CATEDRA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD 1 PAPER RESUMEN DE CONCEPTOS SOBRE TEMAS: El papel y la funcin de los Recursos Humanos.

El paso de estructuras tradicionales a Estructuras mviles y dinmicas. Los viejos gerentes de personal y los nuevos conductores.

OBJETIVO El presente resumen intentar explicar el porqu de la importancia en la planificacin de los recursos humanos en las organizaciones y las competencias que le son demandadas al hombre de recursos humanos de hoy. Para esto explicaremos de alguna manera cmo el hombre de recursos humanos fue quedndose falto de respuestas ante los nuevos escenarios que se le fueron presentando, con el propsito de tratar de elucidar el nuevo perfil y la visin que un profesional en el rea debe tener para poder aportar a la organizacin una slida influencia profesional en el enfoque de las problemticas que ataen a los grupos humanos, para lo cual deber tener alineados los objetivos de su rea a la estrategia de negocios de la organizacin.

INTRODUCCIN Este trabajo comenzar describiendo una historia que nos brindar un enfoque que podemos clasificar en una prctica "tradicional" en materia de personal; y nos ayudar a entender el cambio necesario en la gestin de Recursos Humanos para orientar sta hacia la estrategia de negocios de la compaa. Para lograr ello, nos apoyaremos en esa historia como marco de referencia y luego la utilizaremos como disparador de conceptos hacia una planificacin estratgica de Recursos Humanos. De esta forma, a este trabajo nos permitir abordar una serie de temas que nos irn demostrando el cambio paradigmtico en la concepcin de un Gerente de Recursos Humanos, en el cual deja de lado el papel de "administrativo" y comienza a desarrollar su gestin con un enfoque orientado hacia la estrategia de negocios actuando como "socio estratgico" de la compaa. Es por ello que se considera importante tener una visin sobre como se manejaban los recursos humanos tiempo atrs, as como tambin sobre las variables y herramientas que deber tener en cuenta el profesional del rea para tener una gestin beneficiosa para la organizacin y para su propio desarrollo profesional.

Historia de un Profesional de RR.HH. tradicional El relato de esta historia al final del trabajo nos ayudar a entender la diferencia entre una gestin de Recursos Humanos con y sin planificacin estratgica. Se aclara que los personajes de la misma son ficcin, y cualquier semejanza con la realidad de algn profesional de Recursos Humanos es pura casualidad:

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"Juan y Pedro eran compaeros de facultad; ah se conocieron y ah tambin sus caminos se separaron durante 15 aos tras haberse recibido ambos como profesionales en Recursos Humanos. El ao pasado, en un Congreso de Recursos Humanos, se reencontraron y comenzaron a ponerse al tanto con lo que cada uno haba hecho con su vida personal y con su carrera profesional. Esta es la historia de Juan: Juan, continuaba trabajando en la misma compaa donde lo estaba haciendo desde que era estudiante universitario, ah fue donde comenz como ayudante del Contador haciendo, entre las liquidaciones de sueldos y el control de ausentismo, sus primeras armas en materia de administracin de personal, ya que todo lo referente a ese tema pasaba por l y el Contador. Los aos a Juan le fueron pasando en la compaa y trajeron con ello una serie de complejidades en materia de recursos humanos, debido a que la empresa donde l trabajaba en los 90' tuvo sus "aos dorados", y crecieron en la dotacin de 50 a 180 empleados, por lo que se vieron en la necesidad de crear un Departamento de Personal, que se encargue de los temas propios del sector. La Presidencia de la compaa y la Gerencia General, vieron en Juan a la persona ms indicada para llevar adelante esa funcin. Tena ttulo universitario, conoca el trabajo que se tena que hacer, era un tipo "aceptado" por la gente y conoca muy bien la cultura de la organizacin. Apenas fue nombrado como Jefe de Personal, el Gerente General pidi hacer una reunin con todo el personal para comunicar la designacin a los empleados. Lo primero que hizo Juan en esa presentacin, fue dirigir un mensaje al personal, sobre todo a los nuevos, diciendo que su rea se iba a encargar de las necesidades del personal, que no tengan miedo en plantear cualquier cosa y que las puertas de su oficina iban a estar siempre abiertas para escuchar a la gente, se supona que para eso iban a estar. Despus de un brindis con sus ntimos, Juan se arremang y se puso a trabajar junto a las tres personas que tena a su cargo, uno se encargaba de la administracin, uno llevaba los sueldos y otro se encargaba de la capacitacin. Juan, saba que el hombre de personal (1) no puede ser un individuo de mentalidad unilateral, sino que debe poseer una formacin amplia y multidisciplinaria. l consideraba que sus competencias eran las que requera el puesto, adems contaba con el apoyo de la cpula de la empresa y con un presupuesto con el que nunca imagin iba a contar en su primer ao como Jefe; por eso sin dudarlo, larg con todo su arsenal, y comenz a "sacarle punta" a su departamento tomando una serie de medidas: Lo primero que hizo fue tratar de buscar variantes para ofrecer beneficios y servicios a su personal; as con el comienzo del ciclo escolar se otorgaron tiles escolares; se otorg un seguro de vida extra; y se otorgaron Tickets almuerzo y canasta para todos los empleados. En materia salarial, comenz haciendo adecuaciones y redefiniendo categoras,(con el fin de retenerlo al personal clave de la compaa) dado que haba muchos empleados que cumplan funciones superiores o haban sido promovidos pero nunca tuvieron reconocimientos . Para capacitacin, hizo una breve encuesta para saber en que temas el personal quera mejorar sus cualidades, y la mayora de las respuestas apuntaron a cursos de informtica e ingls. De inmediato se puso en contacto con centros educativos, se firm un convenio y se coordinaron las clases para los empleados. Propuso planes de rotacin interna para quienes estaban cansados de realizar las mismas tareas por aos, lo que en cierta forma responda de alguna manera a lo que el conoca como plan de carrera. Le haban encomendado que controle el tema de los horarios, entonces hizo poner molinetes con relojes en la entradas del edificio donde estaban por un tema de Definido as por Orozco N. en Administracin de Personal

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seguridad y para un controlar los horarios del personal. Asimismo, elabor un reglamento interno con premios y sanciones disciplinarias para disminuirlas llegadas tardes; la idea era tener mejor administrado el tema de las asistencia, y as tener algunas estadsticas de ausentismo. En el aspecto de comunicacin, hizo a poner carteleras en todos los pisos para informar nacimientos, cumpleaos, movimientos del personal, etc. as como tambin se informaba esto por correo electrnico a todos los empleados. Por ltimo, hizo crear un equipo de "brigadistas" con personal interno, a los que se los capacito en un par de das en materia de Higiene y Seguridad, para que velen por la seguridad y sepan como actuar con el total de los empleados si ocurra algo, como por ejemplo: un incendio.

Al prximo ao, Juan era reconocido como un tipo prctico, se lo reconoci por su labor en toda la organizacin y se gan el respeto del Gerente General y el de sus pares, y as pudo llevar su funcin sin sobresaltos por varios aos. Durante todo ese tiempo Juan se jactaba de toda su labor, ya que a nivel general haba cubierto una serie de actividades de las que nunca en la compaa se haban hablado, y su Departamento de Personal, dependiente de la Gerencia Administrativo Financiera al poco tiempo quedara en el recuerdo. Pasado ese ao, con otro resultado favorable en el balance de la compaa y con una gratificacin por nica vez para todo el personal, Juan y su Departamento de Personal, se transformaron en la Gerencia de Recursos Humanos, dependiendo directamente de la Gerencia General, que a los ojos del organigrama, podra decirse que funcionaba como Staff, con la misin de asesorar, aconsejar y prestar ayuda especializada y tcnica donde sea preciso. Profesionalmente podra decirse que Juan ya se senta desarrollado, asista a todas las reuniones de Gerentes, se sentaba con los pesos pesados de la compaa, era escuchado y respetado por todos. Pero para nuestro amigo Juan las cosas no iban a ser siempre as. Al ao siguiente, tras la debacle econmico financiera del pas, la empresa ante ese escenario pronto se iba a ir desmoronando de una manera vertiginosa. Entonces comenzaron los das grises de Juan. Comenzaron a circular las listas de empleados a despedir, de las cuales alguna fueron ciertas y otras solo versiones; discusiones con los delegados gremiales, falta de colaboracin y paranoia en los empleados, y ante todo ese escenario, las puertas abiertas a las que haba hecho mencin Juan cuando se hizo cargo del Departamento de Personal, estaban bien cerradas y los rumores del cierre de la empresa o de la venta de sta eran cada vez ms fuertes. Los empleados que se sentan tan parte de la empresa, esperaban de la direccin algn mensaje, queran una voz oficial que los advierta y los ponga en conocimiento de lo que realmente pasaba y de los riesgos reales que corra la empresa, pero nada de eso pasaba, miraban las carteleras o chequeaban sus correos electrnicos para ver si haba algn tipo de comunicacin, pero nada ocurra. Para cualquier empleado en esas condiciones es muy difcil trabajar ptimamente, y todo ese proceso que deba realizarse con la mayor velocidad posible, se prolongaba demasiado y las consecuencias negativas que trajo consigo se empezaron a ver pronto. Por qu pas eso? Porque lo que pudieron pensar los empleados siempre fue peor de lo que realmente pasaba. Una especialista en el tema dijo una vez que "hasta la falta de comunicacin es comunicacin"2. Y eso generaba da a da en los empleados paranoias, depresiones, frustraciones y ansiedades, y se tradujo casi de inmediato en una baja en el rendimiento de los trabajadores. Al poco tiempo se produjeron muchas desvinculaciones, cierres de sucursales, arreglos por retiros voluntarios de algunos Gerentes, y se saba que pronto la empresa iba estar
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(Sic) de Beatriz Sarlo

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en otras manos; y as, todo lo que haba gestado Juan qued en el olvido de los empleados que quedaran en la compaa. As fue entonces, a la empresa de Juan la compraron extranjeros, y junto con el nuevo Presidente llegaron sus asesores que de a poco fueron conociendo la compaa y hacindose cargo de las Gerencias de Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercial y la Gerencia General; Y Recursos Humanos?. No. Todava no era la hora de Juan, mucha era la presin que tena y mucho lo necesitaban las nuevas autoridades para empaparse un poco de la cultura y tener un diagnostico preciso de la compaa. Antes las primeras demandas de informacin Juan pudo responder, y si bien Juan tena mucha cintura y supo venderse en una primera instancia con las nuevas autoridades, l sabia que la cosa no vena fcil, saba que esta era la situacin ms difcil dado que era gente que vena lo haca con un "pensamiento sistemtico"3 acerca de como deba manejarse la organizacin, para lo cual el sistema de recursos humanos deba ser funcional a la estrategia empresarial. Pero Juan, el nico sobreviviente de la gestin anterior, pareca no estar tan preparado para eso, dado que anteriormente cada Gerente se preocupaba solamente por "cuidar su quinta". A los pocos das, Juan tuvo una reunin con el Presidente, y este se dirigi a Juan con una terrible conviccin de sus palabras y pareca que estuvo en la organizacin desde sus comienzos. "Estimadisimo Juan, Ud. pas por las ms difciles, creo que conoce como nadie esta organizacin, y lo necesito. Ud. va a ser un socio estratgico de esta nueva gestin, consideramos que la gente que queda en el la organizacin es la necesaria para remontar el negocio, ellos sern nuestro principal activo y con una planificacin a largo plazo, si Ud. puede combinar la arquitectura de RRHH 4 con la estrategia general a la que apuntamos en la empresa, lograremos llevar adelante los objetivos que nos hemos planteado al hacernos cargo de esta organizacin. Pretendemos que Ud. slo nos demuestre el valor y la ventaja competitiva que su plan estratgico le agregar al negocio. Como sabr nos interesan las mediciones, pero necesitamos saber sobre el grado de motivacin del personal y el tipo de liderazgo que se vino desarrollando, as como tambin los trabajos que se hicieron en esta materia. Por otro lado, si bien ya tenemos una descripcin del negocio, sabemos que esta empresa carece de una definicin de visin, misin y valores, por lo que pretendemos ponernos a trabajar de inmediato en ello, y esperamos sus aportes para definir este tema en forma perentoria." Juan qued atnito, y falto de respuestas en lo inmediato. La gente que vena a direccionar la empresa lo hacia de una forma que el nunca se imagin tendra que hacerlo. Si bien entenda de lo que le hablaban, le pidieron nmeros, le pidieron resultados, le pidieron mediciones, pero Juan solo tena a mano los ndices de ausentismo, la composicin de la dotacin, la variacin respecto al ltimo ao, el dinero que se destin a capacitacin, y nada ms, cuando le hablaron de motivacin, el liderazgo, etc. ahi slo podra exponer conceptos y no sera suficiente. Evidentemente esto iba ms all de sus conocimientos. Toda su vida pens a su departamento como una gestin administrativa sin fallas, en la cual deba ir mechando otros temas de recursos humanos y en esta oportunidad no poda improvisar. Fue a su oficina, peg un portazo y se lo escuchaba hablar con colegas, diciendo en tono preocupado lo que le haban pedido. Se lo escuch decir: "Pero como quieren que haga? ac en Recursos Humanos nosotros no compramos, no vendemos, ni producimos bienes como lo hacen otros sectores en la compaa. Las fallas que tenemos no son tan evidentes como las fallas de produccin, ni mensurable como una disminucin en las ventas, o las perdidas ocasionadas por un manejo financiero inadecuado." Para realizar ese trabajo, a Juan le haban dado un tiempo prudencial, para l no era mucho, pero para ser un profesional de RR.HH. se supona que no debera causarle tantos dolores de cabezas y no debera tener problemas en dar respuesta a la tarea
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Del concepto de Peter Senge en La quinta disciplina Del concepto de Becker, Haselid y Ulrich en Cuadro de Mando de RRHH en la empresa

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encomendada. Al da siguiente Juan tena una invitacin para participar en un Congreso Nacional de RR.HH. En un primer momento pens en no ir, para tratar de resolver la tarea encomendada por el Presidente, pero tras meditarlo, supuso que eso iba a ser bien visto por las nuevas autoridades y sin dudarlo emprendi viaje al evento. Estuvo primero en las acreditaciones, luego paseo por los stands donde vio muchos productos que conoca de nombre, pero nunca supo bien de que se trataban. Digamos que por lo menos los tocaba de odo. Al salir de una charla se encontr con un viejo compaero de la universidad, Pedro. Con Pedro haban llegado a ser grandes amigos, cursaron ms de media carrera juntos, pero por esas cosas de la vida, el destino los fue separando. Aunque el vnculo entre ellos estaba intacto. Por eso, y con la confianza que solo se tienen los amigos, Juan no dud en comentarle la situacin por la que estaba pasando en la compaa, l se deca a si mismo "Pedro siempre estuvo a la vanguardia en materia de RR.HH. el me va a saber ayudar cuando le comente lo que me esta pasando en la empresa". Pedro era un tipo muy directo, y no dud en darle una contundente bajada a tierra a Juan, remarcndole los errores que haba cometido con su gestin. A pesar de la confianza, Juan sinti un poco de vergenza ajena, y en un tono timorato le dio las gracias a Pedro, y recin fue ah cuando nuestro amigo Juan recapacit acerca de todas las variables que no supo tener en cuenta durante su gestin de recursos humanos. Se dio cuenta de que nunca contempl el mercado en general, la competencia, los aspectos tecnolgicos, su propia estructura, y tambin se dio cuenta de que no fue capaz de coordinar sus acciones y orientar sus esfuerzos hacia un objetivo funcional al negocio de la compaa." Aqu le daremos un punto a la historia, y partir de ahora, y en funcin a lo solicitado por el Presidente de la compaa, iremos trabajando en la Planificacin de Recursos Humanos y en las variables que nuestro amigo Juan debera tener en cuenta para realizar el cambio necesario en su gestin de Recursos Humanos con el propsito de obtener una integracin vertical y horizontal5, o sea que se logre la alineacin entre el plan estratgico global de la compaa y el plan de RR.HH.; y, por otro lado, que las herramientas de gestin de recursos humanos estn alineadas a su propio plan estratgico.

Saliendo de la Oficina de Personal.

Para comenzar a desarrollar la Planificacin de Recursos Humanos en la compaa, nuestro amigo Juan, o cualquier profesional del rea de Recursos Humanos, deber comenzar a darle una real importancia a todos los factores que hacen el ms all de la oficina de personal. Dicho con otras palabras, para poder dejar de lado el back office (lo que es toda la gestin administrativa) y orientarse al front office (apuntado satisfacer las necesidades al cliente interno y externo), debe contemplar todos los actores que influyen en el "entorno" de la empresa (conocidos segn Michael Beer como "stake holders") para poder desarrollar su planeamiento estratgico sin fisuras. Entre estos actores del entorno, no slo se debe contemplar como est el mercado respecto al negocio central de la compaa; la relacin con los sindicatos o que pasa si hay modificaciones en materia de legislacin laboral o previsional, sino tambin deben contemplarse otras variables a nivel macro que afectaran directa o indirectamente no solo a la gestin de recursos humanos sino al negocio de la compaa, ya sean estas
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Del concepto de Alpander G. en "Planeacin Estratgica aplicada a los Recursos Humanos".

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variables polticas, ambientales.

sociales,

econmicas-financieras,

culturales,

tecnolgicas

En el mismo orden de ideas, adems de realizar una mirada hacia afuera de la compaa, es fundamental que quien va a estar a cargo de la gestin de Recursos Humanos, tenga un amplio conocimiento del negocio para estar en condiciones de tomar decisiones en materia de recursos humanos alineadas a la estrategia central. Para lograrlo, esta obligado a empaparse de temas en los que antes solo miraba desde afuera, como por ejemplo: Marketing. Para ello, debe comenzar por lo elementos descriptivos que hacen al negocio en si mismo, saber quines son los accionistas; como est compuesto el paquete accionario; saber cual es el core business; los productos o servicios que la organizacin produce al medio, los mercados meta (target) de estos y los canales de distribucin que tienen para llegar a estos, as como tambin su posicionamiento en el mercado; la ventaja competitiva; el ciclo productivo; la dotacin de personal y los nmeros que arrojan los balances de la organizacin, as como tambin su interpretacin. Por otro lado, para actuar como un socio estratgico resultar fundamental conocer los elementos de anlisis del negocio (de planeamiento) que nos orientarn al objetivo deseado. Para ello, como primer paso se debe conocer (y si no existen se deben definir) la Visin, la Misin y los Valores de la compaa, que podramos decir ser lo que nos marcar el norte a lo largo de nuestra gestin. O sea, esto nos permitir detectar los recursos humanos que tenemos y perfil futuro al que queremos llegar. Tambin se deben analizar los subsistemas de RRHH (Relaciones Laborales, Administracin de Recursos Humanos, Calidad de Vida Laboral y Desarrollo de Recursos Humanos) para definir cuales van a ser las acciones estratgicas que llevaremos adelante para llegar al objetivo deseado. Del mismo modo, se debern atender los factores condicionantes que atraviesan estos subsistemas. Estos actan como fuerzas que influyen desde afuera y principalmente desde adentro de la organizacin, ellos son: La cultura; la Estructura; la Dotacin, los Procesos, la ecuacin econmica financiera, etc. Asimismo tendremos que atender a otros factores (conocidos como "drivers") que resultarn claves porque sern determinantes en la conduccin de nuestra gestin al xito. Entre ellos debemos observar por un lado: la Participacin; el Empowerment y el Liderazgo; y por otro: la Motivacin; la Comunicacin y el Trabajo en Equipo. Cabe agregar que para poder desarrollar una Planificacin de Recursos Humanos, a la hora de analizar el entorno, si se desea asegurar que aquello que quieren los clientes se consiga, se requiere un estudio sistemtico tanto interno como externo6. Es decir, necesitaremos llevar a cabo un anlisis FODA, para determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas tanto internas como externas.

Como mencionamos anteriormente, para que el Gerente de Recursos Humanos acte como un socio estratgico, deben estar definidas la visin, la misin y los valores de la empresa, y este Gerente no debe slo saberlas, sino debe orientar toda su planificacin estratgica en base a ellos. En realidad, no slo el Gerente de RR.HH. debe estar orientado a ello, sino todos los responsables de finanzas, comercializacin, operaciones, etc. de la compaa deben dirigirse hacia la misma visin; entendiendo de una vez que para la consecucin de los objetivos estratgicos de la compaa, deben entender a la organizacin como un
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(Sic) de Paul James en Total Quality Management

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"sistema" y no como una suma de partes, donde generalmente cada uno se preocupa por "cuidar su quinta" (como ocurra en el caso de Juan). Podemos reforzar esta afirmacin con lo que plantea Peter Senge7 "es posible que los lderes funcionales vean los problemas de la empresa claramente, pero ninguno ve cmo la poltica de su departamento interactua con la de los dems".

Un poco de historia y Planificacin de RRHH propiamente dicha

Lo que conocemos hoy como Planificacin de Recursos Humanos podemos decir que tuvo sus orgenes hace ms de 200 aos con Adam Smith que fue quien comenz a defender la divisin del trabajo, porque que ahorraba tiempo y facilitaba las tareas laborales. Con la aparicin de las nuevas tecnologas esto fue tomando mayor relevancia y aparecieron personas que marcaron la forma de trabajo y los requisitos de las personas para ocupar los puestos de trabajo. Podemos nombrar a C.Babbage o F.Taylor como quienes siguieron la lnea, el segundo estaba interesado en la produccin, para l todo era eficiencia y esto inclua al factor humano. Con su "one best way" estableci procedimientos; se escoga al personal ms idneo y motivaba su cumplimiento con incentivos salariales. Con la automatizacin se lleg a una deshumanizacin del trabajo (la pelcula "Tiempos Modernos"8 refleja muy bien la poca) y comenzaron a aparecer otras personas como Henry Gannt o los hermanos Gilbreths que intentaron humanizar el Taylorismo tratando de reducir la fatiga laboral e interesndose un poco ms en las personas. Luego Henry Fayol, centrado en la Administracin, trabaj desde la alta direccin hacia abajo y busc un arreglo estructural para el desempeo de las funciones de personal. No tanto como Taylor interesado en el trabajador individual y las tareas de detalle que deba realizar (de abajo hacia arriba) Fue l quien desarroll los principios de la direccin: Planificacin, Organizacin, Liderazgo, Control y Personal. La cosa sigui cambiando con la Escuela Conductista y las Relaciones Humanas de Elton Mayo, quien con la famosa planta de Hawthorne hizo hincapi en la importancia del individuo como recurso de la empresa y ponan nfasis en la relaciones interpersonales. Ya lejos del individualismo de Taylor, desarrollaron la escuela conductista sobre el colectivismo, por eso la importancia en las comunicaciones y el don de mando como manera de mejorar la productividad de la organizacin y de los empleados. Se comenzaron a contemplar variables psicolgicas y comenzaron a capacitarse en el manejo de recursos humanos por medio de mejores comunicaciones, estilos de mando y tcnicas de motivacin. Luego apareci Maslow con la jerarqua de necesidades y McGregor con su dicotoma de la Teora X (controladora, desconfiada, autoritaria) vs. Teora Y (humanizada, participativa, consultiva, etc.) y profundizaron ms el tema de la motivacin, con el fin de que un directivo motive a los trabajadores para mejorar su actuacin Tuvieron que pasar muchos, pero as los Recursos Humanos en las empresas comenzaron a cobrar ms importancia. Poco a poco la funcin de personal fue pasando de la contratacin, seleccin,
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en La Quinta Disciplina Film que refleja la poca, de Charles Chaplin.

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capacitacin y desarrollo, sueldos, seguridad y salud; hacia algo ms estratgico para la compaa que comenz a demandar personal calificado, y por ende se los deba proteger y desarrollar. De esta forma y ante escenarios tan cambiantes se ha comprendido que es necesario hacer una planificacin cuidadosa del personal y definir los planes a largo plazo del negocio de la compaa. O sea, fijar polticas que rigen la adquisicin, utilizacin y enajenacin del personal con miras a lograr los objetivos de la empresa. Por eso al considerar a los empleados como activos y no como costos, y al basarse en la planificacin a largo plazo, nos alejamos del concepto que tenan las practicas tradicionales en materia de personal. Tal es as que Alpander, cita a Vetter como uno de los pocos intentos serios a la hora de planificar los recursos humanos, dado que plantea una planeacin de Recursos humanos como el "proceso mediante el cual la gerencia determina como la organizacin debe pasar de su posicin actual a la posicin deseada en materia de personal", y enuncia cuatro fases: Desarrollo de proyecciones de inventario de personal. Establecimiento de objetivos y polticas. Diseo y ejecucin de planes Control y evaluacin de los planes.

Despus de esto podemos inferir que una vez que tenemos definido el Capital Humano, o sea la gente con la que cuenta la organizacin, recin ah podemos plantear los objetivos estratgicos del negocio para que empiecen a traducirse en futuros requisitos de recursos humanos, a los fines de que la empresa cuente con el personal idneo en el momento que lo requiera necesario. Es por eso que se plantea que las organizaciones deben evaluar continuamente sus necesidades en materia de recursos humanos, comparndola con los planes y objetivos actualizados. Alpander sintetiza bien esta idea, enunciando que "la planeacin de los recursos humanos viene a ser una parte del proceso de la planeacin estratgica". Para ello la planeacin debe ser a largo plazo y tiene que responder al objetivo central del negocio. Es por ello que los planes y las acciones de recursos humanos no deben desarrollarse de manera independiente o aislada (como quizs en algunas ocasiones lo hizo nuestro amigo Juan), sino que deben desarrollarse para que tengan un retorno cierto y se le agregue un valor a la compaa. Por eso, por ejemplo: si la empresa tiene como objetivo fortalecer el Departamento de Ventas para captar nuevos clientes, nosotros desde RRHH. tenemos que arbitrar los recaudos necesarios para poder formar Ejecutivos de Cuentas que estn preparados para realizar esa tarea de la mejor manera, por eso el plan de capacitacin de la Gerencia de Recursos Humanos deber relacionarse con los objetivos de la Gerencia Comercial, que a su vez responde a un objetivo global de la organizacin. Recin en este momento podemos decir que la Planificacin de RRHH. se completa, dado que en ese momento se integra verticalmente con la planificacin estratgica, o sea es cuando se observa que la gerencia establece una relacin reciproca entre la planificacin de los recursos humanos y la planeacin estratgica del negocio.

Obstculos y Requisitos a Estratgicamente los RR.HH.

tener

en

cuenta

la

hora

de

Planificar

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Los planes estratgicos, adems de ser pragmticos, sistemticos e integrales, a la hora de su formulacin y ejecucin, quienes los elaboran deben prever una serie de obstculos. Para ello, Alpander nos plantea una serie de obstculos de comportamiento que son los que un profesional de RRHH puede encontrarse a la hora de planear sus recursos humanos; durante ella podemos encontrar: La resistencia al cambio, que se manifiesta a travs de actitudes desfavorables. El falta de reconocimiento de la necesidad de planear, por no dirigirse a la visin, acaban conducindose a mentar nos reconocidas. Incertidumbre acerca del futuro, hay gerentes que se niegan a ir ms all de la situacin actual. La informacin incompleta y carente de precisin o el exceso de informacin inmadura y sin analizar, estas desalientan todo proceso de planeacin. La falta de costos para la realizacin de la planeacin atentan contra esta. El profesional de RR.HH. debe saber que despus de realizado el plan estratgico de RR.HH., no tiene el tema resuelto, dado que en la etapa de ejecucin pueden surgir los siguientes obstculos: Oposicin a objetivos y polticas; Rechazo del plan por parte de la gerencia; Burocracia desmesurada; Confusiones por falta de delimitacin de responsabilidades; Planes complicados que intimidan y confunden a los gerentes. Conflictos internos entre el personal. Por otro lado, as como existen obstculos, hay requisitos que deben cumplirse para que la planeacin de recursos humanos sea efectiva: Participacin activa de la Gerencia, a la hora de la elaboracin, ya que ms tarde la ejecutarn. Orientacin constante, quienes van a planear los recursos humanos deben brindar a todos los gerentes una gua que debe ser persuasiva y clara hacia los objetivos de la empresa. Margen de cambio, se debe entender que la planeacin es un proceso que evoluciona y debe darse un margen para realizar correcciones o desvos segn las condiciones cambiantes del mercado. Potencial de integracin, como lo hemos dicho anteriormente, la planeacin de RRHH debe integrarse con los planes comerciales estratgicos de la organizacin.

La puesta en marcha del Plan Estratgico

Como dijimos, el Plan Estratgico de RR.HH. debe estar orientado hacia los objetivos del
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negocio, por ende debe responder a la visin, y es por eso que una vez que tenemos definida la visin debemos definir el Perfil Futuro de los Recursos Humanos para poder alcanzarla. Para esto el primer paso es determinar el Capital Humano con el que contamos para que comencemos a "ajustarlos" hacia la consecucin de los objetivos del plan. O sea, debemos analizar la situacin actual de nuestros recursos humanos y proyectarlos hacia la situacin deseada. Es decir, en ese momento se determinan los requisitos y la disponibilidad de recursos humanos para lograr los objetivos planteados. Para ello, es necesario contar con herramientas para realizarlo, como por ejemplo, un Inventario de Personal, que me permitir tener un diagnstico de la situacin actual de los RRHH. y servir como base para la proyeccin futura. Alpander lo reconoce como el "Anlisis del status quo", y ese el momento donde: debemos detectar cuales son las posiciones claves para el negocio de la compaa; debemos saber el nmero de empleados en cada categora y puesto, o sea su distribucin en ellos. debemos tener una descripcin de los puestos (el ttulo, la localizacin y la posicin en la compaa), y se debe tener un inventario de destrezas ofrecidos por los recursos humanos de la empresa.

Dicho en otras palabras, debemos detectar los puestos de la organizacin, la gente que los ocupa y las competencias (o incompetencias) actuales, para orientarlos hacia el futuro deseado. Como herramienta, Recursos Humanos puede realizar un FODA para determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, a los efectos de resolver esas debilidades, disminuir las amenazas y apuntar todos los objetivos hacia el Perfil Futuro de los Recursos Humanos para lograr la visin.

Competencias del nuevo profesional de RRHH

Segn lo expone Becker, Huselid y Ulrich9 "la competencia se refiere a las caractersticas individuales de conocimiento, capacidad, aptitud o personalidad que influyen directamente en el rendimiento laboral de una persona." Como hemos visto a lo largo de este trabajo el profesional de RR.HH, desde la gestin de nuestro amigo Juan o de acuerdo a los sucesos que fueron sucediendo histricamente sobre las problemticas que fueron ateniendo a los grupos humanos en el trabajo, ante los nuevos escenarios que se fueron presentando, el hombre de RR.HH. se fue quedando falto de respuestas, y hoy en da el perfil requerido es mucho ms complicado. Y eso es la consecuencia de que muchos directivos de las empresas sigan considerando que el departamento de RRHH debe cumplir solamente una funcin: la administrativa. Es por eso que la gestin de RR.HH. debe tener en que debe tener para la lograr la visin estratgica del Citando nuevamente a Becker, Huselid y Ulrich10, Towers Perrin e IBM, revel la diversa perspectiva de de RR.HH., ellas fueron: claro cuales son las competencias negocio. ellos exponen que un trabajo de las competencias de un profesional

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En "Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa" Idem 9

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Conocimientos informticos (ejecutivos) Amplio conocimiento y visin de RRHH (acadmicos) Capacidad para anticipar los de efectos de un cambio (asesores) Educacin e influencia de RRHH sobre directivos (ejecutivos de RRHH)

Un segundo trabajo, demostr que los profesionales de RRHH necesitaban ms conocimiento que nunca sobre gestin financiera, demandas de competencia externa y de clientes. Asimismo deban ser capaces de trabajar con directivos de la empresa para enviar mensajes claros y consistentes sobre los objetivos y las directrices de la empresa; y as se fueron enunciando una serie de campos que nos permiten ver las competencias futuras de los profesionales de RRHH, a continuacin describiremos los mismos: * Conocimiento Empresarial: Esto es lo que les permitir a los profesionales de RRHH adaptar todas sus herramientas a las necesidades de la organizacin. * Puesta en marcha de las prcticas de RR.HH.: el profesional de RR.HH. debe ser un experto en su especialidad, y capaz de llevar adelante prcticas innovadoras de RRHH, lo que permitir generar credibilidad y respecto en la organizacin. * Gestin del Cambio: El profesional de RRHH debe orquestar los procesos de cambio, no solo debe acompaarlos o adaptarse a estos, sino que deber que deber ser el generador, debe ser "agente de cambio". * Gestin de la poltica cultural: producir el cambio cultural, basado en las conductas de las personas, hacia una estrategia de alto rendimiento en la organizacin, es otro de los desafos del profesional de RRHH. * Credibilidad personal: podemos decir que este el ms importante de los campos de las competencias de RRHH, ya que es el pilar de las anteriores. Principalmente es fundamental que el profesional de RRHH "viva" los valores de la empresa; tambin que fomente la credibilidad mediante las relaciones con compaeros, ejerciendo la influencia sin autoridad; y ganndose el respeto sabiendo apoyar los objetivos empresariales actuando con una visin de futuro, con el fin de mejorar el negocio. Para el profesional de RRHH adems de estas competencias, deber tener en cuenta una nueva competencia para ser socio estratgico, y esta se basa en la realizacin de Gestin Estratgica del Rendimiento de RR.HH., y se debe entender como el proceso que dirige la implementacin estratgica de la empresa mediante un Cuadro de Mando integral del rendimiento. Esto permitir tener una medicin del rendimiento de RRHH, y el profesional de RRHH deber ser capaz de apreciar los resultados de las mediciones para poder tomar decisiones. Esta gestin del rendimiento estratgico se debe integrar a las cinco competencias claves anteriormente descriptas, y sus resultados debern comunicarse siempre a la direccin de la empresa.

BIBLIOGRAFA

Alpander Guvenc G. "Planeacin Estratgica aplicada a los Recursos Humanos". Editorial Norma. Becker Brian, Huselid Mark y Ulrich Dave "Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa". Editorial Gestin 2000. James Paul "Gestin de la Calidad Total". Editorial Prentice Hall

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Drucker Peter "La Sociedad Poscapitalista". Editorial Sudamericana Orozco Nestor, Sheil Eduardo "Administracin de Personal"

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