Workshop18

CONTROLDEGESTION
SheratonHotel&ConventionCenter BuenosAires,15,16y17deAbrilde2009

DiseoeInstrumentacindeaccionesefectivasparael ControldelaGestindelConcesionarioenformaIntegralo delDepartamentoacargo. Capacitar al Concesionario y a los Gerentes de los Departamentos para el diseo de polticas efectivas de Control de Gestin a nivel integral y por Departamentos operativos(ComercialPostventaAdministracin) Disertante Dr.AgustnGatto.ContadorPblico(UBA)Master en Direccin de Empresas (Deusto). Profesor universitario de grado y postgrado (UBA, UNR, UTN, UNNE, etc.). Ha publicado libros y artculos en materia de contabilidad y control de gestin. Consultor en control de gestin y capacitacin. FacultaddeCienciasEconmicasUBA.

EstaesnuestratercerajornadadelaXIXConvencinNacionaldeACARA.Eneste espaciotendremoselworkshopdenominadoControldeGestin.Ayerseanticip unapartedeloqueeselcontroldegestin;esunaherramientaqueesuntablero de control, y hoy tendremos una exposicin, completa y abarcativa de lo que es Control y Gestin de una empresa. Est con nosotros nuevamente el Dr. Agustn Gatto,contadorpblicodelaUniversidaddeBuenosAires,masterenDireccinde Empresas,ProfesoruniversitariodegradoypostgradodeUBA,UTN,UNR,UNEy autor diversos libros y artculos en materia contable y de control de gestin. Consultordecontroldegestinycapacitacin.LoacompaanelLic.RalTapiayla Lic.AdrianaQuintana,amboscolaboradoresdelaCtedradeControldeGestinde laFacultaddeCienciasEconmicasdelaUniversidaddeBuenosAires.

Dr.AgustnGatto

Antes que nada quera decirles que no existe sistema de control de gestin sin sistema de planificacin. Yo puedo controlar lo que previamente planifiqu, es decir quiero llegar a un lado, controlo si llegu o no llegu. Pero no hay ninguna posibilidad, o si hay posibilidad de controlar la gestin, en realidad, utilizo las mismasherramientasperoparasabercuntomedio.Peroesonoquieredecirque est bien o est mal. Porque para poder controlar la gestin adecuadamente previamentetengoquedefiniradondetengoqueir,osea,tengoquepanificar.

Bien, los objetivos de la reunin de hoy, el primero es reconocer la importancia quetieneelsistemadecontroldegestin,paralograreficaciaeneldesempaede laempresa,eseeselprimero. Esdecir,pretendoquereconozcanlaimportanciaquetieneelsistemadecontrol degestindentrodelaempresa.Yelsistemadecontroldegestinesplanificacin

y control. Segundo esconocer y comprender conceptosy tcnicasfundamentales enmateriadecontroldegestin.

Miren,comolesdeca,noexistesistemadecontroldegestinsinplanificacin.Por lo tanto vamos a hacer mencin a algunos de los elementos de planificacin, simplementemencin. Elprimero,siempretengoquetenerunaplanificacinestratgica,esalgoqueest porallarribaperodetodasmanerastengoquetenerlo. La planificaron estratgica define ciertos insumos que tiene que es cul es el entorno actual de la organizacin o de la empresa, y cul es la empresa, qu condicionestienelaempresa. Conesosdosinsumosobtengounavisinyciertosobjetivos. Objetivosadondequierollegar,objetivosquenormalmentetienenquevercondos factores:rentabilidadycrecimiento. Los objetivos que se van a especificar tienen que ver con rentabilidad y crecimiento.Yeltercerobjetivoquesiempreestrelacionadoconstosylovamos a ver dentro de un rato es flexibilidad, es decir, tengo que tener capacidad para afrontarlosriesgos.Sonlostresobjetivosquesedefinenanivelestratgico.

 Estrategias. En una empresa, yo tengo ciertas gestiones, tengo una gestin estratgica que es cmo me relaciono con el mercado. Es una estrategia de mercadooestrategiacompetitivaocomolequieranllamar.Tengounsegundotipo deestrategiaqueescmoasignolosrecursos.Yotengoquetenermuchocuidado porque en la asignacin de recursos lo que puedo provocar es no lograr el resultadopretendido.Tengoqueasignarlosrecursosenlaformaadecuada.Osea quehayunsegundotipodeestrategias,eslaasignacinderecursos,queahllama organizativa.Ylaterceraestrategiaesmanosalaobra:hayquehacerlo.Yques laltimaestrategia?Planificacin,gestinycontrol.

Esta es la triloga. Planifico, gestiono y controlo. Primero, la planificacin impulsa la accin.Siyoplanifiquymefijquetengoquellegaradeterminadolugar,voyatratarde llegar.Sinodefinadondetengoquellegar,todoestbien,porlotantodespuscontroloy cualquier cosa est bien. O sea que lo fundamental de la planificacin es que impulsa la accin.Elcontrol,tienecomodosfacetas.Controloalgomaterialqueesrentabilidad,los objetivosdecrecimientoyflexibilidadterminanenunobjetivoderentabilidadposterior.Y ademscontroloresponsabilidad,cuandodelegocontroloresponsabilidad,sirealmentelo que delegu se cumpli. El objetivo del control, es doble. Primero: es logr lo que pretenda?yelsegundoesquineselresponsablesilologronolologr?.

Miren, lo que voy a presentar ahora es un modelo de anlisis organizacional, es entender donde estn todas las variables para saber qu voy a controlar. Ese modelo, tiene una parte que es la parte interna que es la organizacional (es un modelo para pensar en una empresa) y la parte externa los factores del entorno porlocualcuandoyotengoqueplanificartengoquemiraradentroymirarloque ocurreafuera.Tengoquemirarloqueocurreadentroyloqueocurreafuera.(Voy adibujar)Mirenesteesunmodelodeanlisisorganizacional, loqueestdentro delcrculorojoeslaempresaloqueestafueraeselentorno. Toda empresa tiene una conduccin, la conduccin para dirigir se basa en dos elementos fundamentales: calidad de la informacin y calidad de los recursos humanos con que cuenta. Entonces esta empresa que dirige, qu hace? Toma decisiones sobre un negocio. Para qu toma decisiones sobre el negocio? Para producirresultados.Elobjetivoesproducirresultados.

Ahorabien,cuandoyodigoresultados,quhago?Tomorecursosdelentornode quin?Deloproveedores.Procesoesosrecursosyentregoproductosyservicios. Hoy da la palabra producto es combinacin de prestaciones. Prestaciones tangiblesyprestacionesintangibles.Entregoproductosyserviciosamisclientes, en competencia con otros, que, en realidad constituyen un mercado. Ahora bien, esta planificacin que va hacia abajo, y define resultados es la planificacin estratgica. Qu hago? Defino el negocio que yo mencionaba en su conjunto, y defino los resultados que quiero obtener y cuando defino resultados, defino resultados para el corto plazo y defino resultados para el mediano y largo plazo. Nuncadefinoresultadosenunsolomomento.Debopreverresultadosparaelcorto yresultadosparaellargo;porquelosresultadosdecortosemidenenrentabilidad. Los resultados del largo, se miden en el corto en inversin para en un segundo momento tener rentabilidad. Entonces si yo pretendo tener rentabilidad en un segundo momento, necesito invertir. La rentabilidad es fuente de la inversin anterior.

Cuando yo me planteo resultados, me planteo resultados siempre de corto y de largoplazoomedianoplazo.Preguntas?Estoeslaempresaensmisma. Tambintengoquecontemplarparaplanificar,factoresdelentornoademsdelos competidoresylosclientes.Quocurre?Tengoquecontemplarlosorganismosde influencia. Qu llamo organismos de influencia? Aquellos que de alguna manera condicionanmiactividad:puedeserelEstado,puedenserlossindicatos,opueden ser en el caso de ustedes las terminales que otorgan las concesiones. Es decir, organismosdeinfluenciasonaquellosqueenalgunamedidaestncondicionando miactividad.Puedeocurrirtambinqueendeterminadoslugarestengainfluencia ycondicionamientosdefactoresdelacomunidad. Silaorganizacinesmuygrande,paraellugardondeseencuentra,noeslomismo tener una empresa con veinte personas en la Capital Federal que tener una empresa con veinte personas en un pueblo de Jujuy. Entonces cuando eso se produce, tengo que tener cuidado con la comunidad, qu impacto provocan las decisionesquetomo. Tambin influencia la empresa, los propietarios que definen, por ejemplo, cuales vanaserlosretirosdelaorganizacin.Porquafectanlospropietarios?Esmuy simple.Porqueunacosaesqueelcienporciendelasutilidadessereserveyvaya comounrecursodelaempresayotracosaesqueelcienporciendelasutilidades loretiren.Despusvamosaveralgunafrmulamatemticadondevamosaverel efectoquetieneretirareltotaldelasutilidadesrespectoalfactorcrecimientoque tienequeverconlosobjetivosdelargoplazo. Adems de tener los organismos de influencia, las fuentes de recursos, los propietariosylacomunidadquesontodosfactorescercanos,peroslostengoque

tener en cuenta cuando planifico porque son todas variables influenciables. En definitiva con ellas puedo negociar. Con todos esos actores externos yo puedo estableceralgnsistemadenegociacin.

Encambiocuandomealejoymevoyalramodelnegocio,queeselciclodevidadel producto; la negociacin no depende de un sector solamente. Por ejemplo, dependedelascmaras,lasagrupacionesdeempresasdelsector. Entre los organismos de influencia estn las cmaras. O sea que el ramo del negocio, para poder influenciarlo o definir que vaya hacia un lado o vaya hacia otro,necesitoactuardemaneraconjunta,nopuedoactuardemaneraindividual.; salvoqueseaunaempresamonoplica,estoyyosoloyactodemaneraindividual. Otelfonos,quehaydosempresasdetelfonosyactanenformaindividual. Perosalvoeso,esdecir,necesitoforzosamenteactuarenformaconjunta,contodas lasempresasdelsector. Y finalmente, para planificar tenemos que tener en cuenta factores macroeconmicos sobre los cuales no puedo ejercerninguna influencia. Lo nico que puedo hacer es entenderlos y una vez que los entend accionar sobre la empresa,esdecirmiroafuerayafectolaplanificacin.

 Hay factores en el entorno macroeconmico que son claves, por ejemplo, en una concesionaria el poder adquisitivo de la gente y el nivel de crdito pblico, de crditodebancos,sonfactorescrticosporqueestndefiniendonivelesdecompra. Entoncesesosdosfactores,macroeconmicosqueenrealidadtienenquevercon un circuito, por qu? Y porque si el poder adquisitivo bsicamente, de las personas, depende de algo que por ah escuchan que se llama Producto Bruto Interno; cuando el Producto Bruto crece, salvo que el Estado aumente significativamente los impuestos, aumenta el poder adquisitivo de la gente. Entonces salvo que el Estado incremente significativamente los impuestos, aumentaelpoderadquisitivodelagente. Ocurriunavezenelao,cuandoestabaMachineaconDelaRa,queapesarde que el Producto Bruto Interno creca, gener un impuesto a las ganancias, a las personas, que lo que provoc es una reduccin del poder adquisitivo. Por qu? Porqueloquehizofue:elProductoBrutocrecayloquehizoesabsorberlaparte delProductoBrutoquecreca.Esoquteproduce?Cuandopegalavuelta,reduce lademanda.Seentiendeelconcepto?Tambinesimportantelatasadeintersy elniveldecrdito.Latasadeintersyelniveldecrdito,dependenbsicamente delBancoCentral. ElBancoCentralatravsdealgoquesellamaencaje,loquehaceesorestringeo abrelacanilla.Siaumentaelniveldeencaje,loquehaceesrestringirelcrdito, sube la tasa de inters y como consecuencia baja la demanda que tenga relacin conelcrdito. Enestosmomentoselniveldeencajesehallaensupuntomsbajo,quesinoesel puntomsbajodelahistoria,andaporah,creoqueestenel15o17%.Creoque enalgnmomentollegal13.Quieredecirquedecada100pesosdepositadosen elBanco,elBancoCentralobligaaretener15pesos.Paraquetenganunaideaenla

poca de Cavallo la retencin era del 48%. O sea que en este momento est prcticamente,sinoestaensunivelmsbajo,estcercadelnivelmsbajo.Osea que es bastante difcil, pensar que a travs de la apertura del crdito voy a provocar aumento de la demanda, salvo que haya algn sistema especial que provoqueodireccioneelcrditoamiactividad.Esetipodecosasseconsiguena travsdelosorganismosdeinfluencia,cmarasoloquefuera,atravsdellobby est claro. Pero salvo que se direccione el crdito especficamente, es muy difcil lograrquebajemselencajedeloqueest.Seentiendehastaac?.

Losfactoresdelentornomacroeconmicosonclaves,losdebotenerencuentaal panificar. Y adems debo tener en cuenta la planificar, una segunda cosa, las personas,esdecir,losproductosparalagente,paralamayoradelagentetienen trescalificaciones:pocanecesaria,muynecesariaybajacalidad. Yo tengo que saber donde est mi producto, y ahora vamos a tratar de entender cmo lo identifican. Por qu? Porque cuando el poder adquisitivo de la gente creceodecrecepasaesto:veamos,supngansequeunapersonaestconsumiendo esta cantidad de poco necesario, y esta cantidad de muy necesario, y resulta que decrece su poder adquisitivo; saben lo que hace? Corta ac, no distribuye proporcionalmente, corta. Y si, aun sigue decreciendo ms su poder adquisitivo, cortaacygenerabajacalidad. Enotrotipodeproductos,debenhabervistoenelao2001,quelabebidagaseosa pasarondeplsticoavidrio,loquebajofuelacalidad,pasarondeprimeramarcaa segunda marca. Entonces hay un desplazamiento desde ac hacia ac. Se entiende?.Ahorabien,yotengoquesaberdondeestmiproducto,porqueestolo puedo entender del macro entorno: qu est pasando econmicamente? Est subiendo o est decreciendo el poder adquisitivo de la gente? Porque si est decreciendo pasa esto, y si est creciendo pasa exactamente lo inverso, es decir,

10

anulabajacalidad,ytrasladaamuynecesario,yautomticamenteampliaelpoco necesario. O sea que el cambio en el poder adquisitivo de la gente es clave, y adems ese cambio, tengo que tener en cuenta, cuando estoy en un negocio determinado, las personas para entender; tengo que entender mi mercado para sabercuandocambiaelpoderadquisitivo. Porqu?Porquehaydospirmides,unapirmidedenecesidadesyotrapirmide socioeconmica. La pirmide de necesidades: una persona tiene necesidades bsicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y derealizacinpersonal.Quesesto?ArribaEstlopoconecesarioyabajolomuy necesario,porlotantocuandosedesplazadearribahaciaabajo,estdejandode consumirloqueparalespoconecesario.Ydebotenerencuentayenclaroalgo: lopoconecesarioylomuynecesarionoesigualparatodos.Yvamosaverporqu: lapirmidesocioeconmicatienenivelarribaACB1,enelsegundonivelC2,C3, tercernivelD1,D2,ycuartonivelecomopobrezaes1y2esindigencia. Paraunapersonaqueestenelniveldearriba,oseaelnivelABC1,laszapatillas Nike,estnacabajo,porqueenrealidadlanecesidadlaestimaaloquemejorla satisface.Yvaacambiarporquepuedeserqueaalguienlebajenmucholasventas y a otros no les bajen nada. Y en realidad por qu? porque est abasteciendo mercadosdistintos. Se entiende esto?. Debo entender cuando planifico y en definitiva cuando planificacin implica presupuesto posterior, cual es la porcin de mercado que estoyabasteciendo.Porquesiyonolodefino,loquemevaaocurriresquemevaa cambiar,lacantidaddeventasenelsistemadecontroldegestin,yyocreoqueme fuemal,yenrealidadmeequivoquenladefinicindelmercado.Tengoquetener muchocuidadocuandoplanifico. Tengoquetenermuyclaraladefinicindequsegmentodelmercadoabastezcoy dentro de ese segmento qu necesidad satisfago. Porque si satisfago necesidades superiores, me encuentro que si el tipo es de abajo y satisfago necesidades superiores,bajaelpoderadquisitivo,secae. Encambio,siestoyenelmercadodearriba,ABC1ysatisfagonecesidadesbsicas, permanececonstante.Poresosevanaencontrarconquealgunoscambianmuchos lasventasyotrosno.

11

 Bien, vamos a hablar de objetivos, cuando yo planifico, la clave es definicin de objetivos, lo que tengo que hacer es definir objetivos cuando planifico. Qu ocurre?Losobjetivossonesosresultadosqueestnahabajo. Estos resultados como les deca hoy pueden ser bsicamente de dos tipos: relacionadosconpesoyrelacionadosconcapacidaddeenfrentarelriesgo. Vamos a ver, simplemente para recordarlos y para saber que cuando planifico deboanalizartodosellos,algunosyalosmencion. Cuandoyohablodepesos,haydostiposdeobjetivosdepeso:inversinparams adelante tener rentabilidad, est claro? o invierto para seguir teniendo rentabilidad. Los objetivos de rentabilidad, bsicamente se manejan con una frmulaqueahoravoyadarlasntesis,despuslavamosaanalizar:rentabilidad esigualaventasmenoscostosygastos. Lapalabracostosygastoseslomismoendefinitiva.Esunconceptocontable.La palabra costos, cuando escuchen la palabra costos significa algo que en algn momentoestuvoenunstockygastoesalgoquenuncapasoporstock,nadams queeso,peroendefinitivaeslapartenegativadivididoinversin. Esta es la frmula bsica de rentabilidad. Cuando yo analizo rentabilidad tengo ventascostosygastoseinversin.Quocurrecuandopiensoenrentabilidadenel corto plazo, qu voy a hacer?, yo voy a trabajar sobre este elemento. Digo reingenieradecostos,empiezoareducirloscostos,otratodevenderacualquier precio,otratodereducirlainversin.Porqueestasiyodisminuyoeldenominador aumenta la rentabilidad si bajo los costos y gastos aumenta la rentabilidad y si aumentolasventasaumentalarentabilidad.

12

 Cuandoactoenelcortoplazoactobajandoeste,bajandoesteoaumentandoa cualquierprecioeste.Loqueocurreesqueelimpactoquetienecadaunodeestos en el resultado final es totalmente distinto. En un rato vamos a ver efectos de palanca y vamos a ver que no es lo mismo que cambie el precio, que cambie el costo,quecambienlasunidades,cadaunotieneunefectodistinto.Estoesanalizar rentabilidad,lovamosahacerenunratito. Bien, los objetivos de largo plazo aplican la misma frmula, lo que pasa es que cuandotrabajoenellargoplazoqueesloqueocurreaumentolainversinporlo tantocomoestaeneldenominadoralaumentarlainversinautomticamenteme baja el resultado. Por eso generalmente cuando hablan de estrategia, tengo que tener unidades de negocio distintas. Cuando alguien tiene un solo negocio se encuentra que tiene que invertir automticamente le baja la inversin. Necesito tenerunidadesdenegociodistintasendistintasetapasdelciclodevida.Esdecir debo tener negocios que puedo invertir en este momento pero en este momento tengo que tener otro negocio que est generando rentabilidad porque sin rentabilidad no puedo invertir. O sea que el mundo de hoy es combinacin de negocios no puedo estar en un mono negocio salvo que tenga asegurado el mercado,salvoqueseaTelefnicaquenotieneproblemas,puedeactuarenunsolo negocio porque tiene asegurado el mercado pero salvo ese tipo de situaciones tengoquetenerdiversificadoparaqueunogenererentabilidadmientrasenelotro estoy invirtiendo, cuando en otro invierto y empieza a generar rentabilidad, invierto en otro, es una cadena. Se entiende el concepto? Bien, esto son inversionesenlarentabilidadlargoplazoseaplicalamismafrmula. Vamos ahora a flexibilidad que es capacidad de afrontar el riesgo. Cuando yo evalo rentabilidad o inversin tengo que definir si tengo o no capacidad para enfrentarelriesgo.Yodigoah!Voyainvertireinviertoahoraenbonosargentinos y tengo 1000 pesos, es todo mi capital. Invierto no vamos a hacer otra cosita. Pngale hace 6 semanas atrs o un mes alguien deca las acciones del Citibank llegaron a 0,50 0,36, pongo en las acciones del Citibank 100.000 pesos, fenmeno, pones 100.000 pesoso 100.000dlares. En las acciones del Citibank, pero si lo nico que tens son 100.000 pesos las acciones del Citibank se van a cero, y perdiste todo. En cambio si en lugar de tener 100.000 dlares, tens 100.000.000dlarespodesinvertir100.000dlaresenlasaccionesdelCitybank. Oseahayquetenermuchocuidadoquetengoquepensarcuandoinvierto,cules micapacidadparaafrontarelriesgo.Oseaquedebodimensionarlarentabilidad con un objetivo asociado siempre: riesgo el objetivo asociado a rentabilidad siempre es riesgo y recuerden en trminos generales cuando aumenta la rentabilidadaumentaelriesgocuandobajalarentabilidadbajaelriesgo. Bien,esetipodeflexibilidadtienecomocuatropticasdistintas. Una es flexibilidad externa, tiene que ver con los mercados externos. No es lo mismotenerunsoloclientequetener1000clientes.Noeslomismotenerunsolo proveedor que 500 proveedores, el riesgo asumido es distinto, por lo tanto los cuidadosquetengoquetenerrespectoalaestructurainternadelaempresa,son distintos si tengo un cliente y un proveedor, que si tengo mil clientes y mil proveedores.Seentiendehastaac?.

13

 Bien,elsegundoelementodeflexibilidad,quehayquetenerencuentayanotiene que ver con los mercados de entrada o salida, sino que tiene que ver con el proceso. Para realizar el proceso tengo que tener una estructura, estructura internadelaempresamuygrandeomuychica,endefinitivagastofijo. El gasto fijo es muy grande o es muy chico. Si el gasto fijo es muy grande la flexibilidad es baja. Si el gasto fijo es muy chico, y la mayora son variables, la flexibilidad es alta. Se entiende hasta ac? Esto es flexibilidad externa. Hay otro tipo de flexibilidad externa que tiene que ver con la capacidad de aprovechar oportunidades en el mercado, esto ya es ms subjetivo que objetivamente de control de gestin. Tengo capacidad de generar negocios nuevos o no tengo capacidaddegenerarnegociosnuevos? Pero paralelamente con esto que es flexibilidad externa hay una flexibilidad interna que tengo que tener en cuenta. La flexibilidad interna primero tiene que ver con la capacidad econmica, relacin bsicamente endeudamiento, capital propio.Endeudamientocapitalpropio.Elendeudamientonosepuedeaproximar al50%.Nopuedotenerllegaratenerunacombinacinfinancierade50%capital propio,50%capitalajeno,porqueestoesriesgo. Yporltimohayunasegundaflexibilidadinterna.Unodicetenercapacidadociosa, otenercapitalociosoenlaorganizacin,produceefectosnegativos,nohayduda que produce efectos negativos, pero tambin si no lo tengo, no me permite aprovechar oportunidades de negocios. Esto implica tener capital fijo o capital disponible, porque no es necesario tenerlo invertido en cosas que no me produzcan. Puedo tener capital fcilmente liquidable o capital difcilmente liquidable. Cuando tengo fcilmente liquidable me permite aprovechar oportunidades, cuando lo tengo fijo y es difcil de generar dinero, es difcil de aprovecharoportunidades.Estosobjetivoslostengoquetenermuyclaroscuando yotrabajoenunnegocio.Tengoquedefinirlosclaramente.Objetivodecortoplazo que tiene que ver rentabilidadinversin. Objetivos de flexibilidad que tiene que ver con flexibilidad externa que es el nmero normalmente que tengo de proveedoresyclientesyelniveldegastofijoyflexibilidadinternaquetieneque ver con qu capacidad tengo relacin endeudamiento capital propio, y en qu medidatengocapitalfcilmenteliquidableparapoderaprovecharoportunidadde negocios. En pocasde crisis en realidad los negociosimportantes son enpocas de crisis, porque cuando est estabilizado la mayora de los negocios estn tomados por cada una de las empresas, en cambio en pocas de crisis es cuando tengo que pensar enqu medida estoy lquido para poderaprovechar negocios y meterme ennegociosdistintos. Bueno,ahoras.Vamosaentrar.Yatenemoslosobjetivos,definimoslosobjetivos. Bien,unavezquedefinmisobjetivostengoquefijarlenormalmenteunaunidad demedida.Elindicador.Algunavezdebenhaberescuchadoindicadoresdegestin, tablerodecomando,loquefuera,sonunidadesdemedidadelosobjetivos.Esoes un indicador: unidad de medida de los objetivos normalmente le tengo que fijar

14

unameta.Porejemployodigotengounobjetivoreducirmipeso.Digo:voyafijar unindicador,bueno,cuntopeso?eselindicador,peroademsmetengoquefijar una meta, cunto tengo que reducir el peso en un tiempo determinado? Toda metatieneunadefinicindecantidadyunadefinicindetiempo,estclaro?. Toda meta tiene una definicin de cantidad y una definicin de tiempo, porque cuandonoestdefinidocantidadytiempo,definocantidad,enunaoendosoen cinco,porqueentodametaademsdedefinircantidaddefinotiempo. Toda meta adems de tener definida cantidad y tiempo tiene que tener definido costo. Y adems tiene que tener definido un cuarto elemento, que es calidad, porque costo va asociado con calidad, yo puedo decir al ms bajo costo hago cualquier calidad, o sea que costo y calidad estn asociados, cantidad y tiempo estn asociados. Cuando defino una meta le defino calidad, cantidad, costo y tiempo. Son tres C y una T. Bueno, esta meta se la defino cuanto algo es cuantificable. Puede haber objetivos que no sean cuantificables, un valor, una poltica,queelgerentecomercialcolaboreconelgerentedeatencinalcliente,es unvalor.Entoncescomoesunvalorlovoyacontrolarmedianteobservaciones.No puedo a los valores generarles metas cuantitativas, porque lo nico que voy a conseguiresquesecumplaconlametacuantitativayresultaquenosecumplacon el objetivo. Cuando es un valor se controla a travs de observaciones. Miren, las metas entran en un sistema de control de gestin. Ese sistema de control de gestin, estn las metas estn ah arriba, tiene dos partes, un sistema presupuestario que lo tenemos a la izquierda y un sistema de otros indicadores entre los cuales est el tablero de control. Normalmente el tablero de control es muy amplio, puede incluir desde indicadores cuantitativos hasta valores cualitativosesteltablerodecontrolah. Ahora bien, toda meta da origen o tiene que originar un plan de accin determinado,cmolovoyalograr?queendefinitivasonestrategiasparaellogro delobjetivo.Lapalabraestrategiaeselcaminoparallegaraunobjetivo.Entonces digobueno,lametatieneunplandeaccin.Laaccinenejecucinyunavezque ejecuto tengo un resultado. Ejecuto y tengo un resultado. Digo bueno, ejecut y tengo un resultado, ese resultado puede estar en trminos cualitativos presupuestarios, en cuyo caso siempre los voy a controlar con la contabilidad. Cuandoestnentrminoscuantitativospresupuestarios,voyalsistemacontable. No hay mejor sistema para controlar cunto vend, cunto cobr que el sistema contable. Qu pasa? El sistema contable, contra el presupuesto da el control presupuestario.Peroesoslomepermitecontrolarlosobjetivoscuantificablesen pesos.Cuandoobjetivossondeotrotipo,voyaotrosistemaqueeselsistemade tablerodecomandouotrosistemaporquelapalabratablerodecomandoesmuy amplia, puede ser tablero de comando, tablero de control, tablero operativo, tablerodirectivo.Hayunmontndetableros,todosesos,sonlosquetenemosdel otrolado.

15

 Ahora bien, esto es un sistema integrado de control de gestin, no puedo actuar sobrelaizquierdasloosobreladerechaslo.Debotenerlosdos,porqueeldela izquierdaesunsistemadepesosyeldeladerechaesunsistemadenopesosode relacinentredistintossistemasdepesos. Bien, cuando yo hago ese sistema de control de gestin, lo previo es un presupuesto. Y ese es un esquema presupuestario, cuando alguien quiera presupuestar debe comenzar por el anlisis del entorno, que lo vimos, tienen la planificacin estratgica y lo primero que tiene que hacer es el plan de ventas. Porqueelplandeventasdefinequvoyahaceradentrodelaempresa.Voyasaber si me sobran gastos fijos, no que me sobren gastos fijos, sino si tengo capacidad ociosa,onotengocapacidadociosa,msvalequelopreveaantes. Debosertotalmenterealistaconelplandeventas.Elplandeventasdefineunplan deinversionesyelplandeventasdefineunplandeoperaciones. Ahorabien,eseplandeventas,plandeoperacionesyplandeinversiones,elplan de inversiones va a generar un presupuesto de compras, pero el plan de operacionestambingeneraunpresupuestodecompras.Porquesiyotengoque operar tengo que utilizar insumos, y tengo un segundo presupuestoderivado del presupuesto de operaciones: que no es otracosa que el presupuesto de recursos humanos.

16

 En nuestro pas el presupuesto de recursos humanos es fijo, en la prctica. Por qu? Porque tiene un costo de arrastre en la salida. Si yo tengo que eliminar un recursohumano,tengouncostoindemnizatorioenelmedio. Porlotanto,paramiesuncostofijo.Digoestoporqueporahsevanaencontrar con que los recursos humanos los pueden asignar como variable, lo que pasa es que en otros pases como EE.UU. por ejemplo, el recurso humano es totalmente variable,noexistecostodesalida.YenotroscomoBrasil,elcostodesalidaesmuy bajo, porque ah, el pago, Brasilfunciona igual que la construccinque tienenun fondo de desempleo y salvo que el despido sea totalmente arbitrario lo cual da unas condiciones muy especificas, no hay paga posterior por el despido, se termina, la desvinculacin es inmediata. Entonces, digo bueno, los recursos humanos,ennuestropasconstituyenungastofijo. Ahora,unavezquetengoelplandeventastambinhagoelpresupuestodeventas para tenerlo en pesos. Y la suma de ventas ms recursos humanos ms compras determinanunpresupuestofinanciero.Quendefinitiva,Ques?Sipuedocobrar ypuedopagar.Loscobrosylospagosmecierran. Yporltimo,unavezquehiceelpresupuestofinanciero,lasumadelpresupuesto decompra,delpresupuestoderecursoshumanosydelpresupuestodeventasms elfinanciero,medaelpresupuestoeconmico,quenoesotracosaqueunestado de resultado. Un estado de resultado que hora vamos a entrar a ver cmo se analiza.Estaeslasecuencia,lanicaexcepcinaesto,escuandosetratadeuna empresa monoplica u oligoplica. Pero si no cualquier empresa comn trabaja conesteorden:primeropresupuestodeventa,eselquemedefineenquemedida puedoafectarlosrecursosinternos.

17

 Cuando hice el presupuesto, debo controlarlo y el control presupuestario, tiene estas etapas, ahora vamos a entrar en el anlisis de esto pero el control presupuestario tiene estas etapas, debo enfrentar presupuesto con realidad, eso mevaadardesvo. Tengoqueanalizareldesvo,cualessonlascausas,analizarlarespuestadeldesvo ylajustificacin.Ycuandoloanalicetengoqueplantearmedecisionesalternativas para resolver el desvo. Y la decisin alternativa puede ser: o cambiar el presupuesto o tratar de influenciar la realidad mediante otras inversiones. No es solocambiarelpresupuesto,noessolocambiarlarealidad.Deboanalizarcules lamsconveniente:cambiarlarealidadocambiarelpresupuesto.Culeslaque msconvienealaempresa? Bien, ahora vamos a empezar con ciertas herramientas de control de gestin. El primeroesefectosdepalanca.Elefectodepalancaesentenderrpidamentesiyo cambio un valor dentro del estado de resultado, qu impacto produce esto en el resultadofinaldelaempresa. Bien, voy a poner un ejemplo muy simple para que entiendan los impactos en el resultadofinal,cuandoyoestoyplanificandonormalmentelohagoenrelacincon otros. Si yo lo hago en relacin con otros tengo que entender rpidamente si cambio un factor cmo cambia en el resultado final, porque si nos tenemos que poner a hacer un balance para poder saber cmo impacta un cambio no terminamos ms de presupuestar. O sea que lo que queremos hacer es rpidamenteverqupasa.

18

 Entonces decimos bueno, voy a poner un ejemplo: ventas, costo variable da contribucin marginal menos costo fijo desembolsable da algo que se llama EBITDA.Aestolerestoelcostofijohundidoymedalagananciaantesdeintereses e impuestos. Ahora bien, digo la palabra EBITDA es la diferencia entre la contribucinmarginalmenoscostofijodesembolsable.Tengounadiferenciaenlos costosfijos,siyotengoqueamortizarunamquinaesuncostofijohundido,costo fijo hundido es aquel sobre el cual no puedo tomar decisiones, ya la decisin fue tomada antes. Vamos a hacer un ejemplo, supongamos que nosotros vamos a vender10unidadesyelpreciodelasunidadeses10pesos.El totales100pesos. Supongamosqueelcostovariableesdelas10unidadeses6pesos,porlotantoel costovariabletotales60,costofijohundidoen10pesos,gananciaanteintereses de impuesto: 20. Normalmente, cuando analizo, por un lado va el anlisis de las gananciasantesdelointeresesdeimpuestos,yporelotroladoestelcostodela financiacin. Yo tengo que tener muy claro, que por un lado est el negocio y la administracin de los bienes, y por el otro lado est cmo me financio. Entonces paracontroldegestin,porunladoanalizolaadministracindeunnegocioypor el otro lado cmo me financio, porque puedo financiarme con capital propio o capitalajenoopuedofinanciarmeconcapitaldelosproveedores. Ahora bien, si por ejemplo ac vara el precio de venta en un 10% lo bajo Qu ocurrira?Primerolovamosahacerhaciendotodoydespuslovamosahaceren forma sinttica para entender qu pasa. 10% esto quedara en 90 menos 60 porqueelcostovariablenocambiaporquecambieelprecionadams,meda30. Le resto 10 que son los costos fijos, me da 20. Le resto 10 que son los costos hundidos y me da 10. La reduccin ac fue del 100%. Esto se podra obtener de otraforma:porejemplo,yodigo,10%o0.10queeslomismo,porlasventasque son100,lasventasqueyotengo,antesdecambiar,perdnacnoesel100%,baj el50%porqueside20redujea10bajlamitadde20.100dividido20queesla

19

utilidad, esto me queda en 0.10 por 5 igual al 50%. O sea que si yo, lo que disminuye el precio de venta, lo multiplico por el total de las ventas que tengo actualmente y lo divido por la ganancia ante intereses de impuesto que tengo actualmente, me dice cual va a ser el efecto que tiene el cambio en el precio de ventaenlaganancia,seentiende?.Lomismoesparacualquierfactor,vamosaver otro, esto es para que les sirva, se llama efecto de palanca, es para que les sirva para ponderar, porque muchas veces me detengo en cambiar, costos que si los bajo,elefectofinaltiendeacero.Entoncesconestopondero elimpacto,conesto seleccionocualessonlasvariablesclavesparacontrolar.Porque,quvariablesson lasclaves,lasqueproducenmayorimpactoenelresultado. Supongamos que en lugar de cambiar el precio de venta, lo que cambio es la cantidadvendida.Digo,enlugardedisminuirel10%delprecio,voyadisminuirun 10% la cantidad, perdn voy a aumentar un 10% la cantidad. Va a aumentar la cantidadenun10%,enlugarde10son11por10pesosigual110.11por6queera el costo variable, no cambi, son 66. Contribucin marginal: 44. El costo fijo desembolsablees10,mequedan34,bajo10decostofijohundido,mequedan24. Entonces, 4 sobre 20 sera el porcentaje de cambio que sera 20%. O sea que, aumentar la cantidad en un 10% me cambia nada ms que un 20% el resultado final. Por qu? Porque 0.10 por, siempre el divisor en la utilidad, pero el numerador en este caso, no es las ventas porque hay elementos relacionados directamente con las ventas que son los costos variables, varen en igual proporcin, por lo tanto en realidad lo que yo tengo que poner arriba en el numeradores40.0.10por40,40dividido20dados,estoesigualal20%.Osea queelefectodepalancadecambiarlacantidadesdel20%.Fjense,siyocambio en 10% el precio de venta, y cambio en 10% en sentido contrario la cantidad, el efectofinalnoeselmismo.Porqueenestecasoeleefectodelpreciodventaesel 50%yenelotrocasoelefectodelpreciodeventaesel20%. Es importante esto, porque son los efectos de palanca, yo tengo que entender en una empresa, cuales son aquellos tems del estado de resultados que mayor impactomeproducenenelresultado,sobreesossonlosquetengoqueactuar.Son losquerealmenteproducenmayorimpacto,acyolostengoagrupadosencosto fijoycostovariableperocualquieradeustedestieneunestadoderesultadoscon unmontndeelementos.Loquehacenes:dividenelelementoporlagananciay les da un valor, eso lo multiplican por lo que lo pueden cambiar y les da que el efecto, es el resultado. Y se van a encontrar que muchos de los efectos tienden a cero,mesiguieron?,losveoatodoscalladoslocualmepreocupa,mesiguen?. Entoncesesmuyimportantecuandoplanificoycontrolo,trabajarconlosefectos de palanca, entender los efectos. Siempre cuando quieren hacer un efecto de palanca,dicencuantoquierocambiardeltem,tantoporcentaje,cerocoma,porel valor del tem actual, dividido el resultado actual. Y eso les da cuanto cambia. Cuantocambiansiustedescambiaranesetem. Hayunsegundoelemento,elsegundoquetienenahesanlisisderentabilidad,yo lesplanteunafrmuladerentabilidadperocuandoyoquieropensarenanlisis de rentabilidad en una organizacin tengo que segmentar la rentabilidad en pedacitos.Nopuedotrabajarconlarentabilidadtotal,lagananciasobreelcapital invertido es algo totalmente irrelevante para entender lo que pasa, tengo que segmentarloenpedazos.Entonces,cuandovoyasegmentarenpedazostengoque

20

trabajardelasiguientemanera:rentabilidadsobrepatrimonioneto,eslainversin propia que tengo el patrimonio neto. Si yo esta ecuacin la multiplico y divido varias veces por uno no cambia, pero si cambia la composicin. Por ejemplo multiplico por ventas y divido por ventas, multiplico por activos que son bienes invertidosydividoactivos,multiplicoporgananciasantesdeintereseeimpuestos quesonlasquevimoshaceunrato,sobregananciaantesdeintereseseimpuestos; y multiplico por ganancia antes de impuestos dividido ganancias antes de impuestos.Estolotengoquereclasificaryloquehagoesobtenercadaunodelos elementos por separado. Si yo, la ganancia antes de intereses e impuestos, lo divido por las ventas, esto me da el margen en ventas, que forma parte de la rentabilidad final. Lo multiplico por ventas sobre activo, esto es la productividad demiactivo.Fjensequeventadivididoactivomedalavelocidadconquevendoel activo,despusdigovoyamultiplicarydividirporactivosobreneto,fjenseques elactivo.Activoesigualapasivomsneto,porqueunaempresatodoloquetiene lodebeoatercerosoalossocios.Ydigoelactivoestrepresentandoelactivoms elneto,elnetoeslapartepropia;entonces,estomedicecualesalapalancamiento financieroquetengo.Porqueponerpasivoaceslomismoqueponerpasivoms neto, por ganancia antes de impuestos dividido ganancias antes de interese e impuestos. Qu me est diciendo esto? Ac es la ganancia antes de restarle el impuestoyaceslagananciaantesderestarleademsdelimpuestolosintereses, es el efecto que produce en la ganancia pagar intereses. Porque si arriba no contienelosinteresesyabajoloscontieneeselefecto.Larelacindeladearriba conladeabajoeselefecto.Yfinalmente,tomolosdosquemequedan:gananciay gananciaantesdeimpuestos.Sialadearribayalerestelimpuestoyaladeabajo no,ladeabajoesmsgrande,medaelefectodelimpuesto. Ququieredeciresto?Efectodelosintereses,efectotributario,fjenseenrealidad cuando yo tengo una rentabilidad, la rentabilidad es producto de cinco rentabilidadesdistintas;elmargenenventas,laproductividaddelactivo,elnivel de endeudamiento, el nivel de intereses que pago y los impuestos que pago. Entonces digo, sobre cul voy a actuar? Margen en ventas, productividad del activo?Culeslademsfcilaccin?Enelcortoplazo,staporqueendefinitiva yotengoquetratardereducirlainversinporquesireduzcolainversin,mevaa mejorar la productividad, al mejorarme la productividad, me va a mejorar la productividad.Estamosdeacuerdo,seentiendelosquedigo? Tambin podra pensar, en buscar sistemas de desgravaciones que me permitan reducirel nivel de impuestos, sevan a encontrar con que existe multiplicidad de sistemas de desgravaciones. Existen, como en las leyes, se van a encontrar con desgravaciones de todo tipo. Se vana encontrar que las empresas grandes no utilizanningnotrosistemaqueladesgravacinac,allyenotrolado.Entonces, simplemente es un problema de utilizacin. Y esto del tema de los intereses, se habrn encontrado, en algn momento vieron que se tomaban prestamos en el exterior,esparabajarelcostofinanciero.Siyobajoelcostofinanciero,memejora elcostodelosintereses,mesiguieronhastaac?.Loquequieromostrarlesesque la rentabilidad no es una cifra final, cuando tengo que planificar, digo, planifico margen, planifico productividad del activo, planifico nivel de endeudamiento, planifico efecto de los intereses, planifico efecto tributario. En el efecto de endeudamiento,estnlosproveedores,cuyocostoesbajo,elcostofinanciero,sino

21

tendiendo a cero. Entonces cuando yo tengo mucho capital provisto por los proveedores, esa ecuacin me mejora sensiblemente. Cuando yo planifico debo trabajarconestafrmula,yanalizarsensibilidadalcambio,sicambioun10%ac: Qu efecto produce ac?, si cambio un 5 ac, qu efecto produce ac? Siempre hayanlisisdesensibilidad. Vamosairahoraalotro:crecimiento.Siyotengoqueinvertir,tengoquesaber,si estoycapacitadoparainvertir.Loquesellamafrmuladecrecimiento,yqueesel tercero: anlisis de crecimiento lo que define es mi capacidad de invertir si no cambiolaestructuraempresaria.Estclaro?Sinocambioloselementos,cules la estructura?: nivel de endeudamiento, nivel de aporte de los socios, nivel de participacin de los proveedores.Esos tres elementos si no cambian, voy a tener determinadocrecimiento,sicambioalgunodeellosmicrecimientovaacambiar. Qu es lo que ocurre? La frmula de crecimiento es as: esto es lo que pueden crecerenventas,sinocambianlaestructura,estoesiguala:pasivosobrenetopor ganancia sobre activo (que es rentabilidad del activo) menos intereses sobre pasivoporunomenosretirodesociosodistribucindedividendos,dependedel tipo de sociedad; dividido la ganancia; todo ms ganancia sobre activo menos retirodesociosodistribucinddividendosdivididoganancia. Estafrmulaloquelesdiceescuntopuedencrecerenventas sinocambianla estructura. Qu es estructura? Pasivo no remunerado, es el de los proveedores, pasivoremunerado,queeselfinancieroypatrimonionetoqueesdelossocios.Si nocambianestaestructura,estafrmulalesdicecuntopuedencrecerenventas. Si ustedes cambian la estructura, el crecimiento en ventas puede ser distinto. Vamosaver,estoesthechoparaunaempresadeservicios,perdnloqueyono dijeesquecuandoanalizolagestinyotengounidadesdenegocio,simezclolas unidades de negocio, me da cualquier cosa. No puedo mezclar la venta de bienes conlaventadeservicios,tengoquesepararelcontroldegestindelosbienesdel controldegestindelosserviciosporquecuandosonexclusivamentesonservicios sonpocoaportedebien. Miren,loqueahtienenconnivelceroqueeselnmero20,esquocurrirasien este balance no hay ningn cambio, fjense que en este caso, nivel 20, cero de variacin,latasanocambia,es9.37elcrecimiento.EselbalancedeTelefnicade Espaa, o sea que esto es lo que da. Cero de variacin y 9.37. Si seguimos a la izquierda,9.37,9.37.Ququieredecir?Queelniveldecrecimientoenventassino cambia ningn factor de esos elementos es 9.37%. Mas all de eso, entra en cesacindepagos,estclaro?Entraencesacindepagos,notienencapacidadde pago,oseaqueloquetedaelfinal,cuandodaentodosigualeslasituacinactual. Ahorafjensesianalizamossensibilidad,vamosalniveldearriba,cambialatasaun 18%elrendimientodelactivo.Sielrendimientodelactivocambiaun20%latasa decrecimientobaja,cambiaun20.28%yelnuevovalores7.47,quieredecirquesi elrendimientodelactivobajaun20%,elcrecimientobajaun20,28.Vamosaver qupasasiafectamoselendeudamiento,sielendeudamientobajaun20%,latasa decrecimientobajanadamsqueun7.32.Sigamos,silatasadevariacinderetiro de los socios es del 20%, el crecimiento baja un 20%; quiere decir que el crecimientoestotalmentesensiblealretirodeutilidades.Enlamismaproporcin

22

queretiranlasutilidades,bajalaposibilidaddecrecimiento.Eselfactoralcuales mssensibleelcrecimiento.Seentiendehastaac? Yfinalmente,sensibilidad,cambiodeintersylatasadeinterscambiaun20%,la tasa de crecimiento solamente un 0.28%. Ah estn analizadas todas las sensibilidades, es decir lo pueden aplicar a la realidad de ustedes. Fjense, qu tiene que incorporardel balance? Las utilidades antesde impuestos y resultados financieros,lascolocanah.Culessonlasutilidadesnetas?Ponenah,Culesson losresultadosfinancieros?Culeselmontodelactivo?Elpasivo,elmontopasivo financiero, el patrimonio neto y cual es monto dividendo de retiro de sueldo. Colocan los valores ah y automticamente cambia arriba. Les dice cul es el distinto crecimiento que tiene, cul es la variacin que le produce.Fjense que el crecimiento lo que afecta, es la posibilidad de crecer en ventas, no estamos hablando de crecimiento interno de la empresa, porque todo crecimiento de la empresa,comienzaporcrecimientodeventas. Todo crecimiento de la empresa comienza por crecimiento de ventas. Entonces colocanlosvaloresahycambiaautomticamentearriba.Bueno,esoesanlisisde crecimiento.Fijenseelcrecimiento,lamayorsensibilidad,escontraelretirodelos socios.Cualquierotrocambiosiempretieneunimpactonormalmentemenor,pero el retiro de los socios es clave. Es lo ms sensible que tiene el crecimiento es el retirodelossocios,esparatodosnoesparaestecasoenparticular.Elcrecimiento es totalmente sensible al retiro de los socios, cuanto, ms retiran los socios ms bajalaposibilidaddecrecer.Encambio,fjensequeesbajamentesensiblealatasa deinters.Espocosensibleelcrecimientoaloscambiosenlatasadeinters.Un cambio del 18% en la tasa de inters, cambia nada ms que un 0.25% la tasa de crecimiento.Si,hayunarealidadconrespectoalatasadeinters,dependedeltipo de empresa. Cuanto ms grande es la empresa, menor impacto tiene la tasa de inters. Cuanto ms chica es la empresa, mayor impacto tiene la tasa de inters. Porquelatasadeinterstienequeverconlagarantaqueunaempresaofrecea terceros. Cuando es menor la garanta, aumenta la tasa. Cuando es menor la garanta,baja.Detodasmaneras,elimpactodelatasadeinterstiendeaserbajo. Y el impacto del rendimiento delactivo,endefinitiva elrendimiento del negocio, tiendeaserelsegundoelementoqueesprovocacambiosimportantes. Primeroelretirodelossocios,segundoeselrendimientodelactivoorendimiento delnegocio. Vamosahora,averefectosdelcapitaldetrabajo.Estoesimportantsimo:elefecto del capital de trabajo en la rentabilidad. Vamos a ver primero a qu llamamos capital de trabajo para no confundir lo que estamos diciendo. Miren, ustedes tienen:esteeselactivodelaempresa,losbienesyestoes porunlado,tienenel pasivoyporotroladoelneto.Endefinitiva,elpasivoeslafinanciacindeterceros, el neto es la financiacin de los socios. Los socios en definitiva son los que financian la empresa. Entonces digo, qu llamamos capital de trabajo? El activo tienedospartes,unapartequeeseldinero,lascuantasporcobrarylosbienespor cambiar, eso es lo que tengo para vender; y el resto es el activo fijo que son las instalaciones,losinmuebles,loquetenga.Enlaotraparteelpasivotienecomodos facciones tambin: el pasivo no remunerado y el pasivo remunerado, el pasivo financiero,pagotasadeinters.Capitaldetrabajoeseso.Sonesosdoselementos.

23

Porunladotengodinero,cuentasporcobrarybienesdecambioyporelotrolado pasivo no remunerado. Capital de trabajo es ese pedacito. Qu es? La parte operativadelaempresaquenoestfinanciadaporlosproveedores,quetieneque aportar en el negocio, ya sea a travs de una pasivo remunerado que son los tercerosounadeudaalossociosque,tericamenteesremunerada.Yaseaatravs deremuneracincomnoatravsdedividendo. Entonces, esto que llamamos capital de trabajo, en la medida que aumenta, disminuye la rentabilidad y ahora vamos a ver por qu. Yo digo rentabilidad es igualalamismafrmulaquehabapuestohoyqueeragananciaantesdeintereses e impuestos dividido ventas por ventas sobre activo por activo sobre neto por gananciaantesdeimpuestosdivididogananciasantesdeintereseseimpuestos.Y ahora digo, por, y lo voy a multiplicar por activo operativo dividido activo operativo.Elactivooperativooelcapitaldetrabajo,comoloquieranllamar,esla parteoperativa.Entoncesdigovoyareclasificar:rentabilidadesigualaganancia antesdeintereseseimpuestosdivididoventasporventassobreactivooperativo poractivosobrenetoporgananciaantesdeintereseseimpuestossobreganancias antesdeintereseseimpuestosporgananciasobregananciaantesdeimpuestosy finalmentequedaactivooperativosobreactivo.Fjensesiyomultiplicoestosdos, medalarentabilidaddelnegocio,porqueesteeselmargenyestoesloquetengo invertidoenbienesdecambio,elcapitaldetrabajo.Sabenloqueocurre?cadavez queaumentaste,mebaja.Cadavezqueaumentaelcapitaldetrabajo,mebajala rentabilidad. Esta es la frmula ms desarrollada, este es el efecto del activo inmovilizado, porque arriba tengo el activo que tira continuamente que era disponibilidadesmscuantasporcobrarmsbienesdecambioyacabajotengoel totaldelactivo.stesiemprevaasermayorqueste,perocuandoeseseamucho mayor porque tengo mucho inmovilizado, me tira ms abajo la utilidad porque comoestevaloresmschico,esmschicalarentabilidad. Elefectodelcapitaldetrabajo,cuantomsfinancioyolaoperatorianormaldela empresa, ms se me reduce la rentabilidad. Y cuando hablo de financiar yo, es financiotomandounprstamoofinanciandotomandodinerodelosotros.Cuando aumentolatenenciadedeudaconlosproveedores,aumentalarentabilidad.Osea quenosolamenteelproblemaderentabilidadesunproblemademargen,tambin esunproblemadeinversinencapitaldetrabajo.Oseaquecuandoyopiensoen rentabilidad, no debo pensar exclusivamente en margen, debo pensar en margen ms proporcin de capital de trabajo. Son las dos diferencias: la que me da el estadoderesultadoyvoyymiromidineromscuantasporcobrarmsbienesde cambio menos pasivos con proveedores. Cuanto ms se achique eso ms me aumentalarentabilidad.Cuantomsseagrandemsmedividelarentabilidad. Por eso el ltimo anlisis es el anlisis de flexibilidad, yo analizo todo esto pero analizo qu riesgos puedo soportar como empresa. Si un tipo tiene una multinacionalconun enormecapitalpuedetenerunsolocliente,perosisosuna empresachiquitaytensunsoloclientesecaeelcliente,me caigoyo.Oseaque cuando yo planifico, esos cinco anlisis los tengo que hacer. Tengo que trabajar sobreloscincoanlisis.Nopuedotrabajarconunosoloporqueendefinitivatodos, elefectodepalancameanalizaelresultado,elefectodelcapitaldetrabajomedice cmocambialarentabilidadporelcapitaldetrabajoyanlisisderentabilidadme dicesobredondedeboactuarporquetengolosdistintocomponentes.

24

Elcrecimientomedicehastadondepuedocrecerenventasyqufactortengoque cambiar para crecer y el anlisis de flexibilidad hasta donde estoy dispuesto a asumir riesgos. De todos modos, con el tema del riesgo, todos nosotros tenemos distintaaversinopropensinalriesgo,porlotantosevanaencontrarconuntipo quedice:yoasumoelriesgototalyotroestotalmenteconservador.Oseaquela definicindelriesgoesunadefinicindelqueestoperando. Estassonlasherramientasparacontrolarlagestin. Normalmente trabajamos con estas herramientas, existen programas tambin. Si ustedes buscan programas enlatados, hay. Hay como diez programas, conozco el nombre de uno solo, un programa de planificacin que se llama I think. Lo que permiteesver,sonprogramasquecuestan1500pesoscomomucho,noestamos hablando de nada sofisticado, te permite ver cuando vos tens efectos retroalimentados de los cambios, el programa te opera los efectos retroalimentados. Ququieredeciresto?Siyoestimulolasventas,alaumentar lasventas,adems deaumentarporloqueyohago,puedenaumentarporqueseretroalimentansolas. Entonces podes establecer la retroalimentacin sola. Es decir, los sistemas te permitenrelacionarvariables.Siyolequieroponercatorcevariablesalcambiode ventas,elsistemameadmitacatorcevariables,encambiosiyoloquierohaceren un Excel, primero las variables son lineales, siempre varan en forma lineal, segundonopuedoponermuchasvariables. En cambio, esos sistemas que andan en circulacin les permiten desechar las alternativas que desde el vamos les va a ir mal. Porque cuando vos lo ejecutas, ejecutas un ao, y decs el segundo se repite, s, ejecuta el segundo, ejecuta el terceroyvasejecutandoyalomejoralfinaltevamal. Esdecir,sonprogramasquepermiten,ayudanaejecutarloqueunopiensa,porque lomsdifcilesbajaranmerosloqueunopiensa;elprogramaloquetepermite esejecutarloquepensasteponiendolasvariables. Poresolesdigoqueparaplanificarsonsumamentetiles. Recuerdenloquedijeantes,planificarydespuscontrolo.Paraqucontrolo? Para mejorar el desacierto, esa es la funcin del control, aprendizaje continuo, porque muchas veces el control se asocia con sancin, cuando en realidad, el controlesaprendizajecontinuo. Esmejorareldesacierto.

25

 Ahoravoyaentrarenalgo,miren,voyahacerunabreveexposicindetablerosde comando y como se desarrollan los indicadores. Cuando yo tengo que armar un tablerodecomando,tengoquegenerarindicadoresdevariostipos,esoquetengo ah es la organizacin que les haba mostrado, que la utilizo como mapa, es un modelo de un autor que se llama Santiago, hay muchos modelos de anlisis de organizacin.Peroescomotenerunmapadeloquetengoquemirar.Miren,ac tengoquetenerindicadoresdelmacroentorno,porlotantoeranproductosbrutos yniveldetasadeintersyniveldecrditobancarioyeranlosfactoresquetenan importanciaparaustedes. Segundo, ramo del negocio, cmo est operando, se est concentrando o se est diversificandoelnegocio,ustedesencuentranqueamedidaquetranscurreelciclo devidadeunproducto,pasaesto,yestimoqueenlaactividaddeustedesnoest ocurriendoperoocurreunacosa parecidadebidoaotroelemento,miren:elciclo devidadeunproducto,actenemoseltiempoyactenemoslacantidadvendida. Cuandorecinnace,sevendepoco,sevavendiendoms,msyllegaunmomento queseestabiliza,ylonicoquecambiaesporelcrecimientovegetativo. Apartirdeacnocambiaporqueganamercadosinoporcrecimientovegetativoo cambio en el poder adquisitivo de la gente. Se estabiliza y el producto tiende a convertirseenuncommodityapartirdedeterminadomomento.Quocurre?Esto son como etapas, en estas dos etapas, los mrgenes son altos: gano mucho por unidad que vendo. Cuando llega esta etapa donde se estabilizan las ventas, hacia aclosmrgenesempiezanadecreceraceleradamente. Cuandoestoocurreenestaetapa,laterceraquepuseac,seproducenfusionesy absorcionesanivellocal.Sevanaencontrarconquelasempresasseempiezana fusionar de la misma actividad, para qu? Para que con los mimos costos fijos,

26

tenermayorvolumendeventa,nadamsqueeso,eseeselnicoobjetivodelas fusiones y absorciones. Pero cuando esto pas, se encuentran que vienen las fusionesyabsorcionesanivelinternacional,hayactividadesdondeenrealidad,se vanaencontrarquesolamenteoperanmultinacionales,esporquepasesto.Tengo quefabricaryoperarenloslugaresdelmundodondeseamsbarato,porlotanto no puedo dejar en un solo lugar, necesito estar en varios, en varios pases. Y adems tengo que estar en varios pases porque cuando el producto entra ac, entra en sistema de regulaciones polticas, y como entra en sistema de regulaciones polticas, puede ser que en un lugar pierda y en otro gane, una multinacional no pretende ganar en todos lados, en unos pases gana, en otros pierde. Pero en ese que gan ahora, pierde en otro momento y ac gana, en el conjunto tienen que ganar. Qu es lo que ocurre? Cuando esto pasa, es decir cuando empieza a haber fusiones que deben haber empezado a haber concesionarias ms grandes, en el caso de ustedes, o multimarcas, comienza la fusin a nivel local, en algn momento, van a comenzar las fusiones a nivel internacional. Estoesunprocesohistricodelosnegocios.Piensenustedesenlasestacionesde servicio.Aalgunoselepodrahaberocurridohace50aosatrsqueYPF,Shell, iban a tener estaciones de servicio propias? O que iban a tener unidades de negocio que explotaban estaciones de servicios? Cules explota? Las que son negocio.Culesnoexplota?Lasquesondebajarentabilidad.Porqueenrealidad, pasaesto:esdecirestonotienenqueverconlesistemadecontroldegestin,tiene queverconelnegocioloquevoyaexplicar.Hayunamatrizdetercerizacin,por esteladotienenlafrecuenciaconqueserealizalatareayporesteladoeltipode tarea.Quocurre?Eltipodetareapuedeserbsicaopuedeserdiferenciante,es decirmediferenciodelresto.Lafrecuenciapuedeserbajaopuedeseralta.Cuando lafrecuenciaesbaja,yeltipodetareaesbsicosiempreselodoyaunterceroque lohaga.Nomevoyaconstruiryomipropioedificio,selodoyaunterceroquelo haga. Cuando la frecuencia es alta, y la tarea es bsica, lo bajo a un tercero, el problemaescmoeseltercero. Yachaydosposibilidades:queeltercerollegaalconsumidoroelterceronollega alconsumidor.Sielterceronollegaalconsumidor,selodoyacualquiera,contrato unaempresadelimpiezaparaquelimpie,porqu?Porquenoafectaminegocio. Es bsicopero noafecta minegocio. Sillega alconsumidor,loreguloatravsde distintos elementos: puede ser que tercerice una cosa y otras les ponga ciertas actividadesquehagoyo,queesloquehaceYPFoShell.Loquehacenesteneruna cantidad de estaciones de servicio que lo que estn haciendo es regulando el precio. Y en el caso de ustedes debe pasar lo mismo: las terminales deben tener algunaconcesionariaqueregulanelprecioparaalgunasmarcas porlomenos.Es decir, cuando llego al consumidor, regulo de alguna manera. Cuando no llego al consumidor tercerizo en cualquiera. Si la frecuencia es alta y es diferenciante, lo hagoyo.Lasterminalesautomotricesarmanloscoches. En realidad, la mayora de las cosas las tienen tercerizadas, pero el armado lo retienen. Por qu? Porque lo diferenciante es la clave del negocio. Y cuando la frecuenta es baja y es diferenciante, se produce un problema: tengo que tener confiabilidad en el tipo que lo tiene, en el tipo que hace. Porque como es baja

27

frecuencia lo tengo que tercerizar si, el tipo no es confiable, lo que va a hacer es vender informacin o venderle el sistema a otro. Quiero estudiar un sistema de ventasylotercerizo,eltipomelovendeamiydespusselovendeaotro.Tengo un profesional adentro de la empresa que viene accidentalmente, le vende informacin a otro o no le vende informacin a otro? Son tareas diferenciantes peroquetienenfrecuenciabajaynojustificaelhechodetenerpersonalpropioque hagalascosas.Actienequehaberconfiabilidad. Las terminales deben tener algunos concesionarios que regulan el precio para algunas marcas, por lo menos. Es decir, cuando llego al consumidor regulo de algunamanera,cuandonollegoalconsumidor. Silafrecuenciaesaltayesdiferenciante,lohagoyo.Lasterminalesautomotrices armanloscoches.Enrealidadlamayoradelascosas,lastienentercerizadaspero elarmadoloretienen.Porqu?Porqueeslodiferenciante,ylaclavedelnegocio. Ycuandolafrecuenciaesbajayesdiferenciante,seproduceunproblema.Tengo que tener confiabilidad enel tipo que lo hace, porque como es baja frecuencia lo tengo que terciarizar. Si el tipo no es confiable, lo que va hacer es vender informacinovenderleelsistemaaotro. Quiero estudiar un sistema de ventas y se lo tercerizo, el tipo me lo vende a mi, despusselovendeaotro.Tengounprofesionaladentrodelaempresa,queviene accidentalmente, le vende informacin a otro o no le vende informacin a otro? Sontareasdiferenciantes,peroquetienenfrecuenciabajaynojustificanelhecho detenerpersonalpropioquehagalascosas,actienequehaberconfiabilidad. Eltemadelasconcesionarias,pasaporestelugar.Lasterminaleslotieneneneste lugar,poresoelsistemaesttercerizadopero,enalgunamedida,regulado. Porquetienenllegadaalconsumidor.Porquequocurrecuandoliberolallegadaal consumidor, por ejemplo, lo que pas con las fbricasde alimentos, liberaron la llegadaalconsumidorylossupermercadossonlosautoresdelnegocioporquelas fbricasdealimentosdefiendenalossupermercados. Elqueponelascondicionesnoeselquefbrica,sinoelquelasvende.Imagnese que ocurrira si usted tuviese un supermercado de autos, las fbricas de autos tendraelmismoproblema.Eltemaesquecuandoyotercerizoalgoqueprovoca llegadaalconsumidor,lotercerizoregulado.Sino,alalarga,eseltimomeabsorbe a m. O sea, que en definitiva tiene que haber una regulacin en el sistema, pero adems de dicha regulacin le ocasiona un beneficio la regulacin se mantiene, sinoelquetieneelpoderlopierde.Enlacadenadevalor,quocurre?Entonces cualquierproductotieneunacadenadevalor,quetiendeaconcentrarselaparte estratgicadelosnegociosytiendeaterciarizarcetodoloqueesbsico. Entonces,cuandonotengoconcentradatodalacadenadevalor,ellugarquenolo tengoconcentradoloregulo. Volviendo a los indicadores, tengo que tener adems de indicadores de entorno, indicadores de la empresa. Los indicadores de la empresa son indicadores de 28

impacto en el cliente, indicadores de eficiencia interna (proceso para llegar al cliente, incluyendo al proveedor, porque si yo tengo un ingreso de un proveedor malo,lasalidavaasermalapormsqueyoseamuybueno.Si aunamquinale pongo un insumo que sea una porquera, lo que va a salir de producto es una porquera,estclaro?Ylaempresaesunamquina. Finalmente, tengo indicadores financieros. Yo, ayer, les coment que para hacer sto, lo que tengo que trabajar es en encadenar los indicadores. Ya les voy a mostrarcmoseencadenanlosindicadores.Recuerdenqueloquepuedetenerun indicador,esaquelloquetieneunobjetivo. Mi gestin estratgica defini un objetivo de la empresa que es incrementar las ventasdeservicios.Cuandotengoelobjetivoestratgico,elcualsiemprelotengo querelacionarconunobjetivodemercado. Elobjetivodemercado,surgepreguntndomecmologroincrementarlasventas. Y puede ser que yo diga que lo logro fidelizando clientes. Digo fenmeno, y me vuelvoapreguntarcmolologro?Objetivodeimpactoenelcliente,queeselotro objetivo que tienen ah. Objetivo de impacto en el cliente: por ejemplo, entrega puntual.Ledijequeseloibaentregartaldayseloentregtalda,porqueestoy definiendoquelaentregapuntualesloquelecreavaloralcliente.Creavalor.Ylo quecreavalor,esdesdeelpuntodevistadelclienteynodelpuntodevistadelque lohace.Porqueloquelecreavaloralquelohace,puedesertotalmentedistintoal del cliente. Simplemente, les voy a poner un ejemplo para que vean lo que es pensarencrearvalordesdeelpuntodevistadelquelohacepiensaenlafuncin tcnicadeloqueesthaciendo,yelclientepiensaenlacapacidaddeuso. Porahlovieron,hayunvideoquesellamaParadigma,quemuestraquocurri conlaindustriarelojerasuizaenlosaos`70.Lossuizosfueronlocreadoresdel relojacuarzo,antestenanrelojesconagujas,engranajesydems.Cmoserque estabanenganchadosconlosengranajesylasagujas,quenisiquierapatentaronel reloj a cuarzo. Por qu? Porque no era un reloj, no tena engranaje, aguja, nada. Despus,losjaponesesquisieroncopiarlo,ysacaronelrelojacuarzo.Pasaronde tener el 60% del mercado mundial de relojes a tener el 10% y, simplemente, porque consideraron que el reloj era mejor con engranaje, agujas y dems. No pensaronqueloquelagentequiereesverlahoraynolascondicionesintrnsecas del reloj. Eso no quiere decir, que no haya una pequea porcin que analice las condicionesintrnsecas.Poresosequedaronconel10%,osea,quecuandopienso encreacindevaloresloquelecreavalorenfuncinaluso queleda,queeslo importanteparal,noloqueesimportantetcnicamenteparam. Ahorabien,unavezquedijelacreacindevalor,digoCmologrolacreacinde valor.Bueno,objetivodeprocesosinternos.Elobjetivodeprocesosinternosson los procesos logsticos cortos y rpidos. Y por ltimo me pregunto: cmo creo valor,cmolologro.Esunobjetivodeaprendizaje,porejemplo:entrenamiento delpersonal.Unavezqueencadenlosobjetivos,digo:cmomidoesto?stelo midopor incremento de ventas(porcentajedeincremento),Fidelacin de clientes no lo mido porque es el objetivo honesto de mercado, Entrega puntual, tantos entregados en trminos contra el total de entregados. Porcentaje, procesos

29

logsticos cortos y rpidos, tiempo del proceso terico versus tiempo real. El Entrenamiento del personal es algo que se plantea a nivel de inversin, porque entreno hoy para tener efectos maana, entonces, lo que tengo que plantear es inversin y despus resultado de la inversin, si realmente se da. Pero as se encadenanlosobjetivosenuntablerodecomando. Tengoquepartirdeunobjetivodelaempresa.Tengoquepartirdelobjetivodela empresa, defino el objetivo, defino un objetivo de mercado, cmo logro eso que definilaempresaenelmercado.Unavezquedefincmologroeso,voyydefino qulecreavaloralclientequeendefinitivaeselobjetivodeimpactoenelcliente. Unavezquehiceeso,voyydefinoobjetivodeprocesosinternos.Parapoderlograr esto, necesito de estos procesos. Finalmente, si existe algn objetivo de la conduccin, as como puede hacer el aprendizaje de la gente para lograr el objetivo.Restadecirlesquehayquetenermuchocuidadoporquecuandoentreno a la gente debo tener en cuenta Todos nosotros no podemos hacer, todos lo mismo,simplementeporquetenemoscondiciones.Esascondicionestienenquever con algo que les voy a escribir ah. Tengan cuidado con esto, porque sino puedo fracasarporquenobuscolapersonaindicadaparahacersto. Todos nosotros tenemos dos condiciones, una de ellas es ingreso de datos y la otra es emisin de datos y toma de decisiones. Todos ingresamos datos y tomamosdecisiones.Estoquelesvoyadecir,estaparteeselaspectoexternoy,en realidad,loquemeinteresaesloqueproducestoeneltrabajo,suconsecuencia. Hay personas que para ingresar los datos preguntan para qu, cmo, cundo, dndeysiguenpreguntandounmontndecosas.Cuandounapersonalespuede preguntartodoesoentiendeoconcluyeelproblema.Porquepreguntamuchopara entender, pero hay otros que hacen una pregunta, consultan con un archivo que tienenenelcerebroyconcluyen.Estonoesnibueno,nimalo,nibuenoomejor. stetipoentiendeperfectamentelarealidad,yestetipoentiendeperfectamentela posibilidadfutura.stetipoentiendeeldetalle.Estetipoentiendelasntesis.sto enventas,sellamaFlexselling,porahlodebenhaberescuchadoporqueseusa enventas. Yosivoyavenderlealgoauntipoqueentiendeeldetalle,ylecuentodoscosasdel producto,sabenloquevaadecir?Sielnoloconocenomelovaavender.Aun tipoqueentiendelasntesis,voyylecuentoeldetalle,sabenloquevaapasar?Va adecirmiralaspavadasqueestdiciendoestetipo,mientraslhablayopiensoen otracosay,alfinal,nomecompraporquenomeescuch. Pasalomismoenlarealidadyaplicadoenlaspersonas.Cuandonecesitotrabajo de detalle, necesito de personas que usen el detalle y cuando necesito apreciar realmente lo que pasa, debo generar este tipo de personas y cuando necesito pensar en posibilidades futuras o generar sntesis, debo generar este tipo de personas.Todostenemoslasdosfunciones,loquepasaesquecuantomsviejos somosmsgeneramosprcticaenunasoladelasfunciones,ydejamosadormecer laotra.Cuandonacestenslasdos,peropasadoslos20aos,empezasaentrenar unasolaycuandotenssesentausasunasola.

30

 Esto implica que no puedo poner cualquiera a trabajar con nmeros, ni a cualquieraavender.Tienenquetenercaractersticasdistintas.Porquealquetiene caractersticasdevendedorlopongoparaquehaganmeros,va aserunloyel quetienecaractersticasdesabernmeroslopongoavender,novaavender.Por qu?Porquetienenquetenercaractersticasdistintas,ystosepuedeapreciaren la gente. Mire, la primera impresin es que te tiene que explicar cmo llegar del SheratonhastaPlazaMayo,yeltipotienelacaractersticadeizquierda,quebusca eldetalle.Tedice:mira,tomselcorredorEste,cuandolleguesatalcosadoblaala izquierda, cuando veas tal cosa doblas a la derecha, cuando llegas a la puerta de calle haces una, dos, tres, cuatro, cinco, seis cuadras. Bueno, cuando hiciste seis cuadras,doblaaladerechayahestsenOtrotipoquetienelacaractersticade laizquierda,tedicemiradoblaalaizquierdaycuando vestalcosa,sivesesote pasaste. Cuidado, que debo saber cul es mi limitacin, porque si tengo muy adentradoeldeldetalleyeldelarealidad,noveolaposibilidadynoveolasntesis. Tengoquebuscarelcomplementoparatrabajar,ycuandounapersonatienemuy adentradolasntesisylaposibilidad,novelarealidadypuedeestarpartiendode acarribaycuandollegaallabajosepegaunporrazobrbaro.Estclaro?Hay quetenermuchsimocuidado. Preguntas o dudas. O sea, a planificar no puedo poner a cualquiera, porque si el tiponoesdetallistanopuedeplanificar.Aclaro,puedeescucharyhacerlo,peroun tipoquenoesdetallistanopuedeplanificar.Preguntas.Dudas?Seguroqueno? Bueno,muchsimasgracias.

31