Sie sind auf Seite 1von 205

MANAGEMENT ET CONOMIE

DES ENTREPRISES DES ENTREPRISES


Animateur: M. Badr ABOUZAID
Consultant Associ MRP CONSEIL
Doctorant Universit du Sud Toulon Var
mrpconseil@gmail.com
Plan du cours
- Les principales fonctions de lentreprise
(Rappel)
- Les types de structures (Rappel)
- Le pouvoir au sein de lentreprise - Le pouvoir au sein de lentreprise
- La gestion des conflits
- La motivation des collaborateurs
- Le management de projet
- Le systme dinformation
2
Le processus de Management
Organisation des
Planification
Organisation des
structures
&
Motivation des
ressources
humaines
Contrle
Approche PDCA
Plan
Do
Act
Check
Quelques rflexions sur le
management
Art ou science? Art ou science?
Quelques rflexions sur le
management
Est-ce que le management est un mtier? Est-ce que le management est un mtier?
Les styles de Management
I. Description de la grille
managriale:
Le modle de Grille Managriale fait par Robert
Blake et Jane Mouton est un modle
comportemental de leadership.
Le manager autocratique organise le travail en solitaire,
le distribue, surveille l'excution et contrle les
rsultats.
Le manager dmocratique au contraire aide ses
subordonnes s'organiser et n'exerce qu'un faible
degr de pression hirarchique.
Des observations de cet ordre ont amen les clbres
Blake et Mouton constituer une reprsentation
deux dimensions du comportement du manager.
I. Description de la grille(suite)
1-9 9-9
la grille de management qui indique en
abscisse, le degr d'intrt pour la
production et en ordonnes, le degr
d'intrt pour les relations.
1-
1
Style appauvri
5-5
1-1 9-1
Accent sur le cot
Technique
A
c
c
e
n
t

s
u
r

l
e

c
o
t


r
e
l
a
t
i
o
n
n
e
l
1-
9
9-
1
5-
5
9-
9
Style country club
Style produire ou
prir
Style milieu de la
route
Style dquipe
Cette grille permet de dfinir cinq styles de comportement
(susceptibles de variations et de nuances) dun manager.
Ce sont:
a- (1-1) style appauvri: (production basse/personnel
faible)cest un modle de gestion qui dlgue et disparait. le
dirigeant montre une basse proccupation pour le personnel
et la production, sa principale proccupation est de ntre
tenu responsable daucune erreur.
b-(1-9)style country club:(production basse/personnel
lev) le dirigeant a une attention particulire aux besoins
des employs.il est orient-relationnel et a une
proccupation leve pour le peuple, mais une proccupation
basse pour la production. Il prte beaucoup d'attention la
scurit et au confort des employs. Il espre que ceci
accrotra la performance.
c- (9-1)style produire ou prir:
(production leve/personnel faible)
le leader est autoritaire ou exigeant. Celui-
ci est autocrate, a une proccupation
leve pour la production, et une basse
proccupation pour le personnel. Il proccupation pour le personnel. Il
identifie les besoins des employs sans
importance et tout simplement des
moyens une finalit. Il y a peu ou pas
d'allocation pour la coopration ou la
collaboration. Ce style dur est bas sur la
thorie X de Douglas McGregor.
d-(5-5)style milieu de la route:(production
moyenne/personnel moyen) Le dirigeant essaye
d'quilibrer entre les buts de concurrence de
l'entreprise et les besoins des travailleurs. Il donne
une certaine proccupation au personnel et la
production, esprant raliser une performance
acceptable. Il croit que chacun fait de son mieux.
e-(9-9)style dquipe: (production e-(9-9)style dquipe: (production
leve/personnel lev)Le final. Le
dirigeant consacre une proccupation leve au
personnel et la production, la motivation est
leve. Ce style doux est bas sur les
propositions de la thorie Y de Douglas
McGregor. Le dirigeant encourage le travail
d'quipe et l'engagement parmi les employs.
Rappel: LES PRINCIPALES
FONCTIONS DE LENTREPRISE
13
Rappel: LES TYPES DE
STRUCTURE STRUCTURE
14
Quelques concepts
fondamentaux en oragnisation
Lorganigramme
Lventail de subordination
La structure:
- Hirarchique - Hirarchique
- Fonctionnelle
- Staff and line
- Matricielle
La structure hirarchique
La structure fonctionnelle
La structure staff and line
La structure matricielle La structure matricielle
etc
16
LE POUVOIR AU SEIN
DES ORGANISATIONS DES ORGANISATIONS
17
comportements inattendus
la notion de pouvoir
Cooprer,
communiquer,
ESSAI DE CLARIFICATION
communiquer,
ne pas cooprer,
garder des informations,
sabsenter la moindre occasion
comportements qui illustrent les jeux de
pouvoir.
18
DEFINITION
Le pouvoir: la capacit dimposer sa
volont, de faire prvaloir ses objectifs ou
dobliger autrui se comporter comme on
lentend.
Potentiellement, il y a du pouvoir la fois : Potentiellement, il y a du pouvoir la fois :
- dans les personnes
- dans les relations
- dans les structures
19
A ne pas confondre le pouvoir avec:
Autorit;
Domination;
Hirarchie;
Leadership.
20
L autorit :
C est une sorte de pouvoir qui permet d obtenir,
sans la contrainte physique, la modification des
POUVOIR/AUTORITE
sans la contrainte physique, la modification des
comportements d autrui.
L autorit est fonde sur une relation d influence
directe qui trouve sa source dans la fonction
occupe par le suprieur ou l expertise quon lui
reconnat.
L autorit est qualifie de lgitime ,
reconnue ...
21
POUVOIR/DOMINATION
La domination dans les socits
humaines est associe la contrainte
et la soumission.

et la soumission.
Elle n est jamais trs lointaine de la
violence psychique ou physique.
L utilisation de ce concept dans les
analyses psychosociologiques a cess
depuis une vingtaine d annes.
22
POUVOIR/HIERARCHIE
tymologiquement, le mot
hirarchie signifie pouvoir
sacr . sacr .
Il sagit d un systme de classement
associ surtout des pouvoirs de
contrainte et de commandement.
23
POUVOIR/LEADERSHIP
Le leadership est le pouvoir dinfluencer les
membres dun groupe atteindre des objectifs
communs.
Concept de leadership : Associ la situation dun
individu face un groupe;
pouvoir : peut s appliquer des relations
d individu individu ou de groupe groupe.
Leadership : capacit d influencer les gens dans le
sens dune ralisation volontaire des objectifs.
Pouvoir : peut comporter une une influence contre
la volont des personnes (pouvoir coercitif,
hirarchique).
24
LES SOURCES DU POUVOIR LES SOURCES DU POUVOIR
Les sources
interpersonnelles du interpersonnelles du
pouvoir
Le pouvoir de gratification:
est susceptible de rcompenser est susceptible de rcompenser
les comportements satisfaisants.
27
Le pouvoir lgitime:
est celui qui dcoule de la
position que le manager position que le manager
occupe dans la hirarchie
de lorganisation.
28
Le pouvoir de la comptence :
une personne dispose de
qualits ou de comptences qualits ou de comptences
telles quune autre juge
profitable de lui obir.
29
Le pouvoir charismatique:
on dit qun manager a un
pouvoir charismatique que
lorsquil possde des lorsquil possde des
caractristiques personnelles qui
attirent les autres et les portent
sidentifier lui .
30
Le pouvoir coercitif:
A risque de punir les A risque de punir les
comportements indsirables.
31
Sources structurelles et
conjoncturelles du pouvoir
Le savoir en tant que pouvoir:
les individus, les groupes ou
les dpartements dots de
certaines connaissances sans certaines connaissances sans
lesquelles les buts de
lorganisation ne seraient pas
atteints dtiennent un certain
pouvoir
33
Les ressources en tant que
pouvoir:
ce concept suppose que des
dpartements, groupes ou individus,
qui peuvent fournir des ressources
vitales ou difficiles obtenir
acquirent un certain pouvoir dans
lorganisation .
34
Les rseaux en tant que pouvoir :
le concept des rseaux en tant
que pouvoir implique que des
affiliations varies, la fois affiliations varies, la fois
lintrieur et lextrieur de
lorganisation, constituent des
sources de pouvoir.
35
Les dtenteurs du pouvoir
36
Le prsident Directeur Gnral
Les cadres
Les dtenteurs internes du pouvoir Les dtenteurs internes du pouvoir
Les cadres
Les oprateurs
Non qualifis
Professionnels
37
Les associs (clients,
fournisseurs et concurrents)
Les associations demploys
Les dtenteurs externes du pouvoir Les dtenteurs externes du pouvoir
Les associations demploys
Les publics
38
La dlgation du pouvoir La dlgation du pouvoir
39
La DELEGATION DE POUVOIR
La dlgation est un contrat formel.
Son objet est le transfert, limit dans le temps, du pouvoir
de prise de dcision sur une action majeure, une partie de
celle-ci ou un projet, entrant normalement dans le
territoire dun responsable hirarchique un collaborateur territoire dun responsable hirarchique un collaborateur
direct.
Le dlgataire a la responsabilit datteindre les rsultats
attendus selon les indicateurs de mesure prcis, et le
dlgant celle de rpondre de ces rsultats devant son
suprieur.
Les ENJEUX
de la Dlgation de Pouvoir
ORGANISATION DELEGANT DELEGATAIRE
Transmission de
pouvoir et savoir et
savoir-faire
Manager son
quipe
Faire
Se dcouvrir
Acqurir de
lautonomie
savoir-faire
Motivation et
intgration du
personnel
Situer la dcision
prs de laction
Faire
progresser ses
collaborateurs
Faire voluer
son poste
lautonomie
Faire voluer
son poste
41
CONDITIONS
de la dlgation de pouvoir
Organisation gnratrice et gardienne du pouvoir:
En faveur du partage du pouvoir et de sa rgulation
Logique rsultat et responsabilit >< obissance
Pouvoir formel bien dtermin et connu
Dlgant et Dlgataire:
Valeurs thiques: Confiance, Responsabilit, Modestie
Connaissance du contenu et vision prospective de son
propre champ daction
42
Les conflits lis au pouvoir: Les conflits lis au pouvoir:
43
Perception du conflit dans les
organisations
Phnomne ngatif et destructeur
Phnomne invitable Phnomne invitable
Phnomne potentiellement
destructeur
44
Sources et causes des conflits:
La volont de sapproprier certaines
sources de pouvoir rares et convoites
Les objectifs divergents des Les objectifs divergents des
protagonistes
La structure du pouvoir
45
Catgorie des conflits
Contestation de lacquis du pouvoir
Dsaccord sur le territoire du pouvoir
Dissonances de linterprtation des
idologies et valeurs de lorganisation idologies et valeurs de lorganisation
Divergences sur les objectifs
Opposition la lgitimit du pouvoir
Frustration du pouvoir
Conflits sur les moyens
Conflits interpersonnels
46
Comment rgler un conflit?
Par force (on cherche gagner par
rapport lautre),
47
Comment rgler un conflit?
Par vitement (on laisse les choses en
ltat, on accepte mme de perdre pour ne
pas affronter la situation),
48
Comment rgler un conflit?
Par compromis (on trouve un terrain
dentente avec renoncement de part et
dautre certaines revendications initiales)
49
Comment rgler un conflit?
Par conciliation (on met laccent sur les
convergences et on nglige les
divergences ; cest le cas quand lenjeu
est plus important pour lautre que pour
soi, quand on sait quon a tort ou quand on
prfre maintenir la relation qualler
jusquau bout de la situation conflictuelle)
50
Comment rgler un conflit?
Par confrontation des problmes et construction dune
nouvelle ralit permettant de dpasser la situation
initiale au profit des deux partenaires ; cest ce quon
appelle le "jeu somme non nulle" o chacun est
gagnant ; ce cas est bien sr idal ; les circonstances gagnant ; ce cas est bien sr idal ; les circonstances
doivent tre favorables, mais aussi ltat desprit ; il faut
que lorganisation permette des changes ouverts et que
le conflit soit considr comme un moyen de crativit,
de remise en cause et dinnovation
51
LA GESTION DES
EQUIPES EQUIPES
Objectif
Etre conscient de limpact de lefficacit des quipes sur
la performance de lentreprise
Comment grer une quipe (objectifs, conflits)?
Comment motiver vos collaborateurs?
Comment assurer une communication efficace?
Connatre les conditions de russite dune quipe
53
quipe: dfinition
Une quipe peut tre dfinie comme un
groupe de personnes en interaction ayant
une vise commune, ce qui implique une
rpartition des tches et la convergence rpartition des tches et la convergence
des efforts de chacun de ses membres.
54
2 types de gestion des quipes
Gestion horizontale : travail en
groupe, notamment pour le
management des processus
Enjeu: la COHERENCE de lquipe Enjeu: la COHERENCE de lquipe
Gestion verticale : gestion de votre
ventail de subordination
Enjeu: la MOTIVATION
55
TRAVAIL EN GROUPE
LA COHESION
TRAVAIL EN GROUPE
LA COHESION LA COHESION LA COHESION
56
Rappel: Pourquoi les processus
?
+ Les Fonctions
regroupent
traditionnellement les
activits selon une
logique de mtier, de
comptences, de savoir-
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
comptences, de savoir-
faire
+ Elles favorisent les effets
d'chelle, la matrise des
cots ...
MAIS ...
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
FONCTIONS FONCTIONS
57
Pourquoi les processus ?
+ L'organisation par
Fonctions a des limites :
L'organisation est
gre en "silos"
indpendants les uns
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
indpendants les uns
des autres
Le client final n'est
pas toujours visible
Les relations entre
fonctions ne sont pas
toujours gres
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
FONCTIONS FONCTIONS
58
+ Les processus
regroupent les activits
selon une logique de
Finalit, de Rsultats
Pourquoi les processus ?
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
Exemple :
PROCESSUS PROCESSUS
Un produit livr...
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
Exemple :
le processus Commande - Livraison
59
+ Les processus regroupent
les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
+ Ils sont focaliss sur le
Pourquoi les processus ?
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
+ Ils sont focaliss sur le
march et le client
Un produit livr... chez le client...
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
60
+ Les processus regroupent
les activits selon une
logique de Finalit, de
Rsultats
+ Ils sont focaliss sur le
Pourquoi les processus ?
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
+ Ils sont focaliss sur le
march et le client
+ Ils favorisent la matrise
du temps
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
Un produit livr... chez le client...
...dans les dlais fixs
61
+ Les avantages des
processus :
Le Client est au centre
des proccupations
La gestion des interfaces
entre les activits est
Pourquoi les processus ?
prparer
plan
moyen terme
tablir
budget
conduire
actions de
promotion
rendre
visite aux
prospects
approvisionner
produire
qualifier
fournisseurs
transports
ngocier
contrat
fournisseur
PROCESSUS PROCESSUS
entre les activits est
sous contrle
Les produits de sortie
sont clairement dfinis
Les acteurs
comprennent leur
contribution dans la
finalit du processus.
Cela donne du sens
leur action
tablir plan
directeur de
production
planifier
capacits
organiser
planification
opration
grer les
commandes
ngocier
contrat
client
prvoir
les ventes
effectuer
maintenance
1er niveau
ordonnancer
contrler
contrler
qualit
livraison
ordonnancer
livraison
grer stock
entre
62
Donc
Un processus est gr par une EQUIPE
dont les membres appartiennent souvent
des services diffrents
Ncessit de cohrence de lquipe
63
TRAVAILLER EN GROUPE ? TRAVAILLER EN GROUPE ?
POURQUOI POURQUOI
64
UNE NECESSITE
UNE ENTREPRISE NE PEUT ETRE COMPETITIVE
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
UNE NECESSITE
UNE ENTREPRISE NE PEUT ETRE COMPETITIVE
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
PARTICIPE A SON DEVELOPPEMENT .
QUE SI SON PERSONNEL A TOUS LES NIVEAUX
PARTICIPE A SON DEVELOPPEMENT .
Avantages
Mettre en commun
l information
la connaissance
l expertise
S organiser, prparer la dcision
et agir ensemble
R-apprendre se faire confiance
Reconnatre la vritable identit de l autre
66
LE TRAVAIL EN GROUPE LE TRAVAIL EN GROUPE
3 CONDITIONS ESSENTIELLES 3 CONDITIONS ESSENTIELLES
UN ANIMATEUR UN ANIMATEUR
UNE METHODE UNE METHODE
UN OBJECTIF UN OBJECTIF COMMUN COMMUN ET PARTAGE ET PARTAGE
67
Rles de lanimateur
Dvelopper la cohsion de lquipe
Planifier et grer les REUNIONS de
coordination
68
Rle de l animateur
avant la runion
Prpare et diffuse l ordre du jour,
s assure de la disponibilit des
participants et envoie les convocations ; participants et envoie les convocations ;
Rassemble et diffuse les documents
ncessaires ;
Prpare les supports (transparents,
matriels informatiques, documents
distribus)
69
Rle de l animateur
avant la runion (suite)
Prpare les moyens matriels : local,
tableau, cran, feutres, rtroprojecteur,
vidoprojecteur, imprims de compte vidoprojecteur, imprims de compte
rendu
S assure que le travail de prparation
est ralis
Dfinit le plan de la runion, le
droulement : horaire, mthode,
intendance .
70
Rle de l animateur
avant la runion (fin)
Informe la hirarchie, si ncessaire
Prvoit les difficults qui peuvent survenir Prvoit les difficults qui peuvent survenir
et les remdes ventuels
71
Rle de l animateur
pendant la runion
Rappelle et dlimite le sujet
Trouve un secrtaire de sance Trouve un secrtaire de sance
Prcise l objectif vis et fait valider l ordre
du jour
Fait le point / suivi des dcisions
prcdentes
72
Rle de l animateur
pendant la runion (suite)
Prcise, la mthode, les rgles du jeu
Note au tableau de papier : Note au tableau de papier :
les ides principales
les dcisions, les questions poses
Distribue la parole : avis de chaque
participant ; pourquoi il est d accord ou
non
73
Rle de l animateur
pendant la runion (suite)
rpartit le temps de parole
encourage les timides et fait taire les bavards
Calme les discussions qui s emballent
vacue les objectifs individuels
Apaise les conflits
Attentif aux gestes, aux mimiques
Implique l ensemble du groupe ( nous
pas je )
74
Rle de l animateur
pendant la runion (suite)
Recentre les dbats :
respect de l ordre du jour
discipline de groupe (pas de clans, libert
d opinion)
Reformule les dcisions et vrifie que le
groupe est d accord
Propose des outils de travail en groupe
75
Rle de l animateur
pendant la runion (suite)
tablit, si possible, l ordre du jour, la date,
l heure et le lieu de la runion suivante
Relit les dcisions en fin de runion
Fait valider la liste des participants de la
runion suivante
S assure que le travail de prparation est
accept
76
Rle de l animateur
pendant la runion (suite)
Sollicite l apport des faits et des ides
coute et reformule le contenu des
interventions
Accueille le groupe
Aide comprendre
Contrle si l objectif est atteint
value le niveau de satisfaction
77
Rle de l animateur
pendant la runion (fin)
Rgle des problmes d ordre technique Rgle des problmes d ordre technique
avec d experts extrieurs au groupe
Prcise la date de diffusion du compte
rendu
78
Rle de l animateur
aprs la runion
Ralise ou fait raliser le compte rendu de
la runion (atteinte de l objectif, points en
suspens, points reprendre) suspens, points reprendre)
Informe la hirarchie et des non-membres,
si ncessaire
S assure de la ralisation des actions
dcides
79
L'ANIMATEUR L'ANIMATEUR
3 FONCTIONS ESSENTIELLES 3 FONCTIONS ESSENTIELLES
PRODUCTION PRODUCTION
FACILITATION FACILITATION
REGULATION REGULATION
80
PRODUCTION PRODUCTION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Faire dfinir l'objectif par le groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Faire dfinir l'objectif par le groupe
Faire produire le groupe ( ides, informations...)
Faire trouver au groupe la solution la plus
approprie son problme
Faire produire le groupe ( ides, informations...)
Faire trouver au groupe la solution la plus
approprie son problme
81
FACILITATION FACILITATION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Encourager les changes dans le groupe et hors du groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Encourager les changes dans le groupe et hors du groupe
tre le garant de la mthode, et du temps
Assurer la gestion matrielle du travail du groupe
tre le garant de la mthode, et du temps
Assurer la gestion matrielle du travail du groupe
82
REGULATION REGULATION
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Proposer des pauses dans la vie du groupe
CETTE FONCTION CONSISTE A :
Proposer des pauses dans la vie du groupe
S'assurer que chacun est conscient de l'aide qu'il apporte
S'assurer que les dcisions prises refltent bien l'avis
du groupe
S'assurer que chacun est conscient de l'aide qu'il apporte
S'assurer que les dcisions prises refltent bien l'avis
du groupe
83
Comportements dans le GT
Animateur
Commencer et terminer l heure
Se considrer comme membre du GT Se considrer comme membre du GT
Garder son calme et son objectivit
Ne pas exprimer son avis en premier
Reformuler, sans la juger, l ide mise
tre conciliateur avec franchise et
efficacit
Ne pas traner quand l objectif est atteint
84
Comportements dans le GT
Membres du GT
tre l heure et terminer l heure
viter de donner son opinion trop viter de donner son opinion trop
violemment
viter de penser en terme de
gagnant/perdant
Ne pas changer d'avis pour viter une
discussion
85
Comportements dans le GT
Membres du GT(suite)
Attention aux accords obtenus trop vite et
trop facilement
Permettre chacun de s exprimer
Ne pas critiquer celui qui s exprime
Participer et tre actif
Affirmer sa diffrence mais tre solidaire
des dcisions prises
86
Comportements dans le GT
Membres du GT (fin)
Essayer de prsenter des faits et non des
opinions
Raliser, entre chaque runion, les tches Raliser, entre chaque runion, les tches
qui ont t attribues: cas des revues de
processus
Aider l animateur sur la forme
Ne pas essayer d avoir rponse tout
87
Les bonnes pratiques pour une
cohsion dquipe
Lesprit dquipe
La confiance
La rigueur
Le dfi Le dfi
88
Les bonne pratiques pour une cohsion
dquipe: Lesprit dquipe
Problme Bonnes PRATIQUES
Travail trop individuel,
visions et motivations
divergentes
-Partage de responsabilits
-Runions REGULIERES de coordination
Comprhension
insuffisante des
-Chacun doit exposer ses problmes aux autres
membres de lquipe insuffisante des
problmes
membres de lquipe
-Renforcer les visites croises
Manque de partage
dexpriences
-Organiser une fois par an une journe de filature:
suivre et observer un collgue / uniquement observer,
pas de jugement, pas plus de 3 questions, pas de
discussion,pas dchange de rles ultrieurement,
chacun observe une fois et est observ une fois.
PRE REQUIS: Confiance
Divergence des priorits
et des objectifs, non
acceptation de lautre
-Se respecter mutuellement
-Sensibiliser les collgues des autres services
limportance de la prise en compte de vos contraintes
89
Les bonne pratiques pour une cohsion
dquipe: La confiance
Problme Bonnes PRATIQUES
Etat desprit de mfiance
et de suspicion
- Renforcer la communication au sein de lquipe
- Dvelopper sa crdibilit: les gens voient ce que
vous faites, ce que vous tes avant de juger ce que
vous dites!
-Tenir ce que vous promettez, ne rien promettre que
vous ne puissiez tenir.
Un membre de lquipe
juge quil est mal valu
-Exprimer ses difficults
-Prsenter des FAITS qui prouvent le problme
dvaluation
Manque de confiance
par rapport aux
perspectives davenir
-Clarifier les questions qui restent en suspend
Ex: quel avenir pour lquipe Qualit aprs la
certification?
90
Les bonne pratiques pour une cohsion
dquipe: La RIGUEUR
Problme Bonnes PRATIQUES
Membres de lquipe qui
manquent de ponctualit
- Sensibiliser limportance de respecter les runions
- Si besoin est, INTERDIRE les retardataires de
participer aux runions
Non respect des dlais
des actions dcides
- Actions correctives:Fiabilit de lestimation de
lchance? Responsable clairement dfini, avec son
accord?
- Faire du respect des dlais des actions un critre
dvaluation
91
Les bonne pratiques pour une cohsion
dquipe: Le dfi
Problme Bonnes PRATIQUES
Une quipe qui se fixe
des objectifs peu
ambitieux
- Fixer des objectifs AMBITEIEUX mais tout en restant
raliste!
Exemple: Dmarche Qualit visant la certification ISO
9001 : 2000
92
Exercice / Cohsion dquipe
TECHNIQUE DAUTOPORTRAIT: mieux connatre
lautre!
Parmi une liste de mots, de citations, ou des cartes,
chacun doit choisir 3 qui symbolisent un aspect, une
caractristique, une habitude, une comptence
Chacun expliquera son choix et passe la parole au Chacun expliquera son choix et passe la parole au
suivant. Ce dernier peut poser une seule question
explicative avant de commenter ses propres choix. Puis,
il dsigne le suivantetc
Effet : une faon inspirante et inattendue d'apprendre
se connatre les uns les autres.
Favorise le respect et la comprhension rciproques.
93
Exemple: Chacun doit retenir 3 mots
parmi la liste ci-aprs
ambition * animateur * autonomie *
participant * sympathique * changer des
ides * tenace * intuition * prudent *
innovateur * autorit * coute * innovateur * autorit * coute *
communication * confiance en soi *
dtermination * diplomatie * matrise de
soi * ordre * organisation * ralisme *
rigueur* srieux * timidit * tolrance
94
Gestion verticale des
quipes: La motivation
Gestion verticale des
quipes: La motivation quipes: La motivation quipes: La motivation
95
LA DIRECTION ET LACTIVATION
DES HOMMES
La direction consiste activer les membres
dune organisation, afin quils accomplissent
efficacement leur travail.
Cette tche des dirigeants ne se limite pas
donner des ordres. donner des ordres.
En effet, les hommes ne peuvent travailler avec
acharnement, donner leur meilleur deux-mmes
et raliser dexcellents rsultats que sils sont
motivs.
96
LA DIRECTION ET LACTIVATION
DES HOMMES
Motivation:
Les lments incitant la personne
agir;
Les lments stimulant et
dynamisant son action;
Les lments la soutenant en cours
de route.
97
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
1.Les thories dites de contenu:
Quels sont les lments qui incitent une
personne agir dune certaine manire ?
Les lments intrinsques (les besoins, les Les lments intrinsques (les besoins, les
dsirs, les pulsions internes,) poussant les
personnes accomplir une tche particulire.
Les lments extrinsques conduisant la
gratification de leurs efforts et
lassouvissement de leurs besoins.
98
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
1.Les thories dites de contenu:
La hirarchie des besoins (Maslow)
La thorie bifactorielle des besoins La thorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
99
La hirarchie des besoins (Maslow)
1. les besoins physiologiques
2. le besoin de scurit
3. les besoins sociaux
4. le besoin destime 4. le besoin destime
5. le besoin de se raliser, de devenir tout
ce quon est capable dtre
100
Connatre la classe de besoins qui
a plus dinfluence: Exercice
Parmi une liste de 35 motifs de motivation
cits comme importants par un groupe de
salaris, slectionnez 7 qui vous
paraissent particulirement importants et paraissent particulirement importants et
significatifs.
101
La thorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
Ncessit denrichissement du travail
Herzberg distingue deux sortes de
besoins : ceux qui sont propres tous les
tres vivants et ceux qui sont particuliers tres vivants et ceux qui sont particuliers
lhomme. Seuls ces derniers sont source
de motivation, les besoins dhygine, eux
ds quils sont pourvus rduisent
linsatisfaction et ne sont donc plus
motivants
102
La thorie bifactorielle des besoins
(Herzberg)
Distinguer la motivation de la simple satisfaction
Pour motiver les gens sappliquer vraiment,
Herzberg propose de leur donner un travail qui
leur permette de se raliser, qui offre donc la leur permette de se raliser, qui offre donc la
possibilit de faire une exprience enrichissante
(varie, assez difficile, importante) et qui
comporte une certaine autonomie et des
responsabilits
103
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2. Les thories dites de processus:
2.1. La thorie de lquit:
Les gens ont besoin de se sentir traits Les gens ont besoin de se sentir traits
quitablement par rapport aux autres dans leur
relation dchange avec lorganisation.
104
La thorie de lquit
La nature des intrants et des extrants
Intrants Extrants
Temps
Effort de travail
Salaire
Reconnaissance
Exprience
Etudes
Aptitudes
Formation
Loyaut
Comptence
Promotion
Avantages sociaux
Ralisations
Satisfaction
Conditions de travail
Statut
105
La thorie de lquit
Si un individu a le sentiment dtre trait inquitablement
au sein de lorganisation, il adoptera ventuellement une
ou plusieurs des ractions suivantes :
Fournir moins de contributions au travail pour
surpasser liniquit;
Rclamer un traitement plus favorable en vue de Rclamer un traitement plus favorable en vue de
compenser lingalit;
Fausser les termes de comparaison en trouvant des
justifications plus ou moins apaisantes du malaise
ressenti;
Inciter dautres individus changer leur comportement;
Dmissionner ou demander une mutation.
106
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2.2. La thorie des objectifs :
Cest le niveau dobjectifs , que se donne un individu,
qui dtermine le comportement et le rendement de ce
dernier.
Les personnes qui se fixent des objectifs difficiles
atteindre ont un rendement plus haut que celles qui
choisissent des objectifs faciles atteindre.
La motivation du travailleur dpend essentiellement de
sa participation ltablissement des objectifs de
rendement.
107
Comment appliquer concrtement
la thorie de ltablissement des
objectifs
1. Fixer des objectifs prcis : ces objectifs
dbouchent sur des rsultats de haut niveau,
comparativement aux dclarations gnrales comparativement aux dclarations gnrales
du genre faites de votre mieux .
2. Fixer des objectifs ambitieux : tant que les
objectifs restent ralistes et ralisables, ils
peuvent augmenter en difficult et dboucher
sur des rsultats suprieurs comparativement
des buts trop faciles atteindre.
108
Comment appliquer concrtement
la thorie de ltablissement des
objectifs
3. Favoriser lacceptation des objectifs et
lengagement : le personnel aura
tendance se donner beaucoup plus de tendance se donner beaucoup plus de
mal sil accepte les objectifs et sil y croit.
les travailleurs ont tendance rsister
aux objectifs qui leur ont t imposs.
109
Comment appliquer concrtement
la thorie de ltablissement des
objectifs
4. claircir les priorits touchant les objectifs:
Veillez ce que les attentes soient bien claires,
indiquez quel est lordre de priorit des objectifs
et les raisons qui justifient cet ordre. et les raisons qui justifient cet ordre.
5. Donner des rcompenses en cas de
ralisation des objectifs : vitez de passer
sous silence les ralisations positives,
rcompensez le personnel qui effectue les
tches prvues.
110
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
2.3. Les thories X et Y de MAC GREGOR :
Le comportement du dirigeant peut
engendrer deux forces : motivation ou engendrer deux forces : motivation ou
dmotivation.
111
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
Les attitudes des dirigeants lgard de leurs
subordonns rsultent des prsomptions quils ont sur:
Le degr de motivation;
Les opinions de la personne; Les opinions de la personne;
La prsentation de la personne;
Les capacits prendre des responsabilits.
Ces prsomptions influencent le comportement des
dirigeants,et rciproquement le comportement des
subordonns.
112
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Thorie X :
Les postulats de la thorie X se rsument ainsi :
La plupart des hommes ont un dgot naturel
pour le travail et cherchent donc lviter; pour le travail et cherchent donc lviter;
Ils doivent tre contraints et superviss pour
fournir des efforts;
Ils fuient la responsabilit et prfrent tre
dirigs.
113
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Thorie X :
En consquence, ces prsomptions
poussent la direction dvelopper un poussent la direction dvelopper un
comportement autoritaire et
bureaucratique, ax sur le contrle, le
dirigisme, la sanction et la rcompense :
le bton et la carotte .
114
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Thorie Y :
Les postulats de la thorie Y prconisent lhomme
comme :
disposant dun potentiel de crativit et disposant dun potentiel de crativit et
dimagination.
aimant leffort physique et intellectuel;
tant capable de se diriger et de contrler lui-
mme pour atteindre lobjectif qui lui a t fix;
ayant le sens de responsabilit.
115
LES THEORIES DE LA MOTIVATION
La Thorie Y :
Ces prsomptions influencent
positivement le comportement du
responsable qui devient un gestionnaire responsable qui devient un gestionnaire
motivateur: adopter un style de
management participatif favorisant le
partage des problmes, la dlgation et la
dcentralisation.
116
Conclusion des thories de
motivation
La ncessit de management participatif
Utiliser au maximum les potentiels de
chacun
Le rle du manager nest pas de tout faire Le rle du manager nest pas de tout faire
et de tout matriser Dlguer et faire
que les autres fassent et matrisent
117
SYNTHSE:QUELQUES OUTILS
POUR DEVELOPPER LA
MOTIVATION DES EQUIPES
L'entretien d'apprciation et d'orientation
L'organisation du travail: enrichissement des L'organisation du travail: enrichissement des
tches
La rmunration comme lment de
satisfaction: paiement au rendement
118
LA SENSIBILISATION ET LA SENSIBILISATION ET LA SENSIBILISATION ET
LA COMMUNICATION
LA SENSIBILISATION ET
LA COMMUNICATION
119
Sensibilisation / Mobilisation
Facteurs favorables
La formation
Linformation avec valeur ajoute
(traitement, analyse, interprtation) (traitement, analyse, interprtation)
Lexposition et la comprhension des enjeux
Louverture aux suggestions
La plus grande participation la mise en
uvre du changement
120
Facteurs dfavorables
Le mensonge
La non fourniture dexplications
Sensibilisation / Mobilisation
(suite)
La non fourniture dexplications
complmentaires ceux qui le demandent
Lexclusion de certaines catgories du
personnel
121
Les lments valuer
Le degr dimplication du personnel
Le degr de comprhension du message et
des enjeux
Sensibilisation / Mobilisation (fin)
des enjeux
Les attentes du personnel
122
Communication
Formellement, il faudra dfinir
Le contenu de la communication
Les acteurs de la communication (la
direction gnrale, lquipe de direction, direction gnrale, lquipe de direction,
lencadrement, les partenaires sociaux, les
mdias..)
Les moyens de communication
Runions diverses
Salles de prsentation
Les journaux internes
Les messageries lectroniques et vocales
123
Communication (suite)
Rappels : Les volets de la communication
Le contenu
La relation
Limplicite et lexplicite Limplicite et lexplicite
La ponctuation
La rception et le contexte
Les rgles implicites
124
Communication (suite)
La relation est plus importante que le
contenu
Lexplicite domine limplicite
125
1. Il y a lieu de vrifier que la
communication est passe (ce nest pas
parce que je lai dit que cest pass !!)
2. On doit communiquer CONTINUEMENT
Communication (suite)
2. On doit communiquer CONTINUEMENT
sur les rsultats du projet
3. Tout message doit tre cohrent avec les
autres communications : LA
COMMUNICATION EST GLOBALE
4. La confiance et la responsabilit sont des
conditions ncessaires
126
Communication (suite)
Les questions quil faut se poser!
Sur quels points ma communication est-elle
dficiente?
Avec qui ma communication nest-elle pas Avec qui ma communication nest-elle pas
optimale? Que faire?
Quelles sont les actions que je peux mettre en
place pour amliorer ma communication au sein
de notre quipe?
Quels seront les rsultats TANGIBLES de ces
actions?
127
Dans la conduite du changement, on ne
peut influencer les autres, cest--dire
les changer, en les culpabilisant ou en
Communication (fin)
les jugeant
Si possible, faire avant de dire
128
GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS GESTION DES CONFLITS
129
Gestion des conflits
Le conflit au sein dune quipe nest pas
ncessairement mauvais
Le conflit peut amliorer lefficacit dune
quipe lorsquil stimule la discussion, quipe lorsquil stimule la discussion,
favorise lvaluation critique des
problmes et des options et conduit de
meilleures dcisions dquipe.
130
Causes des conflits
dsaccords sur le plan professionnel (mthodes et outils de
travail)
conflits portant sur les fonctions de chacun dans lquipe
conflits dintrts personnels (luttes de pouvoir)
systmes de valeurs diffrents
conflits culturels
131
Gestion des conflits
diffrences de caractre
une clarification insuffisante de certaines questions
une planification insuffisante une planification insuffisante
des ressources insuffisantes
une rpartition peu claire des fonctions et
responsabilits
un manque dhomognit de lquipe
132
Le rle du manager dans la gestion
du conflit
Connatre le type de conflit: un conflit de
valeurs ou un conflit de besoins?
Communiquer: avant tout savoir couter,
entendre, et trs souvent dcrypter les entendre, et trs souvent dcrypter les
messages.
la capacit de mdiation: viter le
perdant-perdant
133
Rle du Manager:Deux personnes
de mon quipe sont en conflit
- Vous devez dans un premier temps entendre
chaque protagoniste, lors dentretiens
INDIVIDUELS et ensuite valuer si une
dcision managriale peut rsoudre le
problme: Modifier la rpartition de problme: Modifier la rpartition de
tches,redfinition des zones de pouvoir ou
des questions de rtribution
- Sil sagit dun conflit de personnes ou de
valeurs: vous devez prendre partie pour une
personne ou une autre. Mieux vaut faire appel
une personne extrieure, un mdiateur.
134
Rle du Manager:Mon quipe en
conflit avec une autre
- Entre un service administratif et une
quipe terrain : une mauvaise
connaissance des contraintes de lautre
- Il faut amener les quipes apprendre - Il faut amener les quipes apprendre
ce qui les diffrencie: runions,
changes de visites sur les lieux de
travail
135
Rle du Manager:Mon quipe en
conflit avec la hirarchie
- Dabord, savoir si vous y tes!
- Ce type de conflit peut remettre en
cause la fonction mme du manager
Sassurer du soutien de la hirarchie Sassurer du soutien de la hirarchie
- Si, et SEULEMENT si vous avez le
soutien de la hirarchie ngocier avec
votre quipe au NOM de la hirarchie
136
SYNTHESE: les conditions de
russite de la gestion des quipes
Savoir grer la DIFFERENCE: connatre les
sources de (d) motivation de chacun, les points
forts et les points faibles de chaque membre
Ne sous-estimer personne Ne sous-estimer personne
Capitaliser sur les dysfonctionnements
constats tant dans notre quipe que dans les
autres
Consignes CLAIRES sur lemplacement et les
responsabilits de chacun
137
SYNTHESE: les conditions de
russite de la gestion des quipes
Renforcer les actions de communications
Adaptation des actions de communication
lentreprise
Attention votre crdibilit Attention votre crdibilit
Rpartition des tches et des objectifs en
fonction des aptitudes et des capacits de
chacun
138
SYNTHESE: les conditions de
russite de la gestion des quipes
Lquipe a un objectif COMMUN qui est
appropri par chacun
Critiques constructives des
comportements mais sans invalider la comportements mais sans invalider la
personne
Une gestion efficace des conflits
139
LE MANAGEMENT DE
PROJET PROJET
140
Quest-ce quun projet ?
Un projet
Une entreprise temporaire, dcide en vue de
produire un rsultat unique pour apporter une
rponse une demande afin de satisfaire aux besoins
de bnficiaires
141
Un projet
cest ... Le projet implique :
un objectif
un dbut et une fin explicites
des actions entreprendre
avec des ressources donnes
Source AFITEP
AFNOR et PMI
(Project Management
Institute)
Exemples de projets
Le dveloppement de nouveaux produits ou services
Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le
mode de fonctionnement dune organisation (dmarche
Qualit)
Le dveloppement ou lacquisition dun systme
dinformation nouveau ou modifi
142
Le dveloppement ou lacquisition dun systme
dinformation nouveau ou modifi
La construction dun btiment ou dune installation
La conduite dune campagne lectorale
La mise en place de nouvelles mthodes de travail
Les paramtres dun projet
QUALITE
COUTS
DELAIS
RESSOURCES
143
RESSOURCES
Management de projet: dfinition
Ensemble de CONNAISSANCES, de
COMPETENCES, dOUTILS et de
TECHNIQUES appliques une srie
dactivits pour rencontrer les BESOINS et
144
dactivits pour rencontrer les BESOINS et
les EXIGENCES des intervenants du
projet.
PMBOK PMI,PMI 1996
Lintrt du Management de projet
La conduite de projet se situe deux
niveaux:
- lors de la conception, fixer les objectifs, la
stratgie, les moyens, lorganisation
145
stratgie, les moyens, lorganisation
et le programme daction;
- lors de la ralisation, sassurer du bon
droulement du projet, de la matrise de
sa qualit et du respect des dlais et des
budgets.
Management de projet
Management de projet
La phase de naissance La phase de naissance :
valuer la faisabilit en sinscrivant dans les priorits stratgiques
La phase de formulation : La phase de formulation :
choix de la solution
147
choix de la solution
Objectifs
Rsultats
Paramtres de performance (budget, .)
Rles et responsabilits
La phase de production : La phase de production :
gestion des paramtres de performance
La phase dimplantation : La phase dimplantation :
transfert, utilisation et validation des rsultats
Management de projet
tapes
tude prliminaire tude prliminaire (de faisabilit ou encore d'opportunit) (de faisabilit ou encore d'opportunit)
Dterminer le primtre du projet, sa faisabilit, et le retour sur investissement
escompt (payback)
148
escompt (payback)
On analyse :
* les risques de FAIRE : quelles sont les difficults auxquelles il faut s'attendre
dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir,
* les risques de NE PAS FAIRE : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou
l'organisme si le projet n'tait pas lanc et men terme.
Le projet n'est vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.
Management de projet
tapes
Lancement ou initialisation Lancement ou initialisation
Dfinir :
l'organisation du projet :
la composition de l'quipe projet mobiliser;
les diffrents experts solliciter, le cas chant la sous-traitance laquelle faire appel;
149
le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission rdiger;
le comit de pilotage constituer;
l'environnement technique ventuel prparer;
le budget du projet engager;
les moyens de contrler les rsultats
le planning des tches raliser avec leur ordonnancement, leur dure, leur affectation de
ressources et les moyens techniques ncessaires, les diffrents jalons (diagramme de
Gantt, PERT);
Management de projet
tude gnrale et tude dtaille tude gnrale et tude dtaille
Concevoir ou spcifier ce qui doit tre ralis ou fabriqu pour
atteindre l'objectif
(on rdige ventuellement un cahier des charges).
150
(on rdige ventuellement un cahier des charges).
Ces tudes associent la matrise d'ouvrage et la matrise d'uvre.
On parle parfois d' expression de besoins ou de spcifications
gnrales lorsque ces livrables sont "fonctionnels" et exprims
par les "utilisateurs", et on rserve alors le vocable de
spcifications (ou spcifications dtailles) des documents
plus "techniques"
Management de projet
Recherche et dtermination de solutions Recherche et dtermination de solutions
tude des diffrentes solutions ou architectures techniques et fonctionnelles en fonction de
contraintes financires, de comptences, d'quipement, et de dlais
Choix de solutions
151
Tests de validation
Mesure dcarts
Rectification des choix
Management de projet
Ralisation et contrle ou fabrication Ralisation et contrle ou fabrication
Ralisation des tches permettant de mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service : contrle
de l'avancement de ces tches et le respect des dlais par des outils de gestion de projet qui
permettent, en cas de retard ou dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du projet.
Recette Recette
Mise disposition ou rception du livrable
152
Mise disposition ou rception du livrable
Contrler la conformit du rsultat fabriqu avec les spcifications pr dfinies
Procs-verbal de rception dfinitive.
Diffusion ou dploiement Diffusion ou dploiement
Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs
Mise en action de la politique de communication
(l'accompagnement du changement)
Management de Projet
tapes (rsum)
CONCEPTION
- Analyser et valuer le projet: situation actuelle, situation dsire, les intervenants, les
ressources, la fiabilit, les impacts
- Dfinir le mandat: valuation de la charge de travail, des comptences, responsabilits et
autorits
PLANIFICATION
153
PLANIFICATION
- Structuration du projet: livrables, points jalons, plan de coordination
- Planifier le projet: activits, ressources, contrle, imprvus
REALISATION
- Suivi, valuation davancement, analyse des carts, actions correctives
FERMETURE
- Bilan, valuation, feed back
Le Management de Projet:
Les axes danalyse
Structure
Systme
gestion
Stratgie
Organigramme, liens hirarchiques
et rpartition des fonctions
Ensemble dactions
moyen long terme
afin datteindre un
objectif
Boucle
des outils qui
permettent de
planifier et
de contrler
Valeurs
154
Capacit professionnelle du groupe
Process
Comp-
tences
Compor-
tements
Comportement
des responsables
en terme de
gestion du temps,
de supervision et
dexemplarit
Processus et
flux de travail,
procdures et
modes
opratoires
de contrler
lactivit
Valeurs
et culture
Source: Moody Certification Maroc
2 principaux risques dans la
matrise des projets
Risque de
mauvaise
apprciation
des besoins
Risque de
non-
conformit:ins
atisfaction clients,
non respect du
155
des besoins
rels des
clients
non respect du
dlai, cot,
dmotivation
Les acteurs du management de
projet
Le comit stratgique:
156
Les acteurs du management de
projet
Le comit de pilotage:
157
Les acteurs du management de
projet
Le chef de projet
Lquipe du projet
Les consultants / experts
Le matre douvrage: le client / donneur
158
Le matre douvrage: le client / donneur
dordre
Le matre duvre: celui qui a en charge
la ralisation du projet
Le contrat
Objectifs oprationnels
- produit final(caractristiques, buts)
- valeur ajoute des acteurs du projet
- processus prvu (mthodes, outils...)
159
- processus prvu (mthodes, outils...)
Indicateurs dvaluation
Moyens prvus
Comment dfinir un projet?
Q quoi ?
Q qui ?
O o ?
BUT : Cerner le plus compltement
un problme et en analyser avec
prcision tous les lments
160
O o ?
Q quand ?
C comment ?
C combien ?
P pourquoi ?
Pour chaque question, il peut
tre ncessaire de faire un remue-
mninges
Il n est pas ncessaire de rpondre
toutes les questions
A la fin on devrait, par une phrase,
mieux dfinir le projet tudi.
EXERCICE
Par groupe de travail:
Utilisez la mthode QQOQCPC pour
identifier un projet de votre choix
161
identifier un projet de votre choix
Structuration dun projet
Dcomposition Structure (Work Breakdown
Structure : WBS)
Le projet est dcompos en units lmentaires
de travail (TCHES) qui permettent de
dterminer le travail accomplir, et dans les
162
dterminer le travail accomplir, et dans les
cots et les calendriers
Le projet est tout dabord dcompos en sous
projets. Les sous projets peuvent leurs tours
tre dcomposs en sous sous projets et ainsi
de suite jusqu ce que le niveau de
dcomposition souhait soit atteint
Structuration dun projet
1
1.3 1.2 1.1

163
1.2.1 1.2.2

WBS (Work Breakdown Structure)


Structuration dun projet
Selon la mme logique WBS:structurer
lorganisation (responsables)
Le dcoupage se fait selon le niveau de
dtail souhait et souhaitable
164
dtail souhait et souhaitable
Planification
Identification dune tche
Libell
Date dbut au plus tt
Date dbut au plus tard
165
Date dbut au plus tard
Dure
Date fin au plus tt
Date fin au plus tard
Tches immdiatement antrieures
Tches immdiatement postrieures
Planification
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Crer la liste des tches planifier
tablir la quantit de travail ncessaire chaque tche
Dfinir le ou les prdcesseurs de chaque tche
Calculer la planification (avant ou arrire) du projet
Calculer la libert de chaque tche
Dterminer le chemin critique (au plus tt)
166
Vrifier si la date prvue de fin du projet prcde la date promise
de fin
Modifier la planification ou la date promise de fin
Affecter les ressources et dterminer les contraintes de
ressources
Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de
ressources
Modifier la planification ou la date promise de fin
Obtenir lapprobation de la planification
Le rseau Pert
Les paramtres cls
technique du chemin critique
Met en vidence les tches qui risquent de
retarder la fin du projet si elles sont en retard.
167
retarder la fin du projet si elles sont en retard.
Pour chaque tche on calcule :
Les dates de dbut et de fin au plus tt et au
plus tard
La marge
Le rseau Pert : le chemin
critique
Les marges ne peuvent pas tre
ngatives.
Le chemin critique est celui sur lequel les
marges sont nulles ou les plus faibles
168
marges sont nulles ou les plus faibles
possibles.
S il n y a que des liens fin-dbut, c est le
chemin le plus long.
Le rseau Pert : les paramtres
cls
Formule de calcul des dates au plus tt :
Pour une tche Ti, de dure estime di
Date de dbut au plus tt
D+tt (Ti) = sup (F+tt (prdcesseurs (Ti)))
169
D+tt (Ti) = sup (F+tt (prdcesseurs (Ti)))
Date de fin au plus tt
F+tt (Ti) = D+tt (Ti) + di
Le rseau Pert : les paramtres
cls
Pour le calcul des dates au plus tard :
On fait l hypothse d une date de fin de
projet (fonctionnement par date limite)
On parcourt le graphe en sens inverse
170
On parcourt le graphe en sens inverse
La formule de calcul des dates au plus tard:
F+tard (Ti) = inf (D+tard (successeurs))
D+tard (Ti) = F+tard (Ti) - di
Pour les dernires tches, si tf est la date limite de
fin du projet, F+tard (Tfi) = tf
Le rseau Pert : les paramtres
cls
En dbut de projet
Pour les tches Ti, de dure estime di qui
se trouvent en dbut
Date de dbut au plus tt
171
Date de dbut au plus tt
D+tt (Ti) = t0 (date de dbut de porjet)
Date de fin au plus tt
F+tt (Ti) = t0+ di
PERT: Exemple
172
Le rseau Pert : le chemin critique,
exemple
A 3
C 1 E 7
fin
0, 3
13,16
12, 13
16,17
0, 12 12, 18 18, 21 21, 24
13, 20
17, 24
13 4
4
173
dbut
B 12 D 6 F 3 G 3
T0 = 0
Tf= 24
0, 12
0, 12
12, 18
12,18
18, 21
18, 21
0
0
0
21, 24
21, 24
Chemin critique
Le diagramme de GANTT
Passer d un enchanement (PERT) un
calendrier
Affecter les ressources
Utiliser les marges pour des
174
Utiliser les marges pour des
chargements au plus tt et au plus
tard.
Le diagramme de GANTT
exemple
Pr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
D
Dure
projet
175
F
G
R2 A X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
C X
X
X
X
X
X
X
X
E X
X
X
X
X
X
x
x
Chargement au plus tt
Nombre de personnes
Le diagramme de GANTT
exemple
Pr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
D
Dure
projet
176
F
G
R2 X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
X
X
X
X
X
X
C
E
Chargement au plus tard
Nombre de personnes
Le diagramme de GANTT
exemple
Pr io-
des
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
Ressour-
ces
R1 B
R2 D
Dure
projet
177
F
G
R3 A X
X
X
X
X
X
X
X
C X
X
X
X
X
X
X
X
E X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Planification amliore
Nombre de personnes
Management de projet
Matrise
Lindicateur est un instrument fondamental du tableau de bord, il permet de
suivre lvolution dun phnomne :
Indicateurs de ralisation des objectifs
Indicateurs dvolution de moyens
Indicateurs de productivit
178
Indicateurs de productivit
Indicateurs de niveau de qualit
Exemples dINDICATEURS
RESSOURCES HUMAINES :
Taux de ralisation du plan de formation
Turn-over
MOYENS DE PRODUCTION :
Nb de pannes machines Nb de casses outils
ACHAT :
179
ACHAT :
Taux de service des fournisseurs (respect des dlais)
Nb de Non-conformit rception
INFORMATIQUE :
Nb de pannes matriels informatique
SATISFACTION CLIENT :
Taux de Service (Respect des dlais)
Nb de Non conformits clients- Tps de traitement d1 NC
Exemples dINDICATEURS
TRAITEMENTS DES APPELS DOFFRE :
Dlai de rponse aux appels doffre
(ractivit/efficacit)
Taux de transformation
GESTION DES COMMANDES CLIENTS :
Dlai denregistrement.
180
Dlai denregistrement.
APPROVISIONNEMENT :
Nb de rupture MP . Et dure.
PRODUCTION :
Retard de Production
Nb de Non conformits Internes
EXPEDITIONS :
Nb derreurs dexpditions
Matrise des cots du projet
La matrise des cots a pour objet:
a) dagir sur les facteurs qui entranent des
modifications du rfrentiel de cot, pour
sassurer que ces modifications sont bnfiques,
181
sassurer que ces modifications sont bnfiques,
b) de dterminer si le rfrentiel de cots a
chang
c) de grer les modifications relles au moment
o elles apparaissent et pendant le temps de
leur droulement.
Matrise des cots du projet
Le suivi des cots rels, pour dtecter les carts
par rapport aux prvisions
Le contrle du bon enregistrement de toutes les
modifications pertinentes du rfrentiel
182
modifications pertinentes du rfrentiel
Le contrle du non-enregistrement des
modifications incorrectes, inappropries ou non
autorises dans le rfrentiel
Linformation donner aux parties prenantes
concernes sur les modifications autorises
Matrise des cots du projet
(synthse)
Estimation: valuer le plus prcisment
possible les cots prvisionnels du projet;
Coutenance: maintenir les cots dans le
183
Coutenance: maintenir les cots dans le
budget initial ou du budget global date
qui prend en compte les modifications;
Matrise des dlais
Agir sur les facteurs qui provoquent des
modifications de lchancier, pour
sassurer que ces modifications sont
bnfiques
184
bnfiques
Constater si lchancier a volu
Grer les changements effectifs quand ils
adviennent
Matrise des dlais
Sassurer de la FIABILITE des estimations
de dure
3 estimations intuitives de la dure (d): do
(optimiste), dp (pessimiste), dm
185
(optimiste), dp (pessimiste), dm
(moyenne)
Estimation dite probable:
(dp + 4 * dm + do) / 6
Matrise des risques
Analyse de criticit (frquence * gravit)
Probabilit doccurrence
Cots lis loccurrence du risque
Cots de prvention / annulation
186
Cots de prvention / annulation
Suivi des actions
Matrise des risques
Couverture des risques
Si risque supportable financirement
Auto-assurance: provisions pour risques
Si risque insupportable financirement:
187
Si risque insupportable financirement:
* sil est assurable risque transfr
lassureur
* sil est li au sous-traitant risque
transfr au sous-traitant
MAITRISE DE LA QUALITE DU
PROJET
L Assurance de la Qualit a pour but de donner
au client la certitude que le produit ou le service
attendu sera conforme aux exigences
contractuelles.
188
Le management par la qualit a pour but de
rechercher de faon continue les moyens
d amliorer l efficience de l entreprise dans le
sens des attentes du client.
Plan
Systme de gestion du
progrs permanent
Systme d assurance de
la qualit
Systme de management
responsabilisant
189
Plan
Do
Check
Act
LES CONDITIONS DE REUSSITE
190
Principales causes dchecs
1. Surveillance et mesure
Surveillance et mesure des processus
Audits internes
Surveillance et mesure du produit
191
Surveillance et mesure du produit
Satisfaction du client
2. Interactions entre processus (gestion des interfaces)
3. Revue de direction
4. Planification / Objectifs (non mesurables, cohrence
avec la politique)
Principales causes dchecs (fin)
5. Ressources humaines (comptences et efficacit des
formations)
6. Amlioration (Absences Actions prventives et recherche
des causes des non conformits)
7. Manuel Qualit (interfaces et exclusions)
192
7. Manuel Qualit (interfaces et exclusions)
8. Conception et dveloppement (tapes, validation
et enregistrement)
9. Achats (valuation des fournisseurs pour les produits critiques)
10. Matrise des dispositifs de surveillance
et de mesure (vis--vis du produit et manque
denregistrement)
Planification
Planification = ( Objectifs, Stratgies, Ressources)
La planification du Systme de Management de la qualit
conduit prvoir et dcider :
ce que l'on veut faire (les objectifs et rsultats atteindre),
des processus oprationnels mettre en uvre,
193
des processus oprationnels mettre en uvre,
quand le faire,
qui en a la responsabilit,
qui va le faire,
les ressources (moyens matriels et humains) mettre en
uvre,
comment mesurer les rsultats.
Le suivi du plan daction
Action
concerne
Date
dbut
Fin
prvue
Resp Avancement/
Reste faire
Difficults Dcisions Commentaires
194
LE SYSTEME
DINFORMATION DINFORMATION
195
Le Systme dinformation
Premire dfinition - la logistique
indispensable la ralisation du processus
dinformation. Cest lensemble intrdpandant
des processus, des structures
dorganisation, des technologies de dorganisation, des technologies de
linformation (matriels et logiciels), des
procdures et mthodes qui devraient
permettre lentreprise de disposer juste
temps des informations dont elle a (ou aura)
besoin pour son fonctionnement courant et pour
son volution . H.LESCA
196
Le Systme dinformation
Deuxime dfinition un systme
d'information peut se dfinir comme un
ensemble organis de ressources : matriel,
logiciel, personnel, donnes, procdures
permettant dacqurir, traiter, stocker, permettant dacqurir, traiter, stocker,
communiquer des informations ( sous forme de
donnes, textes, images, sons, etc..)dans des
organisations . R. REIX[1].
[1] SYSTEMES DINFORMATION ET MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS. ED.VUIBERT.1995
197
Le Systme dinformation
J.L. LEMOIGNE distingue entre trois catgories dinformations :
a. les informations primaires : informations gnres par
lorganisation qui sont lies aux transactions quelle opre avec
son environnement (bons de commande, facture, bulletins de
paie)
b. les informations concernant des lments de nature plus b. les informations concernant des lments de nature plus
discontinue, que lentreprise se procure lextrieur pour
clairer certaines de ses dcisions. Exemple : part de march de
al concurrence, croissance du secteur industriel
c. les informations concernant les lments lis au fonctionnement
interne de lorganisation (lis la transmission des directives, au
feed back, aux changes inter services, la rsolution des
problmes).
198
Le Systme dinformation
Lensemble de ces informations la banque de
donnes de lentreprise.
Ces informations seront traites de faon slective :
pour satisfaire des besoins lgaux (comptablit
gnrale) ou de gestion (gestion des stocks...), par le
moyen de chanes de traitement automatis
gnrale) ou de gestion (gestion des stocks...), par le
moyen de chanes de traitement automatis
pour prparer des dcisions par le moyen de modle
daide la dcision.(voir schma : conception du
systme dinformation dune organisation).
199
Le Systme dinformation
SYSTEME DINFORMATION POUR LE
MANAGEMENT (SIM) :
Un S.I.M.[1] est un rseau de systmes
dinformation, formaliss et structurs en fonction
des besoins et des possibilits de lorganisation, des besoins et des possibilits de lorganisation,
sappuyant sur un systme volu de traitement de
donnes, pour fournir tous les managers, en
temps opportun et sous une forme directement
utilisable, les informations ncessaires pour la
direction et la gestion de lentreprise.
[1] L. RIGAUD. LA MISE EN PLACE DES SYSTEMES
D'INFORMATION. ED. DUNOD entreprise 1984
200
Le Systme dinformation
Les tapes dune volution :
Premire tape :
On peut dater de 1945 environ.
lamlioration du travail du bureau lamlioration du travail du bureau
(procdures rptitives, organisation de la
circulation des documents).
201
Le Systme dinformation
Deuxime tape :
A partir de 1950,
le dveloppement de linformatique a
offert de nouvelles possibilits matrielles offert de nouvelles possibilits matrielles
de traitement des masses de donnes
la multiplication des applications de
lautomatisation des procdures
simples.
202
Le Systme dinformation
Troisime tape :
lide de systme total apparat comme
une solution aux difficults prcites.
203
Le Systme dinformation
Quatrime tape :
difficults de crer un systme dinformation
total la prcision ,au pralable, de
la finalit des systmes construire. la finalit des systmes construire.
dbut des annes 80 lapproche par le
S.I.M.
204
LA MEMOIRE
ORGANISATIONNELLE
205