Cultuur veranderen in Maastricht

- balanceren tussen groen en blauw in een gele omgeving -

Introductie
Over cultuurverandering bestaat de nodige scepsis. Deze kan niet gepland worden, kan
nauwelijks gestuurd worden en al helemaal niet in een politieke omgeving.
Toch besloot de gemeente Maastricht tot een cultuurveranderingtraject. Het bestaat uit drie
veranderplateaus. Dit artikel beschrijft met name plateau 1 (succesvol afgerond) en plateau 2
(lopend). Het geeft een blik in het veranderingstraject vanuit het perspectief van de externe
en de interne adviseur. Het beschrijft waar het goed loopt, maar ook waar het stroopt.
Centraal staat de uitdaging om het traject ‘groen’ (conform kleurendenken De Caluwé) en
non-conformistisch te houden, maar ook tegemoet te komen aan een ‘blauwe’ behoefte bij
het (top)management om grip op de verandering te houden en deze in de lijnorganisatie in te
bedden, in een ‘gele’ omgeving. Het beschrijft succesfactoren en ‘lessons-learned’ en nodigt
uit tot discussie.

Inleiding
Een gemeente begint niet zomaar een cultuurtraject. De wereld eromheen veranderde. De
mondigere burger, het dualisme, ruimtelijk-economische ontwikkelingen in stad en regio (A2-
tunnel, bouw universiteitscampus) en specifieke thema’s (vergrijzing, ontwikkeling duurzame
kenniseconomie) vergden aandacht. Eind 2004 ontstond bij het college en de ambtelijke top
een gevoel van onbehagen. Ondanks diverse reorganisaties was de verkokering in de
organisatie nog steeds sterk. De gemeente besloot te reorganiseren met de focus op de
veranderde omgeving: ‘Van buiten naar binnen denken’ was het credo. Ambtelijke top,
adviseurs en het College beseften dat de organisatie-ontwikkeling ditmaal ‘anders’ moest; er
was voor het eerst ook expliciete aandacht voor de ‘zachte’ kant van de organisatie. Een
veranderingsproces in de volle breedte werd opgestart, waarin op basis van een
ontwikkelingsvisie circa 100 samenhangende verbeterprojecten in dienstverlening, structuur,
huisvesting, cultuur, bedrijfsvoering en informatisering en automatisering werden gestart. Het
traject ‘De Uitdaging!’ was geboren.

Als adviseurs stonden wij voor de uitdaging om een proces te ontwikkelen en te faciliteren
dat enerzijds recht doet aan het organisch ontwikkelen van inzichten en ander gedrag, maar
anderzijds tegemoet komt aan de behoefte aan grip en sturing van de directie. Beschreven
wordt hoe het cultuurveranderingsproces is gestart met een droom en hoe de top van de
organisatie gewonnen is voor het waarmaken van deze droom. Vervolgens komt het
(theoretisch) fundament onder het proces aan bod. De gevolgde aanpak, van 2006 tot 2009,
wordt beschreven met de ervaringen die tijdens de uitvoering zijn opgedaan. Deze worden in
de analyse tegen het licht gehouden, uitmondend in eerste ‘lessons-learned’.

De droom
Het veranderingstraject begon met het anders inrichten van de ambtelijke top in 2005. Er
kwam een nieuwe gemeentesecretaris. Aan de interne organisatieadviseur de uitdaging om
deze gemeentesecretaris tijdens ‘voeten-op-tafel’-gesprekken over verandering, kleurendruk-
denken en ijsbergen te verleiden om cultuur op de agenda te zetten. Zijn enthousiasme,
praktijkervaring en praktische voorbeelden bij dat ‘ongrijpbare’ thema boden de
gemeentesecretaris een ‘tastbaar’ beeld en inzicht in patronen die hij ervoer, maar veelal
geen vinger op kon leggen. De adviseur sloot aan bij de behoefte van managers aan
structuur en overzicht door het topmanagement een proces van 7 jaar te schetsen langs 3
plateaus. Het zou een lange reis worden, waarin ze tussentijds successen moesten boeken
om het geloof bij de mensen erin te houden, aansluitend bij enkele basisveranderprincipes
(o.a. The Change Factory Berenschot, Gerritsen):

1
1. Noodzaak doet bewegen (gevoel van urgentie vergroten)
2. Visie geeft richting (en zit in de organisatie)
3. Succes doet geloven (demonstreren in de praktijk)
Centraal in zijn verhaal was ook een ‘organisatie-ijsberg' ( French & Bell, 1984), over hoe
cultuur grotendeels verborgen is en dat er in het diepe gedoken moet worden om er meer
van te zien en te begrijpen. De ambtelijke en politieke top raakten overtuigd van de
noodzaak én van de mogelijkheid om cultuur te veranderen. Tijd voor de interne adviseur om
een externe collega te zoeken met specifieke expertise. Met hem werd het proces ontworpen
en uitgevoerd.

Uitgangspunten en theoretisch kader cultuurtraject

Een droom, enthousiasme en een mooi verhaal zijn belangrijk in het verleiden van managers
en medewerkers. Het helpt als het vage idee van ‘cultuurverandering’ vergezeld gaat van
een theoretische onderbouwing en concepten, sterke beelden en gemeenschappelijke taal.
Zaken die als ‘oneliner’ blijven hangen en waarover men kan praten bij de lunch.

De kapstok is gebaseerd op eigen ervaringen en lessen uit andere trajecten evenals op

gepubliceerde ervaringen van collega’s en wetenschappelijke literatuur. Centraal staan:
1.Gedeeld beeld rond cultuur;
2.Proces: het kleurendenken van De Caluwé en Vermaak (1999) in relatie tot het
veranderingsproces;
3.Inhoud: de ideeën van Edgar Schein (2000) over cultuurlagen;
4.Buitenwereld is leidend (bron van urgentie!);
5.Er is nooit een excuus om niet te veranderen.

Vaak wordt gepoogd een cultuurverandering door te voeren in de vorm van een project dat
te managen is. Een einddoel wordt geformuleerd, activiteiten benoemd en gepland, met
beheersmaatregelen wordt zonodig bijgestuurd. Op een vooraf bepaald moment moet het
klaar zijn. In de praktijk werkt dit zelden of nooit (Noordegraaf e.a.). In Maastricht is met het
topmanagement gekozen voor het neerzetten van een streven (gewenste cultuur) en het
redelijk ‘groen’ bewandelen van de weg daarheen: veranderen is een proces van vallen en
opstaan, van leren dus! Een organisch leerproces, dat aansluit bij veranderingen die ‘ertoe
doen’ in de ogen van de mensen. Het kan helpen als managers als ‘katalysator’ daarin
fungeren en de energie richten. Cultuur veranderen doe je immers samen; het heeft geen nut
als één persoon 100 meter voor de troepen uitrent (de adviseur, bijvoorbeeld). Het is veel
effectiever als honderd mensen één stap vooruit zetten. Het wordt daarmee onderdeel van
het collectief ‘geheugen’. Dit begint met een collectieve bewustwording en reflectie. Ten
slotte: menig cultuurtraject is ‘naar binnen’ gericht. Voor de gemeente Maastricht, evenals
voor andere overheidsinstellingen, vragen juist de veranderingen in de buitenwereld een
aanpassing van de cultuur.

Pijlers onder veranderingstraject

Het cultuurveranderingtraject in Maastricht kent 10 praktische pijlers:
1. Combinatie interne en externe organisatieadviseur
2. Sponsoring door de top en betrekken management en ondernemingsraad
3. Interactief en groen proces (kleurendruk-denken)
4. Cultuur uit zich in allerlei lagen; overtuigingen centraal
5. Buitenwereld betrekken bij verandering
6. Van foto naar venster: geplande cultuurverandering langs drie veranderplateaus
7. Op toekomst gericht en praktisch maken op persoonlijk niveau
8. Aandacht voor taal, beelden en symbolen
9. Reflectie en feedback gericht op (collectieve) bewustwording
10. Monitoren en meten van veranderingsproces

2
Ad 1) Het traject is opgezet en deels uitgevoerd in samenwerking met een extern adviseur.
Deze brengt specifieke kennis en ervaring mee, kijkt objectief en fris naar binnen, en
ondersteunt vanuit die optiek de geloofwaardigheid van de boodschap. De interne adviseur
kent de valkuilen van binnen uit, spreekt 'de taal' van de organisatie en maakt gebruik van
zijn opgebouwde relaties. Dit levert synergie op.

Ad 2) Steun van het management is belangrijk. Binnen de Directieraad is een directeur als
sponsor van het traject gevonden. Hij treedt op als boegbeeld, bewaakt het thema in de
Directieraad en is aanwezig bij interactieve sessies om zelf uit de eerste hand te leren,
samen met de medewerkers. Zijn aanwezigheid is een interventie op zich. Dit werkt
krachtiger dan welke uitspraak dan ook. In een vroeg stadium is de Ondernemingsraad
betrokken. Ook zij werden bondgenoot.

Ad. 3 en 4) Alle betrokkenen doorlopen het traject al lerend en ontwikkelend. Het

groendruk-denken van De Caluwé (1999) staat in het cultuurtraject centraal. Hieronder staat
zeer beknopt de kern van het kleurendruk-denken afgebeeld. Elke kleur beschrijft eigen
idealen en valkuilen om dingen/mensen te veranderen.

Geel (symbool: zon, vuur)

Ideaal is het bijelkaar brengen van belangen en dat mensen het eens kunnen en willen
worden. Valkuil is machtstrijd en luchtfietserij (doelen en inspanningen niet verbonden)
Blauw (symbool: blauwdrukontwerp)

Ideaal is dat alles maakbaar en beheersbaar is. En dat ratio en planning hierbij helpt.
Valkuil is dat irrationele aspecten worden onderschat en de aanpak daarmee weerstand
genereert
Rood (symbool: menselijk bloed)

Ideaal is de match tussen mens en organisatie(doelen). Het verleiden en prikkelen van
mensen zal de organisatie ten goede komen. Valkuil is gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en
blijven hangen in ‘aangenaam’ gevoel. Ook miskent het macht in organisaties.
Groen (symbool: plantengroei, ontwikkelen, ‘groen’ licht)

Ideaal is de lerende organisatie, waarin alles is te leren en intentioneel leren bewust
wordt toegepast. Valkuil is dat mensen soms niet willen (bij conflict, macht) of niet
kunnen leren (ontbreken van vaardigheden)
Wit (symbool: ruimte, leeg doek)

Het ideaal ligt in de spontane evolutie. In ‘toevallig’ veranderen en leren en een positieve
grondhouding jegens conflict en crises. Valkuil zit in het ideologiseren (onoordeelkundig
laten gaan van dingen) en onvoldoende zicht op patronen in de chaos

De theorieën van Edgar Schein (2000) en van Collins & Porras (1994) vormen ook
herkenbare concepten. De “ui van Schein” helpt om zaken bespreekbaar te maken.

uiterlijkheden w.o. Huisstijl, logo, kleding,

gedrag taalgebruik, huisvesting etc.

Voorbeeldfiguren, anekdotes,
helden, mythen & pauzes, vergaderen, overwerk
rituelen etc.
Bijv. Betrouwbaarheid,
waarden & openheid
normen
Mentale modellen: mening
waarom iets wel of niet kan
overtuigingen werken/ moet

3
Centraal in de ui staan de waarden, normen en (onbewuste) overtuigingen van mensen, hoe
deze belemmerend kunnen werken bij veranderingen en zichtbaar worden in rituelen,
helden, mythen en artefacten (gedrag, symbolen enzovoorts). Hieraan zijn de ideeën van
Collins en Porras (1994) verbonden. Volgens hun onderzoek heeft iedere organisatie een
onvervreemdbare kern (bestaande uit ‘core values’ en ‘core purpose’). Wij leiden daaruit af
dat er elementen in de cultuur zijn die praktisch gezien niet te veranderen zijn.
Alleen door met de mensen samen ‘hun’ ui af te pellen, te zien hoe deze individuele ‘uien’
deel uitmaken van een ‘collectieve ui’ in de organisatie en actief na te denken over wat dat
betekent, wordt het veranderingsproces geïnternaliseerd. Ook aan verankering bij het
management wordt gewerkt (traject met sectormanagers, gelegenheidstrainingen voor het
middenmanagement).

Box: Rituelen veranderen en helden creëren

Omdat een van de veranderdoelstellingen “één organisatie, één werkgever” is, werden
gemeentebrede rituelen geïntroduceerd, zoals een personeelsactiviteit (met partners en
kinderen, een oud gebruik in ere hersteld!), een carnavalsmiddag en het vrijwillig samengaan
van enkele personeelsverenigingen. In het kader van het creëren van nieuwe helden en het
vergroten van trots op de eigen collega’s, werd het 'Wintercircus' georganiseerd. Tijdens een
professioneel circus verzorgden 10 medewerkers een eigen acrobatiekact. Choreografie en
muziek werden ook door eigen mensen gedaan. 3500 enthousiaste collega’s, partners en
kinderen schreeuwden de longen uit hun lijf, omdat niemand van dit optreden wist! Deze
mensen worden daar nu 2,5 jaar later nog steeds positief op aangesproken.

Ad. 5) Gelijktijdig met het interne traject worden externe partijen (investeerders, bedrijven,
instellingen, verenigingen, politiek) in Maastricht betrokken via vragenlijsten, diepte-
interviews en groepsinterviews. De burger spreekt zich uit middels een enquête. Dit
materiaal vormt een belangrijke ‘spiegel’ en wordt kwalitatief vergeleken met de interne
zelfanalyse: hebben management en medewerkers een correct zelfbeeld?

Ad 6) Een volledige cultuurverandering bij een organisatie van deze omvang duurt
gemiddeld zo’n 7 jaar. In de basis is aangesloten bij onderstaand interventiemodel van De
Caluwé (1999):

(bron: Léon de Caluwé)

Diagnose Verander- Plan van Interventies

strategie aanpak

In het traject in Maastricht is deze aanpak van geplande verandering gecombineerd met
leren en organisch ontwikkelen. Een combinatie van blauw en groen dus.

De aanpak vindt plaats langs drie veranderplateaus:

1. Focus (2006-2007): samen zoeken
Topmanagement (gemeentesecretaris en domeindirecteuren) en Ondernemingsraad
creëren in een interactief proces een ‘venster’ op de gewenste cultuur. Met honderden
medewerkers wordt in cultuursessies een ‘foto’ van de huidige cultuur gemaakt. Deze
wordt vergeleken met de gewenste cultuur. Dit leidt tot het signaleren van knelpunten.
Management en medewerkers moeten zelf concrete oplossingen formuleren om de

4
 gewenste cultuur dichterbij te brengen. Ook met externe partijen wordt de huidige cultuur
‘gefotografeerd’. Ook zij geven aan welke verbeteringen zij nodig achten. De resultaten
worden teruggekoppeld in een grote ‘cultuursessie’ met honderden betrokkenen en
neergelegd in een cultuurrapport en bijbehorend implementatieplan. Ook extern wordt
teruggekoppeld.
2. Horizon (2007-2008): samen implementeren
Verbeteracties en -projecten vertalen naar andere onderdelen van ‘De Uitdaging!’ en de
lijnorganisatie. Medewerkers vanuit verschillende onderdelen en niveaus binnen de
organisatie participeren in verbeterprojecten.
3. Verankering (2009 e.v.): samen borgen
Interactief borgen en bestendigen van effecten door beleidsaanpassingen,
expertisecentra, organieke maatregelen etc.

De onderstaande figuur geeft dit traject weer:

gewenste
cultuur

plateau 3
feitelijke plateau 2 Verankering
cultuur
plateau 1 Horizon
borgen
Focus
verbeter-
acties
foto +
venster

nu Tijd toekomst
De ‘groene’ Focus-fase richt zich vooral op reflecteren, op leren van en over elkaar en van
de buitenwereld. In de ‘rode’ Horizon-fase staan hart, vlees en bloed centraal. Hierin vinden
concrete veranderingen plaats. In de ‘blauwe’ fase van Verankering worden geslaagde
veranderingen geborgd.

Ad 7) Er is weinig ruimte voor klagen en teruggrijpen op het verleden (oud zeer). Het geeft
meer energie om met praktische acties aan de toekomst te werken. Als zich in het heden
oude patronen openbaren, worden ze ter plekke besproken. De focus ligt op constructieve
actie.

Ad 8) Het traject besteedt nadrukkelijk aandacht aan het creëren van taal, beelden en
symbolen. Zo wordt consequent over huidige en gewenste cultuur gesproken en vormt de ui
een belangrijk symbool. Ook worden in cultuursessies foto’s van mensen gemaakt. Deze
worden met persoonlijke verbeteracties opgehangen in de kantines en de ontvangsthal. De
boodschap is: “Veranderen begint bij jezelf”. In alle gesprekken en sessies wordt
aangesloten bij ideeën van Stephen Covey (1989) die een cirkel van betrokkenheid (met
risico van slachtofferschap) onderscheidt van een cirkel van invloed (het heft in eigen

5
handen nemen). Communicatie en betekenisgeving zijn een belangrijk vehikel. In dat kader
wordt intensief samengewerkt met een communicatieadviseur. Bewust worden mensen
geprikkeld en nieuwsgierig gemaakt.
Box: Café De Uitdaging
Een communicatiemiddel was het rondreizend Café De Uitdaging. De gemeentesecretaris
benutte dit om op een informele manier op decentrale locaties met mensen in gesprek te
gaan over het veranderingstraject. Medewerkers waardeerden de mogelijkheid om hun
vrees, ongenoegen of waardering rechtstreeks met de top te kunnen bespreken. De
aanwezigheid van de gemeentesecretaris en de sponsor-directeur gaf hen vertrouwen.

Ad 9) Duurzame verandering van gedragspatronen impliceert vrijwilligheid. Met macht kan

gedrag worden afgedwongen, maar zodra deze wegvalt, keert het oorspronkelijke gedrag
terug. Het duurzaam veranderen van gedrag is een leerproces, beginnend met
bewustwording door reflectie. Daarna is feedback nodig ter bevestiging of ter correctie.

Ad 10) Wetenschappelijk meten van een cultuurverandering gaat vaak gepaard met hoge
kosten. Toch is meten belangrijk, met name voor het (top)management in de ambtelijke
organisatie. Zij moet de investeringen verantwoorden richting politiek. Mede vanwege de
beperkte financiële middelen is zelfstandig een vragenlijst ontwikkeld, die aan het begin van
plateau 1, voorafgaand aan de cultuursessies (interventie), is uitgezet. Gaandeweg plateau 2
is nogmaals gemeten onder dezelfde doelgroep. Ook is een nulmeting met de buitenwereld
gedaan. De tweede meting vindt hier voorjaar 2009 plaats.

Interventiemethode
Het is onmogelijk een organisatie te veranderen zonder haar geschiedenis te kennen (vrij
naar Arthur Doctors van Leeuwen). Zeker in een ontwikkelproces waarin groendruk-denken
centraal staat, hebben de adviseurs het respect van de organisatie nodig. Immers, de
adviseur is zelf ook ‘verandervehikel’ (De Caluwé 1999). Kennis van de organisatie en haar
historie is nodig om zaken te duiden. Op dit punt is de interne adviseur belangrijk. Voor het
stellen van een diagnose is juist afstand nodig. Hier ligt de kracht van de externe adviseur.
De onderzoeksopzet in plateau 1 (Focus) gaat verder uit van twee aanvullende
perspectieven om een diagnose te stellen: het zelfbeeld van de organisatie en het beeld van
de omgeving.

De externe omgeving
Aan de hand van een semi-gestructureerde vragenlijst, nauw verbonden aan de intern
gehanteerde vragenlijsten, worden diepte-interviews gevoerd met vertegenwoordigers van
17 bedrijven, investeerders, instellingen en verenigingen in de stad. Ook wordt een
groepsinterview gehouden met een raadsdelegatie (seniorenconvent). Burgemeester en
wethouders worden individueel geïnterviewd. Allen vormen zij onderdeel van de omgeving
van het ambtelijk apparaat. Daarnaast worden 604 burgers op straat geënquêteerd. Zij
geven aan hoe zij de dienstverlening en bejegening door de ambtenaren ervaren en wat voor
hen belangrijk is.
De interne omgeving
Bij de interne ‘zelfanalyse’ vormen cultuursessies het hart van de toegepaste methodiek.
Belangrijk is dat de cultuursessie is ontwikkeld in een pilot met een vertegenwoordiging uit
de Ondernemingsraad, en met deelname van de sponsor-directeur. In de ontwikkelde
cultuursessie worden allerlei creatieve technieken gebruikt, waarbij de mensen nadrukkelijk
worden bevraagd op hun persoonlijke drijfveren en op waarom ‘zij de dingen doen die ze
doen’. Zij bedenken voor elk gesignaleerd probleem een oplossing die in hun eigen cirkel
van invloed ligt.

6
Box: Cirkel van invloed: klink op de deur!
Tijdens de cultuursessies vertelde een teammanager dat hij de deurklink van zijn deur had
afgehaald. Mensen liepen steeds naar binnen met vragen en zijn eigen werkzaamheden
kwamen in de knel. Medewerkers moesten nu via de kamer van de secretaresse naar hem
toe. De vragen namen af. Wel moest hij achteraf meer corrigeren, dus was hij nog even druk
als voorheen. Tijdens de cultuursessie gaven medewerkers signalen over zijn
‘onbereikbaarheid’. Na de cultuursessie belde hij de adviseurs op: “Ik heb mijn deurklink
teruggeplaatst en met mijn mensen afgesproken dat ik elke donderdag 2 uur vrijhoud voor
hun vragen!” Dit blijkt in de praktijk goed te werken. Medewerkers bevestigen dit.

Na de pilotsessie worden 14 cultuursessies gehouden, met in totaal zo’n 220 mensen. Vóór
elke cultuursessie vullen zij de vragenlijst in. Er is een aparte sessie met het management.
De sessies vinden plaats binnen de verschillende sectoren met representatieve groepen,
geselecteerd op leeftijd, geslacht en de duur van het dienstverband. Daarnaast is er
een‘30+-sessie’ (een groep medewerkers die 30 jaar of langer in dienst zijn). Hier worden
vooral rituelen, mythen en helden besproken. Enerzijds bieden de sessies inzicht in de
cultuur (nodig voor de diagnose). Anderzijds vormen de sessies op zich een interventie in het
cultuurveranderingsproces. Zo melden zich in deze fase 89 cultuurambassadeurs aan!

Analyse
Deze analyse betreft voor een belangrijk deel plateau 1. Plateau 2 is bij het schrijven van dit
artikel nog in uitvoering, hetgeen beschouwing lastig maakt. In de discussie en conclusies
gaan wij er wel op in.

Extern en intern (zelf)beeld bleken verrassend dicht bij elkaar te liggen. Kennelijk blijven ook
interne aspecten (bijvoorbeeld collegiale samenwerking) niet verborgen voor de
buitenwereld. Ook over de gewenste richting was weinig verschil van inzicht. Dit vergroot de
slaagkans om te veranderen.

Bij alle sessies is stringent vastgehouden aan het beeldmerk van de ui. Daardoor ontstond
dwars door de organisatie eenzelfde jargon hetgeen praten over de cultuur vergemakkelijkt.

Voor de adviseur is het verleidelijk om vooral aan de slag te gaan met voorstanders van de
verandering. Hoewel we voorstanders koesterden, vormden de deelnemers aan de sessie
bewust een dwarsdoorsnede uit het personeelsbestand. Alleen bij een sessie om de helden
van de huidige cultuur in kaart te brengen, is gewerkt met een groep medewerkers die 30
jaar of langer in dienst zijn. Deze groep bleek goed in staat om de helden te benoemen én
kon verklaren waar het nu waarneembare gedrag vandaan komt. Deze ‘oude’ garde beschikt
overigens ook over een flinke dosis scepsis, overgehouden uit vorige reorganisaties. Juist
hun betrokkenheid vergroot de geloofwaardigheid (“Eindelijk worden wij serieus genomen”)
en het vertrouwen in het veranderproces.

De sponsor-directeur betrekken in de ontwikkeling van de pilot en zijn deelname aan de

cultuursessies (resultaten in ontvangst nemen, in gesprek gaan met deelnemers) vormden
een belangrijk element in het ‘geloof’ in de verandering. Een deelnemer uit de 30+ groep zei
treffend: “Ik heb al veel reorganisaties meegemaakt. Meestal verandert er niks echt. Maar nu
heb ik voor het eerst het idee dat er écht iets kan veranderen!”

Tijdens een grootschalige cultuursessie met alle 250 tot dan toe interne betrokkenen is een
voorlopige analyse gepresenteerd. Samen werd van gedachten gewisseld over de
voorlopige resultaten. Middels acteurs en terugspeeltheater werd getracht om, met regie van
de zaal, gewenst gedrag ‘tastbaar en zichtbaar’ te maken. Hiermee werd de analyse
onderdeel van de interventie. Het belang van het delen van uitkomsten, kan niet vaak
genoeg benadrukt worden.

7
Al met al bleken er aan het einde van plateau 1 veel energie en verwachtingen losgemaakt,
zowel in de organisatie als bij de externe omgeving.

Uitkomsten plateau 1
De vragenlijst voorafgaand aan de cultuursessies vormde de interne nulmeting. Deze was
gericht op het meten van beleving ten aanzien van de drie gewenste kernwaarden
(geformuleerd door de directie en getoetst bij omgeving):

Vakmanschap

Anderen succesvol maken

Efficiënt werken
Op elk thema zijn zo’n 10 vragen geformuleerd. Management en medewerkers konden deze
waarderen met een cijfer tussen 1 en 10. Zij deden dat voor de situatie op dat moment (de
'IST'-situatie). De resultaten van de verschillende sectoren verschilden licht, maar in het
algemeen was er een duidelijke gemeenschappelijkheid zichtbaar. Getotaliseerd naar de drie
kernwaarden is de zelfscore:
 Vakmanschap: 7,0
 Anderen succesvol maken: 6,1
 Efficiënt werken: 5,7
Deze resultaten kwamen overeen met de resultaten zoals gemeten bij de burgers en de
interviews met externe partijen.

De uitkomst van de eerste meting toont op welke waarden de meeste inspanning gericht
moet worden. Door dit op meerdere lagen van de ui te doen, krijgt de betreffende waarde
ook meer inhoud en beklijft dit beter. In de ‘granieten kern’ van de cultuur zitten enkele
belemmerende kernwaarden en overtuigingen (Collins en Porras 1994) in relatie tot de
gewenste cultuur, zoals sociale veiligheid, macht, status en vrijheid (in de zin van ‘vrijheid
blijheid’), maar ook kernwaarden en overtuigingen zoals ‘collegialiteit’ en ‘samen’, die –indien
bewust beloond en ingezet - de gewenste cultuur dichterbij brengen.

Het belangrijkst is dat honderden mensen intern hebben nagedacht over hoe zij met elkaar in
het werk staan. Zij zijn zich bewuster van hun eigen invloed op de gang van zaken. Ook
belangrijk zijn het formuleren van vele praktische verbeteracties en het leveren van input aan
het implementatieplan. En niet te vergeten: de energie en het ‘geroezemoes’ rond het traject.

De resultaten van de externe spiegel waren erg bruikbaar. Bestuur en ambtelijke top
benadrukten het belang van het luisteren naar de omgeving, hetgeen gewicht gaf aan de
uitkomsten van de interviews en enquête. De omgeving was positief over een aantal zaken
maar noemde ook nadrukkelijk verbeterpunten. Ook kon men vaak haarscherp aangeven
wat er precies verbeterd moet worden in gedrags- of samenwerkingstermen. Zo was men
tevreden over de kernwaarde ‘vakmanschap’, maar zei men dat het vooral om het technisch
vakmanschap ging. De procesmatige kant van vakmanschap liet te wensen over. Dit werd
vervolgens een belangrijk punt in het implementatieplan, in de vorm van opleidingen
enzovoorts.

In het najaar van 2008 is een tweede interne meting gedaan onder dezelfde mensen. In het
algemeen ziet men verbeteringen optreden, waarvan sommige statistisch significant
(betrouwbaarheid 95%). De meting is gecorrigeerd voor non-respons. De gemiddelde cijfers
komen nu op:

2008 2006
Vakmanschap 7,1 7,0
Anderen succesvol maken 6,4 6,1
Efficiënt werken 6,0 5,7
Gemiddeld 6,5 6,2

8
De cijfers tonen geen spectaculaire ontwikkeling. Dat mag ook niet worden verwacht gezien
de relatief korte tussentijd. Cultuur ontwikkelt zich geleidelijk. Veel belangrijker dan de
absolute waarden is dat de cijfers de meer subjectieve ervaringen ondersteunen dat op
onderdelen een verandering in gedrag op gang is gekomen.

Bij de cijfers van 2008 wordt aangetekend dat de rest van het verandertraject De Uitdaging
ook flink op stoom is gekomen in dezelfde periode. Zoals eerder beschreven is de aandacht
voor cultuur slechts één element in dit veranderingstraject. Een flink deel van de
ondervraagden werkt nu in een innovatieve werkomgeving, werkprocessen worden
aangepakt en automatisering wordt vervangen. Deze zaken zijn (deels) afgestemd op
uitkomsten uit het cultuurtraject, maar kunnen ook een autonoom effect hebben op de
beleving van mensen. Aan de andere kant: cultuur is hardnekkig en ‘oude’ patronen kunnen
zich ook in een nieuwe werkomgeving manifesteren.

Discussie en conclusie
Na een succesvolle afronding van plateau 1 is plateau 2 in volle gang. Het maken van het
implementatieplan bleek niet eenvoudig. Het management wilde concrete plannen met
onderbouwde budgetten. De adviseurs stelden voor vast te houden aan het ‘groene’ traject
waarbij de mensen in de lijnorganisatie zelf aan zet waren om plannen uit te werken en
dingen te veranderen. Belangrijk uitgangspunt was om successen te blijven boeken.

Het vergt van management veel durf om hiervoor te kiezen. Er is behoorlijk wat geld
beschikbaar gesteld voor cultuurinterventies, waarover men deels ‘geen controle’ had.
Uiteindelijk is het opdrachtgeverschap voor alle projecten bij de verschillende leden van de
directieraad belegd. Men ziet het als een collectieve verantwoordelijkheid.
Middels een projectvacaturebank zijn projectleiders en projectmedewerkers geworven voor
de uitvoering van zo’n 17 cultuurprojecten en -acties. Indien nodig worden mensen opgeleid
als projectleider/medewerker. Dit past in de talentontwikkeling binnen de organisatie. De
basisgedachte blijft: mensen moeten zelf aan zet komen om hun organisatie te veranderen.

Reeds in een vroeg stadium pleitten de adviseurs voor het betrekken van de
leidinggevenden. Naast specifieke interventies is het naar ons inzicht cruciaal dat de
cultuurverandering ook wordt ingebed in de normale interactie tussen medewerker en zijn
(direct) leidinggevende. Dat betekent dat leidinggevenden de kennis en competenties
moeten bezitten om hun medewerkers (en collega’s) feedback te geven en te coachen op
gedrag en overtuigingen.
Al aan het begin van plateau 1 is een apart traject gestart met de sectormanagers die direct
onder de directie vallen. Bedoeling was belangrijke aspecten uit de gewenste cultuur met
hen in praktijk te brengen en de keuze voor het ‘instapmoment’ bij henzelf te laten. Op zich is
dat gelukt. Gevolg was wel dat deze groep hechter werd en een eigen positie met
verantwoordelijkheden verlangde wat leidde tot spanningen, overigens geheel congruent met
de huidige cultuur. Aan het eind van plateau 1 waren ook de middenmanagers (de laag
direct onder de sectormanagers) benoemd. In het actieprogramma voor plateau 2 was
voorzien dat er in deze groep geïnvesteerd werd om de benodigde kennis en competenties
te ontwikkelen zodat zij een dominante rol konden spelen bij de feitelijke cultuurverandering.

De adviseurs adviseerden om net als bij plateau 1 ook bij plateau 2 de verschillende acties
op te vatten als interventies en centraal gestuurd/gecoördineerd uit te voeren. Zo is de
samenhang en monitoring van de voortgang het best gewaarborgd. Dit advies is niet
overgenomen. Het programma is verdeeld in projecten die vanuit verschillende
lijnonderdelen van de organisatie worden getrokken.

Plateau 2 verloopt tot op heden weerbarstiger dan plateau 1. Dit was (deels) te verwachten,
omdat in de implementatiefase ‘de pudding gegeten wordt’. Enerzijds loopt ruim de helft van

9
de cultuurprojecten en is aan de budgetten niet getornd. Mensen blijven de interne adviseur
aanspreken op veranderingen. Anderzijds waren er veel wisselingen in de top. Zo vertrokken
een directeur en twee gemeentesecretarissen en trad de derde aan. Allen steunen zij
cultuurverandering op hun eigen manier met eigen accenten en een eigen ‘kleur’. Dat is
risicovol. Adviseurs en topmanagement moeten telkens een nieuw persoon ‘meenemen’ in
het gedachtegoed terwijl het overig management en medewerkers reageren met een
‘pauzerende’ houding: “Wat gaat er veranderen, waait het nu over, wordt het
geïntensiveerd?”. De ‘schwung’ kan er dan uit gaan. Dat is menselijk en (uiteraard)
congruent met de huidige cultuur.

Belangrijke lessen
Hieronder bespreken wij vijf lessen uit dit cultuurtraject. Als we deze lessen ‘kleuren’, is het
merendeel als ‘geel’ te interpreteren. Dat is wellicht de belangrijkste les. Waar de adviseurs
steeds balanceerden tussen blauw en groen, had meer aandacht voor de gele kant (met
name in plateau 2) wellicht tot nog meer rendement geleid.

1. Centrale sturing/coördinatie is cruciaal

De ontwikkeling en uitvoering van cultuurprojecten in de lijnorganisatie leggen, moet
gepaard gaan met centrale sturing en ondersteuning. Immers, de specifieke
veranderkundige expertise is niet vanzelfsprekend aanwezig bij lijnmanagement en
betrokken medewerkers. Ook kan men gefrustreerd raken in het (niet weten) om te gaan
met ‘weerbarstigheden. Centrale veranderkundige ondersteuning en sturing vergroot de
kans op succesvolle afronding van interventies.

2. Middenmanagement ontwikkelen als ‘change agents’

Het betrekken van het middenmanagement is slechts deels gelukt. Door de reorganisatie
was er tijdelijk geen (officieel) middenmanagement en na hun aanstelling zijn veel
(nieuwe) managers gefocust op het draaiend krijgen en runnen van hun (nieuwe) team.
Dit heeft een effect op de voortgang van plateau 2. Het middenmanagement inzetten als
‘change agents’ en hen daarvoor de kennis/vaardigheden aanreiken, is cruciaal.

3. Boegbeeld in de top blijft cruciaal

Vooral het (top)management moet de cultuur voorleven. De keuze om de Directieraad
(vijf mensen) collectief verantwoordelijk te maken, is een nobele gedachte. Echter, in de
huidige cultuur waarin ‘macht en positie’ een belangrijke rol spelen, is een specifiek
boegbeeld cruciaal. Mede om de medewerkers het vertrouwen te geven dat het thema
blijvend expliciete aandacht krijgt. Vrij naar Gerritsen (2008): “Het veranderproces is
alleen geloofwaardig als een ‘topper’ er persoonlijk leiding aan geeft”. Als dat leiderschap
ook nog ‘gedoseerd non-conformistisch’ is, is dat in onze ogen goud waard.

4. Een olievlek heeft water nodig

Met honderden mensen aan de slag gaan, kan een olievlek veroorzaken. Echter, olie is
dik en ‘loopt’ niet zo gemakkelijk uit. Ook de 89 ‘cultuurambassadeurs’ die zich in het
cultuurtraject aanmelden, merken dat. Eén oplossing is het traject met iedereen
doorlopen (geen steekproef), een andere is water op de olie gooien. Als water hadden wij
meer de externe spiegel kunnen betrekken, en wellicht zelfs externe partijen in een
‘veranderspiegel’ kunnen laten deelnemen, evenals (een lid van) het bestuur.

5. De adviseur als evenwichtskunstenaar

De adviseur moet kunnen balanceren met beeldvorming, professionele distantie en
energie. In het traject kan beeldvorming in de organisatie ontstaan dat de adviseur ‘tot de
inventaris’ behoort en niet meer fris kijkt. Aan de andere kant is meerjarige betrokkenheid
cruciaal om het ‘geweten’ te vormen en zaken af te kunnen maken. Voor de interne

10
 adviseur is de uitdaging om zowel ‘luis in de pels’ als onderdeel van de hiërarchie te zijn.
Ook is hij vaak een ‘klaagpunt’ voor betrokkenen die bij hem aankloppen met twijfels en
frustraties. Het sparren met de externe adviseur helpt bij het balanceren in dit proces. De
externe adviseur moet daar bovenop nog balanceren met de uitdaging om het traject
meerjarig te mogen begeleiden. Zeker bij wisselingen in de top is dat risico altijd
aanwezig. Tussentijdse bijstellingsmomenten en met name verschillen van inzicht over
fundamentele onderdelen van het (vervolg)proces, zijn daarbij cruciaal.

In de casus Maastricht treedt cultuurontwikkeling op, maar meer rendement kan worden
behaald in plateau 2 en 3 met gebruikmaking van bovenstaande lessen. De belangrijkste les
is echter een bekende. Cultuurverandering blijft een zaak van tijd, geduld en volharding!

Rob Nelissen is organisatieadviseur bij de Concernstaf van de Gemeente Maastricht sinds

2004. Hij adviseert en begeleidt organisatie-ontwikkelingsprocessen binnen de gemeente
Maastricht. Daarvoor was hij werkzaam bij Twynstra Gudde en SBI Training en Advies.

Jaap Verkade is zelfstandig organisatieadviseur sinds 1998 (Verkade Horizonverkenning &

Organisatieadvies). Hij adviseert bij het ontwerpen en uitvoeren van ontwikkelingsprocessen
in organisaties. Daarvoor was hij werkzaam bij het Ministerie van Verkeer en Waterstaat als
lijnmanager en manager van organisatie-ontwikkelingsprocessen

Literatuur

Caluwé, Léon de, en Vermaak, Hans – Leren veranderen : een handboek voor de
veranderkundige. – Alphen aan den Rijn : Samson, 1999
Collins, James C., en Porras, Jerry I. – Built to last : successful habits of visionary
companies. – New York : HarperCollins Publishers, 1994
Covey, Stephen R. – The seven habits of highly effective people : Restoring the
character ethic. – New York, Simon & Schuster inc, 1989
French, WL en Bell, CH - Organization Development: Behavioural Science
Interventions for Organization Improvement, New Jersey : Prentice Hall International,
Englewood Cliffs,. 1984
Gerritsen, Erik – Cultuurmanagement zonder grand design : Slimmer werken bij de
gemeente Asterdam. – In: R. van Es (ed.) – Vernaderen van organisatiecultuur:
veelvoudigheid in denken en doen. – Amstelveen : Lenthe publishers, 2008, hfdst. 9
Hofstede, Geert - Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. - ,
Contact, 1991
Neuijen, Bram, en Sanders, Geert – Bedrijfscultuur : Diagnose en beïnvloeding. –
Assen, Koninklijke Van Gorcum bv, 2005
Noordegraaf, M., Veenswijk, M.B. en Vermeulen, J. - Culturen identificeren.- in
Bestuurskunde, 13(3), 102-109
Schein, Edgar H. – De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming : Zin en onzin over
cultuurverandering. – Schiedam : Scriptum, 2000
The Change Factory, Berenschot – Het idee verandering?! – Amsterdam, Uitgeverij
Nieuwezijds, 1999

11