O Planejamento Estratégico como ferramenta de

Accountability: a experiência do Planejasus em

Santa Catarina
Autor: Thiago José da Silva* (thiagojoseacustico@gmail.com)

RESUMO

O presente trabalho é um estudo acerca da relação entre o Planejamento

Estratégico e a Accountability, através de um estudo de caso feito como Relatório
de Estágio do Autor sobre o Sistema de Planejamento do SUS – PlanejaSUS, que
tem em seus instrumentos um forte aliado para o exercício da Accountability no
setor de saúde. A explanação se dá na seguinte sequência: conceitos de
planejamento estratégico, partindo para a administração estratégica; conceito de
accountability, a relação entre o PlanejaSUS e o Planejamento Estratégico e
finalmente, a relação entre o PlanejaSUS e a Accountability. Em seu fechamento,
apontam-se alguns aspectos a serem melhorados no processo de implantação do
PlanejaSUS no Estado.

INTRODUÇÃO

O Planejamento Estratégico vem sendo discutido no passar dos anos como

uma forma de planejamento onde se pode vislumbrar o futuro da organização,
sempre analisando como ela está no seu presente.

Dito isso, a Accountability insere-se no contexto quando o Planejamento

Estratégico procura uma transparência perante aqueles que são direta e
indiretamente afetados pelas decisões tomadas na sua formulação.

O Sistema de Planejamento do SUS – PlanejaSUS entra nesse intróito

tendo em seus instrumentos um subsídio para a consecução da accountability,
procurando sempre mostrar o que foi realmente realizado dentro do município, no
tocante as ações de saúde, construídas através da união dos Gestores e da
sociedade, sendo que esta última, ao mesmo tempo que ajuda na formulação,
fiscaliza e monitora as ações, através dos Conselhos Municipais de Saúde e
também por iniciativa própria.

O objetivo do presente trabalho é fazer o paralelo do PlanejaSUS com a

Accountability, procurando responder a pergunta: o PlanejaSUS tem traços de
Accountability?

CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Rebouças (2005), o planejamento estratégico:

[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica

para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. (REBOUÇAS, 2005, p. 48).

Rebouças (2005) ainda fala que o planejamento estratégico deve seguir as

premissas centrais da empresa, tendo uma visão geral dela e respeitando-o, para
que ele tenha coerência e sustentação para as decisões.

Para Rezende, o planejamento estratégico “é um processo dinâmico,

sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos,
estratégias e ações da organização.” (REZENDE, 2008, p. 18). Nesta idéia,
Rezende (2008) entende que o planejamento relaciona-se com as atitudes que a
organização e as pessoas tomam, utilizando métodos, técnicas, normas e
recursos.

Para Graham Jr e Hays (1994), o planejamento estratégico abrange as

questões de direção da organização como um todo, estabelecendo um caminho
único, num período que pode variar de 5 a 20 anos.
 Para Quade (apud GRAHAM Jr; HAYS, 1994, p. 51) “o planejamento
estratégico encoraja a consideração do maior número possível de possibilidades
futuras viáveis”.

MODELO BÁSICO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45-49) trata

do modelo básico de planejamento estratégico, que segue os seguintes passos:

a) Fixação de objetivos (quantificação das metas da organização);

b) Auditoria externa (conjunto de previsões feitas para o futuro – “prever e
preparar” (ACKOFF apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45);
c) Auditoria interna (estudo de forças e fraquezas);
d) Avaliação da estratégia (elaboração e qualificação das estratégias, levando-
se em conta que até o momento, elas são menos desenvolvidas do que
delineadas – grifo do autor);
e) Operacionalização da estratégia (dá origem a uma hierarquização das
estratégias, levando em conta os níveis e o tempo); e
f) Programando todo o processo (faz-se a programação das etapas do processo
e do cronograma de execução).

Wilson (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 56) elenca o

que ele chamou de os “sete pecados capitais do planejamento estratégico”, que
são os seguintes:

a) A assessoria assumiu o processo (criação de uma nova assessoria, fazendo

com que as equipes de planejamento afastaram executivos do processo de
desenvolvimento de estratégias);
b) O processo dominou a assessoria (A assessoria dava foco maior à análise do
que aos critérios estratégicos, sendo que o pensamento estratégico foi igualado ao
planejamento estratégico);
c) Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não
produzir resultados (negação ou diminuição do papel do executivo que deveria
executar a estratégia e também a incapacidade de integrar o sistema de
planejamento estratégico com o sistema de operações, resultando numa
estratégia que não guiava a ação);
d) O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições
e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico (resultou do uso
inadequado das ferramentas de planejamento);
e) Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções
estratégicas verdadeiras (os planejadores e os executivos focavam suas ações em
achar a estratégia mais agradável à seus olhos em vez de encontrar uma série de
estratégias e escolher entre elas, resultando na adoção de estratégias por
omissão em vez de estratégias por opção);
f) O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da
estratégia (focava o ambiente externo, mas se esquecia do interno, que é
fundamental no processo de implementação das estratégias); e
g) A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em
uma era de reestruturação e incerteza (faziam-se previsões sobre uma única
visão, sendo que o planejamento de cenários era exceção na época, o que
resultava na continuação de uma “estratégia por impulso”).

Os planejadores, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 65-66),

têm papéis importantes na formação de estratégias, atuando como analistas e
fornecendo dados de entrada; examinando as estratégias que foram formuladas
para ver se são viáveis; podem atuar também como catalisadores, fomentando um
comportamento estratégico que dê sentido à organização numa situação
específica; se necessário, podem realizar o planejamento formal, para programar –
grifo do autor – as estratégias que foram formuladas, a fim de esclarecê-las e
utilizá-las para comunicação e controle.
UM POUCO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Graham Jr e Hays (1994) definem a administração estratégica e sua

importância para os administradores públicos quando afirmam que:

[...] Os administradores públicos têm de ser estratégicos, se definirmos a

administração estratégica como um processo que assegura que os recursos de
uma organização sejam adaptados ao seu ambiente de uma forma que permita a
realização eficiente das metas da organização, usando cursos de ação
apropriados com graus aceitáveis de risco. (PAINE; ANDERSON apud GRAHAM
Jr; HAYS, 1994, p. 51).

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) identificam os passos para a

administração estratégica, sendo eles:

1) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente

externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios
e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e
fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;
5) Implementar as estratégias; e
6) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos
gerais da organização sejam atingidos.

Estes mesmos autores conceituam administração estratégica como sendo

um processo, iniciando com a formulação da missão e dos objetivos da
organização (ambiente externo), seguindo para a descoberta de seus pontos
fortes e fracos (ambiente interno). Logo após, as estratégias são construídas e
faz-se sua implementação. O último passo são os controles estratégicos, pelo qual
a organização avalia as estratégias formuladas, para que elas não saiam do eixo e
que elas alcancem os resultados esperados.

Harrison (2005, p. 35-37), cita os componentes do processo de

administração estratégica, que são: 1) análise da situação; 2) direção estratégica;
3) formulação da estratégia e 4) implementação da estratégia. A análise da
situação consiste na análise dos PI´s (públicos interessados ou stakeholders)
internos e externos à organização, e de outras forças externas, devendo ser
executada tanto no nível local quanto no nível global da organização, se for uma
organização grande. A direção estratégica tem relação com as metas e os
objetivos em longo prazo da organização, que normalmente fazem parte da
missão e da visão da própria organização. A formulação de estratégia nada mais é
do que o processo de planejar as estratégias podendo ser de três níveis: a) nível
corporativo (trata da seleção das áreas de negócio que a organização vai
concorrer e da ênfase ao que cada área vai receber, incluindo também estratégias
para executar as estratégias deste nível); b) nível empresarial (trata de como a
organização deve concorrer nas áreas que escolheu); e c) nível funcional (detalha
o que as áreas funcionais da organização – marketing, finanças, etc. – vão fazer
para implementar as estratégias do nível empresarial e também para alcançar
vantagem competitiva (HARRISON, 2005). Por último, a implementação de
estratégia administra as relações da organização com os stakeholders e seus
próprios recursos, buscando encaminhar a organização para a execução correta
de suas estratégias e em conformidade com sua direção estratégica.

Numa visão mais ampla, a administração estratégica é feita de decisões e

de ações administrativas que garantem que a organização formule as estratégias
com o intuito de beneficiar o seu ambiente. Sendo assim, os administradores
estratégicos estão em constante avaliação de suas organizações, separando
pontos fortes e fracos dela (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), a administração estratégica

começou ser estudada nos idos de 1950, através de uma pesquisa nas escolas da
administração, que culminou no relatório Gordon-Howell, que chegou a conclusão
que a administração deveria ter uma disciplina mestra. Assim, nasceu a “política
de negócios”. Com o passar do tempo, a disciplina foi ganhando mais alguns
aspectos incluindo análise do macroambiente da empresa, do ambiente setorial,
da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação
de estratégias e do controle estratégico. Então, com essa visão mais ampla, a
disciplina passou a se chamar “administração estratégica”.

CONCEITO DE ACCOUNTABILITY

O termo accountability percorreu um longo caminho para chegar ao

conceito que conhecemos hoje.

Um dos primeiros estudiosos da accountability foi Frederic Mosher, que

apresentou accountability como sendo sinônimo à responsabilidade objetiva ou
obrigação de responder por algo. Para Mosher (apud. Campos, 1990, p. 32), a
accountability sendo caracterizada como responsabilidade objetiva “acarreta a
responsabilidade de uma pessoa ou organização perante uma outra pessoa, fora
de si mesma, por alguma coisa ou por algum tipo de desempenho”.

Guillermo O´Donnel (apud. Ceneviva, 2006, p. 5) classificou a accountability

em dois tipos: a accountability vertical e a accountability horizontal.

A accountability vertical são as atividades de fiscalização feitas pelos

cidadãos e sociedade, procurando estabelecer formas de controle de baixo para
cima, sobre os governantes e burocratas.

A accountability horizontal é feita pelos mecanismos institucionalizados de

controle e fiscalização, no formato de peso e contrapeso, abrangendo os Poderes
e também agências governamentais que tenham como finalidade a fiscalização do
poder público e de outros órgãos estatais, como por exemplo os Tribunais de
Contas.
 No presente artigo, utilizaremos esta distinção, tendo como foco a
accountability vertical.

O SISTEMA DE PLANEJAMENTO DO SUS – PLANEJASUS E O

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O PlanejaSUS nasceu da reunião de elaboração do Plano Nacional de

Saúde de 2004, sendo posto em discussão no ano de 2005, através de oficinas
macrorregionais, ocorridas entre outubro e novembro, para discussão de como
funcionaria o PlanejaSUS, numa construção coletiva a participativa, com diversos
representantes das Secretarias de Estado da Saúde de todo o Brasil.

O PlanejaSUS tem como conceito ser

[...] a atuação contínua, articulada, integrada e solidária das áreas de

planejamento das três esferas de gestão do SUS. Para o seu funcionamento, são
claramente definidos os objetivos e as responsabilidades de cada uma dessas
esferas, de forma a conferir efetiva direcionalidade ao processo de planejamento
no âmbito do SUS, neste compreendido o monitoramento e a avaliação. (BRASIL,
2007b, p. 23).

O PlanejaSUS parte de algumas premissas como:

a) O processo ascendente de planejamento, previsto na Lei 8.080/90, a Lei

Orgânica da Saúde, é um dos desafios para os gestores, face às diferenças das
regiões do país;
b) A grande maioria dos municípios tem menos de 50 mil habitantes, sendo que
alguns chegam a ter menos de 10 mil habitantes, fazendo com que não tenham
uma estrutura ideal da área de planejamento;
c) Falta de recursos humanos na área de planejamento nas três esferas de
gestão;
d) Falta de infra-estrutura e de capacitações para atualização dos servidores no
conhecimento das técnicas de planejamento;
e) Caracterizado por ser um Sistema, o PlanejaSUS não envolve forma alguma
de subordinação entre os setores de planejamento das três esferas de gestão;
f) O PlanejaSUS deve estar próximo dos níveis de decisão no âmbito do SUS;
g) Formular instrumentos básicos para o processo de planejamento (BRASIL,
2006).
O PlanejaSUS tem como base três instrumentos de auxílio a gestão, que
periodicamente são formulados e avaliados. São eles: 1) o Plano de Saúde; 2) a
Programação Anual de Saúde e 3) o Relatório Anual de Gestão.

O Plano de Saúde é um instrumento que procura garantir a unicidade do

SUS e a participação social, sendo que ele deve refletir as diferentes realidades
das regiões onde for aplicado. Ele é definido como o instrumento que a partir de
uma análise da realidade presente, demonstra as intenções e os resultados
pretendidos para um período de quatro anos, apresentados através de objetivos,
diretrizes e metas (BRASIL, 2006).

O Plano de Saúde é elaborado a partir de duas fases: a Análise Situacional

e a Formulação dos objetivos, diretrizes e metas. Existem três eixos orientadores
para a elaboração dessas duas fases do Plano de Saúde: 1) as condições de
saúde da população (explicita os compromissos exclusivos da área da saúde); 2)
os determinantes e condicionantes da saúde (explicita as ações que são
compartilhadas ou que tem a coordenação em outras áreas, constituindo uma
intersetorialidade); e 3) a gestão em saúde (BRASIL, 2006).

No processo da Análise Situacional, o objetivo é a identificação dos

problemas de uma realidade e a orientação e definição de prioridades. No
planejamento em saúde, o problema é entendido como uma situação afastada de
um estado ideal (BRASIL, 2006).
No processo de Formulação dos objetivos, diretrizes e metas, procura-se
descrever as atividades propostas para ir de encontro aos problemas detectados.
Os objetivos descrevem o que se pretende fazer perante os problemas. As
diretrizes dão a direção para as linhas de ação que serão adotadas, rumando para
uma estratégia geral e para as prioridades do Plano de Saúde. As metas servem
para encaixar o objetivo dentro do tempo e para esclarecer e quantificar o “para
que”, o “para quem” e o “quando”.

A Programação Anual de Saúde serve para operacionalizar o que foi

expresso no Plano de Saúde. Constam na Programação Anual de Saúde as
ações, metas do ano e os recursos financeiros para executar o Plano de Saúde,
tendo como base os objetivos, diretrizes e metas do mesmo, utilizando-se de
indicadores para avaliar o Plano. Ela explicita o que se vai procurar fazer, em cada
área específica, para alcançar os objetivos propostos de determinada esfera de
gestão no período de um ano (BRASIL, 2006).

Para a elaboração da Programação Anual de Saúde, que tem seu período

temporal de um ano, ela usa como base legal a Lei de Diretrizes Orçamentárias
(LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). Como visto anteriormente, a
Programação Anual explicita as ações que serão executadas para alcançar os
objetivos do Plano de Saúde. Ela é um processo que se encontra instituído no
âmbito do SUS, resultado da definição, da negociação e da formalização dos
pactos entre os gestores (BRASIL, 2006).

O Relatório Anual de Gestão apresenta os resultados que foram alcançados

durante a execução da Programação Anual de Saúde. Esses resultados são
avaliados através dos indicadores formulados na Programação Anual. O Relatório
Anual de Gestão é subsídio para a avaliação feita no final do Plano de Saúde,
para que seja elaborado um novo Plano, conforme for a análise dos resultados
obtidos, para que novos rumos sejam tomados e para serem feitas as devidas
correções (BRASIL, 2006).

A elaboração do Relatório Anual de Gestão tem que estar de acordo com a

Programação Anual de Saúde e deve indicar, se houver as necessidades de
ajustes no Plano de Saúde. O Relatório Anual subsidia as ações de auditoria e
controle. Para se fazer o monitoramento das metas são definidos indicadores, que
serão avaliados durante a execução da Programação Anual de Saúde. Além de
ser um demonstrativo da execução das ações e do alcance das metas da
Programação Anual de Saúde através dos indicadores estabelecidos, o Relatório
Anual de Gestão dá sustentação para os ajustes a serem feitos no Plano de
Saúde e direciona os rumos para a elaboração da Programação Anual de Saúde
do ano seguinte (BRASIL, 2006).

Dentro do PlanejaSUS, há uma outra atividade de extrema importância para

que ele dê certo: a avaliação. O trecho abaixo expressa essa importância:

[...] A avaliação deve ser entendida como um processo permanente

destinado, principalmente, a manter sob controle a execução do Plano de Saúde
em direção aos objetivos propostos. Nesse sentido, não se esgota apenas na
avaliação dos resultados alcançados em um determinado momento. Trata-se de
uma atividade contínua, inerente e necessária ao exercício da função gerencial e
para a qual podem ser usados distintos mecanismos e procedimentos.

Além de sua importância estratégica para o aperfeiçoamento da gestão e

para a resolubilidade das ações e serviços de saúde prestados à população, a
avaliação do Plano de Saúde é de grande importância para a implementação e a
consolidação do Sistema de Planejamento do SUS. (BRASIL, 2006, p. 37).

Numa intenção de fazer com que a avaliação seja um processo contínuo e

feito de forma ágil, durante a execução do Plano de Saúde, a avaliação pode
fomentar a direção estratégica definida anteriormente, demonstrando as
mudanças que são necessárias para se atingir os resultados pretendidos
(BRASIL, 2006).

A avaliação no PlanejaSUS deve conter a análise do processo de como se

desenvolveu o Plano de Saúde, mostrando os avanços alcançados, os aspectos
dificultadores e também as ações e medidas realizadas. No tocante a parte
operacional, a avaliação do Plano de Saúde tem que estar ligada com os eixos
norteadores do Plano de Saúde, assim como com seus objetivos e metas. Deve
contemplar não só os gestores e técnicos envolvidos de forma direta no seu
desenvolvimento, mas também a sociedade, que se envolve através de sua
participação através dos Conselhos de Saúde (BRASIL, 2006). O PlanejaSUS tem
nos seus três instrumentos para sua operacionalização a ligação com a teoria de
Planejamento Estratégico.

No Plano de Saúde, através da análise situacional, são definidos objetivos,

diretrizes e metas. Comparando com o Planejamento Estratégico, isto
corresponde ao marco zero, ou a situação onde se encontra a unidade de saúde.
Faz-se então uma análise SWOT sobre os eixos norteadores do plano (que são as
condições de saúde da população, os condicionantes e determinantes da saúde e
a gestão em saúde), visando obter um cenário da situação atual. Em seguida,
parte-se para a formulação dos objetivos, das ações e das estratégias que serão
adotadas para o alcance dos objetivos propostos. Isso corresponde aos itens a),
b), c) e d) do Modelo Básico de Planejamento proposto por Steiner (apud
MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 45-49), que compreende a fixação
de objetivos, a auditoria externa, a auditoria interna e a avaliação da estratégia.

Na Programação Anual de Saúde, parte-se para o como se vai fazer para

alcançar os objetivos propostos no Plano de Saúde. Fazendo um paralelo com o
Planejamento Estratégico, isso vai ao encontro dos itens e) e f) do Modelo Básico
de Planejamento de Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.
45-49), compreendendo as fases de operacionalização da estratégia e de
programação de todo o processo, onde a unidade de saúde vai esmiuçar as
estratégias, as metas e ações propostas dentro do Plano de Saúde e adequá-las
conforme o orçamento disponível para o ano em exercício, surgindo um
cronograma de execução.

No Relatório Anual de Gestão mostram-se os resultados alcançados na

execução da Programação Anual de Saúde. Dentro do Planejamento Estratégico,
mais especificamente da Administração Estratégica, o Relatório Anual de Gestão
seria uma ferramenta de Controle Estratégico, dando subsídios ao Gestor para
realizar os devidos ajustes nas estratégias que foram adotadas, e assim ajudando
no momento da formulação da Programação Anual de Saúde do ano seguinte, e
conseqüentemente, no alcance dos objetivos, diretrizes e metas do Plano de
Saúde.

O PLANEJASUS EM SANTA CATARINA E A ACCOUNTABILITY

O PlanejaSUS em Santa Catarina vem sendo instituído desde o ano de

2006, com capacitações em todas as regiões do Estado, onde os participantes,
ligados as áreas de Planejamento, Gestão, Avaliação e Controle aprendem a
utilizar seus instrumentos, de forma a planejar melhor suas ações e dentro de uma
lógica que venha ao encontro dos princípios do SUS.

Já neste ano de 2009, notamos diferenças significativas em relação a

elaboração do planejamento nas regiões, onde a sociedade participa, através dos
Conselhos Municipais de Saúde e também de audiências com os Secretários
Municipais de Saúde, onde expõem suas carências com relação à saúde no seu
bairro ou na sua comunidade.

A relação que se faz do PlanejaSUS com a accountability tem a ver com os

instrumentos utilizados pelo PlanejaSUS na consecução de seus objetivos e que
são instrumentos de accountability para a sociedade, sendo eles: 1) Plano de
Saúde, 2) Programação Anual de Saúde e 3) Relatório Anual de Gestão.

No Plano de Saúde, a sociedade participa na formulação dos objetivos e

metas que serão firmados para o município naquele ano, procurando botar dentro
dele os anseios e necessidades de sua comunidade, de forma que todos possam
ser beneficiados pelas ações do Plano. Depois de formulado, a população tem
como cobrar dos Gestores Públicos, através das reuniões do Conselho Municipal
de Saúde, onde são expostos de forma trimestral os resultados que estão sendo
alcançados com a execução do Plano de Saúde.
Após, elabora-se a Programação Anual de Saúde, onde se estabelecem as
prioridades dentro do Plano de Saúde. A sociedade aqui, através dos Conselhos
Municipais de Saúde, ajudam a estabelecer essas prioridades junto com os
Gestores Municipais. Como no Plano de Saúde, trimestralmente, são levados ao
Conselho de Saúde e a população em geral, como está o andamento do alcance
das metas e ações previstas anteriormente.

No último instrumento, o Relatório Anual de Gestão, mostra os resultados

alcançados no ano e, conforme o Plano de Saúde e a Programação Anual faz os
ajustes necessários para a consecução dos objetivos dos instrumentos anteriores
(o Plano e a Programação). O Relatório é o principal instrumento de accountability
perante a sociedade, pois demonstra, com maquiagens ou não, os resultados
efetivamente alcançados pelos Gestores de Saúde durante um ano inteiro. Este
Relatório é levado à apreciação do Conselho Municipal de Saúde, que juntamente
com o Gestor, avalia o que foi executado com o que foi previamente estabelecido,
e a partir dele são feitos os ajustes necessários, visando sempre o alcance dos
objetivos do Plano de Saúde e da Programação Anual de Saúde.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A accountability ainda vem sendo vista como novidade no Brasil, visto que o
fenômeno ainda não é exercido em sua plenitude, embora tenhamos bons
instrumentos para a sua consecução, como é o caso aqui apresentado do Sistema
de Planejamento do SUS – PlanejaSUS.

Iniciativa que surgiu de dentro da sociedade e que emergiu para o âmbito

Federal, embora sendo nova, começa a se consolidar de forma acanhada no
Estado de Santa Catarina.
Vejo alguns problemas nesse processo como a falta de interesse do Gestor no
uso das ferramentas, a maquiagem feita no Relatório Anual de Gestão (dando
uma falsa visão de accountability para a sociedade), além do desconhecimento da
sociedade desses instrumentos do PlanejaSUS, o que facilitaria e muito o controle
social das ações de saúde no Brasil.

Uma das possíveis soluções irá acontecer este ano em Santa Catarina, que
é a Capacitação Introdutória para Secretários Municipais de Saúde, seguindo a
metodologia do PlanejaSUS, que servirá para clarear os olhos dos Gestores para
a necessidade de uniformizar o Planejamento de Saúde no Estado e também de
começar a exercer a accountability, através dos instrumentos anteriormente
citados aqui, sempre procurando o bem estar da sociedade.

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Thiago José da Silva é formado em Administração Pública pela ESAG/UDESC e

trabalha com Projetos na Secretaria de Estado da Saúde de SC