Clasificacionyvaloracion

CLASIFICACIN Y VALORACIN (como rea especialsima de recursos humanos)
La clasificacin y valoracin de cargos,
es el proceso de
comparacin del valor relativo de los cargos (clasificacin) para situarlos en una jerarqua de clases utilizada como base para la estructura salarial (valorizacin). El objetivo en primera instancia, es agrupar los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales estn en orden gradual de valores, por lo que se realiza una distribucin equitativa de los salarios de la organizacin por cada cargo, para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad y es aqu donde radica su importancia, por lo que la clasificacin de cargo es una necesidad para la organizacin de las empresas, debido a que garantiza el equilibrio interno de los salarios. Como fin ltimo, la valoracin o clasificacin procura determinar el justo valor de cada labor (trabajo) dentro de una organizacin o tipos similares de organizaciones para el presente o futuro, propiciando una adecuada relacin entre los actores laborales (patronos y trabajadores), al tiempo de contribuir a mejorar el clima organizacional permitiendo una concomitancia adecuada entre los trabajadores en general, al ser cada cual remunerado (los puestos) conforme a la preparacin que exige el cargo, el aporte que realiza a la organizacin, responsabilidad asignada y otros factores igualmente importantes.
Objetivos
Conocer con mayor precisin la importancia relativa y la justa
remuneracin de las diversas labores dentro de una organizacin al precisar el valor relativo de cada puesto.
Trabajo Monogrfico - Recopilacin Anlisis, Descripcin, Valoracin y Clasificacin de Puestos 2da. Revisin 2005
Medio de subsistencia capaz de dinamizar la economa de una nacin
al permitir a los trabajadores y su grupo familiar el intercambio o adquisicin de bienes y servicios. Recompensar el esfuerzo y la preparacin en cada oficio a razn del
aporte organizacional y social al desarrollar el principio de equidad en la remuneracin de manera objetiva e imparcial a cada puesto. o o o Precisar con mayor certeza el valor justo de cada labor, tomando en
cuenta factores tales como: Situacin econmica de la empresa y del pas en general. (posibilidad
de negociacin) Empresas similares (competencias). Ubicacin geogrfica, etctera. Orientar la gestin de recursos humanos al disear una estructura
salarial funcional, al tiempo de permitir la medicin de los resultados propuestos.
Ventaja y Desventajas
Ventajas
1. Conocer con certidumbre las condiciones o requisitos indispensables para el logro de los objetivos de cada puesto y en general de la organizacin. 2. Ajustar los niveles de remuneracin para cada nivel conforme a las responsabilidades y otros factores. 3. Reconocer las debilidades y fortalezas. 4. Como instrumento de negociacin.
Desventajas
Salerno Mata, Flavio Orestes
1. Resistencia natural por parte de los trabajadores sin necesariamente excluir ningn nivel dentro de la organizacin. 2. Costo de desarrollo expresado en tiempo y dinero. 3. Dificultad de valorar con justeza a medida que aumenta el nivel de responsabilidades.
La valoracin o remuneracin
Comprende el valor relativo de los puestos para dar un costo a cada uno de stos. En los momentos actuales, caracterizado por cambios dinmicos y la globalizacin de la economa, muchas organizaciones estn implementando sistemas de remuneracin orientados hacia el desempeo y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Los nuevos sistemas incluyen planes de remuneracin flexibles, de acuerdo con la consecucin de metas y objetivos establecidos por consenso, as como remuneraciones por equipos.
Tipos de remuneracin
Remuneracin fija. Es la remuneracin tradicional que no motiva a las
personas a desempearse mejor. Por lo tanto, no hay un comportamiento proactivo, emprendedor y eficiente. Ventajas Facilita la coherencia de los salarios dentro de la organizacin y
con los del mercado. Facilita la administracin de los salarios y el control
centralizado. salarios. Desventajas 9 Salerno Mata, Flavio Orestes Permite una base lgica y racional para la distribucin de los
No proporciona satisfaccin. No incentiva el espritu emprendedor. Sirve como elemento de conservacin de rutina. Remunera a las personas en funcin del tiempo que
dispone para la organizacin. Remuneracin Variable.Esta tendencia remunera a las personas por
los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. Una de las grandes ventajas es la flexibilidad; si la empresa tiene prdidas, puede obtener como objetivo beneficios, si requiere ganar espacio a la competencia elige la participacin en el mercado como su principal meta. Asimismo, la remuneracin variable requiere de cuatro aspectos bsicos: 1. La planeacin estratgica de la empresa debe estar orientada
hacia una administracin por objetivos (APO). 2. 3. necesario. 4. Transparencia en los criterios de premiacin que deben La cuantificacin objetiva del desempeo de la empresa. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sea
negociar y aceptar todos los empleados involucrados.
Beneficios Sociales La historia de los beneficios sociales es reciente y est ntimamente relacionada con la toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa. El crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales, se debe a la actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias de los sindicatos, a la legislacin laboral y de seguridad social impuesta por los gobiernos, competencias entre las organizaciones, controles salariales ejercidos indirectamente 10 por el mercado mediante la
competencia, impuestos fijados a la empresa, las cuales buscan medios lcitos para lograr deducciones tributarias. Es importante destacar que los beneficios son pagos financieros indirectos (remuneracin indirecta) ofrecidos a los empleados, incluyen salud, seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educacin,
descuentos en productos de la compaa, entre otros, ofreciendo las siguientes ventajas. trabajo. Demuestra las directrices y los propsitos de la empresa hacia los empleados. Reduce las molestias y las quejas. Promueve las relaciones pblicas con la comunidad. Eleva la moral para los empleados. Reduce la rotacin y el ausentismo. Eleva la lealtad del empleado hacia la empresa. Aumenta el bienestar del empleado. Facilita la captacin y la retencin de personal. Aumenta la productividad y disminuye el costo unitario del
Para los trabajadores, los beneficios sociales son ventajosos por cuanto Asistencia para la solucin de problemas personales. Aumentan la satisfaccin en el trabajo. Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar individual.
Como medios para establecer mejores relaciones sociales entre los empleados. Reduce los sentimientos de inseguridad. Oportunidades adicionales de lograr estatus social. Proporciona remuneracin extra. Mejora las relaciones con la empresa.
Asimismo, los beneficios sociales acordados en la relacin laboral 11 Salerno Mata, Flavio Orestes
presentan los siguientes inconvenientes: Son considerado como un acto paternalista de parte del patrono Pueden ser considerados elevados en su costo en un momento
determinado. No estimulan al trabajador cuando se estiman de carcter
obligatorio por parte del patrono (periodicidad) Negligencia en cuanto a otras funciones del personal. Nuevas fuentes de quejas y reclamos. Relaciones cuestionables entre motivacin y productividad.
El dinero como elemento de motivacin y el comportamiento humano Algunos estudiosos estiman que el dinero puede ser un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad. Indican que si el empleado percibe que el aumento es generado por su esfuerzo, ste se convierte en el fin ltimo de su desempeo, porque el dinero corresponde al poder adquisitivo; el comprar y cubrir las necesidades, permite a la persona sentirse seguros, esto, por la estabilidad que el dinero proporciona. Por lo tanto, el dinero es un elemento que motiva la conducta o el comportamiento del ser humano. ste se compromete a cumplir con la rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. Afirman que, el comportamiento de las personas se orienta hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro, tanto de los objetivos como de las aspiraciones, para lo cual reacciona y responde al ambiente de trabajo. No obstante, es necesario destacar que cuando el trabajador que recibe aumentos de salarios, tambin desarrolla nuevas necesidades que al cabo del tiempo hacen insuficiente su ingreso, requiriendo entonces otro aumento salarial, motivo por el cual es necesario supervigilar que tan motivante resulte el aumento salarial como elemento aislado. Es preciso recordar el estudio realizado por IES/HAY (1994) antes 12 Salerno Mata, Flavio Orestes
considerado y que al respecto destaca la tendencia de las organizaciones venezolanas en otorgar remuneracin de tipo indirecto no existiendo razn aparente que permita vislumbrar un cambio en esta tendencia segn se puede apreciar en informe publicado en el diario El Universal del 04 de enero de 2004, donde de nuevo HAY GROUP releva el sostenimiento de esta poltica de parte del empresariado nacional.
Incentivos laborales. Es definido por Chiavenato (ob.cit.), como un sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, entre otros) y de castigo (acciones disciplinarias y otras), que constituyen los factores bsicos que inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organizacin. Los incentivos se orientan a reforzar las actividades humanas para aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo, tambin permite que ste ample la interdependencia con terceros y con el sistema. Este autor vincula al sistema de recompensa o valoracin, como elemento motivante del comportamiento humano previamente considerado.
Tipos de incentivos laborales 1. Aquellos que pueden estar directamente vinculados al criterio
de los objetivos empresariales, como la ganancia o la prdida. Se limita a pocos individuos, directores y gerentes (nmina mayor o en algunos casos conocida como nmina secreta). 2. Aquellos que se aplica en virtud al tiempo de servicio del
empleado. (prima de antigedad) 3. Que alcanzan una pequea proporcin de individuos de
desempeo excepcional. (aumentos diferenciales o primas individuales) 4. Los que contemplan resultados departamentales, divisionales o
globales, objetivamente cuantificables y se comparten dentro del grupo. Estos cuatro incentivos se conciben como retribuciones por la 13 Salerno Mata, Flavio Orestes
consecucin de cierto objetivo organizacional.
SISTEMAS DE CLASIFICACIN O EVALUACIN Y VALORACIN DE CARGOS
Posee como objeto, ordenar o jerarquizar los cargos dentro de una organizacin de acuerdo al aporte que cada uno de ellos realizan al logro de las metas organizacionales, en base a lo cual se determina una apropiada y equitativa tasa salarial para cada cargo. De lo apuntado, se aprecia la vinculacin existente entre el proceso de clasificacin o evaluacin de cargos, con el de valoracin, pues el segundo slo se podr realizar tcnica y objetivamente, en tanto y cuanto se realice el primero bajo los mismos trminos, como lo afirman Dolan S., Valle C., R., Jackson S. y Schuler R. (ob. cit.) Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contenido a la mayor parte de las actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones: 1) la estimacin del valor de los puestos de trabajo a travs del proceso de evaluacin, 2) la clasificacin de los puestos de trabajo, 3) el diseo de la estructura salarial, y 4) la fijacin de los niveles salariales en funcin del valor del puesto (p. 205) Entre los sistemas que se emplean para la clasificacin o evaluacin de cargos se destacan: Los Mtodos Cualitativos o Jerarquizacin, graduacin. o escalonamiento simple (Job Marking) o Clasificacin por categoras. Los Mtodos Cuantitativos: o Comparacin por factores. o De puntos por factor. o Mtodo HAY. y 14 Salerno Mata, Flavio Orestes
o Total Value Antes de proseguir con las especificaciones propias de cada mtodo, conviene destacar varios aspectos aplicables a todas las metodologas (etapas comunes) y que seguidamente se enuncian: Obtener una adecuada descripcin y especificacin de los puestos sujetos de clasificacin. Aqu entonces se debe recordar como indispensable para obtener la descripcin y especificacin, el necesario anlisis de los mismos, para lo cual siempre se debe responder a una serie de interrogantes planteadas en el anlisis y descripcin de cargo y que aqu se consideran nuevamente: Qu hace el trabajador? Cmo lo hace? Por qu lo hace? y Cundo lo hace? Es necesario constituir un comit de valoracin en donde participarn preferiblemente aquellos trabajadores con mayor experiencia y
conocimiento especfico de las labores que en el grupo de cargos a valorar existan, siendo deseable que el nmero de los miembros del comit sea impar, a objeto de poder an cuando sea por la mnima diferencia, establecer balance a la hora de tomar una decisin, siendo igualmente importante en ocasiones que as se requiera, contar con consultores externos debidamente experimentados, en todo caso, los miembros del comit adems de lo ya sealado, debern conocer de manera cabal la organizacin, sus productos y/o servicios, sus proveedores y clientes, y en general las relaciones que internamente se dan dentro de ella, as como los cargos sujetos a clasificacin. Dado que entre los miembros del comit se sugiere la participacin de trabajadores de diversas reas, resulta conveniente el capacitarlos previamente para el cumplimiento cabal de tan importante labor.
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Otro aspecto relevante tiene que ver con la capacitacin que se ofrezca a los miembros del comit seleccionado, instruccin en la que se debe realizar nfasis en la necesidad de evaluar de manera objetiva al cargo, sin considerar la persona que actualmente lo ocupa, debiendo si, concentrarse en los aspectos intrnsecos y extrnsecos de los cargos sujetos a clasificacin, as como el cabal agrupamiento de los cargos con sus verdaderos pares (operativo, administrativo, supervisor, gerencial, etc.)., segn los criterios previamente establecidos por el comit. Establecer claramente los objetos y polticas a seguir durante la aplicacin de cualquiera de los sistemas que se desee utilizar como los criterios a aplicar an cuando ya se haya establecido el mtodo (si el orden se realizar de mayor a menor o viceversa), estudiar el listado de cargos de la organizacin y sobre esa base establecer o determinar los cargos claves a ser considerados. Como cargos claves se deben identificar aquellos puestos que verdaderamente permitan una panormica completa del grupo de cargos a que pertenecen, ello con miras a realizar una justa valoracin. Los cargos claves lo son, debido a su nivel de representacin, adems de poseer una clara descripcin y especificacin, poseen una asignacin salarial (valoracin) tenida como justa tanto a lo interno como a lo externo de la organizacin, y reconocido as por trabajadores y patronos.
Mtodos cualitativos Denominados as dado que, no procuran la descomposicin de los cargos sujetos a clasificacin en los distintos factores (intrnsecos y extrnsecos) que lo componen, sino que los consideran en su totalidad, a travs de la descripcin del puesto. Entre los mtodos cualitativos se tienen: Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job 16 Salerno Mata, Flavio Orestes
Marking) Categoras predeterminadas
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1.- Mtodo de jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking) Consiste en ordenar los cargos del nivel sujeto a graduacin de acuerdo a su importancia relativa, comparndolos entre s, sobre la base del anlisis de puesto, considerando de manera general tanto su contenido como sus requisitos, excluyendo en tal consideracin, el sueldo o salario actual as como a quien corresponde ejercer el puesto. Este mtodo, posee cuatro formas dismiles de ser desarrollados: a) creciente o decreciente, b) alterado, c) tarjetas, y d) comparacin por pares, que ms adelante sern considerados. Para su implementacin, se disponen los cargos en una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio elegido por el comit - que sirve de estndar de comparacin. En la prctica, es una comparacin de cargo a cargo, porque cada uno se compara con los dems, tomando el criterio elegido como base de referencia. Este mtodo no es muy completo porque la comparacin de los cargos es global, sinttica, superficial y no realiza ningn anlisis profundo. Como fuera apuntado, el primer paso de este mtodo es la descripcin y el anlisis del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis, la informacin sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluacin de los cargos. El segundo paso es la definicin del criterio de comparacin, luego se definen los lmites superiores (Ls) y lmites inferiores (Li), del criterio elegido en la organizacin. Si el criterio fuera la complejidad, los lmites debern indicar el cargo ms complejo (lmite superior) y si el cargo es menos complejo (lmite inferior) de la organizacin, el menos complejo, presentando aqu, su gran limitacin debido a que slo se elige un criterio (complejidad y valor). 18 Salerno Mata, Flavio Orestes
El tercer paso es la comparacin de todos los cargos segn el criterio elegido y la jerarquizacin en una lista (orden creciente o decreciente), elaborada con base en dicho criterio. Muchas organizaciones prefieren sustituir el criterio de comparacin por cargos de referencia (benchamarks jobs). El desarrollo de este mtodo de clasificacin se puede aplicar conforme a cualquiera de los ordenamientos siguientes: A.- Ascendente o Descendente: Ubicando cada cargo segn su importancia relativa entre el grupo de cargos considerado (operarios, administrativos, supervisores, gerenciales, etc.), de mayor a menor o viceversa, de menor a mayor. Ejemplo: Ascendente. Mensajero. Archivista. Secretaria. Descendente. Secretaria. Archivista. Mensajero. Esta forma de emplear el mtodo, por lo general es utilizada mediante la divisin de los miembros del comit en dos grupos. El primero tendr la labor de ordenar de manera ascendente los cargos, en tanto que al segundo se le pide una ordenacin descendente. Otros autores estiman conveniente, la aplicacin del orden ascendente o descendente -, debe se desarrollado por cada miembro del comit, a fin de realizar una comparacin de cada uno de los ordenamientos realizados, en base a lo cual se procurar determinar el orden definitivo de los cargos sujetos a clasificacin o evaluacin. Seguidamente, se comparan los resultados obtenidos (ascendente y descendente), a fin de corroborar si todos los miembros del comit han llegado a una misma ordenacin. A fin de dirimir cualquier desavenencia 19 Salerno Mata, Flavio Orestes
que pudiera existir, el Servicio Nacional de la Productividad de Espaa, citado por Morales, J. y Velandia, N. (ob. cit.) recomienda para tales efectos, la aplicacin de la frmula de correccin de Sperman, o la correlacin de rangos de Kendall, que supone que el coeficiente es homogneo cuando resulta superior a 0,80; las cuales se ilustran en el siguiente ejemplo que presentan los autores citados, y que aqu se ajusta slo a los efectos de su adecuada presentacin:
Frmula de correccin de Sperman ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS Evaluadores A X Y D = (X-Y) D 2 3 -1 1 B 1 2 -1 1 C 3 1 2 4 D 4 4 0 0 E 6 5 1 1 F 5 6 -1 1 G 7 7 0 0 H 8 8 0 0 36 36 0 8
X Comit evaluador No. 1 Y Comit evaluador No. 2
Frmula: R = 1 ( 6 * D ) N (N 1 ) En donde: R = Coeficiente de correlacin lineal d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones N = Nmero de trabajos que componen la ordenacin
Aplicacin:
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R=1 ( 6 (correlacin alta)
8) = 1 -
48 = 1 - 0,095 = 0,95
(8 (64 1)) Formula de correlacin de rangos de Kendall
504
ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS Evaluadore s X Y (X+Y) 2 3 5 1 2 3 3 1 4 4 4 8 6 5 1 1 D D 4 1 6 6 3 6 5 2 5 1 1 -2 4 5 6 1 1 -2 4 7 7 1 4 -5 2 5 8 8 1 6 -7 4 9 0 16 0 36 36 72 A B C D E F G H
X Comit evaluador No.1 Y Comit evaluador No. 2
Frmula: W = 12 * de D m N * (N-1)
En donde: W = Coeficiente de correlacin de rangos de Kendall D = Diferencia entra la media del total y cada una de las puntuaciones del rango a la media m = Nmero de miembros del comit de valoracin N = Nmero de puestos valorados
Aplicacin:
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W = 12 * 160 (alta) 4 8*(64-1)
= 3 * 160 = 3 * 0,317 = 0,95
504
Como sea que aun no se ha logrado el orden definitivo, se deber procurar inicialmente llegar a un consenso. No obstante, si esto no fuera posible, se deber de manera prctica procurar una alternativa, para lo cual se sugiere: Luego de ubicados los cargos que presenten la dificultad de jerarquizar, se procede a descomponerlos entre los factores que lo integran, asignndole a cada uno un puntaje total de cien (100) puntos por cada factor, los cuales se habrn de distribuir de manera objetiva entre los cargos por jerarquizar, para posteriormente proceder a la sumatoria del puntaje dado por cada factor y as lograr un orden definitivo, como se muestra a continuacin:
Cargos Factores A B C
Total Punto por factor
Formacin Experiencia Esfuerzo fsico Supervisin Total
25 15 30 40 110
40 25 20 40 125
35 60 50 20 165
100 100 100 100 400
Igualmente para los cargos E y F Cargos Factores E F Total Punto por factor Formacin Experiencia 50 20 40 80 100 100
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Esfuerzo fsico Supervisin Total
60 40 170
40 60 220
100 100 400
Luego de precisado el orden de los cargos que han presentado la dificultad en su jerarquizacin, se procede entonces a la indicacin del orden definitivo de los cargos sujetos a clasificacin o evaluacin. B.- Alterado: Resulta al ordenar el ms importante con el menos importante, posteriormente el segundo menos importante con el penltimo en importancia y as sucesivamente, similar a una campana de Gauss. Este procedimiento se realiza inicialmente con los cargos considerados claves, para posteriormente realizarlo con el resto de los cargos segn el orden de los cargos claves. Ejemplo: Analista Central de Personal Jefe Archivista. Analista de Personal V Asistente de Analista I. Analista de Personal IV Asistente de Analista II. Analista de Personal III Asistente de Analista III. Del ejemplo anterior, el orden definitivo de mayor a menor, habr de ser como sigue: Analista Central de Personal Jefe. Analista de Personal V. Analista de Personal IV. Analista de Personal III. Analista de Personal III. Analista de Personal II. Analista de Personal I. Asistente de Analista III. Asistente de Analista II. Asistente de Analista I. 23 Salerno Mata, Flavio Orestes
Archivista. C.- Por Tarjetas: Consiste en indicar en tarjetas la denominacin y la breve descripcin de los cargos con base a los cuales se clasifican en dos grandes grupos, los ms importantes y los menos importantes. Posteriormente, cada grupo deber ser subdividido en dos grupos ms, los ms importantes y los menos importantes del primer grupo y se ordenaran en los ms importantes y menos importantes de los ya agrupados anteriormente en el segundo grupo y para el tercero sern ordenados en los ms importantes y los menos importantes de los agrupados. anteriormente en la segunda divisin, correspondiendo realizar tantas divisiones como cargos tenga hasta lograr un orden definitivo de los mismos, como se muestra
Cargos A, B, C, D, E. F. G. H. I. J y K
seguidamente
Los cargos ms importantes: A, B, C, E, G, e I
Los cargos menos importantes: D, F, H, J y K
Los ms importantes de los ms importantes: B y E
Los menos importantes de los ms importantes: A, C, G e I
El ms importante de los ms de los ms importantes B
El menos importante de los ms de los ms importantes E
D.- Comparacin por Pares: Se realiza mediante un cuadro de doble entrada en donde por cada entrada se ubican la denominacin de tantos cargos como se deseen clasificar comparndolos entre s. Luego se escoge un sistema de ponderacin o seal que por cada cargo habr de sumar horizontalmente ( 1 y 0, X y O, + y -, etc.), siendo el valor mayor de los antes considerados 1, X +; a razn del nivel de importancia entre uno y otro. As entonces, el cargo que mayor puntaje horizontalmente obtenga, ser en consecuencia el ms importante, y as sucesivamente hasta llegar al de menor punto acumulado que consecuentemente ser el de menor
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importancia entre los cargos evaluados. Por supuesto, cada cargo ser comparado con el resto de los puestos, pero en ningn momento se podr comparar consigo mismo. A fin de determinar el nmero de combinaciones posibles, se sugiere la aplicacin de la siguiente frmula: n (n 1) 2 donde n ser el nmero de cargos sujetos a clasificacin o evaluacin.
El en ejemplo que seguidamente se presenta, se han considerado cinco (5) cargos de manera que, seguidamente se podr precisar el nmero de combinaciones a realizar sustituyendo los valores en la frmula antes presentada as: 5 (5 1) = 5 * 4 = 20 = 10 comparaciones o puntaje positivo a sumar 2 2 2 Ejemplo:
Cargos Analist a Central de Person al Analist a de Person al IV Analista de Personal III Auxiliar de Person al Asistent e de Analista Total Punt os Orden definitiv o
Analist a Central de Person al Analist a de Person al IV Analist a de Person al III Auxiliar de Person al
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Asisten te de Analist a 0 0 0 1 1 4
Este procedimiento igualmente puede ser implementado por cada uno de los miembros del comit de valoracin, pudiendo por supuesto, presentarse divergencias en el orden de los cargos obtenidos por cada uno de ellos, debiendo por su puesto, procurar un orden nico como se muestra a continuacin:
Miembros del Comit Cargo s Analist a Centra l de
os
Clasificacin por Juana Consenso

Ord en Total Ptos 11 _ X 3,6 6 Ord en 1
Mara
Punt Ord en os
Pedro
Punt Ord en os
Punt
Perso nal Analist a de 3 2 4 1 2 3

9 3 2
Perso nal IV Analist a de 2 3 2 3 3 2

7 2,3 3 3
Perso nal III Auxilia r de 1 4 0 5 0 5

1 0,3 3 4
Perso nal Asiste nte de Analist a
0, 6 6
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El orden definitivo se lograr mediante la aplicacin de la frmula por la que se calcula la media aritmtica siguiente: _ X = X N
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Donde: X: ser la sumatoria de los puntos asignado por cada miembro del comit n : nmero de miembros del comit. Los resultados as obtenidos, permitirn el orden definitivo, donde ser el ms importante, aquel cargo que obtenga un promedio de puntos mayor. Sea cual sea la forma de aplicar el mtodo, se sugiere la realizacin interdepartamental, que luego de obtenido el orden deber ser remitida al comit para que ste determine el orden definitivo de los cargos. Es necesario recordar, que la clasificacin deber realizarse entre cargo afines o similares segn su actividad y nunca comparados entre distintos niveles como por ejemplo: un gerente con un asistente. Vargas, N., Piquero, F. y Torres A. (ob cit.), presentan en su obra Administracin de sueldos y salarios, esta tcnica de clasificacin empleando el mtodo normalizado de comparacin por pares que, se transcribe en el manual de la misma denominacin que publica el INCE (s/f), el cual se omite en este trabajo. A pesar de lo antes expuesto, se sugiere la implementacin del mtodo de comparacin por pares, considerando diversos factores intrnsecos y extrnsecos a los cargos sujetos de valoracin, para posteriormente procurar un orden definitivo. Esta sugerencia habr de requerir de los siguientes pasos previos: 1 determinar los factores existentes en el grupo de cargos sujetos a clasificacin formacin acadmica, experiencia. esfuerzo, etc ; 2 definir segn el grupo de cargos, cada factor seleccionado; 3 determinar en una escala porcentual (100%) el valor estimado de cada factor considerado, siendo la sumatoria de stos de 100 puntos; 4 proceder a la comparacin por cada factor del grupo de cargos de que se trate en una cuadrcula similar a la antes expuesta, lo cual deber realizar cada miembro del 28 Salerno Mata, Flavio Orestes
comit Suponiendo que ya se obtuvo el resultado acordado entre los miembros del comit por cada factor, se procede ahora a construir una tabla en la que se indique el puntaje por cada factor como sigue:
Formacin acadmica: Se refiere al nivel de instruccin formal que debe haber adquirido el ocupante para el cabal desempeo del cargo. C a r g o s C D X + X 1 0 6 8,33 0 50 A B A X Cargos B + X C + + D + + Puntos 3 2 Ponderacin 50 % 25 16,67
Puntaje total
Experiencia: Tiempo previo de desempeo laboral medida en meses o aos de servicios en cargos similares C a r g o s A B C D A X + Cargos B + X + C X D + + + X Puntos 2 1 3 0 6 Ponderacin 25% 8,33 4,17 12,50 0 25
Puntaje total
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Esfuerzo fsico: Exigencias necesarias para la realizacin de la labor, siendo que el trabajo se realiza: sentado, de pie, empujando, trasladndose, o cualquier otra condicin que implique un esfuerzo fsico permanente C a r g o s A B C D A X + + + Cargos B X + + C X D + X Puntos 0 1 3 2 6 Ponderacin 15% 0 2,50 5 7,50 15
Puntaje total
Riesgos: Accidentes o enfermedades que implique cada labor, pudiendo propiciar incapacidad parcial o total C a r g o s A B C D A X + Cargos B + X + C X D + + + X Puntos 2 1 3 0 6 Ponderacin 10% 3,33 1,67 5 0 10
Puntaje total
Luego de realizada la clasificacin o evaluacin de los cargos a la luz de cada factor seleccionado, se procede entonces a la tabulacin final como se expone seguidamente:
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Factores Formacin Acadmica Experiencia Esfuerzo Fsico Riesgos Orden % definitivo
A C a r g o s D C B
25
8,33
3,33
36,66
16,67
4,17
2,50
1,67
25,01
8,33
12,50
30,83
7,50
7,50
Total Puntos 50 25 15 10 100
Ahora, en base a la propuesta realizada, se tiene diferenciado por cada factor, la importancia de cada cargo, lo cual ser retomado al momento de elaborar al momento de construir las estructuras salariales, para esta tcnica especfica. Ventajas y desventajas del mtodo de jerarquizacin: Ventajas 1. 2. 3. Fcil y de inmediata aplicacin, al ser de sencilla comprensin. Es el menos oneroso. Ideal para verificar los resultados obtenidos en otros mtodos.
Desventajas 1. 2. No se aprecia la cuanta de la diferencia entre uno y otro cargo. Al ser aplicado subjetivamente, teniendo presente para ello, los
salarios actuales de cada cargo.
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2.-
Mtodos
de
categoras
predeterminadas
clasificacin
(job
classification) Es una variante del mtodo de jerarquizacin sencilla, el cual se puede denominar mtodo de jerarquizacin simultnea, pues requiere la divisin y separacin de los cargos en categoras predeterminadas. Cada categora o factor, presenta lmite superior e inferior, existiendo muchas variaciones, debido a que los cargos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados cuando contienen cargos diferentes (aunque semejantes en dificultad). Consiste entonces en establecer una serie de categoras o grados predefinidos sobre la base de las funciones y exigencias de los puestos. stos, los grados, se determinan en funcin de los deberes y responsabilidades de los puestos en su conjunto (segn el grupo de cargos sujetos de valoracin) y no por sus factores individuales. Entre los factores ms comunes se destacan: Complejidad del trabajo. Preparacin requerida. Experiencia demandada a su ocupante. Supervisin ejercida y/o recibida segn sea el caso. Esfuerzo fsico y/o mental demandado por el puesto. Responsabilidad sobre procesos, recursos y cualquier otro inherente. Este sistema presenta las etapas especficas siguientes: a. Determinacin de las Categoras. Su cantidad esta supeditada al nivel o categoras de puestos sujetos a clasificacin, empero, deber tenerse en cuenta la recomendacin que Claude, L. (1973) citado por Armas, E. (s/f) El nmero relativamente restringido de categoras presenta la ventaja de obtener escalones de salarios suficientemente espaciados para permitir, en el interior de estos escalones, la prctica de aumentos individuales destinados a recompensar el mrito o la antigegad de los operarios. Sin embargo, sera peligroso reducir este nmero hasta el extremo porque entonces Salerno Mata, Flavio Orestes
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la clasificacin no tendra ya gran significado, y los puestos que se hallan a nivel manifiestamente distintos, se encontraran entonces, por la fuerza de las cosas, reagrupados en la misma categora. (s/p) A la hora de determinar las categoras o grados, entre otros
aspectos a tener en cuenta se destacan: 1) las polticas organizacionales, 2) el tipo de trabajos sujetos a clasificacin y su nmero, y 3) la estructura misma de la institucin. b. Definicin de los grados o categoras. Ya seleccionados la cantidad de grados, estos deben ser definidos tomando en cuenta los factores comunes a los puestos. A tales efectos, se deber tener en cuenta aspectos como: nivel de complejidad de los cargos, la formacin y
experiencia requerida por los cargos, o el esfuerzo que un ocupante deba realizar, como antes fuera considerado. c. Clasificacin de los puestos. Aqu, se proceder a la ubicacin de los puestos sujetos a clasificacin conforme a la definicin de los grados, anteriormente realizada, en la que mejor encaje o se identifique cada puesto. Si al jerarquizar los puestos en los grados definidos, coincidieran varios puestos en un mismo grado, se deber dirimir el orden de la jerarquizacin o el orden de cada uno de ellos, segn su importancia o identificacin de cada puesto coincidente con el grado en cuestin, para lo cual se sugiere la aplicacin del mtodo de jerarquizacin puramente, o descomponiendo los cargos entre los factores que los integran como ya fuera expuesto en el caso del mtodo de jerarquizacin: Luego de ubicados los cargos que presenten la dificultad de jerarquizar en un mismo grado, se procede a descomponerlos entre los factores que lo integran, asignndole a cada uno un puntaje total de cien (100) puntos, lo cuales se habrn de distribuir de manera objetiva entre los cargos, para posteriormente proceder a la sumatoria del puntaje dado por cada factor y as lograr un orden definitivo. 33 Salerno Mata, Flavio Orestes
Ejemplo Cargos Factores A B C Total Punto por factor Formacin Experiencia Esfuerzo fsico Supervisin Total 25 15 30 40 110 40 25 20 40 125 35 60 50 20 165 100 100 100 100 400
Obsrvese que, la sumatoria de cada factor siempre deber dar el mismo puntaje, motivo por el cual se deber verificar que la sumatoria del puntaje dado a cada cargo por cada factor, de el puntaje mximo empleado. Asimismo, luego de sumar el puntaje dado a cada cargo por cada factor, ser el orden definitivo para el grado en cuestin, quedando segn el ejemplo empleado, los cargos en el siguiente orden: Ms importante C, seguido por B y concluye con A. Otra forma de dirimir esta situacin, sera aplicar el mtodo de jerarquizacin (forma: comparacin por pares) de manera general o a la luz de cada uno de los factores que integran, como se ejemplifica de inmediato: Forma General: Cargos A B C Total Ptos. A B C 0 1 1 0 1 0 2 0 1 1 2 3 Orden
1 ms importante, 3 menos importante
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En cuanto a cada factor se procedera de igual forma, segn cada factor seleccionado y previamente definido, as: Factor: Formacin Acadmica. Se refiere al grado de instruccin que el cargo exige de su ocupante. Cargos A B C Total Ptos. A B C 1 1 0 1 0 0 0 1 2 3 2 1 Orden
Factor: Experiencia. Tiempo de servicio que requiere el cargo de su ocupante Cargos A B C Total Ptos. A B C 1 1 0 0 0 1 0 2 1 3 1 2 Orden
Factor: Esfuerzo Fsico. Se refiere al grado de instruccin que el cargo exige de su ocupante. Cargos A B C Total Ptos. A B C 1 0 0 0 1 1 1 2 0 2 1 3 Orden
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Luego de obtenido el orden por cada factor, se procede a determinar el orden definitivo el cual se puede obtener con el uso del orden por cada factor o por el total de puntos obtenidos por cada factor como sigue: Segn el orden de cada factor
Factores Formaci Cargo s n Acadmic a A B C 3 2 1 3 1 2 2 1 3 8 4 6 3 1 2 Experienci a Esfuerz o Fsico Punto s por Factor Orden Definitiv o
Segn los puntos por cada factor Factores Formaci Cargo s n Acadmic a A B C 0 1 2 0 2 1 1 2 0 1 5 3 3 1 2 Experienci a Esfuerz o Fsico Punto s por Factor Orden Definitiv o
Con miras a facilitar esta etapa, se sugiere un encasillado
que
contenga no slo el nmero del grado, sino que incluya la definicin dada
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a cada uno de ellos, lo que proporcionara mayor certeza al clasificar cada puesto en cada grado. A continuacin, se muestra el encasillado sugerido en el que se emplea a ttulo de ejemplo, la definiciones de los grados realizada por Ortueta, L. (1978) para valorar tareas de taller, citado por Morales, J. y Velandia, N. (ob. cit.) # # Grados Definicin Denominacin de Cargos
1 En este grado se incluyen el mayor nmero de operativo y de tareas; aqu se renen las tareas de los que se ocupan de mantener en funcionamiento las mquinas semiautomticas, que realizan inspecciones y entregas de material. Tambin corresponde a las tareas de los que ayudan a otros, o que estn ocupados del mantenimiento, o los que se encuentran en periodo de aprendizaje de trabajos mecanizados. Tambin agrupa a los que trabajan en equipos muy sencillos. Normalmente, se considera que la experiencia necesaria para trabajar en las tareas de este grado oscila entre una o dos semanas. Las responsabilidades son muy pequeas, aunque se pide siempre un gran esfuerzo. 2 Casi todos los trabajos estn incluidos entre el grado 2 y ste. Aqu se agrupan los que trabajan con mquinas que exigen cierto nivel de habilidad. Tambin se incluyen en este grado las inspecciones de cierta responsabilidad y que exigen cierto criterio. A la vez afecta a todos los que ayudan a los preparadores de mquinas, o a los que se encuentran en periodo de aprendizaje sobre el manejo de mquinas complicadas, as como a los que estn en algunos trabajos de mantenimiento y en tareas que no exigen mucha habilidad. Engloba, por tanto, todos los trabajos de habilidad media.
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3 En este grado se incluyen todos los trabajos de puesta a punto, manipulacin de las mquinas de taller. Tambin incluye aquellos trabajos de mantenimiento y una grave variedad de trabajos diversos que exigen gran habilidad, pocos de estos trabajos pueden aprenderse antes de un ao, y la mayora necesita de uno a tres aos de experiencia. En estas ocupaciones lo normal es exigir responsabilidad. 4 Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad: para su aprendizaje se necesita, por lo menos cinco aos. La mayora implica mucha responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan. Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relacin con los que colaboran en dichos trabajos. Se incluyen, tambin, la puesta a punto de mquinas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller. Estas ltimas ocupaciones llevan en s el mando sobre actividades de poca importancia. 5 Solamente aquellas tareas que exigen una gran habilidad se incluyen en este grado. La mayora de los pocos trabajos a que se refieren son ocupaciones de taller. En todos ellos se exige gran experiencia y responsabilidad. En este grado se incluyen las tareas ms difciles del departamento de mantenimiento, as como de algunas mquinas y la construccin de tiles o moldes. La experiencia se adquiere tras cinco u ocho aos de oficio, y una de las caractersticas tpicas de estos trabajos es la habilidad para trabajar independientemente con poca o ninguna supervisin. 6 En este grado se agrupan tareas semejantes a las del grupo 6, excepto por la condicin de que exigen mayor precisin. Solamente hay tres tareas en este grado: la de trazador, la de matricero de categora B y las tareas de ajuste ms difciles del taller. Son necesarios de ocho a diez aos de experiencia.
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7 Las tareas incluidas en este grado son las ms difciles y las que precisan mayor experiencia de todo el taller. Los que la realizan son considerados capaces para realizar sus tareas con muy poca supervisin. Solamente los trabajos ms difciles de matricera o de mquinas de tallar engranajes estn incluidos en este grado; a estos ltimos slo pertenecen aquellos que se consideran capacitados para ser ellos mismos los que preparan el trabajo. Cuando gran parte de la maquinaria del taller es especial o muy usada, se supone que quienes trabajan en ellas son capaces de disear los dispositivos para su empleo. Estas tareas necesitan de ocho a diez aos de experiencia, y son las ms difciles del taller Ventajas y desventajas del mtodo de clasificacin Ventajas: 1. Presenta un orden de los cargos ms objetivamente que el
mtodo de jerarquizacin. 2. 3. Luego de definido los grados, es de fcil aplicacin Fcil y econmico en su aplicacin.
Desventajas 1. Difcil en cuanto a la definicin de los grados y la ubicacin de los
cargos, ya que un cargo puede estar ubicado parcialmente en uno u otro grado. 2. Complejo de desarrollar cuando aumenta el nmero de cargos a
clasificar.
Mtodos cuantitativos Concebido como tales, al permitir la fragmentacin de los cargos entre los factores que lo integran para en base a tal fragmentacin, proceder a su clasificacin. Entre los mtodos cuantitativos se tienen: o Comparacin por factores. (Factor Comparison) o De puntos por factor. (Point Rating)
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o Mtodo HAY. o Total Value
1.- Comparacin por factores. (Factor Comparison) Considerado el perfeccionamiento del mtodo de jerarquizacin. Este mtodo proporciona varios cotejos con cada uno de los factores de comparacin. Esta es una tcnica analtica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos o factores de especificacin. Tambin conocido como sistema de puestos claves, consiste en seleccionar una serie de puestos claves, con los que se han de comparar el resto de los puestos an cuando no en forma integral, sino por una serie de factores que se encuentran presente en mayor o menor medida en todos los puestos sujetos de clasificacin. Los puestos claves
necesariamente deben ser representativos, claros, bien definidos y poseer una asignacin salarial justa por su objetividad y equidad, comprendido y aceptado como tal por los administradores y administrados. Etapas del mtodo de comparacin por factor 1. Informacin sobre los cargos. Requiere un cuidadoso y
completo anlisis de los cargos que se van a evaluar para determinar en sus especificaciones en trminos de factores de evaluacin. 2. Eleccin de los factores de evaluacin que se derivan de las
especificaciones de los cargos, utilizando aproximadamente cinco factores de evaluacin considerados relevantes entre los cargos a clasificar: Requisitos intelectuales o exigencias mentales, Requisitos fsicos o esfuerzo fsico, Habilidades requeridas, Responsabilidad y Condiciones de trabajo, entre otros posibles.
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Continuando con los factores expuestos, se presenta a continuacin la definicin que sobre los mismos realiza E. I. Benge (s/f), citado por el Profesor Armas, E.. (ob. cit) Exigencias mentales. Presupone la posesin, as como la aplicacin activa de las siguientes aptitudes: a) Inherentes: Caractersticas mentales, como inteligencia, memoria, raciocinio, facilidad de expresin verbal, capacidad de trato, imaginacin. b) Adquiridas: Instruccin general, como aritmtica, gramtica o informacin general sobre deportes, acontecimientos mundiales, cultura, conocimientos especializados, como qumica, ingeniera, contabilidad, publicidad. Habilidad. a) Inherentes: Facilidad de coordinacin muscular, como en el manejo de mquinas, movimientos repetidos, coordinaciones cuidadosas, destrezas, ensambles, desmontajes, etc. b) Adquiridas: Conocimiento especfico del trabajo necesario para la coordinacin muscular, solamente adquirido por la ejecucin del trabajo; no debe confundirse con la instruccin general o con el conocimiento especializado. Es en gran parte, entrenamiento en la interpretacin de impresiones sensoriales. Ejemplos: En el manejo de una mquina de sumar, el conocimiento de sobre qu tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sera habilidad. En la reparacin de automviles, la capacidad de determinar el significado de un cierto golpeteo del motor, sera habilidad. Exigencias fsicas. a) Esfuerzo fsico, tal como el trabajo sentado, de pie, andar, trepar, empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de esfuerzo ejercido y su grado de continuidad. b) Condiciones fsicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza, agudeza visual. Responsabilidad. a) Por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equipo, propiedades. b) Por dinero o bienes negociables. c) Por beneficios o prdidas, econmicas o mejora de mtodos. d) Por contratos con el pblico. e) Por registros, ficheros o archivos. f) Por supervisin. Fundamentalmente, lo que aqu se quiere destacar es la complejidad de la supervisin ejercida sobre los subordinados; el nmero de subordinados es un aspecto secundario. Planeamiento, direccin, coordinacin, instruccin, control y aprobacin, caracterizan a esta clase de supervisin. Tambin, el grado de supervisin recibida. Si los trabajos A y B no entraan supervisin de subordinados, pero A recibe una supervisin inmediata ms estrecha que B, entonces B tendra una 41 Salerno Mata, Flavio Orestes
clasificacin ms alta que A, en cuanto a este factor supervisin. Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de supervisin: Ejerce mucha ---------- recibe poca. Ejerce mucha ---------- recibe mucha. No ejerce ---------- recibe poca. No ejerce ---------- recibe mucha. Condiciones de trabajo. a) Influencias ambientales, como atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, compaeros de trabajo, etc. b) Riesgos, tanto procedentes del trabajo como del ambiente. c) Horario. 3. Seleccin de los cargos claves. Se escogen cierto nmero de
cargos referenciales como punto de apoyo de la evaluacin. Estos cargos deben representar la poblacin de cargos de la organizacin y deben recibir un nmero de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar. 4. Evaluacin de los cargos de referencia. Cada cargo se debe
escalonar con los factores de evaluacin considerados, en funcin de la descripcin y especificacin de los cargos. Cada miembro del comit elabora individualmente la jerarquizacin, luego se renen para buscar consenso y los resultados del proceso se reflejan en una tabla que indica la posicin de cada cargo de referencia. 5. Asignacin del valor monetario a los factores de evaluacin. Los
miembros del comit de evaluacin, dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluacin escogidos, los cuales se alinean en funcin de los salarios asignados a cada uno de ellos. Eh aqu la importancia al elegir los cargos claves, pues entre otros atributos deben poseer una remuneracin justa, considerada as por los administrados como por los administradores. 6. Construccin de la escala de comparacin de cargo. Despus
de identificar los cargos de referencia y evaluarlos a travs de los factores de evaluacin. 7. Utilizacin de la escala de comparacin de cargo.
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A continuacin se presenta un ejemplo del mtodo en estudio partiendo de la premisa que ya fueron elegidos los cargos considerados claves, elegidos y definidos los factores y realizado el primer paso de la clasificacin
Exigencias Puestos Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Respons abilidad Condiciones de Trabajo
Oficinista Mensajer o Archivista Secretaria
4 1
4 1
1 4
4 1
4 1
1 4
2 3
2 3
3 2
2 3
2 3
3 2
Escala de 1 a 4 1: menos importante. 4: ms importante. Como puede apreciarse por cada factor considerado, no existe un solo valor que se repita, pues de lo que se trata es de reconocer el nivel de importancia en que se encuentra cada factor en cada cargo comparado al mismo tiempo con los dems. Seguidamente se realiza la jerarquizacin monetaria. Similar a la etapa anterior. Ahora se distribuir el salario entre los factores considerados. Esta jerarquizacin al igual que la anterior, la deber desarrollar cada miembro del comit individual e independientemente uno de la otra (de la numrica), para los mismos puestos claves y con los mismos factores seleccionados. Continuando con el ejemplo se tendr Cargos Oficinista Secretaria Archivista Mensajero 43 Salarios 200.000,00 185.000,00 170.000,00 155.000,00 Salerno Mata, Flavio Orestes
Exigencias Puestos Mentales Habilidad
Esfuerzo Fsico
Esfuerzo Mental
Respons abilidad
Condiciones de Trabajo
Total Salario
Oficinista Mensajero Archivista Secretaria
45 35 30 20
50 40 35 30
15 20 30 25
40 35 20 25
40 35 30 25
10 20 25 30
200. 185. 170. 155.
En miles de Bs.
Por su puesto, si se sumara por cada cargo los valores dados a cada factor, como resultado se deber tener el salario antes considerado. A continuacin se realiza la confrontacin de las jerarquizaciones. Toca ahora, comparar (cada miembro del comit), tanto la jerarquizacin numrica como la monetaria, sta ltima llevada a nmeros enteros, ello con el objeto de verificar o corregir si fuere el caso, la clasificacin dada a todos los puestos. Continuando entonces con el ejemplo en cuestin, se tendr:
Exigencia s Puestos Mentales # Bs . # Habilida d B s . Oficinist a Mensaj ero Archivis ta Secreta ria 1 1 1 1 4 4 1 2 1 1 4 4 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 4 4 4 4 1 Esfuerz o Fsico # B s . 1 4 4 4 # B s. Esfuerzo Mental Resp onsab ilidad # B s . 4 1 1 Condicio nes de Trabajo # B s.
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El propsito original de ambas jerarquizaciones, tomando en cuenta que son realizadas aun cuando de manera independiente por cada miembro del comit, es que ambas coincidan, no obstante, no es extrao que surjan diferencias de algunos puestos por factores, como en el ejemplo tratado, de manera puntual del archivista y el mensajero en torno al factor esfuerzo mental. Si ese fuere el caso, el comit habr de procurar dirimir tal diferencia y establecer un criterio nico, de ah la importancia que la sumatoria de sus miembros resulte en un nmero impar de miembros, si no fuere la apicacin de un criterio nico, se podr considerar la eliminacin de uno de los cargos que presentan el conflicto. Si esa fuere la decisin y se elimina el mensajero, entonces la jerarquizacin resultara como sigue:
Exigencias Puestos Oficinista Archivista Secretaria Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Responsabil idad Condiciones de Trabajo
3 2 1
3 2 1
1 2 3
3 2 1
3 2 1
1 2 3
Ahora corresponde el montaje de la escala salarial por factor. Luego de obtenido el orden de los puestos claves segn cada uno de los factores seleccionados, se proceder a la distribucin por cada factor en la escala monetaria cada puesto como sigue:
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60 55 50 Oficinist a 45 Oficinis ta 40 Secreta ria 35 Secret aria 30 Archivi sta 25 Archivis ta Archivis ta Oficinist a Secreta ria Oficinist a Secreta ria Archivis ta Archivis ta 20 Secreta ria 15 Oficinist a 10 Oficinist a 5
Bs. Fact. Exigencias Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Responsabilidad CondicioNes
Archivis ta
Secreta ria
Leyenda: Eje horizontal = Factores seleccionados Eje vertical = Escala monetaria (Miles de Bolvares)
Por ltimo toca la clasificacin de los puestos restantes (no claves). Consiste en la ubicacin de cada puesto similar, hasta ahora no considerados (distintos a los claves) por cada factor en la escala monetaria. Tal ubicacin se realiza tomando para ello el orden de los puestos claves por cada factor, considerados en este momento como
referencia. La sumatoria monetaria obtenida por cada puesto no clave de
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todos los factores, ser entonces su nuevo valor monetario de los puestos en la organizacin.
2.- Mtodo de evaluacin por punto (Point Rating) Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y punto (point rating), creado por Merryll Lott, posee una tcnica analtica, porque compara los cargos mediante factores de evaluacin a los que se les asigna puntos a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo, sumando los valores numricos obtenidos. La desintegracin o descomposicin de los puestos trabajos sujetos a valoracin en tantos factores que los integran, tanto por su contenido como por sus exigencias, determinan la importancia relativa de cada labor con la ponderacin de cada uno de los factores conforme a la intensidad con la que intervienen (factores y grados por cada puesto). Etapas del mtodo
1. Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos que se van a evaluar. Es el primer paso y la base fundamental para la evaluacin del cargo, as como el resto de las etapas enunciadas al principio de este aparte del trabajo. Si bien es cierto que los trabajos se pueden agrupar en operarios, tcnicos, de ventas, administrativos, supervisor, media y alta gerencia, es igualmente cierto que entre ellos podemos clasificarlos en niveles: bajos, medios y superiores. Ello se habr de ejecutar con la intencin de obtener los puestos claves, sean verdaderamente
representativos de cada grupo, pues hemos de seleccionar una cuota proporcional de cada nivel. 2. Eleccin de los factores y sub factores de evaluacin. Estos sirven de criterios de comparacin y evaluacin de los cargos, lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparacin y evaluacin de los cargos. Los factores se identifican o estn presentes en los trabajos a clasificar. Para su seleccin deber tener presente los aspectos 47 Salerno Mata, Flavio Orestes
siguientes: a) Identificacin. Con todas las labores a valorar (todos los puestos), b) Importancia. Que permita realizar una valorizacin especfica, de manera que, permita obtener la cuantificacin del trabajo, c) Discriminacin. Implica adems de la existencia del factor, que sea
medible su intensidad de uno a otro puesto, d) Definicin. Adecuada y sin ambigedad, e) Diferencia entre los factores. Sin llegar a limitar su cuanta, ajustada a los tipos de labor y de niveles a valorar. Los factores que ms se emplean por encontrarse en mayor o menor medida en todos los puestos son: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Eleccin de los subfactores. Dada la interpretacin amplia que sobre los factores se pueda realizar, stos se dividen en subfactores que habrn de permitir una mejor interpretacin para cada labor, segn el nivel a valorar. Entre los subfactores por cada factor citado tenemos: .- Habilidad: a) Experiencia acadmica o nivel instruccin. b) Experiencia profesional. c) Capacidad mental, d) Destreza manual, etc. .- Esfuerzo: a) Fsico. b) Mental. .- Responsabilidad: a) Por equipos. b) Herramientas. c) Dinero o valores, d) Supervisin o mando, e) Personas., f) Procesos, g) Materia prima, h) Cantidad, i) Calidad, j) Datos, etc. .- Condiciones de trabajo: a) Psicolgicas, b) Ambientales, c) Riesgos o accidentes, etc. Conviene aqu antes de proseguir, destacar la importancia de precisar la cuanta de factores a emplear, pues un nmero reducido de ellos o muy elevado, habr de provocar serios inconvenientes, siendo su cantidad ideal, segn varios autores, entre ocho (8) y doce (12) factores, dependiendo siempre de la clase de puestos a valorar. Determinacin de los grados. La gradacin, referida a cada subfactor, posee como objetivo ubicar cada trabajo segn la proporcin en que se refleje para cada uno de ellos. As se tiene que, si se selecciona el 48 Salerno Mata, Flavio Orestes
factor Habilidad subfactor Instruccin, se podra considerar entonces, grados o ttulos como: Tcnico Superior Universitario, Tcnico Superior Universitario con Post-tcnico, Licenciado, Licencia Especialista (cuatro grados). Lo cual se tendr que realizar para cada factor seleccionado. 3. Definicin de los factores y sub factores de evaluacin. Cada factor debe tener un significado preciso, para servir como instrumento exacto de medida de los cargos. 4. Gradacin de los factores de evaluacin. Cada factor de evaluacin se debe desdoblar en grado de variacin, se utilizan de cuatro a seis grados para representar los posibles valores de cada uno. La construccin del instrumento de medida es fundamental para el xito de la evaluacin de cargos. 5. Ponderacin de los factores y sub factores de evaluacin. Se le asigna a cada factor su peso, as como a cada sub factor, relativo en la compensacin entre los cargos. En general la ponderacin se establece mediante porcentajes o de valor global, segn la escala seleccionada
(100% o 1.000 o 2.000), se proceder entonces a distribuir el monto total (100% o 1.000 o 2.000) entre los factores, conforme a la importancia dada con relacin al nivel a valorar. As para los subfactores, del valor asignado a cada factor, se habr de distribuir el mismo entre los subfactores, manteniendo el mismo principio, segn su importancia. Inicialmente, se sugiere que cada ponderacin, tanto de los factores como de los subfactores, sea realizada de manera individual por cada miembro del comit y posteriormente, luego de comparar y discutir los resultados obtenidos, todos los miembros del comit acordaran cual ser la escala definitiva a emplear segn cada caso. Asignacin de puntos a los grados de los factores de evaluacin. Con la ponderacin de los factores de evaluacin, se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. El grado A generalmente es igual al valor de la ponderacin, los grados siguientes (B,C,D,...)se 49 Salerno Mata, Flavio Orestes
definen con base en una progresin arbitraria que pueden ser aritmtica, geomtrica o mixta. A partir de all se elaboran las formas (manual) de evaluacin e cargo que debe contener todos los factores de evaluacin definidos, sus grados de variacin y los respectivos puntos. Como punto previ, se presenta a continuacin y a manera de ejemplo, la definicin dada por Lanham (1983) al factor Demanda Fsica, el cual se ha denominado como Esfuerzo Fsico en este trabajo: DEMANDA FSICA Este factor mide los requisitos del puesto que producen fatiga fsica por el esfuerzo requerido (en intensidad y duracin) y el esfuerzo producido por la posicin del trabajo normal Requiere la determinacin de la duracin del manejo de diferentes clases de pesos (o su esfuerzo equivalente, empujar, tirar) o el trabajar en diferentes posiciones. 1er. grado Trabajo que requiere esfuerzo fsico pequeo. 2do. grado Trabajo ordinario con materiales ligeros,
ocasionalmente con materiales de peso promedio. Operacin de mquinas herramientas cuando el tiempo mquina es mayor que el tiempo de manejo. 3er. grado Esfuerzo fsico sostenido, requiriendo continuidad en el esfuerzo, trabajo con materiales ligeros o de peso promedio. Normalmente trabajo en ciclos cortos que requieren actividad continua, la operacin de mquinas cuando el tiempo de manejo es equivalente al tiempo total de la mquina. 4to grado Esfuerzo fsico considerable con materiales pesados o de peso promedio, esfuerzo continuo por la posicin de trabajo difcil. 5to. grado Esfuerzo fsico continuo, trabajo con materiales pesados. Trabajo duro con esfuerzo fsico constante o esfuerzo 50 Salerno Mata, Flavio Orestes
extraordinario intermitente. Fuente: Cortesa de la National Electrical Manufacturers Association (pg. 112)
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Seguidamente, empleando la escala seleccionada, se le asignar el valor mximo de cada factor
Escala Factores Habilidad % 40 1.000 400 2.000 800
Esfuerzo Responsabilidad
10 30
100 300
200 600
Condiciones Trabajo
de
20
200
400
Como se puede apreciar, en la sumatoria de cada escala se encuentra distribuida por factores, y los valores dados a cada uno de stos. En el ejemplo considerado, el factor habilidad fue estimado como el ms importante segn su pinderacin y el menos importante el esfuerzo fsico, de donde se podra inferir que esta orientado a cargos de preponderacia o rea de aplicacin administrativa. Continuando con el ejemplo antes empleados, se podr apreciar como se distribuyen los valores de cada factor entre los sub factores, manteniendo el mismo principio segn el cual lo que se realiza es la distribucin del valor otorgado al factor entre los sub factores como sigue en la siguiente tabla:
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Escala Factores % 1.000 2.000 Subfactores %
Escala 1.0 00 2.000
Habilidad
40
400
800
Instruccin Exp. Profesional Iniciativa
25 10 5 10 15 10 5 10 10
250 100 50 100 150 100 50 100 100
500 200 100 200 300 200 100 200 200
Esfuerzo Responsabilidad
10 30
100 300
200 600
Mental Financiera Por Decisiones Por Mando
Condiciones Trabajo
de
20
200
400
Riesgo Ambientales
As como en la distribucin de la ponderacin segn la escala de cada subfactor, se habr de considerar a que subfactor entre cada factor ser ms importante, de manera que se distribuya entre ellos (cada subfactor) la ponderacin segn el nivel de importancia. De manera especfica en el factor habilidad, el subfactor Instruccin es el de mayor importancia Para la distribucin de los puntos en los grados por cada subfactor, son varios los mtodos posibles a aplicar como siguen: 1.- Simple. Definidos la cantidad de grados, se divide el puntaje mximo (valor dado al subfactor) entre el nmero de grados considerados en cada caso y ese resultado se habr de restar al puntaje mximo (valor del ltimo o mayor grado), tantas veces como grados existan y cada resultado parcial, corresponder entonces al grado, hasta obtener el valor del menor as: Escala 2.000. Factor: Habilidad (800 puntos). Subfactor: Instruccin (500 puntos).
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Grados:
Tcnico
Superior
Universitario,
Tcnico
Superior
Universitario con Post-tcnico, Licenciado, Licencia Especialista (4 grados). Ecuacin: Puntos/ grados = K Sustituyendo 500 / 4 = 125 Grado 4 = 500 ptos. Grado 4 K = Grado 3 Grado 2 K = Grado 1. Grado 3 K = Grado 2
Entonces, los grados tendrn los siguientes valores: Grado 4 = 500 Grado 3 = 375 Grado 2 = 250 Grado 1 = 125
Como resultado se tendr:

Escala Factor Habilidad 2.000 800 Subfactor Instruccin Escala 2.000 500 TSU 125 Grados TSU+PT 250 LIC 375 LIC+ESP 500
2.- Por progresin aritmtica. Se asignar el valor al grado menor, valor ue se multiplicar por la cantidad de grados, a cuyo valor se le restara el rimero para entonces dividirlo entre el nmero de grados menos uno (1).
Formula: (Valor del grado mnimo X No. de grado) Valor del grado mnimo No. de grados 1
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3.- Por progresin Geomtrica. Seguidamente, se presenta un ejemplo de tabla de valoracin, tomando para ello la escala porcentual y los ejemplos anteriormente considerados.
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Denominacin del Cargo a Ponderar

Factores % Subfactores Escala % Grados Pt os . Su b fa ct or Habilidad 40 Instruccin Ttulos 25 Experiencia Aos 10 TSU 6 De 2 a 3 5 TSU+PT 12 LIC 18 25 Ms de 3 10 LIC ESP
Iniciativa
Tipo 5
Poca 2,5 Poca 2 Baja 4 Regular 6 > a 3 Milln 10 Relativa 6 Hasta 50
Destacada 5 Destacada 8 Exc. 10 > a 5 Milln 15 Determinante 10 Ms de 50
Esfuerzo
10
Mental
Tipo 10
Responsabi Lidad
30
Financiera
Bs. 15
> a 1 Milln 5
Por Decisiones
Tipo 10
Bsica 3
Por Mando
Trab. 5
Condiciones de Trabajo
20
Riesgo
Tipo 10
Escaso 5
Considerable 10 Muy Peligrosas 10 Total Puntaje
Ambientales
Tipo 10
Peligrosas 5
56
Ahora se procede a la valoracin de los puestos claves. Antes de proceder al detalle de esta fase, conviene revisar nuevamente las consideraciones antes expuestas con relacin a los puestos claves. Adems de ser representativos de los puestos o tareas a valorar, debern ser los de mayor y menor importancia del nivel sujeto a valoracin. En cuanto al salario asignado, necesariamente deben ser representativos tanto interna como externamente de la organizacin, adems de ser reconocidas sus tareas como constantes en el tiempo, permitiendo todo ello, una ubicacin por factores y subfactores adecuada. La valoracin de los cargos restantes (los no clave). Esta se realizar con base a los puestos claves, pues, para cada factor se habr de comparar el orden y valor de stos para determinar el lugar o ubicacin de los restantes
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Metodologa Hay Visin Sistmica de las Exigencias del Puesto
CONTEXTO ORGANIZACIONAL PUESTO Exigencias esenciales y dinmicas saber y pensar Equipos e Instrucciones Tareas, operaciones Funciones ( Suma de tareas) SABER PENSAR REALIZAR OBJETIVOS FIN
PUESTO
Exigencias finalistas: realizar CONTEXTO SOCIO ECONMICO Retro alimentacin
CONOCIMIENTO SABER Niveles de Conocimientos *Saber Terico Prctico (Capacitacin, oficio, especializacin, profesionalizacin) **Saber Administrativo o Gerencial (Perspectiva administrativa) ***Saber Social (Cortesa, buen trato, diplomacia Medicin Criterio: relacin profundidad - amplitud Cunto sabe sobre cuntas cosas
Hay una cosa que es clara acerca de la relaciones de empleo hoy da. Dicho en forma sencilla, la gente es ms valiosa que nunca para su compaa. Cmo puede sostener semejante idea? Fcil: las compaas continan eliminando empleos o no agregan ninguno, en la medida de lo posible, actualmente. Una parte de esto se debe a la reduccin del tamao para bajar costos. Otras reducciones se debe a la reduccin del tamao para bajar costos. Otras reducciones se deben a las habilidades crecientes de las compaas para sustituir gente por tecnologa. Esto lleva a la paradoja ms importante en los negocios de hoy. Si usted puede hacer mucho ms con menos gente, entonces la gente que se queda es mucho ms importante para usted. Ella es ms productiva, tiene ms responsabilidad sobre sus hombros por el xito o fracaso de la compaa. sta es la razn por la cual el trabajo efectivo del talento es tan crucial para usted. (Destacado nuestro). Todo ello impone nuevas realidades que toca afrontar de manera determinante a la gerencia de recursos humanos como actor clave en las organizaciones. En nfasis toca ahora ponerlo en las personas como individualidades y no en los grupos de trabajo lo cual implica un nuevo enfoque sobre el cual Rudman (1998) citado por Zampella (2000) indica:
Anlisis, Descripcin, Clasificacin y Valoracin de Puestos
el nuevo enfoque debe reflejar el mundo en que vivimos. Ms importante an, debera preocuparse por la diferenciacin y la diversidadel nuevo enfoque debera centrarse en las circunstancias y necesidades de los individuos, no de los grupos, y stos deben ser vistos como personas y no como recursosTendrn que ver con el conocimiento, con la inteligencia y el capital intelectual, no con polticas, sistemas ni procedimientosEstar involucrada en la planificacin y desarrollo del capital humano de la organizacin, no en las trivialidades administrativasNo involucrar departamentos de recursos humanos como los conocemos hoy en da. Ms bien, los especialistas en gerencia de personal actuaran como intermediarios entre los que tienen conocimientos y habilidades y aquellos que la necesitan, y esos intermediarios necesitarn habilidades muy diferentes y experiencias ms diferentes an a las de aquellos que estn empleados en la GRH en el presente. Definicin
Est conformado por la oferta de trabajo o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y poca, y es definido por las empresas tomando en cuenta sus oportunidades de empleo. En la medida que hayan cantidades de organizaciones en una regin, mayor ser el mercado laboral y estos se pueden dividir por sectores de actividad o por categoras (empresas petroleras, metalrgicas, textiles, bancos, entidades financieras, entre otras; o por tamaos grandes, medianas, pequeas, microempresas, ... En este mismo orden de ideas, cabe sealar que un conjunto de empleos representa el mercado laboral, ste se comporta en trminos de oferta y demanda; es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente. Las caractersticas estructurales y coyunturales del
Orestes Salerno 2004.-
mercado laboral influyen en las prcticas de recursos humanos de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda). Las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difcil; las personas son insuficientes para llenar sus vacantes. Cuando predomina la demanda en el mercado laboral, las oportunidades de trabajo son menores que la demanda; las organizaciones se encuentran ante un recurso fcil y abundante, las personas se disputan los empleos en el mercado. Para ampliar la metodologa del mercado laboral (oferta-demanda), se presentan las consecuencias a las organizaciones y los candidatos.
Consecuencias a los candidatos
Mtodo laboral en que predomina la oferta Exceso de vacantes y
Mtodo de trabajo en que predomina la demanda Escasez de vacantes y de
oportunidades de empleo en el mercado laboral. Los candidatos las escogen y
oportunida-des de empleo en el mercado laboral. s Los candidatos compiten entre para conseguir las pocas
seleccionan que
organizaciones mejores salarios y
ofrecen
vacantes que surgen, presentando propuestas salariales ms bajas o candidatizndose a cargos inferiores a sus calificaciones.
oportunidades, beneficios.
Las personas se disponen a
Las
personas en los
procuran actuales
dejar sus empleos actuales para intentar conseguir mejores
mantenerse
empleos por el temor de engrosar
10
oportunidades en otras organizaciones, lo cual aumenta la rotacin de per-sonal. Los empleados se sienten
las filas de los candidatos desempleados.
Los empleados evitan crear en sus empleos o
dueos de la situacin y exigen reivindicaciones de mejores
conflictos propiciar
posibles
salarios, beneficios y se vuelven ms indisciplinados, faltan y se retrasan ms, lo cual aumenta el ausentismo. Fuente: Chiavenato (2003, p. 87)
desvinculaciones; se vuelven ms disciplinados, tratan de no faltar, ni retrasarse en el servicio.
Consecuencias a las organizaciones
Mtodo laboral en que predomina la oferta Inversiones en reclutamiento
Mtodo de trabajo en que predomina la demanda Bajas inversiones en
para atraer candidatos.
reclutamiento, debido a la oferta de candidatos.
Criterios
de
seleccin
ms
Criterios y
de
seleccin
ms para de
flexibles y menos rigurosos.
rgidos
rigurosos, la abundancia
aprovechar candidatos. Inversin en entrenamiento Pocas
inversiones para
en
para compensar las desviaciones del perfil. Ofertas salariales estimulantes
entrenamiento
aprovechar
candidatos ya entrena-dos. Ofertas salariales ms bajas,
para atraer candidatos.
para aprovechar la competencia entre candidatos.
10
11
Inversiones
en
beneficios
Pocas
inversiones
en
sociales para atraer candidatos y retener empleados.
beneficios sociales, pues no hay necesidad mecanismos personal. de para establecer retener el
nfasis en el reclutamiento como medio para
nfasis en el reclutamiento
interno,
externo como medio de mejorar el potencial empleados humano por y sustituir de
mantener los empleados actuales y dinamizar los planes de carrera.
candidatos
mejor calificacin. Fuente: Chiavenato (2003, p. 86). Tendencias en el cambio en el mercado laboral en el mundo
1.
Reduccin del nivel de empleo industrial:
a) Produccin industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas tecnologas y procesos. b) Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios. c) Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios).
2. Sofisticacin gradual del empleo:
a) Trabajo industrial cada vez ms intelectual y cada vez menos material. b) Aporte de la tecnologa de la informacin en la industria. c) Mayor automatizacin y robotizacin de los procesos industriales.
3. Conocimiento como recursos ms importante:
a) El capital financiero es importante, pero es ms importante el
11
12
conocimiento de cmo aplicarlo y volverlo rentable. b) El conocimiento es novedad, es innovacin, es creatividad, es la piedra angular del cambio.
4. Tendencia a la globalizacin:
a) Globalizacin de la economa y creacin de una aldea global. b) Globalizacin del mercado laboral cada vez ms mundial y cada vez menos local. Fuente: Chiavenato (2003. p. 87).
Administracin salarial
Es un conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin, tomando en cuenta que la organizacin es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerrquicos en diferentes sectores de actividades. La administracin salarial es un tema que implica la organizacin en conjunto y referente en todos sus niveles y sectores. La metodologa para establecer y mantener las estructuras salariales posee dos formas de equilibrio: 1. Equilibrio interno. Coherencia interna entre los salarios y los
cargos de la propia organizacin. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Adems, se alcanza aplicando la informacin obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, basndose en un programa previo de descripcin y anlisis de cargo. 2. Equilibrio externo. Coherencia externa de los salarios con los
mismos cargos de otras organizaciones que actan en el mercado laboral. Este equilibrio exige una estructura compatible con el mercado, a su vez, se alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de la 12 Orestes Salerno 2004.-
13
investigacin salarial. Con base a la informacin interna y externa la organizacin puede trazar sus polticas salariales.
Objetivos de la administracin de salarios
El sistema de remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos: 1. 2. 3. 4. 5. Motivacin y compromiso del personal. Aumento de la productividad. Control de costo. Tratamiento justo a los empleados. Cumplimiento de la legislacin.
Polticas salariales
Es un conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneracin y los beneficios concedidos a los empleados. Para que sea eficaz la poltica salarial, debe atender a los siguientes criterios: 1. Adecuada. La compensacin se debe distanciar de los
estndares mnimos establecidos por el gobierno o por la convencin de trabajo. 2. Equitativa. Cada persona debe ser pagada proporcionalmente
de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitacin profesional. 3. Equilibrada. Salario, beneficios y otras recompensas deben
proporcionar un paquete total de recompensas razonables. 4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser
excesivos, sino en funcin de lo que la organizacin pueda pagar. 5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para ayudar a los
empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades bsicas. 13 Orestes Salerno 2004.-
14
6.
Incentivadora. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo
productivo. 7. Aceptable para los empleados. Las personas deben
comprender el sistema de salario y sentir que representan un sistema razonable para ellos y la organizacin.
EFECTOS DE LAS POLTICAS PBLICAS EN LA ADMINISTRACIN DEL SALARIO EN VENEZUELA
El Poder Pblico se distribuye entre el Poder Municipal, Poder Estadal y Poder Nacional. El Poder Pblico Nacional se divide en: -
Poder ejecutivo Poder Judicial Poder Legislativo -Defensora del Pueblo Fiscala de la Repblica -
Poder Pblico Nacional Poder Ciudadano Poder electoral
- Contralora Nacional de la Repblica
El Estado no se encuentra ausente, tiene un papel fundamental como regulador de la economa para asegurar el desarrollo integral del ciudadano, para promover la creacin de fuentes de trabajo, debe en todo momento garantizar la seguridad jurdica, busca un equilibrio entre estado y mercado. A tal fin, el Estado orienta; en su rol de Estado planificador, las polticas macroeconmicas y sectoriales, las cuales son vinculantes para l y de orientacin para el sector privado de la economa. Por conveniencia nacional, el Estado se reserva determinadas actividades econmicas directamente en el sector minero y petrolero, 14 Orestes Salerno 2004.-
15
debido a que constituyen el eje fundamental de la economa nacional. Como pas petrolero que es la Repblica Bolivariana de Venezuela, es de hacer notar que tambin interviene en algunos sectores econmicos, con la finalidad de inyectar dinamismo, sustentabilidad y equidad al desarrollo econmico (actividad agropecuaria, pequea y mediana industria entre otras), todas estas polticas pblicas son realizadas por el Poder Ejecutivo, artculo 156 de la C.R.B.V. El Poder ejecutivo crea el marco regulador, leyes de la Repblica, que fijan los lmites al propio Estado y al particular en las diferentes actividades de la economa del pas. Dentro de la conformacin del Poder Pblico Nacional, tenemos el Poder Judicial, que dentro del imperio de la constitucin y las leyes, debe ser garante de que toda esa gama de polticas pblicas ejecutadas por el Poder ejecutivo y otros rganos del Estado, estn sujetas al principio de legalidad, sometiendo a todos los poderes pblicos al cumplimiento de la constitucin y las leyes. Las polticas monetarias que son competencia del Poder Pblico
Nacional, son ejercidas de manera exclusiva por el Banco Central de Venezuela, quien es persona jurdica de derecho pblico, cuyo objetivo principal es lograr la estabilidad de precios y preservar el valor interno y externo de la unidad monetaria. Goza de autonoma para formular las polticas pblicas competencias Todas las polticas pblicas que el Estado ejecute, influyen en menor o en mayor grado de manera positiva o negativa, en la estructura salarial de la organizacin pblica o privada. En Venezuela las polticas pblicas que se sealan a continuacin, han atentado de manera negativa contra la administracin salarial, tanto del sector pblico como del sector privado, siendo imposible mantener un equilibrio justo dentro de la estructura salarial, no aplicando los elementos naturales (motivacin, control de producto y control de costos), para su equilibrio: 15 Orestes Salerno 2004.necesarias a tal fin, dentro del marco de sus
16
perodos. privado.
Devaluacin de la moneda, con la finalidad de cubrir el profundo
hueco fiscal, poltica implementada desde 1983. Poltica crediticia, endeudamiento pblico, el cual se acrecienta
gobierno tras gobierno. Poltica de subsidios, en algunos sectores de la economa. Inyeccin de dinero inorgnico en la economa, generando
deformaciones en ella. Imposicin de mayores tributos. Aumentos salariales, a travs de decretos presidenciales. Decretos de inamobilidad laboral, sostenidos por largos
Importacin de productos, que se producen en el pas. Decreto de rgimen cambiario. Creacin de empresas del estado, para competir con el sector
16
17
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Zeus P. y Skiffington S. (2002) Gua completa de coaching en el trabajo. McGraw Hill. Espaa
18
19
Concepciones tericas y filosficas del trabajo
Teora
Caractersticas La divisin del trabajo es la base de la organizacin, conduciendo as a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas; es decir, a la heterogeneidad. La divisin del
Clsica
trabajo se puede dar en dos direcciones: (a) verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad; (b) horizontalmente, de acuerdo a las actividades desarrolladas por la organizacin. Las ideas de John Deweny y la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos, tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta Humanstica de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. Por lo tanto, esta teora concibe el trabajo como una actividad tpicamente grupal, ya que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas del grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social; esta postura hace nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Las organizaciones se consideran como sistemas abiertos, pues el comportamiento es probabilstico. El trabajo est concebido Sistmica como un conjunto de partes que guardan una
interdependencia entre s, para alcanzar la homeostasis o estado de equilibrio al trabajo, tiene carcter integrador.
19
20
El aporte conceptual radica en el entendimiento que no hay una forma nica y rgida que sea universalmente vlida para organizar a las empresas. En el trabajo se toma en cuenta la evidencia emprica y en el anlisis de un conjunto de factores vinculados con el entorno y la dinmica interna de la propia Contingencial organizacin. A diferencia de los dems enfoques o teoras, no preconiza un carcter normativo e ideal para las organizaciones, sino que, como su nombre lo indica, se apoya en una visin
contingencial, prctica e inmediata para efectuar los diseos y cambios organizacionales.
20
21
Los departamentos de recursos humanos localizados en cada fbrica o unidad informan directamente al responsable en la fbrica o en la unidad y reciben asesora y consultora de la direccin de recursos humanos, que planea, organiza, controla y asesora los organismos de recursos humanos, los cuales a su vez reciben rdenes de los responsables en las fbricas o en las unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las fbricas o de las unidades donde se ejecutan. Sin embargo, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan al adaptarlos a las necesidades locales.
En algunas organizaciones, el rgano de ARH se encuentra en el nivel institucional, su situacin en la estructura organizacional
corresponde, para el caso, al nivel jerrquico de direccin y, por tanto, tiene capacidad de decisin.
En otras organizaciones, se sita en el nivel intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisin; por lo general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de la direccin, que desconoce la complejidad del problema.
Hay inclusive, organizaciones en las que la ARH es un rgano asesor de la presidencia, a la que brinda consultora y servicios de staff. Todas las polticas y procedimientos son desarrollados por la dependencia 21 Orestes Salerno 2004.-
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de ARH que requieren el aval de la presidencia para que puedan ejecutarse en la organizacin. Cuando se aprueban directivas o direcciones, las aplican en las diversas reas.
En realidad, la localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de la dependencia de ARH dependen no slo de la racionalidad que predomine en la organizacin, sino tambin de diversos factores estudiados anteriormente. Las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin condicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada organizacin.
Por ltimo, lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingente de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. As como existen diferencias entre las personas, las hay tambin entre las organizaciones; esto hace que la ARH deba tener en cuenta, necesariamente, esas diferencias.
22

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CLASIFICACIN Y VALORACIN (como rea especialsima de recursos humanos)

La clasificacin y valoracin de cargos,

Conocer con mayor precisin la importancia relativa y la justa

Medio de subsistencia capaz de dinamizar la economa de una nacin

salarial funcional, al tiempo de permitir la medicin de los resultados propuestos.

Salerno Mata, Flavio Orestes

Remuneracin fija. Es la remuneracin tradicional que no motiva a las

con los del mercado. Facilita la administracin de los salarios y el control

negociar y aceptar todos los empleados involucrados.

Salerno Mata, Flavio Orestes

determinado. No estimulan al trabajador cuando se estiman de carcter

empleado. (prima de antigedad) 3. Que alcanzan una pequea proporcin de individuos de

consecucin de cierto objetivo organizacional.

SISTEMAS DE CLASIFICACIN O EVALUACIN Y VALORACIN DE CARGOS

Salerno Mata, Flavio Orestes

Marking) Categoras predeterminadas

Salerno Mata, Flavio Orestes

Frmula de correccin de Sperman ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS Evaluadores A X Y D = (X-Y) D 2 3 -1 1 B 1 2 -1 1 C 3 1 2 4 D 4 4 0 0 E 6 5 1 1 F 5 6 -1 1 G 7 7 0 0 H 8 8 0 0 36 36 0 8

X Comit evaluador No. 1 Y Comit evaluador No. 2

Salerno Mata, Flavio Orestes

R=1 ( 6 (correlacin alta)

(8 (64 1)) Formula de correlacin de rangos de Kendall

ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS Evaluadore s X Y (X+Y) 2 3 5 1 2 3 3 1 4 4 4 8 6 5 1 1 D D 4 1 6 6 3 6 5 2 5 1 1 -2 4 5 6 1 1 -2 4 7 7 1 4 -5 2 5 8 8 1 6 -7 4 9 0 16 0 36 36 72 A B C D E F G H

X Comit evaluador No.1 Y Comit evaluador No. 2

Salerno Mata, Flavio Orestes

W = 12 * 160 (alta) 4 8*(64-1)

= 3 * 160 = 3 * 0,317 = 0,95

Total Punto por factor

Formacin Experiencia Esfuerzo fsico Supervisin Total

100 100 100 100 400

Salerno Mata, Flavio Orestes

Esfuerzo fsico Supervisin Total

100 100 400

Los cargos ms importantes: A, B, C, E, G, e I

Los cargos menos importantes: D, F, H, J y K

Los ms importantes de los ms importantes: B y E

Los menos importantes de los ms importantes: A, C, G e I

El ms importante de los ms de los ms importantes B

El menos importante de los ms de los ms importantes E

Salerno Mata, Flavio Orestes

Salerno Mata, Flavio Orestes

Clasificacin por Juana Consenso

Perso nal Analist a de 3 2 4 1 2 3

Perso nal IV Analist a de 2 3 2 3 3 2

Perso nal III Auxilia r de 1 4 0 5 0 5

Perso nal Asiste nte de Analist a

Salerno Mata, Flavio Orestes

Salerno Mata, Flavio Orestes

Salerno Mata, Flavio Orestes

Salerno Mata, Flavio Orestes

Total Puntos 50 25 15 10 100

salarios actuales de cada cargo.

Salerno Mata, Flavio Orestes

1 ms importante, 3 menos importante

Salerno Mata, Flavio Orestes

1 ms importante, 3 menos importante

1 ms importante, 3 menos importante

1 ms importante, 3 menos importante

Salerno Mata, Flavio Orestes

1 ms importante, 3 menos importante

1 ms importante, 3 menos importante

Con miras a facilitar esta etapa, se sugiere un encasillado

Salerno Mata, Flavio Orestes