamente acept que ni planea ni planifica, mientras que el resto de entrevistados y entrevistadas, aseguraron seguir los pasos descritos. Sobre el tema, el Director de la Escuela, opina que sobre la Banda, planifica a menor escala pues ah es el Comit el encargado de la planificacin.

Remite el Director de la Escuela, al tema de la delegacin de funciones, pues argumenta que, por las dimensiones de la Escuela de Riojalandia, la nica forma de trabajar es delegando autoridad y trabajando en equipo, adems afirm que el trabajo en esa institucin tiene que ser colaborativo pues de otra manera no se podra avanzar.

La informacin recaba en la encuesta, denota un accionar, en la mayora de los casos, poco relacionado con el trabajo colaborativo. Ms que equipos de trabajo, la institucin cuenta con grupos de trabajo, en donde los resultados se dan por la suma de individualidades y no por cohesin grupal.

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Se trabaja con un nico lder, en calidad de autoridad, que delega responsabilidad pero no articula esfuerzos. Esto se observa en las manifestaciones del director de la banda cuando reclama ms atencin, al igual que, en el desconocimiento de este grupo, por parte del cuerpo docente, segn lo arroj la encuesta y como aparece descrito en el grfico n. 7.

Otro aspecto que ratifica lo analizado anteriormente es la opinin de la maestra entrevistada, cuando manifiesta que el trabajo bien hecho, o los logros alcanzados, no se reconocen pblicamente y por el contrario, siempre los crditos son de la administracin. En el trabajo colaborativo, el reconocimiento del esfuerzo es una gratificacin que camina al lado de la motivacin personal, lo cual es lgico con la propuesta de esta forma organizativa en tanto a logros grupales y no individuales. Dar crdito a la administracin, cuando esta no ha estado involucrada, es propio del funcionamiento de las organizaciones tradicionales, de orden jerrquico y trabajo individualizado. Esto se vio reflejado en el grfico n. 7 cuando el indicador algunas metas solo se alcanzan en grupo obtuvo una calificacin deficiente. En contraposicin, el integrante n. 1 de la banda y clarinete principal, al ofrecer informacin que describe el ambiente al interno del grupo, describe un ambiente de trabajo colaborativo, pues l, junto con el director de la banda, comparte el liderazgo, pues lidera la seccin de clarinetes y la instruye en beneficio del rendimiento general del grupo, tal como lo dispone la teora sobre este sistema de trabajo.

En el plano de la motivacin, la maestra entrevistada manifest que en la banda se trabaja por amor. Sin duda alguna, ella se encuentra

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comprometida con el grupo y tal compromiso la motiva en su trabajo. Segn Chiavenato (2009a), la motivacin es un comportamiento personal cuyo objetivo es el nivel de realizacin personal, mediante esfuerzo individual que conlleva una recompensa. Una frase tan sencilla, pero compleja en el plano semntico como trabajar por amor, deja ver un estado de motivacin que conduce a una realizacin personal.

Las palabras del Director de la Escuela, dan luz sobre cul es ese nivel de satisfaccin que obtienen las personas relacionadas con la banda, al describir el entorno familiar de algunos de los integrantes, caracterizado por madres agredidas, hermanos drogadictos y presos por consumo, trfico de drogas o vandalismo y padres alcohlicos; y saber, que este grupo, por medio de las presentaciones que hace ante personalidades nacionales e internacionales, en escenarios de alto vuelo cultural, da fortaleza a sus integrantes para enfrentar esos entornos familiares y mejor an, les brinda herramientas para salir de ellos.

En concordancia con los escritos de Catterall (1987) y Catterall et al. (1999), el Director de la Escuela opina que el alto rendimiento acadmico de los y las integrantes de la banda, obedece a la capacidad de la msica para ayudar a disciplinar a las personas o para que adquirieran disciplina. Al respecto, la madre entrevistada tiene un hijo en la banda, y manifest sobre el desarrollo personal de su retoo gracias a su permanencia en este grupo.

Llama poderosamente la atencin, ciertos criterios del Director de la Escuela sobre la gestin en la escuela, algunos de estos se relacionan con las dimensiones de la institucin y otros, con el significado de este grupo para este centro educativo.

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Sobre el tamao de la escuela, comenta que para enrumbarse hacia un norte basado en la calidad de la educacin, el trabajo debe nacer del apoyo entre todos los participantes, bajo la colaboracin de todos y en donde los departamentos dependen uno del otro. En ningn momento manifest del aprendizaje grupal, la retroalimentacin, de las metas especficas para cada grupo y de la importancia del liderato en todos los niveles. Advirti: si el personal aqu no se mete en el rol que cada uno debe realizar, pues es muy difcil. Yo solo no pued o () El rol que cada uno debe realizar, es una frase que tiende a la individualizacin del trabajo ms que al trabajo en equipo. Si bien es cierto, el Director de la Escuela habla de trabajo colaborativo, se refiere ms bien a trabajo en donde personas, a ttulo individual, colaboran entre s, pero su actuar y sus logros, son individuales. En referencia a la banda manifest que este grupo el caballo de batalla de la Escuela, es un grupo gracias al cual la Escuela de Riojalandia tiene un promedio alto de matrcula. La banda la considera como un referente de la institucin y parte de la cultura e idiosincrasia institucional. Obviamente, a los ojos de su persona y de algunos otros funcionarios, este grupo rene las caractersticas descritas, pero la informacin arrojada por la encuesta demuestra que es desconocido al interno de la institucin, tanto en historia, como en su conformacin y propsitos.

Este proyecto extracurricular es muy conocido fuera de la Escuela de Riojalandia, por su constantes presentaciones en los festivales de la luz, tanto de Puntarenas, como de Esparza y Palmares, as como en otros festivales de bandas y en concursos de este tipo de grupos. Su actividad y

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valoracin, fuera de la institucin es mucha y muy alta. Tal informacin la maneja el Director de la Escuela, algunos y algunas docentes y por supuesto, los y las integrantes de la banda y su propio director.

En cuanto al significado del grupo para la comunidad de Barranca, se trae a colacin las palabras de una madre, cuyo hijo es integrante de la banda y dirigidas a la docente entrevistada: () usted tiene la posibilidad de que su hija va a ir a una universidad, el mo no y el mo va a tener que ganarse la vida aunque sea tocando un instrumento en algn conjunto, en una banda, en algn chivo.1

La banda tiene un impacto, fuera del acadmico, en sus integrantes: les da la oportunidad de obtener trabajo, no obstante no puedan culminar estudios superiores o incluso de colegio. La msica entonces y tal como lo menciona Caterrall et al. (1999), potencia el desarrollo personal, abriendo un abanico de posibilidades para sus practicantes. La msica es fuente de motivacin, de empoderamiento, prepara a las personas para integrar sociedades colaborativas en el presente y coercitivas a futuro, esto segn Vigoda (2002). Dicha potencialidad de la msica, de acuerdo con los datos obtenidos de la encuesta, es conocida parcialmente al interno de la Escuela de Riojalandia.

Por esto, la maestra entrevistada afirma que el recurso de las familias en ese centro educativo es muy limitado. En su criterio, un 50% de los estudiantes llegan a secundaria y de este porcentaje solo un 20% la terminan, con una posibilidad del 10% que puedan asistir a la universidad. Frente a estos nmeros, la motivacin se basa en la posibilidad de sembrar
1

Chivo en el argot musical, refiere a una presentacin musical,

espordica, pagada y de poca trascendencia.

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en los y las estudiantes, una semilla: la musical, que, si no logran culminar estudios superiores, al menos tendrn alguna manera de ganarse la vida.

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CAPTULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La informacin obtenida a partir de la encuestas y las entrevistas, analizndola segn lo expuesto en el marco terico de la presente investigacin, permite arribar a las siguientes conclusiones:

En cuanto al perfil de los y las encuestados (as), tanto del cuerpo docente como de los y las integrantes de la banda, se obtiene que, en edades, el cuerpo docente corresponde a una poblacin madura y experimentada, y los y las integrantes de la banda, corresponden a estudiantes con edades justas al nivel de educacin donde se ubican. nicamente se escapa una integrante de 20 aos edad. El tiempo servido, tanto en la institucin como en la banda, fundamenta que la recoleccin de datos proviene de una fuente confiable, en trminos de que su estada en la Escuela de Riojalandia ha sido lo suficiente para permearse del ambiente laboral e institucional en general.

Sobre el conocimiento previo y el grado de motivacin, tambin los y las informantes mostraron condiciones apropiadas para validar los datos obtenidos de la encuesta.

El grado de motivacin general de los y las encuestados es favorable.

Desde la administracin de la educacin, sobre el objetivo de definicin de los procesos de gestin, externos e internos, en el proyecto extracurricular de la banda y su rendimiento se tiene que:

1. El rendimiento general del grupo, de acuerdo a la gestin de los procesos es insatisfactorio, pues docentes e integrantes

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de la banda, consideran como insatisfactorios a la mayora de los procesos definidos, tanto en el nivel externo con interno.

2. La mayora de los procesos, para docentes e integrantes de la banda, no se desarrollan de acuerdo con las fases descritas en las etapas mecnica y dinmica de los procesos.

3. El cuerpo docente muestra un ambiente de trabajo con pocos rasgos colaborativos, mientras que los y las integrantes de la banda, s cuentan con un ambiente de trabajo colaborativo.

4. Algunos desarrollo

procesos y

de

gestin,

fundamentales de la

para

el son

desenvolvimiento

banda,

insatisfactorios, lo cual incide directamente en el rendimiento del grupo.

5. En la direccin y cuerpo docente, se observa desconocimiento de las caractersticas del trabajo colaborativo, especialmente en trminos de la sinergia que genera.

Sobre el impacto de los procesos de gestin de la banda en el centro educativo se concluye que:

6. El impacto de la gestin de la banda sobre sus integrantes, visto por el cuerpo docente y por los y las integrantes de la banda es positivo, en trminos de encontrarse mayormente en los rangos de bueno y muy bueno.

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7. El impacto de los procesos de gestin de la banda sobre la administracin de la educacin es insatisfactorio.

8. Para la direccin y algunos docentes, la banda es un grupo referente de la institucin, ampliamente conocido y valorado fuera de ella.

9. Al interno, el grupo no tiene un impacto significativo, no obstante su alto impacto en la comunidad de Barranca, en sus integrantes y en otras instituciones educativas.

La msica aporta una serie de insumos que inciden directamente sobre la calidad de la educacin, de esta manera, para la administracin de la educacin, al tener grupos musicales que mantengan rendimientos muy buenos y excelentes en los centros educativos, observarn un mejoramiento en el rendimiento acadmico, la permanencia en la institucin y la motivacin en general del alumnado. Por otra parte, la implementacin de la gestin al interno de los grupos instrumentales en la gestin de los centros educativos, tambin debe ser aprovechada por la administracin de la educacin, puesto que esta gestin, definida por el trabajo colaborativo, va a mejorar el actuar de todos los integrantes de la organizacin educativa, al facultarlos, motivarlos y obtener resultados producto de la cohesin grupal.

Visto que la gestin del proyecto extracurricular en estudio muestra una serie de deficiencias en su gestin y en el impacto en la Escuela de Riojalandia se recomienda subsanar las deficiencias encontradas mediante la implementacin de una propuesta metodolgica que, por una parte, subsane los problemas de gestin externa e interna de la banda, optimice

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los procesos de gestin y mejore el impacto de este grupo sobre el entorno educativo.

A tal fin se recomienda:

1. Elaborar un folleto informativo de la banda para ser entregado al personal docente y administrativo de la escuela, con el propsito de homogenizar la informacin sobre la historia, propsitos, logros y metas del grupo, as como las razones de su importancia para la institucin.

2. Realizar un taller, dirigido al cuerpo docente y personal administrativo ms cercano a la banda, en el cual se aborde el estudio del trabajo al interno de los grupos instrumentales y sus aplicaciones en las organizaciones, as como el aporte de la prctica instrumental al desarrollo cognitivo de los y las estudiantes.

3. Ofrecer un taller al personal administrativo de la banda, con el objetivo de optimizar y maximizar los procesos de gestin en ese grupo.

En momentos en los que la sociedad actual se enfrenta a una encrucijada, marcada por la crisis epistemolgica, por la imposicin del concepto de globalizacin y por la imposicin de frmulas econmicas, producto de la insaciable voracidad de organizaciones forneas, la educacin y particularmente, la administracin de la educacin, son las nicas armas con las que cuentan las personas para elaborar nuevos paradigmas, basados en las propias realidades. Es ahora, ms que nunca,

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cuando las palabras de Mart, citadas por Sosa (2011), se hacen presentes: A conflictos propios, soluciones propias. A propia historia, soluciones propias. A vida nuestra, leyes nuestras (p.41), sin olvidar tambin, que estas soluciones propias deben incluir la esencia misma del americano, pues tambin Mart prev y advierte, tambin en Sosa (2011): La inteligencia americana es un penacho indgena. Y hasta que no se haga andar al indio, no comenzar a andar bien la Amrica. p.41). Es menester de la administracin de la educacin, con base en verdaderas leyes propias, y con inteligencia indgena, brinde soluciones propias a nuestros propios problemas, a nuestra propia historia.

La administracin de la educacin, conociendo el impacto de la msica en el desarrollo cognitivo de los y las estudiantes, en el mejoramiento de su rendimiento acadmico y en el refuerzo y estmulo que da al desarrollo personal, debe interesarse en la utilizacin apropiada de este arte en los centros educativos para beneficio de la calidad de la educacin. La propuesta metodolgica de la presenta investigacin, busca propiciar en las personas encargadas de la administracin de la educacin, la idea de impulsar y desarrollar la prctica de este arte en los centros educativos, para tambin apropiarse de sus beneficios en el plano administrativo organizacional.

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REFERENCIAS

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153

ANEXOS

154

Anexo n. 1: Monografa de la Escuela de Riojalandia Monografa de la Escuela de Riojalandia, elaborada por el Director de la Escuela. PRESENTACIN Las tendencias mundiales en Educacin, estn afirmando la necesidad de contar con instituciones capaces de desarrollar el currculo, de manera adecuada, crtica, creativa y participativa, en las que los profesionales de la educacin asuman un rol de Investigadores en su accionar cotidiano. La Escuela Riojalandia es una de las ms grandes del pas y la que presenta unos de los ndices ms elevados de pobreza., localizndose en un contexto de alta vulnerabilidad social: indigencia, agresin, marginalidad, violencia, abuso, negligencia, abandono, drogas y otros. El trabajo que conviene realizar, debe responder a la necesidad de lograr una educacin de calidad acorde con el nivel de desarrollo del pas, sus polticas educativas y exigencias de un mundo cambiante. Es el deseo de este equipo de trabajo que este plan guarde la adecuada funcionalidad, de acuerdo con la realidad institucional. Con el fin de mejorar la calidad de la educacin de vida y buscar el bienestar de toda la comunidad educativa de RIOJALANDIA, se elabora el PROYECTO PEDAGGICO INSTITUCIONAL, que engloba todos los planes y acciones destinadas a lograr ese objetivo. Antecedentes. Diagnostico Comunal e Institucional. La comunidad de Riojalandia se encuentra ubicada en la Provincia de Puntarenas, Cantn Puntarenas, Distrito Octavo: 14 kilmetros de Puntarenas centro. Barranca. Se localiza a

155

Limita al sur con el Ro Barranca, al norte con la Carretera Principal o con la Fbrica INOLASA, al este con la comunidad de Barranca centro y al Oeste con la Urbanizacin Los Almendros y Ciudadela Juanito Mora, y a una distancia de 105 kilmetros al sureste de San Jos, capital de Costa Rica. Debido a que la comunidad de Riojalandia est conformada por una gran mayora de hogares de escasos recursos econmicos se considera como una zona urbana de atencin prioritaria. El gobierno de la repblica la tom en cuenta en el PROYECTO PROMECUM (proyecto de mejoramiento de la calidad de la educacin en las comunidades urbanas de atencin prioritaria). El nmero de habitantes que conforma el rea de influencia de la Escuela Riojalandia, oscila entre las cuarenta mil personas. Esto debido a que constantemente se urbaniza en los alrededores.

Las familias se caracterizan por ser numerosas, ambos padres con tres, cuatro hasta cinco hijos. Tambin existe mucha desintegracin familiar,

muchas familias uniparentales, slo la madre, slo el padre y muchas son abuelitas, criando nietos que han dejado abandonados. La desintegracin familiar, el alcoholismo, la drogadiccin, la prostitucin, el desempleo, la pobreza; son algunos de los problemas que ms afectan a las familias de Riojalandia. Las fuentes de empleo son escasas. mayora a la pesca. Los hombres se dedican en su en oficios domsticos,

Las mujeres se emplean

cocineras o saloneras, hay un porcentaje considerable de estas que se dedican a la prostitucin como fuente de ingreso para sus hogares. Tambin existen empresas privadas y la economa informal (venta de cajetas, vigorones, ventas por catalogo). A partir del 2005 comienza a notarse ms la apertura de las nuevas instituciones educativas en los alrededores de nuestro centro educativo; por lo que Riojalandia llega a perder 4 cdigos del personal docente regular. En

156

este momento se cuenta con 41 secciones de I y II Ciclo, 2 secciones de Aula Integrada; 1 Cdigo del Servicio de Apoyo Fijo en Retardo Mental; 4 secciones de Aula Abierta, atendidas por 4 docentes de I y II Ciclo. Adems, se cuenta con 2 docentes que imparten Educacin Religiosa. 2 que imparten Educacin Fsica, 2 Educacin Musical, 1 Educacin para el Hogar, 6 Docentes que imparten Lengua Extranjera (Ingls), 3 Educadores en Informtica, el Equipo Interdisciplinario que lo constituyen 3

profesionales: La Psicloga, la Trabajadora Social y otra Psicloga que esta nombrada en forma interina en el cdigo de Orientacin, 1 Bibliotecaria a Tiempo completo. Tambin se cuenta con 3 docentes a tiempo completo para atender el Servicio de Apoyo Fijo en Problemas de Aprendizaje, servicio de Terapia de Lenguaje, Problemas Emocionales y de conducta. La escuela cuenta con el recurso de los 4 Facilitadoras, una para cada materia bsica. MISIN Llevar a la comunidad de Riojalandia una educacin de acuerdo con los fines y principios que rigen a la Educacin Costarricense, con gran apego a los derechos, deberes y responsabilidades individuo y de la colectividad. Formar personas crticas, creativas, independientes y capaces de enfrentar con xito los retos del nuevo milenio. fundamentales del

Para el 2009 queremos dirigir la organizacin hacia el cambio, mantenindonos atentos al desarrollo que satisfaga tanto las necesidades como las expectativas de los educandos, padres de familia y la comunidad Estos resultados se logran si desempeamos las actividades lo mejor posible, conduciendo la organizacin hacia el xito y la superacin.

157

VISIN

Cada institucin educativa debe fijar metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo. La Direccin y el Personal Docente de la Escuela Riojalandia, concientes de la necesidad de preparar mejor al ciudadano del siglo XXI, se han propuestos las siguientes visiones a largo plazo:

Lograr una enseanza aprendizaje de acuerdo con los lineamientos filosficos que rigen los programas de estudio: humanismo, racionalismo y constructivismo, para formar nios y nias creativos, capaces de construir sus propios aprendizajes, con alto sentido de independencia, responsabilidad y respeto, crticos y de conducta positiva.

Forjar una escuela capaz de influir en la comunidad de forma tal que se convierta en el eje propulsor de la cultura, el civismo y de la educacin de todo su entorno.

Lograr una escuela capaz de mantener un clima organizacional tal que nios y nias, maestros y maestras, padres y madres de familia se sientan comprometidos a dar lo mejor de cada uno y cada una por el bien de todos.

Propuesta de visiones a mediano plazo

Propiciar los momentos oportunos para que el padre y la madre de familia se comprometan con la educacin de sus hijos e hijas.

Involucrar a la comunidad estudiantil en los proyectos de limpieza y ornato de la institucin.

Propuesta de visiones a corto plazo:

Elevar el ndice de promocin estudiantil. Disminuir la desercin

158

Integrar a jvenes entre 14 y 17 aos al sistema educativo bajo la modalidad de Aula Abierta.

DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
DESCRIPCIN METODOLGICA Los Centros Educativos hoy da enfrentan un enorme reto al organizar y brindar una respuesta educativa integral, acorde con los cambios tecnolgicos y procesos de globalizacin que dirigen las polticas nacionales para la atencin de los educandos. Por lo anterior y en procura de una enseanza de calidad, diversificada, y que contemple las distintas necesidades y fortalezas de los individuos para promoverlas, se ha planteado un diagnstico institucional que se define como: La evaluacin de la institucin, en el mbito interno y externo; involucra caractersticas y necesidades especficas de la poblacin que atiende. (Arias y Conejo, 1999,) Mediante el diagnstico se logra: Poseer una visin integral y compleja de su organizacin educativa mediante un proceso de evaluacin y

retroalimentacin permanente Identificar las causas de los problemas y/o necesidades de la organizacin Realizar los ajustes tcnicos pedaggicos necesarios en la organizacin Contar con la informacin bsica para el estudio de las reas segn sus necesidades especficas

Supone as mismo, una operativizacin importante en el proceso de organizacin y desarrollo curricular, retoma y evidencia el conjunto de fundamentos epistemolgicos, psicolgicos y pedaggico didcticos que subyacen en la accin educativa, a la vez que manifiesta formas particulares de priorizacin, organizacin y ejecucin prctica del proceso de enseanza aprendizaje. (Monereo y Sol,)

159

Como se mencion anteriormente el diagnstico institucional pretende realizar un anlisis de la poblacin y su entorno, por lo cual se trabaja bajo un enfoque descriptivo, el cual segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1999) busca: Especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis... selecciona una serie de cuestiones y mide cada una de ellas independientemente, para as describir lo que se investiga... requiere considerable conocimiento del rea para formular las preguntas especficas que se busca responder. Partiendo de este enfoque el presente estudio pretende una estimacin del entorno institucional para que promueva un funcionamiento eficiente y eficaz. La poblacin seleccionada para realizar dicho estudio en primera instancia, fueron 68 funcionarios de la Escuela Riojalandia, y en una segunda etapa se aplicar a estudiantes becados por FONABE. Para la realizacin del diagnstico se aplic una metodologa participativa que implica reflexin y anlisis en conjunto. Los docentes efectuaron un Foda por niveles que a su vez estn divididos en diferentes comits, y se realizara un taller diagnstico con los padres de familia. padres y madres de familia de los

Adems para la caracterizacin de las familias se revisara la informacin que se tiene de los estudios socioeconmicos de las mismas, que se manejan en el equipo interdisciplinario. De esta forma a partir de los resultados arrojados por dicho diagnstico, se programarn los proyectos a desarrollar en el curso lectivo 2010. Objetivo General 1. Detectar las necesidades en infraestructura y en las reas tcnico y administrativa, de la comunidad educativa en la escuela Riojalandia.

160

2. Identificar las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la Escuela Riojalandia. Objetivos especficos 1.1. Conocer las debilidades en infraestructura de la comunidad educativa en la escuela Riojalandia. 1.2. Conocer las debilidades en el rea docente y administrativa de la comunidad educativa en la escuela Riojalandia 1.3. Brindar recomendaciones para el planteamiento de proyectos institucionales que respondan a las necesidades del diagnstico. 2.1. reforzarlas Conocer las fortalezas y oportunidades institucionales, para contribuyendo a fomentar una atencin de calidad.

POLTICAS NACIONALES: EL Centro Educativo Riojalandia, es una escuela pblica del sistema

educativo costarricense y como tal debe apegarse a las leyes y reglamentos que rigen toda la educacin nacional; por lo tanto, las fuentes legales y filosficas son las mismas que rigen a todo el pas. Por esas razones este trabajo se orienta a la Constitucin Poltica, la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la Ley Fundamental de Educacin de Costa Rica, la Ley Orgnica del Ministerio de Educacin

Pblica, Tratados Internacionales ratificados por la Asamblea Legislativa El Cdigo de la Niez y la Adolescencia, la Ley de Igualdad de Oportunidades para los Personas con Necesidades Educativas Especiales, la Normativa vigente para las Adecuaciones Curriculares, el Reglamento de Evaluacin de los aprendizajes, vigente para este curso lectivo, entre otros. La filosofa que rige, es la que orienta los programas vigentes, que es la corriente del constructivismo, el humanismo y el racionalismo. El educador brindar las herramientas necesarias para que el educando sea capaz de construir su propio aprendizaje y a su propio ritmo

161

(constructivismo) de manera que todos los estudiantes logren aprendizajes duraderos y de calidad. Propiciando en su aprendizaje momentos oportunos para construir valores (humanista) de: solidaridad, respeto, justicia y la propia identidad, valorando siempre la calidad del conocimiento y del proceso del pensamiento raciona y lgico (racionalismo). POLTICAS REGIONALES: Las polticas regionales no estn definidas en ningn documento oficial de la regin; no obstante en las reuniones de directores se hace nfasis en el deseo de la Direccin Regional de elevar el rendimiento acadmico, el mejoramiento de la promocin, bajar el aplazamiento y la reprobacin en no menos de dos puntos porcentuales. POLTICAS INSTITUCIONALES: Con el fin nico de mejorar la calidad de la educacin y brindarle un aprendizaje digno con igualdad de oportunidades para todos los educandos, se han establecido costumbres que con los aos se han convertido en polticas educativas institucionales. Ellas son: 1. El comit tcnico asesor revisa las pruebas de todos los docentes antes de ser aplicadas y cada docente debe de entregar a dicho comit una copia de la prueba que aplicar. 2. El director de la institucin revisa los Registros de Actividades y Calificaciones por lo menos una vez cada trimestre (3 veces al ao). 3. Las tarjetas de calificaciones son revisadas por el Comit Tcnico

Asesor y el director, antes de entregarlas a los padres y madres de familia o encargados. 4. Todas las incapacidades presentadas por el personal docente y administrativo, se tramitan, indistintamente del tiempo que comprendan.

162

5. El Comit de apoyo Educativo da seguimiento a las adecuaciones curriculares. 6. Se imparten talleres o crculos estudios espordicos, donde participan los docentes. 7. Se realizan actividades sociales que fomente los lazos de amistad, entre el personal docente y administrativo de la institucin, tales como: t de canastilla, Cumpleaos, entre otros. 8. Se toman las decisiones por consenso. 9. Se realizan con la ayuda del Patronato Escolar y la Junta de Educacin, tres actividades grandes como mnimo: dos bingos y una feria durante el ao. 10. Los permisos para asuntos personales se dan con el rebajo respectivo.

Cuadro N 1 Matrcula efectiva por ao desde 1998 al 2008 Por sexo Ao

Hombres

1998 1999 2000 2001 2002 962 944 869 855 841 850 824 795 775 785

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 729 724 754 632 716 676 619 565 644 538 526 466 546 507

Mujeres
TOTAL

1906 1724 1691 1619 1560

1453 1386 1392 1184 1182 992 1053

Fuente: Direccin Escuela Riojalandia. Totales no incluyen ni Matrcula de Aula Integrada, ni Aula Abierta Como se puede observar, el incremento ha sido variable, correspondiendo a una fase de decrecimiento y de crecimiento bastante inestable.

AULA ABIERTA 2009

163

Total Matrcula Final Desertores Aprobados Aplazados Reprobados 106 0 24 82 0

Hombres 63 0 10 53 0

Mujeres 43 0 14 29 0

Se puede indicar que debido a recientes proyectos de vivienda aledaos, la matrcula ha bajado considerablemente, aunque se observa un aumento del 2000 al 2001, probablemente se debe a que se abri el Programa de Aula abierta, que vino a ofrecer alternativas de educacin para la poblacin un poco mayor que por diferentes situaciones, no estaba estudiando. En los aos 2002 al 2009, se manifiesta una reduccin en la matrcula debido a ciertos fenmenos que se dan en comunidades aledaas a la Escuela Riojalandia; como por ejemplo el hecho de que se abrieron otras

instituciones educativas de Primaria donde los estudiantes que captaba este Centro educativo, por diversas razones han emigrado a stas escuelas.

Cuadro N 2 Cantidad y Porcentaje de Aprobados, Reprobados, Desertores y Aplazados por ao Ao Condicin T 11 Aprobados 1998 % 1999 T 10 % 2000 T 11 % 2001 T 11 % 2002 T 11 % 2003 T 11 % 2004 T 10 %

56 60.6 76 76.2 07 62.5 73 69.4 78 74 67 74.8 02 78.5 14 15 7.75 0 7.3 5.8 10 7 85 8.7 4.8 18 1 74 11 4 11 6 20 9 3 11 8 61 7.5 3.9 13 0 12 10.2 1

Reprobados Desertores

12 6.45 82

164

1 48 Aplazados 2 19 Total 06 100 25.2 41 6 17 24 100 10.7 15 4 14 24 26 4 16 15.6 20 7 14 21 4 13.8 13 1 12 10.3

16 10 15 0

53 100 91 100 19

60 100 75 100

Fuente: Direccin Escuela Riojalandia. Totales no incluyen Matrcula de Aula Integrada, ni Aula Abierta Ao Condicin 2005 T % 2006 T % 2007 T 116 Aprobados Reprobados Desertores Aplazados 933 72 933 151 12 151 0 0 0 72 7 74.8 7.5 3.9 13.8 % T 100 2 130 12 131 127 100 5 100 78.5 10.2 0.9 10.4 911 52 1 90 105 4 100 86.5 5 0 8.5 2008 % T 2009 %

12 118 0 61

208 16 208 129 10 129

16 214 156 100 0

Total

Obsrvese que 1998 tiene una promocin del 60,6% aumentando en el periodo que comprende 1999 al 2004 (78.5%). Se observa que el porcentaje de estudiantes aprobados entre el 2005 y 2006 se mantiene,

vislumbrndose nuevamente un aumento en el 2007. Sin embargo tomando en cuenta los porcentajes de aprobados de los aos 2005 y 2006 relacionados con la cantidad de reprobados (12% ambos), no se observa variacin, no as en el positivamente una disminucin. 2007 (8%) en donde se perfila

En lo que respecta a los Desertores, el porcentaje mayor fue en el ao 1998 con un 6.45% y va en disminucin hasta el 2005-2006 en donde no se reportan desertores. Ya para el 2007 se observa un aumento cuyas posibles

165

causas podran ser: Problemas Familiares, Sociales, creacin de nuevos centros educativos en zonas aledaas, u otros. En cuanto a los Aplazados el porcentaje ms alto fue en 1998 (25.2%), disminuye en 1999 (10.7%) y se incrementa considerablemente en el 2000 (24%) y desciende hasta el 2004, se eleva nuevamente en el 2005 y se mantiene al 2007; en el 2008 y 2009 disminuye considerablemente esta cifra, de ah la necesidad de reforzar el programa de recuperacin, motivando a los estudiantes y comprometiendo a padres de familia en la asistencia de sus hijos a estas clases.

CUADRO N 3 PERSONAL ADMINISTRATIVO

Nombre del docente Alemn Alemn Heleodora lvarez Alvarado Jordy Aponte Quirs Rita Eunice Cesares Morera Alonso Chaverri Gutirrez Jos Faban Espinoza Chvez Elsie Espinoza Tenorio Jos Roberto Gutirrez Angulo Sandra Mena Mora Yadira Mercado Martnez Luz Mara Morera Jimnez Luz Marina Naranjo Gonzlez Maritza Cascante C. Oscar Mauricio Pea Bonilla Susana Pea Bonilla Yohanna Rojas Gonzlez Argerie Ruiz Rojas Jennifer Salinas Rodrguez Randall Snchez Agero Juan Alexis Soto Venegas Ana Experiencia 9 5 20 4 11 10 4 10 6 13 8 7 20 16 15 8 13 4 17 4 Prof. 1B MT3 PT6 601540237 600850652 501970864 203390968 700590110 203080164 601210184 602170192 601970762 601740092 205230878 600600903 602250643 601550575 600950179 VAU2 Grupo profesional Cdula 600930661 503420652 601450026 205300438 Condicin P I P I P P I P P P P P P P P (Inc.) P P I P (Inc.) Contrato Funciones a su cargo Trab. Miscelnea Trab. Miscelnea Oficinista 1 Trab. Miscelnea Trab. Miscelnea Trab. Miscelnea Trab. Miscelnea Serv. Domstica Serv. Domstica Trab. Miscelnea Serv. Domstica Serv. Domstica Director Trab. Miscelnea Trab. Miscelnea Psicloga Bibliotecaria Agente de seguridad Agente de seguridad Serv. Domstica Domicilio U. Doa Cecilia F20 Palmas del Ro 152 H El Roble 132 Juanito Mora Gloria Bejarano Riojalandia 1 El Roble Riojalandia 1 Riojalandia 1 Chacarita Juanito Mora Riojalandia 1 U. Manuel Mora 3 Riojalandia 1 Gerardo Rudn Palmares Puntarenas La Resedea El Progreso Riojalandia

166
Isabel Umaa Cordero Yendry Urieta Acosta Rosaura Vsquez Villalobos M Julia Vivas Gutirrez Sofa 2 Judas de Chomes Los Almendros Esparza Riojalandia

5 4 12 23

Prof. 1B

503190683 501280798

I Contrato P P

Orientadora Serv. Domstica Trabajadora Social Trab. Miscelnea

Prof. 1B

204860160 601360183

Falta por nombrar el o la Orientador (a), sin embargo en el cdigo de ste se nombro de forma interina una psicloga. El 60% del personal administrativo esta en Propiedad, solamente el 15% (12 personas tiene nombramiento interino y 2 Servidoras Domsticas laboran por contrato). Un 95% del personal vive en la comunidad o en zonas aledaas y, solamente 1 persona vive en un lugar retirado, lo que equivale a un 1% del total.

CUADRO N 2 PERSONAL DOCENTE: I Ciclo, Aula integrada y Apoyo Fijo Grupo profesion al PT-6 PT-5 6-104-869 6-207-281 Cdula

Nombre del docente

Experie ncia

Condi cin

Funciones a su cargo

Domicilio

lvarez Obando Gloria Arguedas Dunia Arias Zeledn Dinorah Blanco Rodrguez Marta Ligia Brenes Ziga Daysi Solrzano

15 5

P I

3-2, PRIN 1-1

Carrizal Los Almendros

11 21

PT-6 PT-6

6-192-765 2-262-446 6-177-631

P P

3-3 2-7.R.

Esparza Miramar

04

ET-4

Apoyo Fijo Problemas de Aprendizaje

El Roble

Buzano Lora Jeanneth

PT-6

6-122-631

2-4 E.

Riojalandia 1

167

Chacn Alejandra

Valverde

16

PT-6

7-061-394

1-1, TE

El Roble

Cognuck Rojas Yerlin Gamboa Patricia Gonzles Lucrecia Jimnez Rojas Sugeily Lpez Marta Lpez Siu Daliana Isabel Loria Escobar Shirleny Naranjo Alejandra Navarro Palacios Paola Ortiz Araya Marta Perez Villafuerte Ana Lorena Quesada Blanco Pamela Blanco Brenes Olga Hernndez Mairena

6 10

ET4 PT-5

6-238-015 6-273-316

P P

A.I. 1-5, PRIN

Esparza Palmas R del

PT5

6-295-046

1-7

Riojalandia 2

13 29 10 6

PT-5 ET-4 PT-5 ET-3

1-909-863 6-132-545 8-074-624 6-324-191

P P P P

3-5 Apoyo Fijo Ret. Mental

El Roble El Roble

2-2, PRIN, CTAE El Roble Terapia Lenguaje El Roble

8 13 06 22

PT-6 PT-5 Et3 PT-6

6-247-602 1-931-496 6-206-727

I P P P

2-5, PRIN 1-8, PRIN Apoyo Fijo 2-6, PRIN

Miramar Puntarenas Roble Costanera

PT-6 8

6-326831 P

3-7

Puntarenas

Rodriguez Elvira

Villalobos 20 18 19

PT-6

6-122-104 P

2-3,TM

Miramar

Salazar Sibaja Arlene Snchez Lpez Aisha

PT-6 PT-5

1-709-523 5-237-157

P P

3-4, PRIN, CTAE Puntarenas 1-6 Apoyo Fijo Chacarita

Soto Solano Lidia

21

ET-4

6-206-159

Problemas de Aprendizaje

Esparza

168

Torrentes Elizabeth Torres Gabriela

Chaves

20

PT-6

6-195-529

1-4,TC

El Roble

Rodrguez

PT-6

6-298-079

1-3

Miramar

Valencia Lpez Sandra M. Vega Mary Villegas Marcenet Vindas Lpez Marjorie Ovares Obando Rose

16 19

PT-6 PT-5

5-281-498 6-112-324

P P

3-6 E. Noct

Riojalandia

3-1, PRIN, CAE Esparza

06

ET3

6-292-172

Problemas Emocionales

Esparza

10

PT-6

6-147-576

1-2, PRIN

Esparza

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas:

PAA=

Programa Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor en Evaluacin TE = Tutora de Espaol Matemticas Direccin En el primer ciclo, incluyendo los profesionales de aula integrada y el de problemas de aprendizaje, el 86% del personal (25 profesionales) esta en Propiedad, un 14% del personal (4 profesores) esta nombrado en forma interina. Un 69% del personal vive en la comunidad y en zonas aledaas. CAE = Comit de Apoyo Educativo TM = Tutora de AD = Asistente de

TC= Tutora de Ciencias

TES = Tutora de Estudios Sociales

169

CUADRO N 3 PERSONAL DOCENTE: II Ciclo, Aula Abierta Expe Nombre del docente Grupo
Cdula

rienc profesion ia al PT-6

Condi cin

Funciones a su cargo

Domicilio

Caldern Edward

Valverde

1-1069-531

6-6 A.D.

B El Carmen

Camareno Gonzlez Olga Carmona Rodrguez Nieves Carmona Roberto Carvajal Xatruch Eunice Chaves Granja Mayte Cordero Sojo Ligia Corrales Ledezma Shirley Cruz Marchena Denia Gutirrez Carolina Herrera Ortega Mara E Ledezma Cecilia Molina Obando M de los A Mora Chinchilla Irma Mora Mayela Osorno Mara Porras M. Guevara Rodrguez

16 13

PT-6 PT-5

6-159-101 6-178-535

P P

4-1, A. D. 4-5, A.A

Doa Cecilia Almendros

18 8 19 16 14 13 10

PT-6 PT-6 PT-6 PT-6 PT-6 PT-5 PT-6

6-208-072

P P I P P P P

6-7, A.A. 6-2, PRIN A.A., 5-3, PRIN 5-5 5-6, PRIN 6-5, PRIN

Almendros Esparza Almendros Riojalandia 1 Esparza Riojalandia 1 Esparza

6-129-347 6-214-747 6-130-880 1-760-103 6-131-129 5-260-145

9 11

PT-6 PT-6

6-168-595 6-137-487 6-151-590 6-118-964 6-189-847

I P

AA 4-2, PRIN

Esparza Almendros

11 15 13

PT-5 PT-6 PT-6

P P P

4-3, PRIN 4-6, PRIN 6-4, AR

Juanito Mora Esparza San Miguel

170

Peraza Burgdof Dora Emilia Rojas Soto Elia Patricia Romano Pizarro Bernardo Segura Marianela Schlemien Shirley Soto Mora Xinia Martnez Snchez

11

PT-5

2-489-053

5-2,PRIN

Esparza

17 12 15

PT-6 PT-6 PT-6

6-221-467 5-272-559 6-196-106

P P P

6-1TES 5-4
4-4 PRIN, CTA

El Roble Esparza Almendros

14 20

PT-6 PT-5

1-793-464 1-704-600

P P

5-1

Esparza

6-3CTA, PRIN Riojalandia

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor CAE = Comit de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN = Profesin Nocturna TE = Tutora de Espaol TC = Tutora de Ciencias TM = Tutora de Matemticas TES = Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente de Direccin En el segundo ciclo, incluyendo los tres maestros de Aula Abierta, el 86% del personal (18 empleados) esta en Propiedad. Y 14% interinos y el 57% (12 personas) de los Profesionales viven en la comunidad o lugares aledaos.

171

CUADRO N4 PERSONAL DOCENTE: Ingles, Especiales e Informtica

Nombre del docente

Experi encia

Grupo profesi onal

Cdula

Con dici n

Funciones a su cargo

Domicilio

Badilla Canessa Grettel 8 Barrantes Hernndez Arabella Castro Artavia Yirlany 3

PT-6

6-295-908

Ingls

Urb. Mora Chacarita Barranca Esparza

Ml

10

PT-5 PT5 VT-6

2-302-044 6-306-116 6-278-179

P P

Ingls Ingls Informtica

Chaves Rojas Kricia Chinchilla Luis Eduardo Cordero Araya Marlene Sileny Espinoza Brand Raquel Hernandez Cascante Evelyn Leal Cabalceta Cecilio Mora Alexis Romero Tatiana Vargas Umaa Angel Caldern

14 PEGB 6 1 VT-1 6-233-535 6-192-252

Educ. Educacin

Religiosa Educacin

Esparza

I 5 05 VT-5 PT6 5-310-956 6-296-572 5-300-059 P P

Musical

Puntarenas

Informtica Educ Puntarenas Ingls Informtica Educ. Educacin Fsica Ingls Puntarenas Riojalandia 2 El Cocal

VT-5

6-228-151

PT6

6-290-108

El Roble

172

Suazo Yamileth Solrzano Freddy

Rosales

VT-4

6-217-096

Educ. Hogar

Puntarenas

Monge

VT5

6-216-247 6-178-254

Educ. Musical

Barranca

Van Baleen Picado Eduardo Vargas Matarrita Ana Elena Vargas Mesn Irma

12

VT-6

Educ. Fsica

Almendros

PT-4

6-275-253

Ingls Educacin Religiosa

Chacarita

17

PT5

2-311-905

Orotina

En las funciones a su cargo tenemos las siguientes siglas: PAA= Programa Aula Abierta PRIN = Programa de Recuperacin Integral CTA = Comit Tcnico Asesor CAE = Comit de Apoyo Educativo AR = Aula Recurso EN = Educacin Nocturna TE = Tutora de Espaol TC= Tutora de Ciencias TM = Tutora de Matemticas TES = Tutora de Estudios Sociales AD = Asistente de Direccin

En cuanto a educadores que imparten las materias especiales e informtica educativa; el 75% (12) del personal esta en propiedad y el 25% interino, (4) de los profesionales viven en la comunidad o lugares aledaos. De los 65 docentes responsables de grupos, solamente 23 de ellos imparte recuperacin a los educandos, 4 de estos docentes son responsables de las tutoras de las materias bsicas, 1 de ellos es responsables del recargo en Aula Recurso, 2 de ellos tienen recargo de asistente de direccin, 11 docentes tienen bajo su responsabilidad solamente el grupo a cargo, 3 educadoras son responsables de 1 grupo de Aula Abierta cada una, los otros 2 grupos de Aula Abierta estn dados por recargo, 1 profesional atiende 2 grupos de Aula Integrada y 5 docentes son responsables en

173 Apoyo Fijo, 1 es en Retardo Mental, 3 en Problemas de Aprendizaje , uno en terapia de lenguaje, y uno en Problemas Emocionales y de Conducta.

COMUNIDAD ESTUDIANTIL: La matrcula en la institucin ha variado en los ltimos aos, pasando de 1906 estudiantes en 1998 a 1053 estudiantes en el 2009, (ver cuadro).

Cuadro N 5 Matrcula efectiva por ao desde 1998 a la actualidad

Ao

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

2005 2006 2007 2008 2009 1524 1184 1182 1117 1053

Cantidad 1906 1724 1691 1619 1560 1453 1386

Fuente: Direccin Escuela Riojalandia, Totales no incluyen ni Matrcula de Aula Integrada, ni a partir del 2001 Aula Abierta. PERSONAL DE APOYO: Existen una serie de agrupaciones que desinteresadamente sirven a la institucin en la parte financiera, dndole mantenimiento ellas son: la Junta de Educacin, el Patronato Escolar, el Gobierno Estudiantil y los Comits Institucionales. JUNTA DE EDUCACIN: En el Reglamento de las Juntas de Educacin y Juntas administrativas, firmado por el presidente Dr. Abel Pacheco el 03 de febrero del 2003, indica claramente que es la Junta de Educacin la responsable de la consecucin y supervisin de los alimentos que consumen los estudiantes en el comedor escolar as como la compra de estos por medio de licitacin pblica o privada, segn sea el caso. Los dineros proceden de DANEA, la cual se los deposita directamente a la Junta de Educacin.

174

El nuevo reglamento tambin establece la normativa para elegir los miembros y las responsabilidades legales de los miembros de la Junta.

La Junta de Educacin se

financia con el aporte del estado, segn lo

presupuestado en la Ley 6746. La conforman las siguientes personas:

Presidente: Vicepresidenta: Secretario: Tesorero: Vocal I: Vocal II:

Luz Day Jimnez Sequeira. Mara de los A. Ramrez Ramrez Lucia Angulo Reyes Juan Carlos Ugalde Huezo Edwin Paco Arguello Argin Quirs Abarca

PATRONATO ESCOLAR: Realiza una labor muy valiosa en el mantenimiento estructural del Centro de Enseanza, con frecuencia organiza en conjunto con la direccin y el personal de la institucin, bingos, ferias de la actividades. Colecta las contribuciones que los padres de familia aportan y, gestiona algunas partidas y contribuciones requeridas para el mantenimiento de una escuela tan grande como esta. El mismo est formado por las siguientes personas: SERVICIOS ESCOLARES: La escuela cuenta con muchos servicios, destacando entre ellos los siguientes:

institucin,

y otras

Se presta servicio de odontologa durante periodos de dos a tres meses. Los odontlogos visitan la escuela para atender a los estudiantes que presentan problemas buco dentales.

En el transcurso del curso lectivo, a mediados del ao, el Ministerio de Salud enva a personal capacitado a vacunar a los estudiantes entre los siete y diez aos (de primero a cuarto grado).

175

El equipo interdisciplinario atiende a los educandos y a los padres de familia que necesiten de su ayuda (psicolgica, afectiva, social, preventiva, orientadora y otras).

Existe el servicio de soda, situada dentro de las instalaciones educativas, esta es administrada por la Junta de Educacin, pero est alquilada a personas ajenas a la institucin. Las personas que laboran en ella son en su mayora de la comunidad, dan buen mantenimiento a sus instalaciones y brindan un servicio aceptable (aseado y protegidos los alimentos de contaminacin).

La institucin brinda el servicio de comedor, laboran en l, cuatro servidoras domsticas, pagadas por el gobierno. Se ofrece alimentacin a todos los educandos: almuerzo. la

Servicio de biblioteca, que es atendida profesionalmente por una especialista en la materia, una impresora digital para reproduccin de material didctico, al servicio de los docentes y los educandos.

Recursos Audiovisuales como Directv, televisor, DVD, retroproyector y planta de sonido, computadora porttil.

Dos laboratorios de Informtica Educativa, uno de ellos con tecnologa de punta.

Un laboratorio de Informtica para el sistema PIAD para capacitacin y actualizacin de las y los docentes con Internet.

Departamento de Facilitadoras de las materias bsicas con recursos Tcnicos Pedaggicos.

Departamento de Banda Sinfnica. Prstamo de las instalaciones a instituciones publicas como: IPEC, IMAS

Banda de Percusin. Departamento de Danza Folklrica.

176

Anexo n. 2: Ficha Tcnica Banda Instrumental Escuela Riojalandia Descripcin del proyecto Banda Instrumental Escuela Riojalandia. Informacin suministrada por el seor Willy Valverde Ugalde, Director de la Banda.

FICHA TECNICA
Nombre de la banda: Banda Instrumental Escuela Riojalandia

Ao de fundacin: 1985

Lugar de procedencia: Barranca, Puntarenas

Total de instrumentos de percusin: 40 estudiantes

Cantidad de liras: 25 estudiantes

Total de instrumentos de viento: 55 estudiantes

Cantidad de platilleras: -----

Total de bastoneras: 20 estudiantes

Total del grupo baile folklrico que acompaa: 20 estudiantes

Total de integrantes: 160 estudiantes

177

Total de acompaantes (como mximo 5 personas):

Licda Arleen Salazar Licda. Xinia Soto Director de la Banda: Willy Valverde Msc. Marcenett Villegas Licda. Susana Moreno

Felicitaciones destacadas dentro y fuera de Costa Rica:

La Banda Instrumental: El Expresidentes de la Repblica, Miguel ngel Rodrguez Echeverra, le dio a nuestra Banda Sinfnica el Honor de recibir al Primer Presidente que lleg a suelo costarricense al iniciar su Gobierno, interpretando las notas de los Himnos de ambos pases (Mxico y Costa Rica) Nuestra Banda Sinfnica es invitada constantemente por diversas instituciones y empresas de Gobierno y Privadas, para amenizar Conciertos y/o hacerse presente en desfiles, entre ellas: I. C. T., I. M. A. S., Sociedad Portuaria de Caldera, Hospital Monseor Sanabria, Clnica Dr. Roberto Sotomayor (Barranca), Clnica San Rafael (Puntarenas centro), Bancos: Costa Rica, Nacional, Popular, BAC San Jos, Casa de la Cultura, Zona Franca, entre otras. Es la cuarta vez que la Escuela Riojalandia se hace presente en el Festival de la Luz, quedando en Primer Lugar, a nivel de Primaria. Ha realizado diversas presentaciones a nivel Regional y Nacional, lo que ha dado la oportunidad de de tener numerosos reconocimientos y premios tales como: Primeros y Segundos lugares en el Festival de Bandas de Palmares. Primeros lugares en Concursos de Bandas en nuestra provincia, Puntarenas.

178

Primeros lugares en el Festival de la Luz por 3 aos

consecutivos (1999, 2000 y 2001)

Nombre del director de la institucin:

Msc. Oscar Mauricio Cascante Cascante

Nombre del director de 1a banda:

Profesor: Willy Valverde Ugalde

Cuantas veces ha Diversiones:

participado en el desfile del Parque de

3 veces consecutivas con el profesor Willy Valverde Ugalde

179

Anexo n. 3: Encuesta al Cuerpo Docente y Administrativo

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO Cuerpo Docente Estimado (a) informante: el propsito de la siguiente encuesta es recabar informacin sobre los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia, con el objetivo de determinar su impacto en el entorno educativo, el rendimiento acadmico de sus integrantes y en la propia Banda. A partir de los resultados obtenidos, se buscar colaborar en el desarrollo del proyecto extracurricular. Los datos obtenidos sern manejados con absoluta confidencialidad y solo sern usados para fines estadsticos. Muchas gracias por su ayuda y colaboracin.

A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X A1. Sexo: F M

A2. Edad: _______ aos. A3. Tiempo laborado en la institucin: _______ aos. A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ aos.

B) ANTECEDENTES Por favor, lea con atencin las preguntas y conteste. B1. Qu es un proceso de gestin?

180

B2. Qu es trabajar en equipo?

B3. Est usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.

C) PROCESO DE GESTIN Marque con X en la casilla correspondiente (S, No, No Sabe / No Responde). C1. Procesos de gestin externa Contrata la Administracin, adecuadamente y a C1.1 tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director (a), Subdirector (a), asistentes, etc.) C1.2 Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de Riojalandia? Se presenta la Banda regularmente fuera de la Escuela de Riojalandia? Las presentaciones se planifican adecuadamente? Cundo es necesario, renueva el instrumental y accesorios de la Banda? Asigna la Administracin suficiente presupuesto operativo a la Banda? Cuenta la Administracin con mecanismos para S No NS/NR

C1.3 C1.4 C1.5

C1.6 C1.7

181

supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la Banda?

C2. Procesos de gestin interna C2.1 Existen mecanismos para la seleccin y asignacin de puestos en la Banda? En la seleccin del repertorio a ejecutar, participan todos los integrantes de la Banda? Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la Banda? Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y C2.4 seccionales), que sea del conocimiento de los y las integrantes de la Banda? Se C2.5 cuenta con cronograma de presentaciones

No

NS/NR

C2.2

C2.3

(generales y seccionales), que sea del conocimiento de los y las integrantes de la Banda? La Direccin de la Banda cuenta con mecanismos

C2.6

para supervisar y evaluar el rendimiento de cada integrante? La Direccin de la Banda cuenta con mecanismos

C2.7

para supervisar el cuido de los instrumentos musicales y accesorios?

Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la seccin C3. Planeacin: seleccin de objetivos y la forma de alcanzarlos, Organizacin: manera de repartir y asignar el trabajo, Integracin: asignacin de recursos y talento humano para hacer el trabajo,

182

Direccin: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada funcionario (a), Control: elaboracin de sistemas para evaluar los resultados del trabajo. C3. Siguen, los procesos de gestin descritos a continuacin, los siguientes pasos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control? Contratacin del personal administrativo de la Banda Presentaciones de la Banda en la Escuela de Riojalandia Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de Riojalandia Renovacin del instrumental y accesorios de la Banda Supervisin y evaluacin de la Banda Seleccin de integrantes de la Banda Asignacin de puestos en la Banda Seleccin del repertorio a ejecutar Asignacin de tareas y responsabilidades Elaboracin del cronograma de ensayos Elaboracin del cronograma de presentaciones Supervisin y evaluacin de los integrantes Supervisin y evaluacin del estado de los S No NS/NR

C3.1 C3.2

C3.3 C3.4 C3.5 C3.6 C3.7 C3.8 C3.9 C3.10 C3.11 C3.12 C3.13

instrumentos musicales y accesorios.

D1. PROCESO DE GESTIN COLABORATIVA. (Solo personal docente y administrativo). Contina en seccin E Actividad D1.1 D1.2 Se conforman regularmente equipos de trabajo? En los equipos de trabajo, cada integrantes es responsable de su parte del trabajo? S No NS/NR

183

D1.3 D1.4 D1.5 D1.6 D1.7 D1.8 D1.9

Se toman decisiones en grupo? Se asigna trabajos que solamente pueden ser llevados a cabo en grupo? Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades? Ejerce usted liderazgo en su trabajo? Valoran sus destrezas, conocimientos y experiencia? Est motivado (a) con su trabajo? Tiene grandes responsabilidades en su trabajo?

E) IMPACTO Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de valoracin. Marque con X solo una opcin. M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente. E1. Impacto de la gestin administrativa sobre la Banda Aspecto E1.1 El rendimiento acadmico de los y las integrantes de la Banda es: La conducta de los y las integrantes de la Banda es: La permanencia en la Escuela de los y las integrantes de la Banda es: La E1.4 motivacin, en el estudio de M R B MB E

E1.2

E1.3

materias acadmicas, de los y las integrantes de la Banda es: Los y las integrantes de la Banda,

E1.5

manifiestan un grado de motivacin en todas las actividades de la Escuela

184

que es:

Solo personal docente y administrativo Responda marcando con X.

E2. Impacto de los procesos de gestin de la Banda en el Centro Educativo Aspectos E2.1 E2.2 Le motiva trabajar en grupo? Hace trabajos que solo pueden desarrollarse en grupo? E2.3 E2.4 Toma decisiones en grupo? Se le asignan trabajos que conllevan altas dosis de responsabilidad? E2.5 E2.6 Ejerce en su trabajo actitudes de liderazgo? Conoce las siguientes caractersticas de la Banda: instrumentos, repertorio, nmero de integrantes? E2.7 Asiste a las presentaciones que hace la Banda fuera de la Escuela de Riojalandia? E2.8 Sabe cundo se cre la Banda y para qu? S No

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!

185

Anexo n. 4: Encuesta a los y las integrantes de la Banda ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO Integrantes de la Banda Estimado (a) informante: el propsito de la siguiente encuesta es recabar informacin sobre los procesos de gestin del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia, con el objetivo de determinar su impacto en el entorno educativo, el rendimiento acadmico de sus integrantes y en la propia Banda. A partir de los resultados obtenidos, se buscar colaborar en el desarrollo del proyecto extracurricular. Los datos obtenidos sern manejados con absoluta confidencialidad y solo sern usados para fines estadsticos. Muchas gracias por su ayuda y colaboracin.

A) DATOS GENERALES DEL INFORMANTE. Marque con X A1. Sexo: F M

A2. Edad: _______ aos. A3. Tiempo laborado en la institucin: _______ aos. A4. Tiempo de ser integrante de la Banda: _______ aos.

Rendimiento acadmico: Malo Regular Bueno Muy Bueno Excelente

B) ANTECEDENTES Por favor, lea con atencin las preguntas y conteste.

186

B1. Qu es un proceso de gestin?

B2. Qu es trabajar en equipo?

B3. Est usted motivado (a) con su trabajo? Por favor comente.

C) PROCESO DE GESTIN Marque con X en la casilla correspondiente (S, No, No Sabe / No Responde). C1. Procesos de gestin externa Contrata la Administracin, adecuadamente y a C1.1 tiempo, el personal encargado de la Banda? (Director (a), Subdirector (a), asistentes, etc.) C1.2 Se presenta la Banda regularmente en la Escuela de Riojalandia? Se presenta la Banda regularmente fuera de la Escuela de Riojalandia? S No NS/NR

C1.3

187

C1.4 C1.5

Las presentaciones se planifican adecuadamente? Cundo es necesario, renueva el instrumental y accesorios de la Banda? Asigna la Administracin suficiente presupuesto operativo a la Banda? Cuenta la Administracin con mecanismos para

C1.6

C1.7

supervisar y evaluar el estado y desarrollo de la Banda?

C2. Procesos de gestin interna C2.1 Existen mecanismos para la seleccin y asignacin de puestos en la Banda? En la seleccin del repertorio a ejecutar, participan todos los integrantes de la Banda? Se delegan tareas y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la Banda? Se cuenta con cronograma de ensayos (generales y C2.4 seccionales), que sea del conocimiento de los y las integrantes de la Banda? Se C2.5 cuenta con cronograma de presentaciones

No

NS/NR

C2.2

C2.3

(generales y seccionales), que sea del conocimiento de los y las integrantes de la Banda? La Direccin de la Banda cuenta con mecanismos

C2.6

para supervisar y evaluar el rendimiento de cada integrante?

C2.7

La Direccin de la Banda cuenta con mecanismos

188

para supervisar el cuido de los instrumentos musicales y accesorios?

Definiciones necesarias para contestar las preguntas de la seccin C3. Planeacin: seleccin de objetivos y la forma de alcanzarlos, Organizacin: manera de repartir y asignar el trabajo, Integracin: asignacin de recursos y talento humano para hacer el trabajo, Direccin: impulsora, coordinadora y supervisora del trabajo de cada funcionario (a), Control: elaboracin de sistemas para evaluar los resultados del trabajo. C3. Siguen, los procesos de gestin descritos a continuacin, los siguientes pasos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control? Contratacin del personal administrativo de la Banda Presentaciones de la Banda en la Escuela de Riojalandia Presentaciones de la Banda fuera de la Escuela de Riojalandia Renovacin del instrumental y accesorios de la Banda Supervisin y evaluacin de la Banda Seleccin de integrantes de la Banda Asignacin de puestos en la Banda Seleccin del repertorio a ejecutar Asignacin de tareas y responsabilidades Elaboracin del cronograma de ensayos Elaboracin del cronograma de presentaciones Supervisin y evaluacin de los integrantes Supervisin y evaluacin del estado de los S No NS/NR

C3.1 C3.2

C3.3 C3.4 C3.5 C3.6 C3.7 C3.8 C3.9 C3.10 C3.11 C3.12 C3.13

instrumentos musicales y accesorios.

189

D2. PROCESO DE GESTIN COLABORATIVA. (Solo integrantes de la Banda). Contina en seccin E Actividad D2.1 D2.2 D2.3 D2.4 D2.5 D2.6 D2.7 D2.8 D2.9 D2.10 D2.11 Se conforman regularmente equipos de trabajo? En los equipos de trabajo, cada integrantes es responsable de su parte del trabajo? Se toman decisiones en grupo? Se asigna trabajos que solamente pueden ser llevados a cabo en grupo? Le motiva el hecho de asignarle responsabilidades? Ejerce usted liderazgo en su trabajo? Valoran sus destrezas, conocimiento y experiencia? Le motiva ser integrante de la Banda? Le motiva estudiar y practicar un instrumento musical? Le motiva asistir a los ensayos? Le motiva las presentaciones de la Banda? S No NS/NR

E) IMPACTO Por favor, responda los siguientes aspectos de acuerdo a los criterios de valoracin. Marque con X solo una opcin. M=Malo, R=Regular, B=Bueno, MB=Muy Bueno, E=Excelente. E1. Impacto de la gestin administrativa sobre la Banda Aspecto E1.1 El rendimiento acadmico de los y las integrantes de la Banda es: M R B MB E

190

E1.2

La conducta de los y las integrantes de la Banda es: La permanencia en la Escuela de los y las integrantes de la Banda es: La motivacin, en el estudio de

E1.3

E1.4

materias acadmicas, de los y las integrantes de la Banda es: Los y las integrantes de la Banda,

E1.5

manifiestan un grado de motivacin en todas las actividades de la Escuela que es:

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN!

191

Anexo n. 5: Entrevistas ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO ENTREVISTA n. 1

Presentacin Con el propsito de profundizar en la recoleccin de datos, se dispone hacer una serie de preguntas a los y las docentes de la Escuela de Riojalandia y al personal administrativo del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia

DATOS GENERALES DEL INFORMANTE Informante: Edad: Correo electrnico: Telfono:

Cargo que ocupa: Entrevistador: Mario Solera 1. Enumere y describa los procesos de gestin que usted realiza.

2. Siguen sus procesos de gestin los siguientes pasos: planeacin, organizacin (forma de disponer el trabajo), integracin (dotacin de insumos y talento humano), direccin y control, o tiene usted otros sistemas para llevar a cabo los procesos de gestin?

3. Al trabajar con su personal, les otorga poder para hacer las cosas; delega autoridad y responsabilidad; confa en ellos y ellas; ofrece libertad y autonoma para hacer el trabajo; les da importancia por lo que hacen; les motiva e incentiva; reconoce pblicamente el buen trabajo hecho por el personal a su cargo; recompensa el trabajo bien

192

hecho; ofrece orientacin, al personal a su cargo, para hacer el trabajo asignado; define bien las metas y objetivos de los trabajos que asigna; cuenta con mecanismos para evaluar el desempeo del personal a su cargo; comparte su conocimiento y el generado al hacer los trabajos asignados con el resto del personal, cuenta con mecanismos para celebrar la culminacin exitosa de metas y objetivos propuestos?

4. Hace reuniones peridicamente, para tomar decisiones en conjunto que afectan la totalidad del personal a su cargo y su proyecto?

5. Se considera lder en su trabajo? Qu tipo de lder piensa que es? (de recompensa, coaccionista, autoritario, de competencia, referente, otro).

6. Conoce la dinmica de la gestin a lo interno de los grupos instrumentales y especficamente el proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia?

7. Aplica el tipo de gestin administrativa de los grupos instrumentales, en su procesos de gestin?

8. Algn comentario o algo que desee aportar?

193

ESTUDIO SOBRE LOS PROCESOS DE GESTIN DEL PROYECTO EXTRACURRICULAR BANDA INSTRUMENTAL ESCUELA RIOJALANDIA Y SU IMPACTO EN EL ENTORNO EDUCATIVO ENTREVISTA n. 2

Presentacin Con el propsito de profundizar en la recoleccin de datos, se dispone hacer una serie de preguntas a dos integrantes del proyecto extracurricular Banda Instrumental Escuela Riojalandia

DATOS GENERALES DEL INFORMANTE Informante: Edad: Correo electrnico: Telfono:

Cargo que ocupa: Entrevistador: Mario Solera 1. Enumere y describa los procesos de gestin en los cuales usted est involucrado (a).

2. Siguen esos procesos de gestin los siguientes pasos: planeacin, organizacin (forma de disponer el trabajo), integracin (dotacin de insumos y talento humano), direccin y control, o se realizan de otra manera?

3. En su trabajo o desempeo en la Banda, se le otorga poder para hacer las cosas; se le delega autoridad y responsabilidad; confan en usted; trabaja con libertad y autonoma para llevar a cabo las tareas encomendadas; le dan importancia a lo que usted hace; le motivan e incentivan; reconocen pblicamente el buen trabajo hecho por usted; le recompensan el trabajo bien hecho; le ofrecen orientacin al hacer

194

el trabajo asignado; le definen bien las metas y objetivos de los trabajos que le son asignados; le hacen evaluaciones sobre el trabajo?

4. Hacen peridicamente sus superiores jerrquicos reuniones para tomar decisiones en conjunto?

5. Considera a sus superiores lderes en su trabajo? Qu tipo de lder piensa que son? (de recompensa, coaccionistas, autoritarios (as), de competencia, referentes, otro).

6. Algn comentario o algo que desee aportar?