PMP 5.0 C01 Introduccion DP

Curso de Preparacin al Examen PMP | C01 - Introduccin a la Direccin de Proyectos Madrid, Octubre de 2013
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La Gua PMBOK o Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos constituye un
compendio de conocimientos de la profesin de director de proyectos. Al igual que en otras
profesiones, como la abogaca, la medicina o las ciencias econmicas, los conocimientos residen
en los practicantes y acadmicos que los aplican y los desarrollan. La Gua de los Fundamentos
de la Direccin de Proyectos est en constante evolucin. El PMBOK va incorporando tanto
prcticas tradicionales, generalmente empleadas, como nuevas prcticas, despus de haber
comprobado su utilidad y uso por parte de los practicantes de la profesin.
La consideracin de la gestin de proyectos como una profesin supone que la aplicacin de
determinados conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas pueden tener un
impacto significativo en el xito del proyecto. La gua PMBOK identifica qu subconjunto de ellos
es reconocido generalmente como buenas prcticas por parte de los practicantes de la
profesin. Lo cual significa que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayor parte del
tiempo, y existe un consenso acerca de su valor y utilidad. Adems, buenas prcticas" significa
tambin que hay un acuerdo general en que su aplicacin puede aumentar las posibilidades de
xito de muchos proyectos. Y que el conocimiento descrito siempre debe ser aplicado en todos
los proyectos. Siempre, el equipo de direccin del proyecto es el responsable de determinar que
prcticas conviene aplicar en un proyecto determinado.
La gua PMBOK es una referencia fundamental para cualquiera que est interesado en la
profesinde la direccinde proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
Altos ejecutivos
Gerentes de portafolio, de programa y patrocinadores de proyecto
Directores del proyecto y otros miembros del equipo de direccindel proyecto
Miembros de un equipo de proyecto
Miembros de una oficina de gestin de proyectos
Clientes y otros actores interesados
Gerentes funcionales con personal asignado a equipos de proyecto
Consultores en direccinde proyectos y especialistas de disciplinas afines
Formadores en direccinde proyectos y educadores en materias relacionadas
Investigadores endireccinde proyectos y en direccinde organizaciones.
La gua PMBOK proporciona y promueve un vocabulario comn para analizar, escribir y aplicar la direccin
de proyectos. Un vocabulario estndar es un elemento esencial de cualquier profesin. El PMI usa este
documento como referencia fundamental, pero no nica, de la direccin de proyectos para sus programas de
desarrollo profesional, entre los que se incluyen:
las certificaciones promovidas por el PMI
la formacinen materia de direccinde proyectos reconocidapor el PMI
la acreditacin de programas acadmicos en direccinde proyectos hecha por el PMI.
La gua PMBOK no es un compendio de todos los conocimientos sobre direccin de proyectos. Se trata de
una gua, no de una metodologa. La gua PMBOK identifica y recoge los fundamentos de la direccin de
proyectos, es decir las buenas prcticas generalmente reconocidas en la profesin.
La gua del PMBOK se utiliza como base para elaborar las extensiones del PMBOK a reas concretas de
aplicacin, tales como defensa, construccin, IT, proyectos pblicos, etc. Generalmente, las extensiones
requieren de un nmero mayor de fundamentos para incorporar las necesidades especficas de cada rea de
aplicacin.
La gua del PMBOK solamente recoge los procesos de direccin y buenas prcticas necesarios para abordar
la direccin de un proyecto. En el PMI existen otras guas que abordan lo que generalmente se reconoce
como buenas prcticas en otras reas que pueden afectar a la direccin de proyectos individuales. Por
ejemplo, gestin de portafolios, gestin de programas, madurez de la organizacin en direccin de
proyectos, competencias del director del proyecto y otros temas. Se debern consultar dichas guas para
comprender mejor el amplio contexto en el cual se dirige un proyectos concreto.
La gua PMBOK no aborda la totalidad de los temas, ni los detalles de cada tema que trata. No se debe
considerar que los temas detalles que no se mencionan en el PMBOK no sean importantes. Hay varias
razones por las cuales el PMBOK puede no tratar un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra gua,
puede ser tan general que no haya nada que se aplique de forma singular a la direccin de proyectos, o
puede que no exista un consenso suficiente acerca de que dicho tema sea fundamental. La falta de
consenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesin acerca de cmo, cundo o en qu parte
de la organizacin, y quin dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad especfica de la direccin de
proyectos.
El equipo de direccin del proyecto deben decidir cmo se va a usar la gua PMBOK en el contexto y las
circunstancias de un proyecto concreto, de establecer lo que ser apropiado para un proyecto determinado.
En este sentido, el PMBOK es un meta mtodo, una gua para que el equipo de direccin del proyecto, al
mando del director del proyecto, establezca un mtodo y un sistema especfico para dirigirlo. La direccin de
proyecto debe ser aplicada de forma ajustada al proyecto, considerando el tamao, la complejidad y el riesgo
del mismo.
La gua PMBOK describe 47 procesos de gestin que la norma clasifica en 10 reas de
conocimiento y 5 grupos de procesos. En el Captulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendo
sus entradas y salidas, agrupados en 5 grupos: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Supervisin &
Control y Cierre. A partir del captulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47
procesos, incluyendo las entradas, salidas, herramientas y tcnicas de cada proceso, agrupando
en cada captulo los procesos de un reas de conocimiento:
Captulo 4: Integracin
Captulo 5: Alcance
Captulo 6: Tiempo
Captulo 7: Coste
Captulo 8: Calidad
Captulo 9: Recursos Humanos
Captulo 10: Comunicaciones
Captulo 11: Riesgos
Captulo 12: Adquisiciones
Captulo 13: Interesados
Como ya hemos dicho, la gua PMBOK contiene buenas prcticas y recomendaciones para poder
gestionar eficazmente la mayora de los proyectos en casi todas los sectores industriales. Esta
norma tiene relaciones con otras disciplinas de gestin de proyectos disciplinas como la gestin
de programas y la gestinde carteras.
En el PMBOK no se abordan todos los detalles de cada tema. Esta norma se limita los que se
suelen aplicar en la gestin de un proyecto y que son generalmente reconocidos como buenas
prcticas. El PMBOK es la base de otras normas adicionales que hay que consultar sobre el
contexto ms amplio en el que se suele lleva a cabo la gestin de proyectos, tales como:
The Standard for ProgramManagement
The Standard for Portfolio Management
Organizational Project Management Maturity Model
Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos
estos se superponen y/o son difciles de diferenciar. Aunque tienen caractersticas comunes
(son realizados por personas que aplican mtodos y tecnologas, estn restringidos por la
limitacin de los recursos y ambos son planificados, ejecutados y supervisados) los objetivos de
los proyectos y las operaciones son diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar unos
determinados objetivos y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operacin es dar
continuamente respaldo a los objetivos generales del negocio. Un proyecto concluye cuando se
alcanzan sus objetivos especficos, mientras que en las operaciones el trabajo contina
adaptndose a las nuevas demandas de los objetivos generales. Los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de la organizacin, pueden involucrar a numerosas personas, pueden durar
unas pocas semanas varios aos y pueden incluir una o varias organizaciones como, por
ejemplo, las asociaciones temporales e empresas los convenios de colaboracin para un
proyecto determinado.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un resultado, producto, y/o
servicio singular. Las caractersticas bsicas de un proyecto son:
1. Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El
final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el
proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta
duracin, solo que la duracin de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los
proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o
ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un perodo
limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. Tambin, que el equipo del
proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolver.
2. Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregables
singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad
es una caracterstica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayora
de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que ser explotado en
una dinmica operacional y que tendr un relevante impacto econmico, social y/o
medioambiental.
3. Elaboracin gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisin
incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al
comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo
desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboracin gradual del alcance del proyecto debe ser definida
cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una
vez definido correctamente, el alcance del proyecto deber controlarse a medida que se
elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas
que el Director del Proyecto aplica a las actividades de un proyecto con el fin de conseguir los
requisitos del proyecto. La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de
procesos de gestin, que pueden ser de cinco naturalezas diferentes: de inicio, de planificacin,
de ejecucin, de supervisin& control y de cierre.
A diferencia de los directores de operaciones que gestionan procesos permanentes y repetitivos,
los directores de proyectos gestionan sus proyectos en un ambiente de incertidumbre y riesgo
acerca de sus resultados. Los proyectos son una forma de organizar el trabajo que no puede ser
tratada en el mbito de las operaciones de la organizacin.
La tabla de la figura refleja la correspondencia de los 47 procesos de direccin de proyectos en
los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las diez reas de Conocimiento de la
Direccin de Proyectos. Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos se
muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por
ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificacin se revisa o
actualiza durante la ejecucin, sigue siendo el mismo proceso que se realiz durante el proceso
de planificacin, no constituyendo un proceso nuevo o adicional.
La tabla de la figura refleja la correspondencia de los 47 procesos de direccin de proyectos en
los cinco Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos y las diez reas de Conocimiento de la
Direccin de Proyectos. Cada uno de los procesos de direccin de proyectos requeridos se
muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad. Por
ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificacin se revisa o
actualiza durante la ejecucin, sigue siendo el mismo proceso que se realiz durante el proceso
de planificacin, no constituyendo un proceso nuevo o adicional.
En el Captulo 3 del PMBOK, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas,
agrupados en los 5 grupos de procesos de gestin:
Los 2 procesos del Grupo de Inicio estn dedicados a efectuar un correcto
lanzamiento del proyecto orientando su propsito y restricciones.
Los 24 procesos del Grupo de Planificacin estn dedicados a elaborar un
detallado plan de accinque sea realista y consensuado.
Los 8 procesos del Grupo de Ejecucin estn dedicados a dirigir y gestionar la
ejecucinde los trabajos del proyecto.
Los 11 procesos del Grupo de Supervisin & Control estn dedicados a
supervisar el rendimiento de los trabajos y a gestionar los cambios pertinentes.
Los 2 procesos del Grupo de Cierre estn dedicados a transferir el resultado del
proyecto al cliente y cerrar administrativamente el proyecto, rematando cualquier
asunto pendiente
Los procesos de grupos de procesos de Iniciacin y Planificacin son virtuales es decir se
realizan en gabinete, estudiando y formulando alternativas. Son ms baratos que los procesos de
los grupos de Ejecucin, de Supervisin & Control y de Cierre, que se realizan en el mundo real.
La clave de que los procesos directivos reales alcancen un rendimiento suficiente est en una
adecuada realizacin de los procesos directivos virtuales.
El Captulo 4, Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman
parte de los diversos elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y
coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccinde Proyectos. Esta rea comprende 6 procesos.
El Captulo 5, Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. Este rea comprende 6 procesos.
El Captulo 6, Gestin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, en
plazo y calendario, de la finalizacin del proyecto. Este rea comprende 7 procesos.
El Captulo 7, Gestin de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la
planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Este rea comprende 4 procesos.
El Captulo 8, Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de
que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este rea comprende 3
procesos.
El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y
dirigen el equipo del proyecto. Este rea comprende 4 procesos.
El Captulo 10, Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la
generacin, recogida, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo
y forma. Este rea comprende 3 procesos.
El Captulo 11, Gestin de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el
desarrollo de la gestin de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impacto
mediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este rea comprende 6 procesos.
El Captulo 12, Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratacin de los procesos de direccin. Este
rea comprende 4 procesos.
El Captulo 13, Gestin de los Interesados en el Proyecto, describe los procesos para gestionar el
compromiso de los actores interesados enel proyecto. Este rea comprende 4 procesos.
En la diapositiva, las reas estn clasificadas en dimensiones, con las que se suele definir el xito del
proyecto, seguros, las que hay que asegurar si se quiere conseguirlo y facilitadores, las que nos ayudan a
alcanzarlo. El rea de gestin de la integracin se clasifica aparte debido a su importancia y singularidad:
comprende los procesos dedicados a unir y coordinar todos los trabajos del proyecto.
En la tabla puede verse la distribucin de los 47 procesos directivos del PMBOK por Grupos de
Procesos (columnas) y reas de Conocimiento (filas).
La gua enfatiza el grupo de planificacin y el rea de integracin para cerrar la brecha entre la
estrategia de la organizacin y la realizacin exitosa de negocios de valor ganado, base de la
gestindel desarrollo.
La direccin de un proyecto incluye: identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y
posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y coste y
satisfacerlas con calidad, adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes actores.
La Direccin de Proyectos participa de la filosofa de la Direccin por Objetivos Management by
Objetives (MBO) que preconiza la direccin mediante tres pasos: primero, establecer objetivos
realistas y no ambiguos; segundo, evaluar peridicamente si los objetivos se han conseguido y
tercero, implementar acciones correctivas cuando sea preciso. Las acciones correctivas pueden y
deben incluir la reformulacin de los objetivos, si ello fuera conveniente o necesario.
Los directores del proyecto a menudo hablan de gestionar simultneamente el alcance, tiempo y
el coste como una triple restriccin. A la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un
proyecto, la direccin del proyecto se ve afectada por el equilibrio entre estos tres factores
dimensiones. Los proyectos deben entregar el resultado, producto y/o servicio, con el alcance
requerido, dentro del plazo y dentro del presupuesto acordados. La relacin entre estos tres
factores es tal que si cambia uno de ellos, otro de los factores por lo menos tambin se ve
afectado.
Dado que los directores de proyecto suelen gestionar los proyectos en un ambiente de
incertidumbre, la triple restriccin se suele ampliar con tres nuevos factores: calidad, riesgo y
eficiencia en el uso de los recursos empleados. Aunque la relacin entre los seis factores es
compleja, simplificando, se puede afirmar que:
La gestin de la calidad asegura una correcta gestin del alcance.
Una adecuada gestin de los riesgo del proyecto asegura el cumplimiento del plazo si
sobresaltos
La gestin eficiente de los recursos asignados, asegura el cumplimiento del
presupuesto del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto orienta la gestin del equilibrio de la triple restriccin hacia lo
que se considera el enfoque fundamental del xito del proyecto, que consiste en la satisfaccin
del cliente respecto del resultado, producto y/o servicio del proyecto. A veces es difcil determinar
quienes son los diferentes clientes del proyecto y, debido a ello, se suele ampliar el principio
fiundamental a conseguir la satisfaccin de los stakeholders o actores interesados en el
proyecto.
Efectivamente, el equipo de direccin del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante
numerosos stakeholders o actores interesados en el proyecto, incluidos los clientes, la
organizacin ejecutante y el pblico en general. Independientemente de esta responsabilidad, el
xito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipo de direccin del proyecto realice
una buena gestin de estos actores, de pactar y satisfacer sus necesidades, requisitos,
expectativas vlidos.
El director del proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutante para dirigir el
equipo que se encarga del logro de los objetivos del proyecto. El papel de un director de proyecto
es distinto de un gerente funcional, generalmente dedicado a conseguir la eficiencia de las
operaciones de un departamento. Dependiendo de la estructura de la organizacin, un director de
proyecto puede reportar a uno o varios gerentes funcionales.
En otros casos, un director de proyecto puede reportar a un director del programa o de la cartera,
que es el ltimo responsable del proyecto ante la organizacin. En este tipo de situacin, el
director del proyecto trabaja en estrecha colaboracin con el de programa o cartera para que
consecucin de los objetivos del proyecto se alinee con los del programa o cartera. El director del
proyecto tambin trabaja estrechamente y en colaboracin con otros profesionales como
analistas de negocios, gerentes de control de calidad y expertos en materias diversas.
En general, los directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las necesidades:
necesidades de trabajo, las necesidades del equipo, y necesidades individuales. Sin embargo, la
comprensin y la aplicacin de los conocimientos, herramientas y tcnicas que se reconocen
como buenas prcticas no son suficientes para gestin eficaz de los proyectos. Adems de tener
conocimientos especficos de cada rea y las competencias generales de gestin, la direccin
eficaz de un proyecto requiere que su director posea las siguientes competencias o capacidades:
Conocimiento: Se refiere a lo que sabe el director del proyecto sobre la gestin de
proyectos.
Rendimiento: Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de conseguir al aplicar su
conocimiento.
Comportamiento: Se refiere a la forma en que el director del proyecto interacta cuando se
realiza el proyecto o actividades relacionadas.
La efectividad personal abarca actitudes, caractersticas de personalidad bsicos y liderazgo, que
proporciona la capacidad de guiar al equipo del proyecto, mientras que se van logrando de los
objetivos y equilibrando las restricciones del proyecto.
Una efectiva direccin de proyectos requiere que el director del proyecto comprenda y use
conocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco reas de experiencia pericia:
Fundamentos de la direccinde proyectos,
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacindel proyecto,
Comprensin del entorno interno y externo del proyecto,
Conocimientos y habilidades de gestin, y
Conocimientos y habilidades sociales.
El PMBOK es un compendio de los conocimientos y habilidades bsicos de estas cinco reas de
experiencia pericia. No se centra en los conocimientos especficos de cada rea de aplicacin,
que se dejan para las extensiones sectoriales del PMBOK. Adems, dado hay muchas normas
regulando rea de aplicacin el PMBOK, solo indica en que el director del proyecto debe tener en
cuenta las de su sector. No incide demasiado en habilidades interpersonales, solo las lista y
describe en un anexo, donde se mezclan con habilidades de direccin. Tampoco trata
intensivamente la comprensin del entorno interno y externo del proyecto, dejando este asunto
abierto al estudio de cada caso concreto.
Los fundamentos de la direccin de proyectos describen el conocimiento propio del campo de la
direccin de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de direccin. La Gua del PMBOK
es un subconjunto de los fundamentos de la Direccin de Proyectos, que solo describe la
definicin del ciclo de vida del proyecto, los cinco grupos de procesos y las diez reas de
conocimiento.
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y
ambiental concreto que genera impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El
equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social,
fsico, poltico, econmico y de mercado, tanto interno como externo a la organizacin.
La direccin general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de direccin de
proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible
que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin.
La gestin de las relaciones interpersonales incluye: liderazgo, desarrollo del equipo, motivacin,
comunicacin, influencia, toma de decisiones, sabidura poltica y cultural, negociacin, gestin
de conflictos y entrenamiento.
Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos significativos comunes
pero que no son necesarios ni estn presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin se
definen, por lo general, en trminos de:
(1) Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de produccin, de
manejo de inventario, de comercializacin, de logstica y de personal,
(2) Elementos tcnicos, como el desarrollo o la ingeniera de software y, en algunos casos, un
tipo especfico de ingeniera como, por ejemplo, la ingeniera de aguas y sanitaria, o la
ingeniera de construccin,
(3) Especializaciones de gestin, como la contratacin por el gobierno, el desarrollo de
comunidades y el desarrollo de nuevos productos,
(4) Grupos de industria, como el automotor, el qumico, el agrcola o el de servicios
financieros.
Cada rea de aplicacin, por lo general, tiene un conjunto de normas y regulaciones recogidas a
menudo en la International Organization for Standardization (ISO). Veamos la diferencia entre
norma y regulacin:
Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo
reconocido que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas
para actividades o sus resultados, con el propsito de lograr el ptimo grado de orden en
un contexto determinado.
Una regulacin es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las caractersticas
de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables,
que son de cumplimiento obligatorio.
Existe una superposicin entre los conceptos de norma y regulacin que pudiera causar
confusin. Por ejemplo, las normas a menudo se inician como pautas que describen un
enfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente
aceptadas como si fueran regulaciones; los diferentes niveles de la organizacin pueden
exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la
organizacin ejecutante o el equipo de direccin del proyecto establece polticas y
procedimientos especficos.
Adems de las pautas, herramientas y tcnicas de los procesos de la direccin de proyectos
establecidos en Gua del PMBOK, el Cdigo de tica y Conducta Profesional del Project
Management Institute tambin sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos y
describe las expectativas que tienen de si mismos y de los dems.
El Cdigo de tica y Conducta Profesional precisa las obligaciones bsicas de responsabilidad,
respeto, imparcialidad y veracidad de los profesionales de la direccin de proyectos, que conlleva
adicionalmente la obligacin de cumplir con otras leyes, regulaciones y polticas, tanto
profesionales como corporativas, que puedan ser aplicables. El Cdigo de tica y Conducta
Profesional enfatiza un correcto trato de todos los interesados en el proyecto con los que los
directores de proyectos deben comprometerse a realizar prcticas justas y honestas y a mantener
relaciones respetuosas. Publicado en el sitio Web del PMI, el conocimiento y la aceptacin del
cdigo es requisito para obtener la certificacinPMPdel PMI.
Como la gestin de proyectos es una disciplina estratgica fundamental, en la que el director del
proyecto se convierte en el vnculo entre la estrategia de la organizacin y los equipos que han de
lograrla. Los proyectos son esenciales para el crecimiento y la supervivencia de las
organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de mejora de procesos de negocio, son
indispensables en el desarrollo de nuevos productos y servicios, y hacer que sea ms fcil para
las empresas para responder a los cambios en el medio ambiente, la competencia, y el mercado.
Por lo tanto, el papel del gerente de proyectos es cada vez ms estratgico.
El valor del negocio es un concepto que es singular y privativo de cada organizacin. El valor del
negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los elementos
tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles incluyen activos monetarios, acciones,
capital social e infraestructuras. Ejemplos de elementos intangibles como el prestigio, el
reconocimiento de marca, beneficio pblico, y las patentes. Dependiendo de la organizacin, el
aumento del valor del negocio se planifica a corto, medio o largo plazo.
El valor suele crearse a travs de la gestin efectiva de las operaciones en curso. Mediante la
gestin eficaz de carteras, programas y proyectos, las organizaciones consiguen mejorar la
efectividad de tales operaciones y tambin implementar nuevas operaciones. El objetivo del
cumplimiento de los objetivos estratgicos es obtener un mayor valor de negocio mejorando e
innovando operaciones mediante la inversin en proyectos. Si bien no todas las organizaciones
son empresas impulsadas por el nimo de lucro, todas las organizaciones llevan a cabo el
aumento del valor de sus negocio a travs de la optimizacin de operaciones.
Un exitoso aumento del valor empresarial comienza con la planificacin y gestin estratgica. La
estrategia corporativa se puede expresar a travs de la misin y visin de la organizacin,
incluyendo la orientacina
los mercados, la competencia y otros factores del entorno. Una estrategia efectiva orienta y
define el desarrollo y el crecimiento, adems de proporciona mtricas de rendimiento para
controlar el xito. La gestin de carteras, programas y proyectos es esencial para el adecuado
despliegue de la estrategia corporativa.
El trmino de organizacin basadas en proyectos (PBO) se refiere a las que crean sistemas
temporales para llevar a cabo su trabajo. El uso de tales sistemas puede hacer disminuir la
jerarqua y la burocracia dentro de las organizacin dado que el resultado es ms importante que
la posicin o el poder poltico. Las PBOs desarrollen una parte significativa de su trabajo
mediante proyectos y equipos en lugar de utilizar enfoques operativos y funcionales. Algunas lo
hacen de forma generalizada (telecomunicaciones, petrleo y gas, construccin, consultora y de
servicios profesionales) aunque es posible que algunas sigan teniendo reas funcionales de
apoyo a los proyecto.
El trmino direccin de proyectos se convierte a veces en direccin por proyectos con objeto
de describir el enfoque directivo de la organizacin que consiste en, adems de gestionar
proyectos, redefinir la gestin de algunas operaciones considerndolas y tratndolas como
proyectos. Ha habido una tendencia en los ltimos aos a gestionar la empresa utilizando masiva
y sistemticamente la direccin de proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones de
la organizacin puedan o deban organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de
investigacin, desarrollo, innovacin, mejora y entrega singular tiendes a ser gestionados como
proyectos.
La adopcin de direccin por proyectos tambin est relacionada con la adopcin de una cultura
de la organizacin prxima a la cultura de direccin de proyectos. Tambin hay que mencionar
que todas la organizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizando
masivamente la direccin por proyectos. Este es un asunto muy importante para la profesin,
puesto que, efectivamente, la direccin por proyectos se suele aplicar a todas las iniciativas de
desarrollo de mercado, penetracinde mercado, desarrollo de producto y diversificacin.
Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la direccin de proyectos se
repiten varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto
durante todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de direccin del
proyecto conoce ms en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesos
directivos conun mayor nivel de detalle.
La direccin de proyectos existe en un contexto ms amplio de la gestin del desarrollo
(desarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo de producto y diversificacin) que
incluye elementos tales como el despliegue del plan estratgico, la gestin del portafolio, la
direccin de programas y la oficina de gestin de proyectos. Con frecuencia, se habla de la
siguiente jerarqua: plan estratgico, portafolios, programas y proyectos. Con frecuencia, los
proyectos se dividen en componentes o sub proyectos ms fciles de gestionar, aunque los sub
proyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los
sub proyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la
organizacin ejecutante.
La gestin del desarrollo alinea componentes (proyectos, programas y operaciones) y orienta
esfuerzos (humanos, financieros o materiales). Esto permite a las organizaciones tener una visin
general de cmo los objetivos estratgicos se van consiguiendo, institucionalizando un adecuada
gobierno del despliegue estratgico y un correcto uso y autorizacin de recursos, que se
asignarn en funcin del rendimiento y los beneficios esperados.
Con la gestin de proyectos, las organizaciones tienen la capacidad de aplicar los conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y tcnicas que mejoran las posibilidades de xito en una
amplia gama de negocios. La gestin del proyecto se centra en la entrega exitosa de resultados,
sean productos y/o servicios, pero no se puede olvidar nunca que los proyectos son un medio de
lograr la estrategia y los objetivos de la organizacin, dentro de las restricciones del entorno.
Las organizaciones pueden facilitar an ms el despliegue de la estrategia mediante el
fortalecimiento de prcticas organizacionales adecuadas y la facilitacin de los recursos
estructurales, culturales, tecnolgicos y humanos necesarios.
A travs de la gestin de proyectos, las organizaciones pueden lograr que sus inversiones sean
ptimas porque realzan y aumentan el valor del negocio. Para ello, hay que llevar a cabo un
sistemtico y continuo despliegue estratgico mediante la alineacin de carteras, programas y
proyectos.
El plan estratgico es la formulacin de la estrategia de la organizacin. En dicho plan se recogen
los objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, as como los recursos e inversiones
necesarios para alcanzarlos. Tambin recoge las lneas directrices acerca de cmo se
implementarn los trabajos y acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos estratgicos.
Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin,
ya se estn ejecutando por la organizacin o por un proveedor externo y contratado.
Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o ms de las siguientes
consideraciones estratgicas:
Una demanda del mercado: un nuevo producto, la capacidad de ofrecer un nuevo servicio,
etc.
Una necesidad de la organizacin: implementar un cambio de estructura un nuevo
proceso, una mejora de la calidad de un proceso existente, etc.
Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de informacin a la
medida, etc.
Un avance tecnolgico: aplicar el resultado de una investigacin, desarrollar nuevo
prototipo, implementar una innovacin, etc.
Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulacin, etc.
Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para
facilitar la gestin efectiva de todos los trabajos necesarios para conseguir alcanzar los objetivos
estratgicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que
ser interdependientes o estar directamente relacionados. La activacin y el apoyo pueden
asignarse sobre la base de categoras de riesgo/recompensa, lneas de negocio especficas o
tipos de proyectos. Las metas de la gestin del portafolio son: maximizar el valor del portafolio,
equilibrar inversiones incrementales y radicales y usar los recursos de forma eficiente.
Un programa megaproyecto es un grupo de proyectos relacionados entre s cuya direccin se
realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendran si fueran
dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados
que estn fuera del alcance de cada uno de los proyectos discretos del programa. A diferencia de
la direccin de proyectos, la direccin de programas es la direccin centralizada y coordinada de
un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratgicos del programa.
La figura muestra las interrelaciones entre la gestin de portafolios, programas y proyectos que
conviven y se realizan simultneamente en una determinada organizacin. Se muestran los
significados de las relaciones descendentes de desglose (flechas de trazado quebrado) y
ascendentes de integracin(flechas de trazado continuo)
La figura muestra una comparativa entre las caractersticas principales de la gestin de
portafolios, programas y proyectos
Las operaciones son una funcin de la organizacin que efectan permanentemente, actividades
que generan un mismo producto o proveen un mismo servicio. A pesar de su naturaleza
temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organizacin cuando
estn alineados con su estrategia y, por tanto, tambin con sus operaciones. Las organizaciones
cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante iniciativas de negocio
estratgicas. Los proyectos requieren de la direccin de proyectos, mientras que las operaciones
necesitan de la gestin de procesos de negocio o la gestin de operaciones. Los proyectos
pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del producto, por
ejemplo:
al cierre de cada fase;
cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden
las salidas;
en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o
hasta la desinversinde las operaciones al final del ciclo de vida del producto.
En cada punto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones.
Esto sucede mediante la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones hacia el final
del proyecto, o bien mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio
del proyecto. Las operaciones son esfuerzos permanentes y continuos que producen resultados
repetitivos, con recursos asignados para realizar bsicamente el mismo conjunto de tareas,
segn normas institucionalizadas y en un ciclo de vida de producto. A diferencia de la naturaleza
permanente de las operaciones, los proyectos son esfuerzos temporales, destinados a ayudarlas,
mejorarlas, innovarlas y/o sustituirlas.
Una oficina de gestin de proyectos (PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar y
coordinar la direccin de proyectos a su cargo. Una PMO tambin puede denominarse oficina de
gestin de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccin
de proyectos, programas o una combinacin de ambos. Es posible que la nica relacin entre los
proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin
embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos
proyectos estn agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO
vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la
priorizacin y la ejecucin de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio
generales de la organizacin matriz o del cliente. Entre las caractersticas clave de una PMO se
incluyen, entre otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, de las mejores prcticas
y de las normas
Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y
de otra documentacin compartida
Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO
Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos para todos los proyectos
Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto, como el software para
la direccin de proyectos en toda la empresa
Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectos
Una plataforma gua para directores del proyecto
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,
normalmente en el mbito empresarial
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto
y cualquier organizacin de evaluacin de calidad de personal o de estndares interna o
externa.
La oficina de gestin de proyectos (PMO) es una estructura de gestin que estandariza la gestin
relacionada con el proyecto procesos y facilita el intercambio de recursos, metodologas,
herramientas y tcnicas. Las responsabilidades de una PMO puede variar de proporcionar las
funciones de apoyo de gestin de proyectos hasta ser responsable directo de la gestin de uno o
ms proyectos. Hay varios tipos de PMOs en las organizaciones, cada uno con diferente grado
de control e influencia sobre los proyectos dentro de la organizacin, tales como:
De apoyo. La PMOejerce una funcin consultiva y sirve de apoyo a los proyectos mediante
el suministro de plantillas, mejores prcticas, formacin, acceso a informacin compartida y
lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO acta como un repositorio de
proyectos. El grado de control proporcionado por la PMO es bajo.
De control. La PMO da apoyo exigiendo el cumplimiento de los objetivos de los proyectos a
travs de diversos medios. El cumplimiento puede implicar la adopcin de marcos de
gestin de proyectos o metodologas, usando plantillas, formatos y herramienta
especficos, o conformidad con normas y polticas de gobierno. El grado de control
proporcionado por el PMO es moderado.
De Direccin. La PMO ejerce el control de los proyectos mediante la gestin directa de los
mismos. El grado de control establecido por la PMO es alto.
El PMO integra datos y la informacin de los proyectos corporativos y evala la forma en nivel
superior se estn cumpliendo los objetivos estratgicos. El PMO es el enlace natural entre las
carteras, programas y proyectos de la organizacin, utilizando el sistema de medicin de la
empresa (por ejemplo, cuadros de mando integrales). Los proyectos financiados o administrados
por la PMO puede que no estn relacionados entres si. La forma especfica, funcin y estructura
de una PMO dependen de las necesidades de la organizacin a la que apoya.
Una PMO puede tener la autoridad para actuar como un actor integral y ser un tomador de
decisiones clave de toda la vida de cada proyecto, para hacer recomendaciones, o cancelar
proyectos o actuar, segn sea necesario, para que cada proyecto permanezca alineado con los
objetivos de negocio. Adems, la PMO puede estar implicado en la seleccin, la gestin, y
despliegue de recursos compartidos o dedicados proyecto.
La funcin principal de una PMO es apoyar a los administradores de proyectos en una variedad de formas
que pueden incluir, pero no estnlimitado a:
Gestinde recursos compartidos a travs de todos los proyectos administrados por la PMO;
Identificaciny desarrollo de la metodologa de gestin de proyectos, las mejores prcticas y normas;
Entrenamiento, pupilaje, formacin y supervisin;
Vigilar el cumplimiento de las normas de gestin de proyectos, polticas, procedimientos y plantillas
mediante auditoras de proyectos;
El desarrollo y la gestin de polticas de proyectos, procedimientos, plantillas y otra documentacin
compartida (Activos de los procesos de organizacin), y
La comunicacinpara la coordinacinde los proyectos.
Gerentes y PMOS Proyecto persiguen diferentes objetivos y, como tal, son impulsados por diferentes
requerimientos. Aunque todos los esfuerzos deberan estar alineados con las necesidades estratgicas de la
organizacin, las diferencias entre el papel de los gerentes de proyecto y una PMO pueden incluir los
siguientes puntos:
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos especficos del proyecto dentro de
las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organizacin con
lineamientos especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto, mientras que la PMO
gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles
oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio.
El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los
objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la
organizacin en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los
paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las
interdependencias entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos especficos del
proyecto, mientras que la PMO proporciona informacin consolidada y una visin empresarial de los
proyectos que se desarrollan en su mbito.
Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar e implementar una PMO. Esto sucede
a menudo en aquellas organizaciones que emplean una estructura de organizacin matricial, y casi
siempre en todas las organizaciones que emplean una estructura de organizacin orientada a proyectos,
especialmente cuando la organizacin matriz participa de la direccin de proyectos mltiples y/o
secuenciales de forma simultnea.
Una de las funciones de la PMO consistir en elaborar el sistema de gestin de proyectos, a fin de
asegurar la consistencia y la continuidad de su aplicacin en los diferentes proyectos que se estn
llevando a cabo. El Project Management System (PMS) Sistema de Gestin de Proyectos es una
metodologa corporativa, es decir, un conjunto de herramientas, tcnicas, recursos y procedimientos
utilizados para gestionar un proyecto en una organizacin determinada. Puede ser ms menos formal
pero comprende un conjunto de procesos y de las funciones de control correspondientes, que se
consolidan y combinan en un todo funcional y unificado. El contenido del sistema de gestin de proyectos
variar dependiendo del rea de aplicacin, influencia de la organizacin, complejidad del proyecto y
disponibilidad de otros sistemas existentes. Las influencias de la organizacin conforman el sistema para
ejecutar los proyectos dentro de esa organizacin. El sistema, usualmente en formato de manual, se
ajustar o adaptar a cualquier exigencia impuesta por la organizacin.
La funcin de una PMO dentro de una organizacin puede variar desde una influencia de asesoramiento,
limitada a la recomendacin de polticas y procedimientos especficos sobre proyectos individuales, hasta
una concesin formal de autoridad por parte de la direccin ejecutiva. En dichos casos, la PMO puede, a
su vez, delegar su autoridad al director del proyecto individual. El director del proyecto tendr soporte
administrativo de la PMO a travs del personal dedicado o a travs de personal compartido. El equipo del
proyecto incluir miembros que estarn dedicados al proyecto o personal que se comparta con otros
proyectos y que, a su vez, estn dirigidos por la PMO. Los miembros del equipo del proyecto dependern
directamente del director del proyecto o, si son compartidos, de la PMO.
Partiendo del PMS, otra de las funciones de la PMO consistir en elaborar un Project Management
Information System (PMIS) Sistema de Informacin de la Gestin de Proyectos complementario a
dicho manual de direccin de proyectos PMS. Se trata de un conjunto estandarizado de herramientas
automatizadas disponibles dentro de la organizacin e integradas dentro de un sistema digital. El PMIS
debe de ser compatible con el PMS y la PMO se encarga de que ambos se vayan mejorando
progresivamente mediante su aplicacina la realidad de la direccinde los proyectos de la organizacin.
El modelo OPM3 (Organitational Proyect Management Maturity Model) ha sido diseado por el
PMI para ayudar a las organizaciones a autoevaluarse y determinar su nivel de madurez respecto
de la direccin de proyectos. Para el examen PMP solo es necesario conocer su existencia y
denominacin.
En la diapositiva, las relaciones entre todos los conceptos explicados en es captulo, que son
bsicos para entender el marco de la direccin de proyectos y su importancia dentro de la gestin
del desarrollo de las organizaciones.

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Curso de Preparacin al Examen PMP | C01 - Introduccin a la Direccin de Proyectos Madrid, Octubre de 2013

by fjspsv, 2013 - Prohibida su reproduccin y distribucin sin permiso expreso Pgina: 1

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