APLICAO DE FERRAMENTA DIAGNSTICA UTILIZANDO O BENCHMARKING COMO COMPETNCIA ESSNCIAL DA LOGSTICA PARA ANLISE COMPARATIVA E TOMADA DE DECISO

Orlem Pinheiro de Lima Sandro Breval Santiago Neimar Follmann Carlos Manoel Rodriguez Taboada

Resu ! O"#e$%&!' Analisar o conceito de Benchmar ing como com!et"ncia essencial da log#stica $ue !ossa servir de subs#dio a an%lise com!arativa e tomada de decis&o !ara $ual$uer segmento de mercado e com a!lica'&o de (erramenta a!ro!riada) Es$(u$u()*Me$!+!,!-%)* O trabalho !ermear% os conceitos de benchmar ing como uma das com!et"ncias da log#stica !or meio de levantamentos de !es$uisas bibliogr%(icas de v%rias (ontes+ !es$uisa e,!lorat-ria de natureza $ualitativa) Resu,$)+!s* Considerar o conceito de benchmar ing log#stico como com!et"ncia essencial a tomada de decis&o+ !re(erencialmente a!resentando (erramentas com a!lica'&o !ratica !ara $uais$uer segmentos de em!resas) V),!( e !(%-%.),%+)+e* O estudo contribuir% !ara a!lica'.es !r%ticas nas organiza'.es de $uais$uer segmentos utilizando so(t/are como a!oio)

Resumo 0ste trabalho a!resenta o benchmar ing como uma das com!et"ncias essencias da log#stica !ara an%lise com!arativa e tomada de decis&o e !arte da !remissa $ue as organiza'.es $ue !retendam estar na vanguarda de seus segmentos e $ue dese1arem ser bem sucedidas+ e(etivamente !recisar&o desenvolver suas com!et"ncias ess"nciais ob1etivando o(erecer n#vel de e,cel"ncia em bens e servi'os) A e,ig"encia im!osta !elo mercado sobre* !osicionamento+ agilidade+ mensura'&o+ integra'&o e custos com!etitivos !assa necessariamente !or de(ini'&o estrat2gica da em!resa levando em conta sua (or'a de trabalho visando sustentabilidade do neg-cio e a!resenta3se o benchmar ing como uma destas com!et"ncias com a!lica'&o de so(t/are como instrumento de an%lise)

/0 I.$(!+u12! Com o surgimento de novas tecnologias e !raticas de novas (ormas de gest&o ob1etivando atender um mercado altamente com!etitivo+ as organiza'.es se sentem !ressionadas a ade$uar3se a nova realidade de mercado !or tratar3se da !r-!ria sobreviv"ncia) A !rocura constante de obter melhor desem!enho em suas atividades envolvendo todos os as!ectos+ tem sido a m%,ima de v%rias organiza'.es) Nesta !ers!ectiva surge o benchmar ing como uma !ossibilidade de com!et"ncia essencial 4 log#stica e de contribuir com a melhoria dos resultados da organiza'&o) Contudo+ o re(erido estudo se voltar% !ara a a!lica'&o do benchmar ing na cadeia de su!rimentos+ !ossibilitando o estimulo de novas ideias+ as de(ini'.es de metas+ m2todos estruturados+ o encadeamento sistem%tico de analises entre !rocessos semelhantes ainda $ue de segmentos di(erentes+ etc) Considerando desta (orma o benchmar ing como uma das com!et"ncias ess"ncias a log#stica) A hist-ria registra $ue a 5ero, na d2cada de 67 !assava !or uma acirrada com!eti'&o com a ind8stria 1a!onesa+ $ue o(erecia !rodutos de bai,o custo+ alta $ualidade e com um e,celente su!orte t2cnico) A sa#da encontrada !ela 5ero, (oi o benchmar ing de em!resas de outros setores) O !rimeiro !rocesso3alvo (oi o de !rocessamento de !edidos e+ a !artir da#+ n&o !arou mais) A e,!eri"ncia bem sucedida de benchmar ing da nesta em!resa mostrou ao mundo os bene(#cios !otenciais desta iniciativa) Os resultados obtidos 9aumento na receita de :S; <=> milh.es somente nos dois !rimeiros anos? salvaram a em!resa da (al"ncia e !o!ularizaram o benchmar ing) @amel e Prahalad 9ABB>? a(irmam $ue em vez das organiza'.es se concentrarem nas condi'.es do setor+ os estrategistas deveriam concentrar3se nas com!et"ncias essenciais de suas em!resas e utilizar as habilidades+ os !rocessos e as tecnologias !ara criar vantagem com!etitiva sustent%vel em sua cadeia de valor) Cesenvolvendo e mantendo com!et"ncias 2 a maneira !ela $ual os dirigentes conseguir&o sustentar as vantagens com!etitivas de suas organiza'.es) Neste conte,to a!resenta3se o benchmar ing como uma das com!et"ncias ess"ncias de a!oio 4 log#stica)

30 Re&%s2! +e ,%$e()$u() 30/ C! 4e$5.6%)s Para @amel e Prahalad 9ABBB?+ com!et"ncia 2 um con1unto de habilidades e tecnologias+ e n&o uma 8nica habilidade e tecnologia isolada) A integra'&o 2 a marca de autenticidade das com!et"ncias essenciais) McLagan 9ABB6? observa $ue+ nas organiza'.es+ a !alavra com!et"ncia denota v%rios sentidos+ alguns caracter#sticos do indiv#duo+ ou se1a+ conhecimento+ habilidades e atitudes 9vari%veis de in!ut?+ e outros 4 tare(a+ resultados 9vari%veis de out!ut?)

Le Boter( 9ABBD e ABBB? de(ine com!et"ncia como um saber agir res!ons%vel e reconhecido !elos outros) Eari(ian 9<77A e <77F? di(erencia as seguintes com!et"ncias em uma organiza'&o* Com!et"ncias sobre !rocessosG Com!et"ncias T2cnicasG Com!et"ncias sobre a Organiza'&oG Com!et"ncias de servi'oG Com!et"ncias Sociais) 0 $ue elas divide3se em* Com!et"ncia es!ec#(ica* 2 a con(ian'a na %rea (uncional es!ec#(ica da outra !essoaG Com!et"ncia inter!essoal* 2 a habilidade de uma !essoa trabalhar com outras e Com!et"ncia em senso de neg-cios* $ue se re(ere a e,!eri"ncia individual+ sabedoria e senso comum) Curand 9<777?+ sugere um conceito de com!et"ncia baseado em tr"s dimens.es H conhecimentos+ habilidades e atitudes H associando as!ectos cognitivos+ t2cnicos+ sociais e a(etivos vinculados ao trabalho) Contudo+ Eari(ian 9<77A?+ estabelece uma de(ini'&o (ocada na trans(orma'&o de atitude social do indiv#duo em conviv"ncia com o trabalho e a organiza'&o 4 $ual est% inserido Ce acordo com Ruano 9<77F?+ o conceito de com!et"ncia !assa !ela vis&o da dimens&o estrat2gica e da dimens&o individual) 0mbora se (a'a uma distin'&o entre essas dimens.es+ no desem!enho da !r%tica organizacional elas est&o intimamente relacionadas) O estudo sobre com!et"ncias evidencia a e,ist"ncia de duas abordagens sobre o assunto) Para alguns estudiosos a identi(ica'&o das com!et"ncias surge da estrat2gia em!resarial+ !assa !ela de(ini'&o das com!et"ncias organizacionais e desdobra3se em com!et"ncias (uncionais 9Ireen+ ABBBG FleurJ e FleurJ+ <777G 0boli+ <77AG Cutra+ <77AG Ruas+ ABBB?) Para outros+ ocorre de maneira inversa+ isto 2+ a an%lise das com!et"ncias de cada !ro(issional (orma o !ort(-lio de com!et"ncias organizacionais e a !artir desta de(ini'&o a organiza'&o estabelece a sua estrat2gia) Ke1amos as (iguras abai,o*

Valores, crenas Conhecimento Conhecimento Habilidades Atitudes e emoes tcito explcito = (+) (+) (+) (+)
Figura A H Constru'&o das com!et"ncias individuais)

Compet ncias indi!iduais

(+) Fonte* @arb+ et al) <77L)

Com!et"ncias individuais
(+)

Cultura or"ani#acional (+)

$est%o

&udana

Compet ncias or"ani#acionais

(+)

Figura < H Constru'&o das com!et"ncias organizacionais) Fonte* @arb+ et al) <77L)

0mbora n&o havendo um !ensamento comum sobre o assunto+ constata3se $ue h% uma rela'&o #ntima entre essas abordagens+ visto $ue as organiza'.es n&o sobrevivem sem a

e,!ertise das !essoas e as !essoas+ !or sua vez+ sem a das organiza'.es) A agrega'&o de valor dos indiv#duos !ossui e(etiva contribui'&o a organiza'&o+ !ermitindo3lhe manter o di(erencial com!etitivo no longo !razo) Segundo Curand o conceito de com!et"ncia esta ligado a tr"s !ontos b%sicos+ con(orme e,!licado na (igura F)

Figura F* As tr"s dimens.es da com!et"ncia) Fonte* Curand 9<777?+ ada!tado !or Brand&o M Iuimar&es 9<77A?)

Con(orme FleurJ M FleurJ demonstrado na (igura D + as !essoas atuam como agentes de tran(orma'.es e $ue com!reende o individuo+ o social+ o economico e o organizacional e $ue a soma do todo gerar% agrega'&o de valor %s organiza'.es)

Fonte* FleurJ M FleurJ 9<7AA)! F7? Figura D H Agrega'&o de valor !or meio das com!et"ncias)

O desa(io das organiza'.es !arece estar relacionado 4 utiliza'&o de novos modelos de gest&o+ baseados em conceitos de com!et"ncia e desem!enho+ acrescidos das !r%ticas de

a!rendizagem coletiva+ desenvolvimento de e$ui!es e gest&o do conhecimento+ dentre outros $ue o(ere'am m8lti!las o!ortunidades de crescimento !essoal e !ro(issional aos membros da organiza'&o e estimulem as !essoas n&o s- a desenvolver coletivamente as com!et"ncias+ mas tamb2m+ a com!artilh%3las) Para con(igurar uma !r%tica gerencial inovadora+ 2 !oss#vel in(erir $ue a gest&o baseada nas com!et"ncias deve !ossuir como ob1etivo maior n&o somente a melhoria das !er(ormances !ro(issional e organizacional+ mas+ sobretudo o desenvolvimento das !essoas na sua !lenitude) Assim a com!et"ncia re!resentaria+ ao mesmo tem!o+ um valor econNmico !ara a organiza'&o e um valor social !ara o indiv#duo 9IR00N+ ABBBG FL0:RO 0 FL0:RO+ <777G L0RN0R+ <77<G EARPFPAN+ <77AG L0 BOT0RF + <77F?) Pn8meras em!resas adotam os modelos de gest&o baseada em com!et"ncias+ considerando os di(erentes n#veis organizacionais 9individual+ gru!al e cor!orativo?+ na busca !ela com!etitividade organizacional) Autores como 9SPARROQ M BOINANNO+ ABBDG P0NAIA+ ABBLG BRANCRO e I:PMARR0S+ <77A?+ com!artilham da mesma linha de !ensamento em rela'&o ao ma!eamento das com!et"ncias !ara identi(icar os !oss#veis ga!s e,istentes entre esses di(erentes n#veis organizacionais+ e ainda+ a identi(ica'&o das com!et"ncias emergentes+ !ossibilitando uma a'&o !roativa+ no sentido de desenvolver ou ca!tar no !resente as com!et"ncias $ue !oder&o ser im!lementadas num (uturo !r-,imo) Fundamentado nessa corrente de !ensamento+ elabora3se um !rocesso de gest&o baseada em com!et"ncias+ con(orme ilustrado na (igura >)

Figura > 3 Processo de gest&o baseada em com!et"ncia Fonte* @arb+ Oliveira e Rossetto 9<7A7?)

Portanto+ a !artir da inten'&o estrat2gica e da constru'&o dos ob1etivos organizacionais+ estabelece3se a estrat2gia central) Na se$S"ncia+ ser% (eito o ma!eamento das com!et"ncias a (im de identi(icar a$uelas $ue ser&o essenciais e emergenciais no n#vel cor!orativo+ e as individuais !ara a divis&o de e$ui!es de acordo com as com!et"ncias re$ueridas) Penaga 9ABBL? sugere um modelo de ma!eamento !ara identi(icar as diverg"ncias e,istentes entre as com!et"ncias essenciais re$ueridas !ela organiza'&o e as com!et"ncias individuais o(erecidas !or seus membros internos) :ma vez realizado esse ma!eamento da lacuna 9ga!? de com!et"ncias da organiza'&o+ torna3se !oss#vel !lane1ar e im!lementar a'.es de ca!ta'&o e ou desenvolvimento de com!et"ncias) A ca!ta'&o signi(ica a sele'&o de com!et"ncias e,ternas+ admiss&o e integra'&o delas ao ambiente organizacional+ $ue !ode ocorrer no n#vel individual+ !or meio de a'.es de recrutamento e sele'&o de !essoal e+ no n#vel organizacional !or meio de alian'as estrat2gicas ou 1oint3ventures com outras organiza'.es) O desenvolvimento re(ere3se ao a!rimoramento das com!et"ncias internas da organiza'&o+ !odendo dar3se+ no n#vel+ individual !or meio de a'.es de treinamento e+ no n#vel cor!orativo+ !or a'.es de investimentos em !es$uisa e desenvolvimento tecnol-gico) A 8ltima eta!a constitui3se do acom!anhamento e avalia'&o $ue (unciona como mecanismo de (eedbac + dentro de um abordagem sist"mica+ 4 medida $ue os resultados alcan'ados s&o com!arados aos es!erados) A aus"ncia de a'.es $ue minimizem eventual ga! de com!et"ncias+ ao longo do tem!o+ levar% o crescimento da lacuna+ se1a em raz&o da obsolesc"ncia das com!et"ncias e ou aumento da com!le,idade do ambiente e,terno+ $ue e,ige cada vez mais da organiza'&o o a!rimoramento e o desenvolvimento de novas com!et"ncias) :ma com!et"ncia essencial n&o !recisa+ necessariamente+ ser oriunda de conhecimento acad"mico) 0la !ode estar associada ao dom#nio de $ual$uer est%gio do ciclo de neg-cios+ !or e,em!lo+ um grande conhecimento das condi'.es de o!era'&o de mercados es!ec#(icos) Todavia+ !ara ser considerada uma com!et"ncia essencial+ esse conhecimento deve estar associado a um !rocesso de a!rendizagem sistem%tico e $ue envolva descobrimento+ inova'&o e ca!acita'&o de recursos humanos) A evolu'&o da estrat2gia com!etitiva vai de!ender+ a longo !razo+ da administra'&o do !rocesso de a!rendizagem organizacional+ $ue vai re(or'ar e !romover as com!et"ncias organizacionais e $ue vai dar (oco e re!osicionar as estrat2gias com!etitivas) A (igura = a!resenta uma s#ntese dos v%rios n#veis de com!et"ncias e,istentes em uma organiza'&o+ segundo Mills et al) 9<77>?* Com!et"ncias essenciais Com!et"ncias e atividades mais elevadas+ no n#vel cor!orativo+ $ue s&o chave !ara a sobreviv"ncia da em!resa e centrais !ara sua estrat2gia) Com!et"ncias e atividades $ue os clientes reconhecem como di(erenciadores de seus concorrentes e $ue !rov"m vantagens com!etitivas) Com!et"ncias coletivas associadas 4s atividades3meios e 4s atividades3(im) Saber agir res!ons%vel e reconhecido+ $ue im!lica mobilizar+ integrar+ trans(erir conhecimentos+ recursos+ habilidades+ $ue agreguem valor econNmico 4 organiza'&o e valor social ao

Com!et"ncias distintivas

Com!et"ncias organizacionais Com!et"ncias individuais

indiv#duo)
Figura = H Com!et"ncias nas Organiza'.es Fonte* Mills 9<77>?)

Con(orme FleurJ 9<777?+ uma de(ini'&o bastante utilizada entre os !ro(issionais de Recursos @umanos !ara com!et"ncia 2* Tcon1unto de conhecimentos+ habilidades e atitudes $ue a(etam a maior !arte do trabalho de uma !essoa+ e $ue se relacionam com o desem!enho no trabalhoG a com!et"ncia !ode ser mensurada+ $uando com!arada com !adr.es estabelecidos e desenvolvida !or meio do treinamentoU) 0ssa de(ini'&o 2 de (%cil o!eracionaliza'&o !or !arte dos res!ons%veis !ela gest&o de R@ nas organiza'.es+ mas $ue+ im!licitamente+ tem como re(er"ncia a tare(a e o con1unto de tare(as restritas a um cargo+ ou se1a+ a gest&o !or com!et"ncia 2 a!enas um r-tulo mais moderno !ara administrar uma realidade organizacional ainda (undada nos !rinc#!ios do taJlorismo3 (ordismo) 0m muitos casos+ gerenciar !or um modelo de com!et"ncias im!lica somente uma mudan'a burocr%tica nos !rocedimentos !ara sele'&o dos indiv#duos) 3030 C! 4e$5.6%)s ,!-7s$%6)s Para Bo/erso, 9<77A? as com!et"ncias log#sticas+ s&o as %reas de desem!enho essenciais !ara a consecu'&o dos !rocessos im!lementados) Sendo necess%ria uma am!la variedade de com!et"ncias !ara sobreviver em longo !razo a(irma $ue+ !ara entender o $ue 2 com!et"ncia log#stica 2 necess%rio desenvolver uma estrutura anal#tica integral $ue de(ine e relaciona os conceitos3chaves) 0sta vis&o relaciona os as!ectos b%sicos da log#stica com a estrat2gia central da em!resa) As com!et"ncias essenciais s&o a$uelas $ue constituem uma (onte de vantagem com!etitiva !ara a em!resa e $ue (oram constru#das ao longo do tem!o e di(icilmente s&o imitadas) V% as com!et"ncias habilitadoras s&o necess%rias+ mas n&o su(icientes !ara di(erenciar a em!resa de (orma com!etitiva) 0m !es$uisa realizada !or Ca!acino et)al)9ABB7? em estudo da Andersen Consulting $ue indica seis %reas de o!ortunidades ou im!erativos recomendados como guia do !ensamento dos gestores log#sticos) Para $ue desenvolvam suas com!et"ncias de log#stica global) Plustrada na Figura 6)

Figura 6 H Flu,o de Materiais+ Com!onentes e Produtos na Cadeia de Su!rimentos Fonte* Ca!acino et al) ABBA 9ada!tado? Motta 9<77L?)

0m artigo !ublicado !or Warla Sousa da Motta et al) 9<77L? realiza uma revis&o da literatura sobre o surgimento das cita'.es 4 e,!ress&o Tcom!et"ncias logisticasU na literatura cienti(ica es!ecializada na %rea de engenharia de !rodu'&o+ onde a integra dos 6= artigos !es$uisados !or meio do !ortal da CAP0S 9htt!*XX///)ca!es)gov)br? na base de !es$uisa 0merald management 5tra+ sendo identi(icados nove 1ornais $ue abordam o tema sobre com!et"ncias log#sticas e a!resentam nos dois $uadros a seguir a sele'&o dos AL artigos selecionados contendo as e,!ress.es !es$uisadas durante o !er#odo de ABBA a <77L+ em cada um deles e ordenados em ordem decrescente deste n8mero de !ublica'.es As com!et"ncias identi(icadas na !es$uisa (oram agru!adas con(orme a a(inidade de seus signi(icados com as !ers!ectivas da log#stica+ con(orme ilustra o Yuadro A)

Yuadro A H Cronologia da men'&o 4s com!et"ncias Log#sticas)

Fonte* Motta) et al) 9<77L?)

Closs et al 9ABB6? a!resenta um modelo com caracter#sticas das em!resas de log#stica de classe mundial+ com $uatro com!et"ncias 3 !osicionamento+ integra'&o+ agilidade e mensura'&o) O !osicionamento 2 com!osto !or estrat2gia+ cadeia de su!rimento+ rede de trabalho e organiza'&o) A integra'&o 2 a segunda com!et"ncia a!resentada+ contem!lando uni(ica'&o da cadeia de su!rimentos+ conectividade+ !adroniza'&o+ sim!li(ica'&o+ disci!lina+ tecnologia e com!artilhamento de in(orma'&o) As uni.es da relevZncia e da ca!acidade de acomoda'&o com a (le,ibilidade com!.em a com!et"ncia da agilidade) A $uarta com!et"ncia 2 a mensura'&o+ com!osta !or avalia'&o (uncional+ avalia'&o do !rocesso e benchmarking+ con(orme Figura L)

Figura L H Modelo TQorld Class LogisticsU Fonte* The Ilobal Logistics Research Team+ ABB> 9ada!tado?)

Os resultados destes trabalhos indicam $ue as com!anhias $ue estabelecem com!et"ncias log#sticas !odem ganhar vantagens com!etitivas signi(icativas nas dimens.es de e(ici"ncia+ e(ic%cia e (le,ibilidade+ $ue englobam as dezessete ca!acidades mensur%veis $ue uma em!resa deve !ossuir !ara a!resentar uma log#stica classe mundial+ con(orme relatado !or Closs 9ABB6?

Figura B 3 Modelo de ca!acidades log#sticas Fonte* The Ilobal Logistics Research Team+ ABB> 9ada!tado?

3080 De9%.%1:es +e Be.6; )(<%.-

TBenchmarking 2 um !rocesso cont#nuo e sistem%tico !ara avaliar !rodutos e !rocessos de trabalho de organiza'.es $ue s&o reconhecidas como re!resentantes das melhores !r%ticas+ com a (inalidade de melhoria organizacionalU 9SP0NCOLPNP+ ABB<?) Mcnair M Leib(ried 9ABB<? o benchmarking consiste em uma (erramenta utilizada na obten'&o das in(orma'.es necess%rias !ara a!oiar a melhoria cont#nua e+ atrav2s dessa+ au(erir vantagem com!etitiva !erante a concorr"ncia) Eairi M Leonard 9ABB>?+ O autor de(ine benchmarking como a mensura'&o da performance em!resarial atrav2s da com!ara'&o com o melhor !osicionado no seu ramo de atua'&o) Mazo 9<77F? de(ine $ue+ Ten$uanto benchmark !ode ser de(inido como o !adr&o de re(er"ncia+ o termo benchmarking re!resenta o !rocesso de com!ara'&o U) Cam! 9ABBL? os 1a!oneses combinavam novos m2todos+ v%rias vezes em !rocessos e !r%ticas $ue !areciam sem cone,&o+ mas ada!tados com !e$uenos a1ustes+ eram utilizados como vantagem com!etitiva em suas ind8strias) A 5ero, (oi !ioneira na utiliza'&o (ormal do benchmarking+ utilizando3se de uma metodologia $ue consistia em conhecer os melhores com!etidores e,istentes no mercado+ uma !r%tica original na 2!oca) CaJ 9<77A !)B<? de(ine $ue uma em!resa !ara o mercado+ utiliza3se do benchmar ing n&o s- !ara estudar e a!render com as concorrentes Tcom!arando custos e desem!enho em cada eta!a da cadeia de valor da em!resa em rela'&o 4s melhores rivaisU+ elas v&o al2m+ estudam T as atitudes+ os valores e os !rocessos gerenciais da em!resa em outros (atores $ue en(rentam os mesmos desa(iosU) Reconhecem $ue !odem melhorar continuamente seus m2todos e a (orma !ela $ual as (un'.es atuam em con1unto) Bo/erso, M Closs 9<77A? considera o benchmar ing uma das melhores !r%ticas como (erramenta !ara se e(etuar a an%lise e,terna do desem!enho da organiza'&o) Tem utilidade tanto em uma reestrutura'&o do sistema log#stico $uanto e !rinci!almente+ !ara uma avalia'&o abrangente de desem!enho) O Tbenchmarking 2 o !rocesso cont#nuo de medi'&o de !rodutos+ servi'os e !r%ticas em rela'&o aos mais (ortes concorrentes+ ou 4s em!resas reconhecidas como l#deres em suas ind8striasU 9CAMP+ ABBL+ !) L eA7?) 0ntende3se+ !ortanto+ benchmarking como uma (erramenta de utiliza'&o cont#nua de com!ara'&o dos seus !rocessos+ !rodutos e servi'os com a atividade semelhante mais conhecida+ de modo $ue as metas mais ating#veis se1am estabelecidas e um curso de a'&o real im!lementado+ com o ob1etivo de se manter e(iciente+ e o melhor dos melhores+ num !razo razo%vel 9BALM+ ABBD?) <)D De9%.%1:es +e Be.6; )(<%.- L!-7s$%6! Ballou 9ABBF? cita algumas (ormas de se estabelecer !adr.es e metas !ara se avaliar o desem!enho log#stico) Centre ela o benchmar ing+ $uando a(irma $ue 2 !oss#vel de(inir3se !adr.es estudando3se as o!era'.es de em!resas concorrentes) ReJ 9ABBB? cita $ue 2 comum a !r%tica de benchmar ing na log#stica+ comenta $ue a 5ero, (oi a !ioneira em estudos de benchmar ing onde realizou estudos de suas o!era'.es em centros de distribui'&o tendo como T modeloU uma em!resa de vendas !or cat%logo) Coloca o benchmar ing+ como Tuma (orma de manter vis&o em $uem 2

e,celente e nos indicadores dese1adosU e in(orma e,istir v%rios ti!os de estrat2gias de benchmar ing em log#stica) As !rinci!ais di(eren'as est&o na ca!acidade de acesso 4 in(orma'&o versus a utilidade das com!ara'.es e a a!licabilidade da in(orma'&o) Christo!her 9ABB6? a utiliza'&o do benchmar ing+ em log#stica+ decorre da consci"ncia em!resarial de $ue a melhoria cont#nua 2 condi'&o necess%ria !ara seu sucesso e o benchmar ing 2 uma (erramenta !ara atingi3lo) O segredo reside na melhoria dos !rocessos $ue envolvem toda a cadeia de su!rimentos 9(ornecedores+ !rodutores+ distribuidores e clientes? e !ara tanto+ 2 necess%rio conhec"3los e com!reend"3los !ro(undamente O benchmarking tamb2m 2 a!licado 4s atividades log#sticas+ com o intuito de controlar melhor os !rocessos de com!ras+ esto$ues+ armazenagem+ distribui'&o e trans!ortes+ buscando estabelecer rela'.es de !arceria ao longo da cadeia de abastecimento) No tocante 4 log#stica+ !ode3se estabelecer diversos indicadores de desem!enho+ considerando as atividades desenvolvidas !elas organiza'.es analisadas+ assim como a regi&o na $ual a mesma atua) Por2m+ antes de estabelecer os indicadores de desem!enho das atividades log#sticas !or meio do benchmarking cabe estabelecer os !assos b%sicos !ara a constru'&o do mesmo) CaJ 9<77A !)B<? de(ine $ue uma em!resa !ara o mercado+ utiliza3se do benchmarking n&o s- !ara estudar e a!render com as concorrentes Tcom!arando custos e desem!enho em cada eta!a da cadeia de valor da em!resa em rela'&o as melhores rivaisU+ elas v&o al2m+ estudam T as atitudes+ os valores e os !rocessos gerenciais da em!resa em outros (atores $ue en(rentam os mesmos desa(iosU) Reconhecem $ue !odem melhorar continuamente seus m2todos e a (orma !ela $ual as (un'.es atuam em con1unto) Bo/erso, M Closs 9<77A? considera o benchmarking uma das melhores !r%ticas como (erramenta !ara se e(etuar a an%lise e,terna do desem!enho da organiza'&o) Tem utilidade tanto em uma reestrutura'&o do sistema log#stico $uanto e !rinci!almente+ !ara uma avalia'&o abrangente de desem!enho) 9sugest&o de elaborar um $uadro !arecido+ o $ue acham[? Anlise comparati!a
'enchmar(in"
) Benchmarking * um processo contnuo e sistemtico para a!aliar produtos e processos de trabalho de or"ani#aes +ue s%o reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a ,inalidade de melhoria or"ani#acional(./01234515, 6778)9 &cnair : 4eib,ried (6778) o benchmarking consiste em uma ,erramenta utili#ada na obten%o das in,ormaes necessrias para apoiar a melhoria contnua e, atra!*s dessa, au,erir !anta"em competiti!a perante a concorr ncia9 ;airi : 4eonard (677<), 3 autor de,ine benchmarking como a mensura%o da performance empresarial atra!*s da compara%o com o melhor posicionado no seu ramo de atua%o9 &a#o (8==>) de,ine +ue, )en+uanto benchmark pode ser de,inido como o padr%o de re,er ncia, o termo benchmarking representa o processo de compara%o -9

'enchmar(in" 4o"stico
'allou (677>) cita al"umas ,ormas de se estabelecer padres e metas para se a!aliar o desempenho lo"stico9 2entre ela o benchmar(in", +uando a,irma +ue * poss!el de,inir?se padres estudando?se as operaes de empresas concorrentes9 @eA (6777) cita +ue * comum a prtica de benchmar(in" na lo"stica, comenta +ue a Berox ,oi a pioneira em estudos de benchmar(in" onde reali#ou estudos de suas operaes em centros de distribui%o tendo como ) modelo- uma empresa de !endas por catlo"o9 Coloca o benchmar(in", como )uma ,orma de manter !is%o em +uem * excelente e nos indicadores deseCados- e in,orma existir !rios tipos de estrat*"ias de benchmar(in" em lo"stica9 As principais di,erenas est%o na capacidade de acesso D in,orma%o !ersus a utilidade das comparaese a aplicabilidade da in,orma%o9 Christopher (677E) a utili#a%o do benchmar(in", em lo"stica, decorre da consci ncia empresarial de +ue a melhoria contnua * condi%o necessria para seu sucesso e o benchmar(in" * uma ,erramenta para atin"i?lo9 3 se"redo reside na melhoria dos processos +ue en!ol!em toda a cadeia de suprimentos (,ornecedores, produtores, distribuidores e clientes) e para tanto, * necessrio conhec ?los e compreend ?los pro,undamente9

Figura A7) An%lise com!arativa entre benchmarking e benchmarking log#stico Fonte* o !r-!rio autor

80 Me$!+!,!-%) A !es$uisa ser% e,!lorat-ria utilizando a survey como instrumento+ segundo Iil 9ABBB? destaca $ue a !es$uisa e,!lorat-ria 2 desenvolvida no sentido de !ro!orcionar uma vis&o geral acerca de determinado (ato) Portanto+ esse tema 2 realizado+ sobretudo+ $uando o tema escolhido 2 !ouco e,!lorado e torna3se di(#cil (ormular hi!-teses !recisas e o!eracionaveis) Os dados ser&o !es$uisados de (ontes !rimarias a !artir de $uestion%rios e roteiro de entrevistas+ desta (orma ser% realizado um estudo ti!o Survey $ue 2 um dos AD ti!os de !es$uisa descritos !or Figueiredo 9<77D? e assim de(inido em Bryman e em Figueiredo*
))) a !es$uisa de survey im!lica a cole'&o de dados 9)))? em um n8mero de unidades e geralmente em uma 8nica con1untura de tem!o+ com uma vis&o !ara coletar sistematicamente um con1unto de dados $uanti(ic%veis no $ue diz res!eito a um n8mero de vari%veis $ue s&o ent&o e,aminadas !ara discernir !adr.es de associa'&o) 9BROMAN+ ABLB+ !) A7D?

a !es$uisa de Survey 2+ segundo Babbie 9ABBB?+ !articularmente semelhante ao ti!o de !es$uisa de TcensoU+ onde o $ue di(erencia as duas !es$uisas 2 $ue o TsurveJ e,amina uma amostra da !o!ula'&o+ en$uanto o censo geralmente im!lica uma enumera'&o da !o!ula'&o toda)U) Alguns as!ectos caracterizam um Survey+ como a (inalidade+ o modelo+ a amostragem+ as vari%veis+ o instrumento de coleta e an%lise dos dados) :m Survey+ segundo Babbie 9ABBB?+ !ode ter uma das tr"s (inalidades* Descrio ) Ob1etiva descobrir Ta distribui'&o de certos tra'os e atributosU da !o!ula'&o estudada) A !reocu!a'&o do !es$uisador neste caso n&o 2 o !or$u" da distribui'&o+ e sim com o $ue ela 2) Explicao) Ob1etiva e,!licar a distribui'&o observada) Neste caso+ o !es$uisador tem a !reocu!a'&o do !or $ue da distribui'&o e,istente)

Explorao) Ob1etiva (uncionar como um mecanismo e,!lorat-rio+ a!licado em uma situa'&o de investiga'&o inicial de algum tema+ buscando n&o dei,ar $ue elementos cr#ticos dei,em de ser identi(icados+ a!resentando novas !ossibilidades $ue !odem !osteriormente ser trabalhadas em um survey mais controlado)

A ideia b%sica 2 de(inir alguns vetores ou %reas $ue se !retende !es$uisar 9a!resentado na Figura AA? e essas %reas ou vetores serem desdobradas em $uantos t-!icos ou assuntos a serem investigados 9con(orme Figura A<? seguidos de uma an%lise de uma escala de Li ert onde transitar% de zero 97? a D e NA 9n&o a!lic%vel?+ onde zero+ signi(ica $ue a em!resa n&o !ossui registros algum e ou !ratica sobre a$uele assunto e $uatro !reenche todos os re$uisitos e o NA+ 2 $ue n&o 2 a!lic%vel na$uele segmento)

Figura AA) Cados Ierais da em!resa a ser !es$uisa e ou analisada Fonte* os autores

Figura A<) An%lise do vetor Log#stica de A$uisi'&o Fonte* os autores

Figura AF) An%lise (inal de todos os vetores da em!resa !es$uisada e ou analisada Fonte* os autores

No (inal a ideia e estabelecer com!ara'.es de em!resas do mesmo segmento e de outros segmentos !ara veri(icar a !ossibilidade de im!lementa'&o de !rocessos mais modernos e $ue contribua com a organiza'&o $uanto a com!etitividade)

D) P(!6ess! % 4,e e.$)12! +e Benchmarking A seguir s&o descritos os !assos recomendados a serem seguidos !elas organiza'.es na utiliza'&o do benchmarking na avalia'&o do desem!enho das atividades log#sticas) Podem3se resumir os !assos do benchmarking em !lane1amento+ coleta de dados+ !rocessamento e an%lise dos resultados e+ ada!ta'&o de melhoria) Tais !assos s&o ilustrados na Figura AA+ e,tra#da de CAMP 9ABBL+ !) A=?)

Figura AA) Passos do !rocesso de benchmar ing) Fonte* CAMP 9ABBL+ !)A=?)

/= P,).e#) e.$! H Busca3se esclarecer* $ual as !remissas b%sicas a serem utilizadas[+ $ue !roduto ou servi'os ob1etiva investigar[ Yual o crit2rio de com!ara'&o[ Yuais os concorrentes l#deres do segmento[ Como ser&o coletados os dados de an%lise[ 3= A.>,%se H conclu#do o !rimeiro !asso a em!resa deve analisar os dados e trans(orm%3 las em in(orma'.es com!arando com an%lise internas levando em considera'&o as

o!ortunidades e amea'as+ !ontos (ortes e os $ue demandam o!ortunidade de melhoria e descobrir as lacunas a serem desenvolvidas e !ro1etar novos n#veis de desem!enho) 8= I.$e-()12! ? nesta (ase do !rocesso 2 im!ortante comunicar as descobertas de (orma ob1etiva ter a aceita'&o da e$ui!e e estabelecer metas (uncionais 2 muito im!ortante a acur%cia das in(orma'.es !ara $ue se evite incorrer em erros e todos devem estar enga1ados no !rocesso) @= A12! ? todas as descobertas 1% validadas !ela e$ui!e dever&o constar de !lanos de a'.es com eta!as detalhadas constando os t-!icos+ datas de im!lementa'&o e res!ons%veis e a medi'&o !recisa ser cont#nua e !eri-dica comunicando os !rogressos e calibra'.es necess%rias visando o atendimento dos ob1etivos !ro!ostos+ a comunica'&o !recisar% (luir !ara todos os envolvidos das a'.es) A= M)$u(%+)+e ? nesta (ase considera3se $ue a em!resa este1a na lideran'a de seu segmento e $ue as melhores !raticas 1% (oram incor!oradas na em!resa+ !ortanto+ encontra3se num !atamar su!erior aos concorrentes) Kale destacar $ue 2 necess%rio a organiza'&o monitorar continuamente as !r%ticas de benchmarking e $ue torne rotina na em!resa tais an%lises e $ue todos os gestores !rinci!almente este1am com!rometidos com tais a'.es e o considere como !rocesso gerencial de autoa!er(ei'oamento !ara $ue se atin1a a e(ic%cia) O benchmarking de um !rocesso de uma cadeia log#stica deve envolver a an%lise individuais da cadeia e desem!enho geral) O !rocesso de benchmarking deve conter necessariamente+ a identi(ica'&o e !rioriza'&o dos !rocessos alvos de benchmarking+ a sele'&o dos indicadores de desem!enho a serem com!arados em cada !rocesso+ a analise com!arativa e eta!a de im!lementa'&o das lacunas encontradas+ tudo alicer'ado !elo !lane1amento global das a'.es)

A0 Resu,$)+!s es4e()+!s 0s!era3se no (inal em desenvolver uma (erramenta $ue sirva de diagn-stico log#stico !ara $uais$uer ti!os de organiza'.es e $ue os dados coletados trans(ormem3se em in(orma'.es im!ortantes !ara em!resas $ue considerem o benchmarking como uma das com!et"ncias ess"ncias da log#stica) Outro as!ecto $ue !oder% surgir em Zmbito regional e nacional 2 a de(ini'&o de um modelo ideal a ser !erseguido !ara as em!resas $ue !retendem estar na vanguarda de seu segmento $uanto 4 com!etitividade) Pois+ o modelo contribuir% com an%lise estabelecendo os !ontos de converg"ncias e de di(eren'as demonstrando as vantagens e desvantagens entre um segmento e outro de (orma a o!ortunizar as mesmas+ !ara $ue tenham uma (erramenta $ue !ossibilite ter uma vis&o clara $ue demonstre o desem!enho+ !or e,em!lo* dos custos log#sticos+ da cadeia log#stica+ da log#stica interna e e,terna e $ue sirva !ara a tomada de decis&o !ara organiza'&o+ ob1etivando redu'&o de custos e $ue a torne mais com!etitiva nesta %rea) 0 !or (im $ue o resultado desta !es$uisa a!resente uma contribui'&o signi(icativa !ara o cam!o acad"mico se1a !or re(inamento das teorias e,istentes+ se1a como novo !aradigma de mensura'&o e determina'&o e ou de(ini'&o de custos log#sticos e de toda a cadeia log#stica considerando o benchmarking como com!et"ncia essencial)

Re9e(5.6%)s BABBP0+ 0arl) M2todos de Pes$uisas de SurveJ) Tradu'&o Iuilherme Cezarino) Belo Cient#(ica) s)l)+ ABBB) BALLO:+ R) @) Ierenciamento da cadeia de su!rimentos* log#stica em!resarial) Artmed+ <77=) BALLO:+ R) @) Log#stica em!resarial* trans!ortes+ administra'&o de materiais e distribui'&o (#sica) S&o Paulo* Atlas+ ABBF) BALLO:+ Ronald @)+ Ierenciamento da cadeia de su!rimentos* !lane1amento+ organiza'&o e log#stica em!resarial+ Porto Alegre* Boo man+ <77A) BOQ0RSO5+ C) V)G CLOSS+ C Vornal+ <9<?* 6=3L6+ ABB6)) Log#stica 0m!resarial* O !rocesso de integra'&o da cadeia de su!rimento) S&o Paulo* Atlas+ <77A) BOQ0RSO5+ C) V)G CLOSS+ C) V)G COOP0R+ M) B) Iest&o log#stica de cadeias de su!rimentos) >) ed) Porto Alegre* Boo man+ <77= BRANCRO+ @)P)G I:PMARR0S+ T)A) Iest&o de com!et"ncias e gest&o de desem!enho* tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto[ RA0 H Revista de Administra'&o de 0m!resas) Kol)DA+ n)A+ !)L3A>) FIK+ S&o Paulo* <77A) CAMP+ Robert C) Benchmar ing* o caminho da $ualidade total) F) ed) S&o Paulo* Pioneira+ ABBL) CAPACPNO+ Q) C) ANC F) F) BRPTT) Pers!ectives on Ilobal Logistics) The Pnternational Vournal o( Logistics Management+ <9A?* F>3DA+ ABBA) C@O+ V) V)3W)+ V) OEM0NT+ et al) \Logistics ca!abilitJ+ logistics outsourcing and (irm !er(ormance in an e3commerce mar et)\ Pnternational Vournal o( PhJsical Cistribution M Logistics Management+ FA9>?* FF=3F>B+ <77L) C@RPSTOP@0R+ Martin) Log#stica e gerenciamento da cadeia de su!rimentos* estrat2gias !ara a redu'&o de custos e melhoria dos servi'os) S&o Paulo* Pioneira+ ABB6) CLOSS+ C) V)+ M) SQPNW+ et al) The role o( in(ormation connectivitJ in ma ing (le,ible logistics !rograms success(ul) Pnternational Vournal o( PhJsical Cistribution M Logistics Management+ <69A?* D3A6+ <77>) CLOSS+ C) V)+ M) SQPNW+ et al) The role o( in(ormation connectivitJ in ma ing (le,ible logistics !rograms success(ul) Pnternational Vournal o( PhJsical Cistribution M Logistics Management+ <69A?* D3A6+ <77>) cont#nua) Rio de Vaneiro* Cam!us+ ABB<) CAO+ I)S) The ca!abilities o( mar et3driven organizations) Vournal o( Mar eting+ >L* F63><+ ABBD) CA:I@0RTO+ P) V) ANC P) @) Pittman) :tilization o( time3based strategies)

Cesenvolvendo a com!et"ncia dos !ro(issionais) Tradu'&o Patr#cia Chittoni Ramos Reuillard) Artemed+ Porto Alegre* <77F) CR:CW0R+ P) F) A administra'&o na !r-,ima sociedade) Nobel+ S&o Paulo* <77F) C:RANC+ T) L]alchimie de la com!2tence) Revue Fran'aise de Iestion) Cossier du n^A<6) 1anvier3(2vrier) Paris* <777) !!) LD3A7<) C:RANC+ T) L]alchimie de la com!2tence) Revue Fran'aise de Iestion) Cossier du n^A<6) 1anvier3(2vrier) Paris* <777) !!) LD3A7<) C:TRA+ V) S) Iest&o !or com!et"ncias) 0ditora Iente) S&o Paulo* <77A) 0BOLP+ M) P) Iest&o !or com!et"ncias* um modelo avan'ado !ara o gerenciamento de !essoas) 0ditora Iente+ S&o Paulo* <77A) 0uro!ean CommissionG Benchmar ing Logistics) ABBL) htt!*XX///)benchmar ing3in3 euro!e)comX FPI:0PR0CO+ N2bia Maria Almeida de) 9Org)?) M2todo e Metodologia na Pes$uisa Cient#(ica) s)l)+ Ci(us&o 0ditora+ <77D+ <D6 !) FL0:RO+ A) M FL0:RO+ M) T)L 0strat2gias em!resariais e (orma'&o de com!et"ncias* um $uebra3cabe'a caleidosc-!ico da ind8stria brasileira) Atlas+ S&o Paulo* <777) FL0:RO+ A) M FL0:RO+ M) T)L 0strat2gias em!resariais e (orma'&o de com!et"ncias* um $uebra3cabe'a caleidosc-!ico da ind8stria brasileira) Atlas+ F_) 0d) S&o Paulo* <7AA) FL0:RO+ A) M FL0:RO+ M) T)L 0strat2gias em!resariais e (orma'&o de com!et"ncias* um $uebra3cabe'a caleidosc-!ico da ind8stria brasileira) Atlas+ S&o Paulo* <777) FRPTE PNSTPT:T0 OF ILOBAL LOIPSTPCS 3 0STABLPS@PNI ILOBAL LOIPSTPCS COMP0T0NCO IPLMO:R+ P) Benchmar ing su!!lJ chain o!erations) Benchmar ing* An Pnternational Vournal+ >9D?* <LF3<B7+ ABBL) IPL+ AntNnio Carlos) M2todos e t2cnicas de !es$uisa social) >) ed) S&o Paulo* Atlas+ ABBB) IR00N+ P) C) Cesenvolvendo com!et"ncias consistentes* como vincular sistemas de recursos humanos a estrat2gias organizacionais) YualitJmar ) Rio de Vaneiro* ABBB) @AM0L+ I) M PRA@ALAC+ C)W) Com!etindo !elo (uturo* estrat2gias inovadoras !ara obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh&) A7) ed) Cam!us+ Rio de Vaneiro*ABBB)

@AM0L+ I) M PRA@ALAC+ C)W) Com!etindo !elo (uturo* estrat2gias inovadoras !ara obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh&) A7) ed) Cam!us+ Rio de Vaneiro*ABBB) @AM0L+ I) M PRA@ALAC+ C)W) Com!etindo !elo (uturo* estrat2gias inovadoras !ara obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh&) A7) ed) Cam!us+ Rio de Vaneiro*ABBB) @ARB) Antonio Ieraldo) Oliveira) Pana Cavalcante e ROSS0TTO) Carlos Ricardo* Artigo* Iest&o de !essoas !or com!et"ncias H o grau de incom!atibilidade entre as com!et"ncias re$ueridas !elos cargo e as com!etencias individuais de seus ocu!antes) <77L H Ciesa H Manaus) @orizonte* 0d) :FMI+ ABBB+ >AB ! P0NAIA+ C) @) Com!etence3based management) Semin%rio 0,ecutivo) Ce,tron Consultoria 0m!resarial+ S&o Paulo* ABBL) Vournal o( PhJsical Cistribution M Logistics Management+ FD9L?* =7=3=<6+ <77D) L0 BOT0RF+ I) Ce la com!2tence) Le 0ditions d]Organisation) Paris* ABBD) `````````````) Com!2tence et navigation !ro(essionnelle) aditions d bOrganisation) Paris* ABBB) `````````````) Cesenvolvendo a com!et"ncia dos !ro(issionais) Tradu'&o Patr#cia Chittoni Ramos Reuillard) Artemed+ Porto Alegre* <77F) L0RN0R+ Q) Com!et"ncia essencial na administra'&o) Ilobal+ S&o Paulo* <77<) MAEO+ 0) M) Benchstar * metodologia de benchmar ing !ara an%lise da gest&o da !rodu'&o nas micro e !e$uenas em!resas) <77F) Cisserta'&o 9Mestrado em 0ngenharia de Produ'&o? 3 :niversidade Federal de Santa Catarina) MCLAIAN+ P) A) Com!etencies* the ne,t generation training M develo!ment 1ournal+ Kol) >A) MaJ+ ABB6) !)D73D6) McNAPR+ C) V)G L0PBFRP0C+ W) @) V) Benchmar ing* uma (erramenta !ara a melhoria MPLLS+ V)G PLATTS+ W)G BO:RN0+ M)G RPC@ARCS+ @) Com!eting Through) <77< MOTTA) Warla Sousa da) TABOACA) Carlos Manuel Rodriguez) L:NA) Monica Maria Mendes de* Artigo* Com!entencias Logisticas* :ma revis&o da literatura) :FSC) Programa de P-s3 Iradua'&o) <77L) PRA@ALAC+ C) W)+ @AM0L+ I) A Com!et"ncia 0ssencial das Organiza'.es) @arvad Business Revie/+ ABB7) R0PC@@0LC+ F) F) M SASS0R VR)+ Q) 0) 3 Eero de(ections* $ualitJ comes to services 9@BR OnPoint 0nhanced 0dition?) March) @arvard Business School Press+ Cambridge* <77D)

R0O) M) F) Serie Latin America* Logistics Center M 0n(asis H Logistica* Taboada ) ABBB) ROI0RS+ Cale S)G CA:I@0RTO+ Patricia V)G STANW+ Theodore P) Benchmar ing !rograms* O!!ortunities (or enhancing !er(ormance) Vournal o( Business Logistics) Oa Broo G ABB>) R:ANO+ A) M) Iest&o !or com!et"ncias* uma !ers!ectiva !ara a consolida'&o da gest&o estrat2gica de recursos humanos) YualitJmar + S&o Paulo* <77F) R:AS+ R) L) Iest&o das com!et"ncias gerenciais e a a!rendizagem nas organiza'.es) Cocumento de 0studo) 0AXPPIAX:FRIS+ Porto Alegre* ABBB) !) F<) SPARROQ+ P) R)G BOINANNO+ M) Com!etencJ re$uirement (orecasting* issues (or international selection and assessment) Pn* MAB0O+ C)+ PL0S+ P) 9Orgs)?) Managing learning) Routledge+ London* ABBD) !) >63=B SPARROQ+ P) R)G BOINANNO+ M) Com!etencJ re$uirement (orecasting* issues (or international selection and assessment) Pn* MAB0O+ C)+ PL0S+ P) 9Orgs)?) Managing learning) Routledge+ London* ABBD) !) >63=B SP0NCOLPNP+ M) V) Benchmar ing) S&o Paulo* Ma ron Boo s+ ABBD) Su!!lJ3Chain Council) Su!!lJ3Chain O!erations Re(erence Model 9SCOR?) Kersion =)7) <77F) htt!*XX///)su!!lJ3chain)orgX T@0 ILOBAL LOIPSTPCS R0S0ARC@ T0AM AT MPC@PIAN STAT0 :NPK0RSPTO) Qorld class logistics* the challenge o( managing continuous change) Oa Broo + ABB>) EAPRP+ M)G L0ONARC+ P) Benchmar ing !r%tico* o guia com!leto) S&o Paulo* Atlas+ ABB> EARPFPAN+ P ) O Modelo da com!et"ncia* tra1et-ria hist-rica+ desa(ios atuais e !ro!ostasG Tradu'&o 0ric Roland Ren2 @eneault) Senac+ S&o Paulo* <77F) EARPFPAN+ P) Ob1etivo com!et"ncia) Atlas+ S&o Paulo* <77A) ``````````````) O Modelo da com!et"ncia* tra1et-ria hist-rica+ desa(ios atuais e !ro!ostasG Tradu'&o 0ric Roland Ren2 @eneault) Senac+ S&o Paulo* <77F)