Curso Compras 2013 ESAN 10 Sesiones

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Supply Chain Management

Gestin de Compras y Abastecimiento
MSc. RICARDO CAYO QUINTANA
Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

Objetivos de Aprendizaje: 1. Conocer como reducir los costos de la empresa para lograr mayores utilidades , optimizando sus recursos para abastecerla de manera eficiente. 2. Conocer las tcnicas para obtener los materiales , productos y servicios requeridos por la empresa , en las cantidades y plazos establecidos , con buenos niveles de calidad y al menor precio posible. 3. Conocer como se trabaja con Supply Chain Management en las Empresas hoy en dia .

La Logstica y Supply Chain Management Porqu implementar Supply Chain Management Gestin de Compras y Abastecimiento en la Cadena de Suministros Administracin de Proveedores Negociacin y Etica Indicadores de gestin en Compras Polticas y Procedimientos de Adquisiciones y Contratos La Tecnologa y Sistemas de Informacin en la Cadena de Suministros
Ricardo Cayo, MSc. Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
La Logstica y Supply Chain Management en las Empresas

Origen de la Logstica Definicin de la Logstica La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas Que es una Cadena de Suministro o Supply Chain Management El Objetivo de una Cadena de Suministro Fases de decisin de una Cadena de Suministro Procesos Macro de una Cadena de Suministro
Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade Ricardo Cayo, MSc.

Origen de la Logstica : Los bienes que las personas queran no se producan o eran no accesibles en dicho lugar Movimiento de bienes era un limitante Guardar la comida en un cierto perodo de ao en cuevas para poder disponer de ella en los inviernos Dichas cuevas (almacenes) tenan que ser apropiadas y accesibles. Papel decisivo durante la I y II Guerra Mundial

Origen de la Logstica Definiciones de la Logstica La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas Que es una Cadena de Suministro o Supply Chain El Objetivo de una Cadena de Suministro Fases de decisin de una Cadena de Suministro Procesos Macro de una Cadena de Suministro Ejemplos de Cadena de Suministro

Definiciones de Logstica : Tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor costo posible. Logstica, es de origen francs y su significado es... "el arte de transportar, avituallar y acuartelar tropas". La definicin de logstica segn el Council of Logistics Management es: Planear, implementar y controlar eficientemente, el flujo y almacenamiento de bienes , servicios e informacin del punto de origen al punto de consumo.

Origen de la Logstica Definicin de la Logstica La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas Que es una Cadena de Suministro o Supply Chain El Objetivo de una Cadena de Suministro Fases de decisin de una Cadena de Suministro Procesos Macro de una Cadena de Suministro Ejemplos de Cadena de Suministro
La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas

La Logstica , es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea , lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento de materiales y servicios, as como la informacin relacionada desde la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Supply Chain Management, es una ciencia que estudia la previsin, organizacin, coordinacin y control del flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de transformacin y de estos al cliente final.
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reas que maneja SCM : Administracin de Proveedores Planificacin de la Demanda Abastecimiento de materiales y Servicios Produccin Compras y Contratos Transporte y Distribucin Almacenamiento y Control de Inventarios Sistemas de Informacin Servicio al Cliente
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Origen de la Logstica Definicin de la Logstica La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas Que es una Cadena de Suministro El Objetivo de una Cadena de Suministro Fases de decisin de una Cadena de Suministro Procesos Macro de una Cadena de Suministro
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Que es una Cadena de Suministro o Supply Chain Management

Supply Chain Management , es un modelo de gestin que integra a: proveedores, logstica de entrada y salida, produccin de bienes , servicios y distribucin. Supply Chain Management , est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. SCM, es dinmica e implica un flujo constante de informacin , productos y fondos.
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ETAPAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Minorista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Minorista
Cliente
Proveedor
Fabricante
Distribuidor
Minorista
Cliente
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Origen de la Logstica Definicin de la Logstica La diferencia entre Logstica y SCM en las Empresas Que es una Cadena de Suministro o Supply Chain El Objetivo de una Cadena de Suministro Fases de decisin de una Cadena de Suministro Procesos Macro de una Cadena de Suministro
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El Objetivo de una Cadena de Suministro

Maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera , es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos generados en toda la cadena para cumplir la peticin de ste. El valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro(supervit de la cadena) , que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro.
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El Objetivo de una Cadena de Suministro

Mientras mas alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, mas exitosa ser sta.
Para cualquier cadena de suministro , solo existe una fuente de ingresos : EL CLIENTE Ejemplos : Wall-Mart , Seven-Eleven Japn , Dell , Amazon , Alicorp , Barrick .. son empresas exitosas en SCM.
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Fases de Decisin de SCM

1. Estrategia o Diseo de la Cadena de Suministro: Estrategia a largo plazo , 3-5 aos Cmo ser la configuracin de la cadena Cmo sern distribuidos los recursos Que procesos se llevarn a cabo en cada etapa La empresa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma.
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2. Planeacin de la Cadena de Suministro. Periodo de 1 trimestre a 1 ao Se comienza con un pronstico Que unidades o mercados sern abastecidos Desde que ubicaciones Seleccin de las Empresas Contratistas Polticas y Procedimientos Incertidumbre de la demanda

3.

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Operacin y Control de la Cadena de Suministro. Periodo de horas a semanas La preocupacin ser la de llevar a cabo el trabajo previsto Abastecer a las unidades operativas o mercados seleccionados La gestin de pedidos y compras La gestin del Almacn y Control del inventario La gestin de la distribucin y el transporte Se controla las polticas de operacin
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Procesos Macro de una Cadena de Suministro

Los 3 procesos macro administran el flujo de informacin , productos , servicios y fondos requeridos para generar , recibir y cumplir los requerimientos del cliente :
1. Administracin de la Relacin con el Cliente 2. Administracin de la Cadena de Suministro Interna 3. Administracin de la Relacin con el Proveedor

1. Administracin de la Relacin con el Cliente Planta , Mina , Geologa , Laboratorio , Mantenimiento , Contabilidad , Recursos Humanos , Servicios , Comercial , Cliente Final , etc. 2. Administracin de la Cadena de Suministro Interna Planeacin estratgica, planeacin de la demanda , planeacin del suministro , cumplimiento , planeacin de la localizacin y tamao de almacenes, polticas de administracin del inventario.
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3. Administracin de la Relacin con el Proveedor
Evaluacin , Seleccin y Administracin de proveedores Negociacin y Trminos de pago Convocatorias , Licitaciones y Contratos Compras , Subasta Inversa Colaboracin para el suministro Compartir planes de demanda
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Porqu implementar SCM en las Empresas

Objetivos del aprendizaje : Demostrar que trabajando con un nuevo modelo de gestin , las Empresas van a ser mas productivas , eficientes y van a generar mayor rentabilidad. Compartir con ustedes un nuevo modelo de gestin de Supply Chain Management para todos los sectores.
Porqu implementar SCM en las Empresas

Organizacin actual de las Empresas La Logstica actual pequea y mediana Empresa La Gerencia de Supply Chain Management Porque iniciar un Proyecto de Supply Chain Management Nuevo Modelo de Gestin de Supply Chain Management
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Organizacin Actual de las Empresas
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Futura organizacin de la Gerencia de Supply Chain Management ?
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Toma de Decisiones
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La Logstica actual pequea y mediana empresa

Modelos de Gestin y la Estructura de las Empresas son obsoletos Planeamiento y Planificacin Logstica Rumbos diferentes Compras y Contratos
Toma de decisiones
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La Logstica actual pequea y mediana empresa

Procesos Logsticos, no definidos Polticas y Procedimientos, no se cumplen
Personal no capacitado
No hay trabajo en equipo
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Porqu iniciar un Proyecto de SCM ?

Porque los Modelos de Gestin y la Estructura de las Empresas son obsoletos. Porque tenemos barreras reales en las personas, procesos, tecnologa, reas en la Empresa. Porque los materiales y la informacin no fluyen. Porque queremos reducir los Lead Time. Por falta de agilidad y capacidad de respuesta. Para mejorar la Trazabilidad y Visibilidad.
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Porqu iniciar un Proyecto de SCM ?

Porque queremos trabajar sincronizadamente. Porque queremos bajar el nivel de los Inventarios, con lo que se libera capital y se genera cash flow. Porque queremos generar alertas dinmicas al encontrar un problema. Porque queremos aumentar las utilidades de la Empresa, reduciendo los costos en toda la cadena de suministro.
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Modelo de Supply Chain Management

FLUJO DE INFORMACION
SCOR
FLUJO DE FONDOS
SERVICIO AL CLIENTE
Planificacin de la demanda
Gestin de Contratos y Servicios
Gestin de Compras
Gestin Produccion Manufactura
Gestin de Almacenes y Control de inventarios
Gestin Transporte Materiales
Gestin de Mantenimiento
Logstica Internacional
TECNOLOGIA DE INFORMACION
PROYECTOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
LEGAL
FLUJO DE MATERIALES Y SERVICIOS

TMRicardo Ing. Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
Ricardo Cayo, MSc. Ing.Diseado Ricardo Cayo por - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
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Alianza Estratgica con Proveedores

Relaciones colaborativas de largo plazo para obtener beneficios mutuos y continuos. Homologacin de Proveedores
Desarrollo de Proveedores Locales

Negociacin y Contratos Marco.
Factores de xito en las Alianzas Estratgicas
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Factores de xito en Alianzas Estratgicas
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Planificacin de la Demanda
Revisar el Planeamiento Estratgico de SCM : Materiales Estratgicos , Repuestos Crticos , Equipos , Servicios , Stock de Seguridad , Mximos , Mnimos , Lead Time , Punto de pedido Planificar : Demanda , Instalaciones , Inventarios , Transportacin ,Informacin , Abastecimiento , Servicios , Recursos y Fijacin de precios Planificacin del Nivel de Servicio: Eficiencia o Capacidad de respuesta Instalaciones , Ubicaciones , Capacidad de Almacenamiento DRP , MRP , MRPII , VMI Revisin de Planes de Contingencia (RS)
Gestin de Contratos
Gestin eficiente de contratos para evitar interrupcin de servicios y fallos del proveedor Contratos Marco de Materiales y Servicios a largo plazo (RS) Licitaciones , Convocatorias, Alquileres Trabajar con SLA Contratos Locales (RS) Fortalecer las capacidades locales Win to Win (RS)
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SLA (Service Level Agreements) bien definidos
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Gestin de Compras
Compras Locales (RS) Compras Nacionales Compras de Servicios Importaciones Polticas y Procedimientos Proyectos Licitaciones pblicas y privadas Subasta Inversa Win to Win (RS)
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Gestin de Almacenes
Personal capacitado Layout apropiado Almacenes diferentes segn material y demanda Seguridad y Equipamiento apropiado (RSA) Materiales peligrosos Catalogo de Materiales Corporativo Nivel de Servicio Control de Inventarios JIT
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Transporte de Materiales
La esencia es proteger a las personas , medio ambiente y patrimonio (RSA) Evaluar , analizar y prevenir los riesgos en las unidades de transporte (RSA). Minimizar el Riesgo con Seguridad : Plan de Materiales Peligrosos , Concentrados ,Prevencin y Respuesta (RSA) Optimizacin del transporte - Cross Docking Trazabilidad (RSA) Transportistas homologados Capacitacin constante al personal (RSA) Establecer Planes de Contingencia Seguir las Normas dictadas por DIGESA, DISCAMEC,INDECI,MINEM,OSINERGIM, SUTRAN, MINSA
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Gestin de Mantenimiento y Servicios

Definir la Estrategia de Mantenimiento Tercerizacin Planeamiento del Mantenimiento : Materiales Estratgicos , Repuestos Crticos , Equipos , Servicios y Personal Stock de seguridad , mnimos , mximos Disponibilidad y Criticidad de Equipos Mantenimiento Preventivo , Predictivo y Correctivo Frecuencia , Historial del Mantenimiento Capacitacin al personal
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Tecnologa de Informacin
La tecnologa hace a la informacin disponible. Informacin = Recurso Crtico. Obtener la informacin correcta, en el momento correcto y con las personas correctas. No olvidar que VP + NT = VPC Viejos Procesos + Nueva Tecnologa = Viejos Procesos Caros
Internet , Intranet Intercambio Electrnico de datos (EDI) Correo electrnico Transferencia electrnica de fondos Publicaciones y Boletines electrnicos Base de datos compartidos Cdigo de Barras RFID ERP SAP en todos los procesos ms relevantes
Responsabilidad Social y Ambiental

Responsabilidad Social por : Coercin , Conveniencia , Conviccin Proteccin del Medio Ambiente Relaves se extienden Contaminacin Seguridad Vial Parmetros de otros Pases (OMS , DIGESA) Capacitacin constante al Personal en RSA
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Conocimiento del Contrato de Compra - Venta Internacional Uso correcto de Incoterms Embalajes de Exportacin - Importacin Contenerizacin de carga Tipos de contenedores Negociacin de documentos Distribucin Fsica Internacional - DFI Conocimiento de la Normatividad Aduanera - Pas
Servicio al Cliente
Puede ser definido en un concepto amplio como la medida de actuacin de sistema Logstico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. Muchas veces es confundido con Satisfaccin al Cliente , ya que incluye todos los elementos del marketing mix : producto , precio , promocin y distribucin. El xito de una organizacin , la reduccin de costos y la satisfaccin de sus clientes ,depende de una cadena de suministro bien comunicada, gestionada, integrada y flexible .
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Proyectos
Conocimiento de Project Management Logstica de Proyectos Herramientas , Metodologa y Tecnologa
EPCM EPC - ECM

Logstica socialmente responsable
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Modelo de Supply Chain Management

FLUJO DE INFORMACION
SCOR
FLUJO DE FONDOS
SERVICIO AL CLIENTE
Planificacin de la demanda
Gestin de Contratos y Servicios
Gestin de Compras
Gestin Produccion Manufactura
Gestin de Almacenes y Control de inventarios
Gestin Transporte Materiales
Gestin de Mantenimiento
TECNOLOGIA DE INFORMACION
PROYECTOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
LEGAL
FLUJO DE MATERIALES Y SERVICIOS

TMRicardo Ing. Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
Ricardo Cayo, MSc. Ing.Diseado Ricardo Cayo por - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
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El modelo SCOR - Supply Chain Operation Reference
Con el fin de conseguir ventajas competitivas, las empresas han explorado todas las posibilidades que estn a su alcance para ofrecer el mejor servicio para que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto.
El desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro ha encontrado el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference).
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El modelo SCOR - Supply Chain Operation Reference)

El SCOR , es un modelo de referencia para el
proceso de gestin de la cadena de suministro, que abarca desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. El modelo SCOR, se basa en el modelado de procesos, medicin del rendimiento y mejores prcticas en la gestin de la cadena de suministro con el objeto de optimizarla. El modelo SCOR se compone de cinco procesos: Plan Make Source Deliver Return
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Scor
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Evaluacin SCOR
1.1 Planeamiento de la Cadena de 5 Suministro 4 3 2 1 0 3 1.7 5 1 Calificacin 5 ---> Mejor prctica 3 ---> Nivel Estndar 1 ---> Carencia Nivel mnimo estndar
1.3 Gestin del Inventario
1.2 Alineamiento Demanda con Suministro
Mejor Prctica Calificacin
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La Clave del xito
TODAS LAS EMPRESAS TIENEN LOS MISMOS PROBLEMAS DE ENTORNO Y MERCADO Y TIENEN ACCESO A LAS MISMAS HERRAMIENTAS DE GESTION Y TECNOLOGIA . LA DIFERENCIA LA HACE EL EQUIPO GERENCIAL Y EL RECURSO HUMANO
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Implementando Supply Chain Management

Reducir Inventarios Evitar roturas de stocks Aumentar el Nivel de Servicio
Reducir Tarifas de Transporte
Reducir Reclamos de Proveedores
Eficiencia en el Pago a Proveedores
Reducir Devoluciones
Obtener mejores precios
Tener mayor visibilidad y trazabilidad
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Gestin de Compras Estrategias de Organizacin Departamento de Compras del
Compras de Materiales y Servicios
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GESTION DE COMPRAS
Definicin, objetivos El Proceso de Compras
Plan y programa de compras

Estrategias en compras
Gestin en compras 60 DEFINICION
Es el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de Productos (materias primas, componentes , equipos o artculos terminados), y Servicios , previa negociacin sobre el precio y condiciones de pago, as como el seguimiento o acompaamiento de dicho proceso para garantizar el cumplimiento de las condiciones pactadas.
Gestin en compras 61 OBJETIVOS
Mantener la continuidad del abastecimiento. Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa. Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada. Buscar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos productos y materiales.
Gestin en compras 62 OBJETIVOS
Preocuparse por la permanente capacitacin del personal y, mantener informado al gerente de logstica y/o al Gerente general acerca de la marcha del departamento. Centralizar las compras en una sola rea Sostener la Posicin Competitiva de la empresa Cuidado de la Imagen Exterior de la empresa Buenas Relaciones Internas.
Gestin en compras 63 FINALIDAD
Comprar materiales de la CALIDAD adecuada, en la CANTIDAD necesaria, en la FECHA oportuna, al PRECIO correcto, de la FUENTE adecuada y con la ENTREGA en el lugar apropiado
Gestin en compras 64 FUNCIONES
Definicin de las especificaciones de los productos. Seleccin de proveedores Negociacin con los proveedores Aprovisionamiento (pedido al proveedor) Trazabilidad del pedido Visibilidad del pedido Importaciones
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GESTION DE COMPRAS
Definicin, objetivos, finalidad, funcin
El Proceso de Compras Plan y programa de compras
Tcnicas de Compras
El Proceso de Compras
El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros , componentes , equipos y servicios para toda la organizacin. Las actividades asociadas : Seleccionar y calificar proveedores Evaluar el desempeo del proveedor Negociar contratos Comparar precio , calidad y servicio Contratar bienes y servicios Programar las compras Establecer condiciones comerciales
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Las actividades asociadas : Evaluar el valor recibido y medir la calidad Predecir el precio , servicio o cambios de demanda Especificar la forma en la que se recibirn los bienes . Decidir entre compras nacionales o importadas
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El proceso de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final.
Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas de costos-ventas de la organizacin.
- Indicadores: . Pedido Perfecto, . Adherencia del programa/plan de compras . Quiebres de stock (stock outs) . Lead Time . Costo total de adquisicin
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Planeamiento
Gestin de proveedores
Cotizacin Negociacin contratacin seleccin
Ejecucin
Control y medicin
P a g o s
- Benchmark (inteligencia de negocios) - Evaluacin desempeo - Indicadores - Certificacin - Auditoras - Iniciativas de mejora conjunta - Consignacin materiales crticos - Segmentacin de proveedores
- Contratos marco/rdenes de compra abiertas - Consignacin - Condiciones de entrega, Nivel de servicio
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GESTION DE COMPRAS
Definicin, objetivos, finalidad, funcin El Proceso de Compras Plan y Programa de Compras
Tcnicas de Compras
Gestin en compras 71
Plan y Programa de Compras
Finalidad
Previsin, Coordinacin y Control de
acciones para lograr los objetivos de la empresa.
Plan y Programa de compras

Su elaboracin y buen cumplimiento est basada en la combinacin adecuada de tres elementos importantes: Las Necesidades y Requerimientos de los Usuarios o Clientes. La Disponibilidad y Capacidad de los Proveedores. Los Medios de Transporte y Comunicacin entre Cliente y Proveedor.
Plan y Programa de compras Elaboracin

Definir los Objetivos del Plan de Compras Normalizar su funcionamiento Coordinar las actividades necesarias Establecer los lmites en gastos Calcular las necesidades y cmo satisfacerlas Controlar los resultados para ratificar o rectificar las decisiones tomadas.
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Requerimientos de investigacin
1.-Cambios que afecten las Operaciones El Mercado y sus Tendencias Leyes y Normas del Gobierno Precios de los Materiales y Servicios Tipos de Cambio de las principales Divisas Nuevos Productos Nuevas Tecnologas Nuevos Sistemas de Informacin Nuevos Sistemas de Comunicacin

Requerimientos de investigacin 2.-Informacin para decidir :
Cantidad y Costo de los Materiales Fuentes Proveedoras Situacin Econmica de la Empresa Posicin legal de los Impuestos Estadsticas, ndices y Ratios de gestin Otras informaciones relevantes

Requerimientos de investigacin 3- Tcnicas y Mtodos
Anlisis de Valor de los Procesos Estandarizacin de trmites y procedimientos Desarrollo de nuevas tcnicas y mtodos

Requerimientos de investigacin 4.- Servicios de Compra
Ayuda del Catlogo de Materiales Capacitacin y Entrenamiento del Personal Utilizacin de Herramientas modernas de gestin (MRP I y II, Sistemas integrados de informacin, etc.) Auditora - Control Logstico

Requerimientos de investigacin 5- Qu se requiere ? Respaldo de los niveles superiores de la Organizacin. Delegacin de Autoridad. Estrecha integracin y coordinacin con las reas involucradas en el proceso. Informacin correcta , precisa y a tiempo. Seguimiento y Control Presupuestal.
Plan y Programa de compras Presupuesto en Compras

Plan Financiero formal que permite comparar Gastos con Ingresos.
El propsito esencial de un presupuesto es el planeamiento.

Presupuesto de Compras
Valorizacin del Plan de Compras. Es decir, cunto dinero se necesitara en la adquisicin de materiales y servicios para un perodo determinado. Permite el control del gasto y los lmites autorizados. Permite la comparacin del Gasto planificado con el real.

Ventajas
Obliga a prever Permite adoptar diferentes alternativas de accin Facilita la coordinacin Permite establecer mtodos de control Permite comparar, comprobar y corregir.
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GESTION DE COMPRAS
Definicin, objetivos, finalidad, funcin El Proceso de Compras Plan y programa de compras
Vendor Managed Inventory (VMI)
Es un proceso en el cual el proveedor genera rdenes de entrega basado en informacin proporcionada por la demanda. Su aplicacin principal es en las cadenas de suministro de productos de consumo masivo y frecuentes. No necesariamente se entrega como consignacin.
Vendor Managed Inventory (VMI)
Este sistema contiene una premisa importante: El intercambio de material o producto mientras se mantiene un nivel de servicio. Dos factores clave de xito: Tecnologa de informacin Confianza en la relacin El proveedor maneja la responsabilidad del stock del cliente.
Vendor Managed Inventory (VMI) Beneficios para el cliente
Cero inversin en Stocks Cero mnima inversin en Personal Cero Gasto Financiero Cero riesgo en Obsolescencia Cero riesgo en Mermas Atencin inmediata de Suministros Reporte de Control Presupuestal Reportes por Centro de Costo.
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Estrategias de Organizacin en el rea de Compras

La Organizacin debe: Establecer y mantener procedimientos documentados para asegurar que el producto comprado cumple con los requisitos especificados. Seleccionar , Evaluar y Reevaluar a los Proveedores. Los documentos de compra deben contener especificaciones, dibujos y otros datos tcnicos pertinentes, incluyendo los requisitos para aprobacin o calificacin del producto.
Estrategias de Organizacin en el rea de Compras

Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluacin de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Quien compra bien vende bien, dice un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organizacin es mediante las negociaciones con la contraparte. Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reduccin de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicacin abierta, frecuencia en las respuestas y filosofa de mejoramiento continuo.
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Centralizacin o Descentralizacin en compras ??

Si analizamos las ltimas dcadas de historia empresarial observaremos como muchas organizaciones han utilizado alternativamente la centralizacin y la descentralizacin con idntica pasin. Podemos observar perodos en que las empresas han tendido muy claramente a modelos centralizados y otros en que se ha producido justamente el efecto contrario. La decisin de centralizar descentralizar es bastante uniforme entre empresas e incluso entre diferentes sectores.
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Asociamos centralizacin a un mejor control y al uso mas ms eficiente de los recursos humanos y materiales. A travs de un rgano centralizado somos capaces de adquirir mucho mayor control que aparentemente no se podran alcanzar con la funcin desplegada . Asociamos descentralizacin a tener una mayor agilidad para adaptarse a los cambios que se producen en le mercado .
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Beneficios de una Centralizacin

Evita duplicidad de esfuerzos y recursos. Se pueden obtener descuentos por economa de escala. Se puede obtener ahorros en la consolidacin de ordenes con programas de entregas. Desarrolla especialistas en la funcin de compras. El proveedor puede ofrecer precios mas bajos debido a que la venta es una sola. Se controla mejor el inventario. Gerentes de primera lnea no tienen que gastar tiempo haciendo la funcin de compras.
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Beneficios de una Centralizacin

Se procesan menos ordenes por los materiales , equipos y/o servicios. Se ejerce mas control debido a que compras esta a cargo de una sola persona en un departamento.
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Limitaciones de una Centralizacin

Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pas en adquisiciones globalizadas. Artculos exclusivos de una localizacin.
Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin. Plazos de entrega en general mayores.

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Beneficios de una Descentralizacin

Organizacin que utiliza una materia prima critica ej. Tabaco, textiles , cebada y es importante la evaluacin de la calidad y el precio. Organizaciones altamente tcnicas que trabajan en investigacin. Personal de compras , deber conocer el aspecto tcnico de todo lo que se va a comprar, esfuerzo combinado interdisciplinario ya que es parte de un plan de compras.
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EN QUE SECTORES DEBERIAMOS CENTRALIZAR LAS COMPRAS ??

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Qu es una Orden de Compra ? Una Orden de Compra , es una solicitud escrita a un proveedor, por determinados artculos y /o servicios a un precio convenido. La solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega. La Orden de Compra es una autorizacin al proveedor para entregar los artculos y/o ejecutar un servicio para luego presentar una factura.

Qu debe de incluir una Orden de Compra : Nombre impreso y direccin de la compaa que hace el pedido. Nmero de la orden de compra. Nombre y direccin del proveedor Contacto. Fechas pedido y entrega requerida.
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Trminos de entrega y forma de pago. Cantidad de artculos solicitados. Nmero en el catlogo Descripcin del suministro. Precio unitario y total. Nombre del comprador Firmas autorizadas. Contrato marco.
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Qu es una Orden de Compra ? Procesos en Gestin de Compras de Materiales Servicios
Procesos en Gestin de Compras de Materiales y Servicios

El ciclo normal para la adquisicin de suministros y/o servicios est conformada por los siguientes procesos :
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Determinacin de Necesidades
Una necesidad es detectada por el MRP (Material Requirements Planning - Planificacin del Requerimiento de Materiales) , manualmente por el usuario o por Punto de Pedido. Una vez aprobado el requerimiento, es posible enviar una solicitud de cotizacin, abrir un contrato o simplemente emitir una orden de compra.
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Determinacin de la Fuente de Suministro

El rea de Compras se encarga de identificar las fuentes de suministro, basado en pedidos, contratos o registros ingresados en nuestro sistema ERP. Con estos datos tendremos alternativas disponibles antes de licitar o convocar.
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Seleccin de Proveedores - Licitaciones

Licitaciones o Convocatorias El proceso de Licitacin o Convocatoria lo realiza el rea de compras a travs de los compradores. Ellos analizan los precios de cada uno de los ofertantes mediante un cuadro comparativo de precios que facilita el ERP.
Proveedores
Se reciben las ofertas Se crea la Licitacin
Solicita las ofertas a partir de la Solicitud de pedido Liberada
Se analiza el cuadro comparativo de precios Se crea el Pedido de Compra
Libera segn matriz
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Procesamiento del Pedido Orden de Compra

Compras
Realiza peticiones de Oferta a diversos proveedores y analiza cuadros comparativos de precios. Negocia precios y emite pedido. Realiza el seguimiento al pedido, desde el envo del documento al proveedor hasta la llegada de los suministros al almacn. Realiza contratos por abastecimiento de suministros.
Solicitud pedido automtica
MRP Alma cn
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La informacin la hereda de los parmetros de planificacin Aprobacin segn matriz acordada
Solicitud pedido Manual
Solicitud de pedido La informacin es ingresada por el usuario.

Peticin de Oferta
Orden de Compra
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Control de Pedidos
El encargado de las compras debe monitorear en todo momento el status de los pedidos que realiza, para ello es necesario tener implementado en procedimientos, reportes de despachos de mercadera y recepcin diariamente. De este modo tendremos un seguimiento absoluto a los pedidos realizados a los proveedores.
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Recepcin de Materiales - Almacn

Almacn - Ingresos En el proceso de recepcin de mercaderas, podemos indicar que ingresar a libre disponibilidad, sujeto a control de calidad o completamente bloqueado para revisin. Para pasar de un status a otro, es necesario hacer traspasos entre estos distintos tipos de stocks.
Autorizacin de Ingreso de Camiones
Revisin de Documentacin
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Despachos de Materiales - Almacn

Almacn - Salidas Una salida del almacn causa algunos efectos en el sistema, tales como: la creacin de un documento de material, de un documento contable, vale de salida, actualizacin del stock, de la reserva y el pedido.
Nmero de Reserva
13500
Usuario realiza Reserva
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La Conformidad del Servicio

Los servicios ejecutados tienen que ser registrados o confirmarse su ejecucin, ya que a diferencia de los materiales, estos no ingresan al almacn y no existe un control fsico del cumplimiento del proveedor.
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Verificacin de Facturas
El encargado de ingresar las facturas solo podra registrar una factura contra un pedido que tiene ingreso en cantidad y valor al almacn. Esto se controla a travs del sistema.
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Procesamiento del Pago

En el departamento de tesorera, se tendrn que
organizar para programar diariamente, cada 3 das, cada semana o como se establezca el procesamiento de pagos masivos para los proveedores que tengan pendiente el pago, de acuerdo al vencimiento de sus facturas.
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Administracin de Proveedores
Introduccin Desarrollo de proveedores Seleccin de proveedores Evaluacin de proveedores Factores de anlisis en la administracin de proveedores Relaciones proveedor cliente
ADMINISTRACION DE PROVEEDORES
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INTRODUCCION
En la administracin de proveedores, se debe de considerar la norma ISO 9001 que establece : "La organizacin debe evaluar y seleccionar a los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse criterios para la seleccin, evaluacin y reevaluacin. Precisamente, estos criterios generan cierta complejidad al proceso, puesto que su carcter en la mayora de los casos es eminentemente subjetivo, de ah que se produzcan diferencias significativas en la calificacin de un proveedor, lo cual depende de quien est realizando la evaluacin.
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Introduccin Desarrollo de proveedores Seleccin de proveedores Evaluacin de proveedores Factores de anlisis en la administracin de proveedores. Relaciones proveedor cliente
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DESARROLLO DE PROVEEDORES El desarrollo de proveedores puede verse como una toma de decisin multicriterio, en la cual para tomar una decisin se necesitan herramientas que provean una mejor visualizacin de los factores que influyen en la decisin, as como de las preferencias existentes. La evaluacin de desempeo del proveedor debe ser un proceso flexible, que permita evaluar las diferentes caractersticas de calidad y oportunidad de un producto o servicio prestado y la gestin de un proveedor.
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DESARROLLO DE PROVEEDORES
Aplicacin de un modelo que involucra 4 etapas que se enmarcan dentro del ciclo de PHVA.
PLANEAR :
Seleccin de proveedores. Definicin de caractersticas a medir de los productos ofrecidos por el proveedor.
HACER :
Evaluacin del sistema de gestin de calidad del proveedor. Evaluacin del desempeo del proveedor.
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DESARROLLO DE PROVEEDORES
VERIFICAR :
Seguimiento a los planes derivados de las evaluaciones.

ACTUAR :
de
accin
Administracin de la informacin proveedor y toma de decisiones.
del
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Introduccin Desarrollo de proveedores Seleccin de proveedores Evaluacin de proveedores Factores de anlisis en la administracin de proveedores.
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SELECCIN DEL PROVEEDOR El objetivo es seleccionar al mejor proveedor de un grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una toma de decisiones multicriterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios, necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad del requerimiento.
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SELECCIN DEL PROVEEDOR

CARACTERISTICAS TRADICIONALES DE UN BUEN PROVEEDOR :
Proveer productos o servicios de la calidad requerida. Hacer entregas a tiempo. Hacer entregas completas. Ofrecer un buen precio. Prestar un buen servicio.
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BUSCAR INFORMACION EN:
Verificar en el mercado su reputacin Verificar la experiencia de otros clientes Evaluar proveedores, lo que puede incluir visitas para estudiar su capacidad para cumplir requisitos Personal de la organizacin Publicaciones cientficas Catlogos de productos Internet Otros directorios
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BUSCAR INFORMACION EN :
Situacin geogrfica Calidad de su desempeo Representatividad en el mercado Facilidades de comunicacin Capacidad instalada A mayor numero de proveedores, mas problemas de gestin Registro del establecimiento del proveedor
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CRITERIOS ADMINISTRATIVOS
Estructura organizacional y funcional Alcance de las responsabilidades Referencias comerciales Seguridad y Medio Ambiente Certificado de constitucin Sunat
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CRITERIOS FINANCIEROS
Capacidad de inversin Proyecciones econmicas Sistemas de pagos y descuentos Plizas de cumplimiento Alcance de responsabilidad financiera Liquidez
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CRITERIOS TECNICOS:
Sistema de produccin y distribucin Sistema de calidad ( Certificacin) Capacidad de planta Control de los procesos Documentacin de los procesos Garanta de calidad Mtodos de inspeccin y ensayo Servicio tcnico Especificaciones de productos o servicios Velocidad de respuesta
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EVALUACION DE PROVEEDORES
INDICADORES DE DESEMPEO PARA CADA PROVEEDOR:
Porcentaje de lotes rechazados Porcentaje de unidades defectuosas Costos de calidad deficiente Porcentajes de pedidos incompletos Porcentaje de compras al precio mas bajo Calidad del servicio de entrega de productos (tiempo, cantidad y forma) Resolucin de reclamos.
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EVALUACION DE PROVEEDORES
Investigar fuentes de abastecimiento en funcin de productos Calificar las ventajas de cada una Establecer una seleccin mediante una negociacin y una prueba para colocar un pedido inicial Definir el perodo de experimentacin Llegar a una conclusin Calificar para el futuro. Calificacin de Proveedores A,B,C,D
Formulario para Evaluar Proveedores
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FACTORES DE ANALISIS EN LA ADMINISTRACIN DE PROVEEDORES
Una buena gestin de Compras se traduce en una buena y estrecha relacin con los proveedores.
Garantizar el flujo continuo de materiales o servicios en el abastecimiento. Dada la necesidad, permite entregas rpidas. Mantener la Calidad de los productos y servicios. En pocas de escasez asegurar el suministro.
Gestin en compras139
FACTORES DE ANALISIS EN LA ADMINISTRACION DE PROVEEDORES
Distribucin del tiempo para comprar

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Hace 5 aos Hoy Dentro de 5 aos 45% 33% 20% 10% 10% 15% 22% 16% 30% 12% 16% 26% 19%
12% 13%
Desarrollo de nuevos productos y procesos Desarrollo del proveedor Estrategia de abastecimiento y anlisis Administracin de materiales Transacciones de compra
Gestin en compras140
FACTORES DE ANALISIS EN LA ADMINISTRACION DE PROVEEDORES
Integracin de Proveedores
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% Esfuerzos ms exitosos
50%
30% 20%
Costo
-15%
Calidad
Tie mpo
-12%
-25% Esfuerzos menos exitosos
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FACTORES DE ANALISIS
Capacidad de abastecer y negociar tcnicamente
Situacin y estabilidad financiera y de crdito
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Resultados tcnicos y en el suministro de sus productos relacionados en :

Calidad
Precio
Garanta
Oportunidad
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Su Personalidad en : Experiencia , Organizacin ,

Procedimientos , Actitudes y Servicios.
Experiencia
Organizacin
Procedimientos
Servicios Actitudes
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Soporte tcnico en sistemas de informacin y comunicaciones
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Cultura organizacional , Situacin , Seguridad y Medio Ambiente y
Relaciones con su Personal
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Trazabilidad y nivel de apoyo tcnico en el post venta
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La Logstica y Supply Chain Management Porqu implementar Supply Chain Management Gestin de Compras y Abastecimiento en la Cadena de Suministros Administracin de Proveedores Negociacin y tica Indicadores de gestin en Compras Polticas y Procedimientos de Adquisiciones y Contratos La Tecnologa y Sistemas de Informacin en la Cadena de Suministros
Negociacin y tica
En que consiste una negociacin Ejemplos de una negociacin El proceso de negociacin Tcticas para negociar con xito El Cierre Relacin Ganar-Ganar La tica Empresarial Normas de las conductas ticas tica en las compras Prcticas no ticas en compras Aspectos legales en las adquisiciones Problemas ticos mas frecuentes
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En que consiste una negociacin

Negociar , es una actividad que desarrollamos todas las personas durante todos los das en el mbito familiar, laboral y social. Negocian padres e hijos con los horarios de llegada. Negocian los amigos al ir a ver una pelcula u otra. Negocian los compaeros de trabajo al escoger los das de vacaciones. Todos negociamos cuando regateamos en cualquier comercio intentando que nos rebajen el precio del coche que deseamos comprar.
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Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Negociar, es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses , ya que hay siempre una lucha sutil por el dominio.
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La negociacin consiste en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello. Una buena negociacin , es aquella que tiene en cuenta los recursos disponibles para realizar el intercambio, los intereses que nos mueven a negociar y el tipo de relacin que esperamos mantener con la otra parte.
Negociacin y tica
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Ejemplos de una negociacin

Compra de un carro Venta de un equipo Procesos de Leasing Contratos marco Contrata Minera Crdito a un cliente Adelantos
Negociacin y tica
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El proceso de negociacin
El proceso de negociacin consta de las siguientes fases : 1. Preparacin 2. Discusin 3. Las seales 4. Las propuestas 5. El intercambio 6. El cierre y el acuerdo Negociacin de precio Estrategias para las objeciones Estrategias de los compradores
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1. Preparacin Hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo, estableciendo los objetivos propios. Qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.
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2. Discusin Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses. Esta fase suele llamarse de conversacin, intercambio o presentacin y se exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica en la venta.
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3. Las seales La seal , es un medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe. Frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no pagaremos el precio recibido, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.
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4. Las propuestas Las propuestas , son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque sean objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial. Deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas ya que stas podran ser aceptadas mas adelante.
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5. El Intercambio El Intercambio , es la fase ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.
Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
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6. El cierre y el acuerdo La finalidad del cierre es llegar a un acuerdo positivo para ambas partes. Para que sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. Existen dos tipos de cierre: Cierre por concesin. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento y de los acuerdos posibles. Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
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6.1 La negociacin del precio
El precio tiene una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. Los clientes suelen decir: es muy caro..., cuando en realidad deberamos decir: no veo el valor... o es un precio muy elevado. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nico en el mercado, ser fuerte y no tendr que negociar o podr negociar mucho mejor.
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6.2 Cmo presentar el precio Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya haya argumentado sobre los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y ste haya aceptado algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad y sin bajar el tono de la voz . El precio generalmente lo presentan : Dando uno o varios beneficios del producto. Dando el precio sin vacilacin. Presentando la utilidad que esos beneficios tienen para el cliente.
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6.3 Estrategias de los compradores Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir que haga concesiones, con frases como: Usted tiene una gran influencia!. Iniciar las negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de culpa. Crear perspectivas de futuras compras favorables. Ablandar al vendedor con negociaciones duras. Empezar con puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. Hay ocasiones en que el precio no es tan importante como la calidad o el servicio.
Negociacin y tica
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Tcticas para negociar con xito

Nunca deberamos presuponer que la parte contraria sabe menos o est menos preparada que nosotros. 1.Las tcticas obstructivas: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. 2.Las tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole una salida a travs de la propuesta de acuerdo. 3.Las tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas? que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas.
Negociacin y tica
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El cierre de la relacin Ganar - Ganar

Lo que pretende una buena negociacin es que ambas partes salgan beneficiadas del acuerdo. Est demostrado que la negociacin en que los arreglos conducen a una solucin para ganarganar son mejores que los que conducen a una solucin ganar-perder. Si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
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El cierre de la relacin Ganar - Ganar Por qu? Porque las negociaciones que resultan beneficiosas para una parte y desfavorables para la otra provocan animadversin y aumentan las diferencias cuando las personas tienen que trabajar juntas de manera constante.
Negociacin y tica
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La tica empresarial
La palabra tica se deriva de la voz Griega ETHOS que significa modo acostumbrado de obrar. Es una ciencia que estudia el comportamiento practico del hombre frente a los conceptos del bien y el mal. El estudio de quien resulta y quien debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derecho de cualquier ndole.
Beneficios de la tica de la Empresa

Mejora del desempeo financiero.
Beneficia las Ventas, la Imagen y la Reputacin. Fortalece la Lealtad y el Compromiso de los
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Trabajadores con la Empresa.

Disminuye la Vulnerabilidad hacia boicots y grupos de presin. Evita Acciones Administrativas y Judiciales. Evita Prdida de Negocio.
Reduce conflictos entre los miembros de la Organizacin.

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Principios Fundamentales de la Etica

JUSTICIA RESPETO LEGALIDAD HONESTIDAD BIEN SOCIAL VERDAD TOLERANCIA LIBERTAD RESPONSABILIDAD SEGURIDAD
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La tica empresarial
Los trminos claves en la tica son: valores, moral , derechos , obligaciones y relacin. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Moral: es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la practica de las buenas costumbres. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
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La tica empresarial
Los trminos claves en la tica son: valores, moral , derechos , obligaciones y relacin : Derechos y obligaciones: Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otras personas le corresponde una obligacin respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Relaciones: Las relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr nuestros objetivos.
Negociacin y tica
En que consiste una negociacin Ejemplos de una negociacin El proceso de negociacin Tcticas para negociar con xito El Cierre Relacin Ganar-Ganar La tica Empresarial Normas de las conductas ticas La tica en las compras Prcticas no ticas en compras Aspectos legales en las adquisiciones Problemas ticos mas frecuentes
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Normas de las conductas ticas

Las normas ticas fundamentales en toda empresa son : confidencialidad, veracidad y fidelidad : La norma de la confidencialidad La norma de la veracidad : Es malo mentir? Es obligatorio para un profesional decir la verdad? La norma de fidelidad o lealtad , como la obligacin que genera en una persona el haber prometido una promesa o haber aceptado un acuerdo.
Negociacin y tica
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La tica en las compras

Trabajar con buena moral o con buena tica ? Regalos de navidad, criterio de valor del regalo que no afecte la integridad de los compradores. Bonos por productividad : Bueno o malo ??
Negociacin y tica
En que consiste una negociacin Ejemplos de una negociacin El proceso de negociacin Tcticas para negociar con xito El Cierre Relacin Ganar-Ganar La tica Empresarial Normas de las conductas ticas La tica en las compras Prcticas no ticas en compras Aspectos legales en las adquisiciones Problemas ticos mas frecuentes
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Prcticas no ticas en las compras
Aprovecharse de la cotizacin de un proveedor. Aprovechar el error de la oficina del pedido en cantidad y precio. Revelar informes de posibles acciones con proveedores. Pasar informes de la compaa a la competencia.
Control Logstico y Auditora interna o externa deberan de auditar por lo menos 1 vez al ao al departamento de compras.
Negociacin y tica
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Aspectos Legales o ticos en las Adquisiciones

En caso sea necesario establecer un contrato entre las partes , ste deber ser revisado por un asesor jurdico antes de llevarse a cabo la compra y/o venta.
El primer y ms importante aspecto de los contratos con el proveedor es que se debe cuidar los documentos que se firman lo cual protege a la empresa.
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Aspectos Legales o ticos en las Adquisiciones

Existen problemas legales que se pueden presentar entre el proveedor y el cliente : Cambios de clusulas en el contrato. Falsedad fraude. Contratos ilegales contrato nulo. Rechazo de los artculos despachados por la compaa. Infraccin al derecho de patente. Reclamaciones por ajuste de seguro. Estas actividades pueden en ocasiones conducir a una conducta no tica
Negociacin y tica
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Problemas ticos mas frecuentes

En el aspecto de ventas, como el soborno o el robo de secretos industriales, uso de tcnicas que violen la intimidad de las personas. En el aspecto de los precios, como fijar precio para beneficios propios, arreglar y poner precios muy altos que no correspondan al precio del articulo asociado con una compra. En el aspecto de productos, garantizar la calidad, seguridad, servicio, proteccin y vigencia de los productos.
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Contenido
Objetivos Qu es un indicador y para qu nos sirve? Caractersticas bsicas de un indicador Para qu medir la Gestin de Compras? Resumen de KPIs de Compras. Algunos ejemplos de KPIs de Compras.
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Objetivos
Conocer y analizar los Indicadores que abordan los mbitos de: Transparencia Eficiencia Eficacia Promocin de proveedores Competencias para evaluar la Gestin de Compras de la Empresa y mejorarla.
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Contenido
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Qu es un indicador y para qu nos sirve?

Indicador Es un DATO REVELADOR, que nos indica si vamos en el camino correcto. Mide si estamos cumpliendo nuestros objetivos. Es un parmetro cuantificable, que nos ayuda a ver la evolucin de la gestin, Lo que respecto a niveles previamente definidos no se mide como aceptables. no se
puede mejorar
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Contenido
Objetivos. Qu es un indicador y para qu nos sirve? Caractersticas bsicas de un indicador. Para qu medir la Gestin de Compras? Resumen de KPIs de Compras. Algunos ejemplos de KPIs de Compras.
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Caractersticas bsicas de un indicador

Palabra clave: MEDIBLES (Cuantitativos- Cualitativos) Ej: Qu cantidades de rdenes de compra; cunto tiempo para atencin; qu montos se gastan en reposicin.
Son ESPECFICOS para cada actividad Ej: Financiera ; de Produccin Son OBJETIVOS, se basan en hechos concretos Ej: Estadsticas de Reclamos; Resultados de encuestas; Montos disponibles en caja.
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Contenido
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Para qu medir la Gestin de Compras?
Para MEJORAR CONTINUAMENTE los resultados del ciclo de compras.

Planificar Actuar Hacer
Verificar Medir Resultados

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Contenido
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KPI de Compras
Descripcin Plan de aprovisionamiento Dato clave Fiabilidad del plan de aprovisionamiento Calculo detallado Comparacin del plan de aprovisionamiento realizado x tiempo con el aprovisionamiento real Productividad de la funcin aprovisionamiento Nmero de lneas de pedido / aprovisionador
Funcin aprovisionamiento Valor anual de la compra Ranking ABC (% valor de compra del proveedor / valor total de compra) Ranking ABC (% numero de pedidos del proveedor / numero total de pedidos) Diferencias de entrega Tasa de entrega a tiempo Plazo de entrega medio Desviacin del plazo de entrega % de reclamacin usuario % de devolucin usuario Promedio de Compras, por periodo
ABC Proveedores por valor
Proveedor
ABC Proveedores por cantidad de pedidos Nmero de Entregas correctas / Entregas totales Nmero de Entregas a tiempo / Entregas totales Dependiendo del tipo de Material ( Fabricacin, importacin, etc). Sumatoria (Desviaciones) / Promedio de Lead Time Nmero de Reclamos / Nmero de Despachos Nmero de Devolucines / Nmero de Despachos Rupturas en % de los artculos activos en stock vs. Objetivos
Calidad y servicio
Disponibilidad
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Contenido
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Porcentaje de Reclamos
Indicador Frmula Valor 2009 Estndar 2008 Cantidad de Ordenes de Compra Cantidad de despachos Indicador
% de Reclamos
(N de reclamos/ N Despachos de Ordenes de Compra )
Valor Absoluto: 345 reclamos
1,00%
4,500
30,200
1.14%
Indica el nivel de satisfaccin de los usuarios. A menor porcentaje indica menor nmero de reclamos respecto de la gestin de abastecimiento.
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Porcentaje de Devolucin
Indicador Frmula Valor 2009 Estndar 2008 Cantidad de Ordenes de Compra Cantidad de despachos Indicador
% de Devolucin
(N de devolucion es/ N Despachos de Ordenes de Compra)
Valor Absoluto: 120 devolucion es
0.50%
4,500
30,200
0.39%
Indica el nivel de ocurrencia en la devolucin de materiales por mal suministro. A menor porcentaje, indica que la coordinacin con el proveedor es ms eficiente.
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Porcentaje de Compras Urgentes Contingencias

Indicador Frmula Valor 2009 Estnda r 2008 Cantidad de Ordenes de Compra Indicador
% de Compras Urgentes
(N Pedidos urgentes /N de Ordenes de Compra generales)
Valor Absoluto: 321 compras urgentes
5.5%
4,500
7.13%
Indica el nivel de ocurrencia en el uso de las compras urgentes. A menor porcentaje, indica la menor utilizacin de las emergencias o mejor planificacin de necesidades.
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203
Polticas y Procedimientos
1. 2. 3. 4. 5. Finalidad mbito Funciones y Responsabilidades Poltica y Procedimiento de Adquisiciones Polticas y Procedimientos de Administracin de Proveedores 6. Poltica y Procedimientos de Autorizacin de Pago 7. Poltica y Procedimientos de Servicios de Contratos 8. Poltica y Procedimientos de Evaluacin de Desempeo de Proveedores.
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1. Finalidad
Definir roles, deberes, responsabilidades en la Empresas y proporcionar los lineamientos sobre todas las actividades de Adquisiciones y Contratos , para que sean aplicadas en toda la Corporacin.
La separacin de deberes y funciones, es un requisito clave de control interno, que tiene como propsito evitar y reducir el riesgo de errores e irregularidades, identificar problemas y garantizar que se tome una accin correctiva.
205
2. mbito
Esta poltica es aplicable a todas las oficinas/operaciones y subsidiarias de la Corporacin y por tanto a todos los empleados y/o funcionarios a cargo de las actividades de Adquisiciones y Contratos .
La Gerencia de Logstica tiene a su cargo todas las Adquisiciones y Contratos que realiza la Empresa.
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3. Funciones y Responsabilidades
Todas las actividades de administracin de compras y contratos (incluyendo: bienes, servicios , proyectos de ingeniera y personal externo),sern coordinadas a travs del departamento de Compras en cada una de las operaciones. La Empresa es responsable de garantizar que se mantenga una adecuada separacin de funciones , desde el inicio de la requisicin hasta la recepcin de la factura y el pago. Para realizar una adquisicin de un bien o un servicio , es imprescindible tener una solicitud de pedido debidamente especificada y aprobada por el responsable del rea.
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Compras es responsable de :
Realizar todas las actividades de adquisicin. Demostrar acciones y conductas que cumplan con y estn de acuerdo con el cdigo de conducta de la Compaa. Suscribir el formulario de Conflicto de Intereses e informar a la Compaa de cualquier cambio en su estatus. Desarrollar y mantener varios mtodos de adquisicin (ordenes de compra estndar , acuerdos marco , contratos , licitaciones ,subasta inversa , etc) con el fin de trabajar tan eficiente y econmicamente como sea posible.
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Garantizar que todas las compras estn sustentadas con rdenes de compra aprobadas , respaldadas por requisiciones aprobadas en base a los lmites de aprobacin de compras. En caso que la persona que aprueba las ordenes de compra no est disponible para firmar o en caso de emergencia , debe prepararse el formulario de Delegacin de Facultades con el objeto de designar a otra persona para que apruebe dichas rdenes.
209
Establecer y administrar un proceso formal de solucin de quejas de proveedores , incluyendo un procedimiento de solucin de quejas escalonado. Tratar con los proveedores o agentes de transporte cualquier asunto relacionado con faltantes , bienes daados ,bienes no identificados. Negociar contratos , salvo cuando se haya otorgado dicha facultad a otro departamento. Mantener la informacin correcta sobre los proveedores en el archivo maestro. Cuentas por Pagar es responsable de mantener la informacin financiera del proveedor.
210
4. Poltica y Procedimientos de Adquisiciones
4.1 Actividades de Compras

Una Orden de Compra , es un documento que autoriza a un vendedor a entregar productos y/o servicios a cambio de un pago , una vez que la recepcin sea satisfactoria.
Los formularios de requisicin de compra llamados Solicitudes de Pedido debern ser ingresados por el sistema ERP. nicamente Compras puede seleccionar a un proveedor que no se encuentra en la lista maestra de proveedores. Esto requiere de la aprobacin del Jefe o Gerente de Logstica.
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4. Poltica y Procedimientos de Adquisiciones 4.1 Actividades de Compras

Todas las rdenes de compra aprobadas debern ser procesadas diariamente.
Compras deber de realizar diariamente el seguimiento de cualquier orden no recibida en la fecha de entrega acordada , determinar las razones y notificar a los solicitantes. Si las cotizaciones son significativamente distintas al precio indicado en la requisicin , entonces la requisicin deber ser aprobada nuevamente por el responsable. Si el formulario de requisicin o Solped , no es llenado correctamente por el usuario le ser devuelto.
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4. Poltica y Procedimientos de Adquisiciones 4.1 Actividades de Compras

Todas las aprobaciones de las rdenes de compra sern realizadas electrnicamente por el sistema ERP. Una vez aprobado el requerimiento tcnico por parte del usuario , Compras debe ser el nico punto de contacto para las negociaciones con proveedores, con el objeto de obtener el mejor precio, calidad, servicio y tiempo de entrega.
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4.2 Solicitud de Emergencia o Contingencias En casos excepcionales, puede ser necesario agilizar una solicitud de orden de compra debido a una emergencia. La emergencia es definida como una accin necesaria que debe ser realizada para evitar o reducir una prdida fsica o econmica en perjuicio de la Empresa. Si este fuera el caso, y el rea de Compras estuviera cerrada, estos lineamientos deben ser seguidos: Un Jefe de rea autorizado, puede tomar las acciones necesarias para evitar la prdida hasta que el proceso de adquisicin correspondiente pueda ser implementado; El Gerente de Operaciones y/o el Gerente General debe ser notificado de dichas acciones; y Si, debido a la emergencia, la compra fue realizada sin una orden de compra, la orden de compra para contingencias debe ser utilizada para formalizar y agilizar la actividad de compra.

4.3
214
Compras con Cargo a Proyectos
El Usuario solicita aprobacin del A.G.I. (Autorizacin de Gastos de Inversin) , para cualquier adquisicin de servicios, compra de equipos, trabajos de infraestructura, etc. Sub Gerencia de Operaciones, Gerencia de Operaciones y Gerencia General dan la aprobacin al A.G.I. El Key User de Proyectos crea el nuevo elemento PEP en la estructura de proyectos del mdulo de proyectos PS de SAP y lo entrega al usuario solicitante.
215

4.3
Compras con Cargo a Proyectos
El Key User de proyectos solicita al Key User de Logstica la creacin de los cdigos de material o de servicio para poder elaborar la Solped en el sistema. Estos cdigos son creados con cotizacin referencial y son enviados al Key User de Proyectos. El Key User de Proyectos coloca la Solped por adquisiciones de servicios o trabajos a realizar , por compra de equipos o materiales que intervienen en el proyecto. La Solped pasa por el proceso de liberacin y Compras procesa la Orden de Compra o de Servicios correspondiente.
216
4.4 Descuentos a Proveedores Compras debe negociar las compras buscando el mejor precio, utilizando el descuento por volumen, a base de la calidad o naturaleza repetitiva de la compra, el mejor servicio y el menor tiempo de entrega. Los usuarios, quienes realizan los requerimientos de materiales, equipos y/o servicios, sern responsables de aprobar los requerimientos tcnicos, para que Compras proceda con la compra respectiva. Compras deber de ponerse en contacto con el proveedor para suscribir los acuerdos solicitados y aprobados por los usuarios.
5. Polticas y Procedimientos de Administracin de Proveedores
217
5.1 Seleccin de Proveedores Compras, tiene delegada la autoridad para seleccionar Proveedores. Los usuarios podrn recomendar proveedores, mas no elegirlos. Compras, es responsable de seleccionar un nuevo proveedor y proporcionar todos los detalles necesarios (razn social del proveedor, direccin, datos de contacto, cualquier descuento disponible, moneda de pago , plazos de pago , entre otros. Todos los proveedores se sometern a una verificacin y debern cumplir con respecto a: personera jurdica, estabilidad financiera, conflicto de inters, etc.
6. Polticas y Procedimientos de
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Autorizacin de Pago
Cuentas por Pagar, nicamente procesar facturas una vez que el bien haya sido ingresado al almacn o el servicio haya sido aprobado por el usuario del servicio. Todas las facturas debern tener ordenes de compra dependiente de la naturaleza y el monto. En caso no existiese orden de compra, se aprobar de la siguiente forma:
Actividades de Compra Facturas por servicios pblicos Viajes de negocio de los empleados Primas de seguro (Incendio y Accidentes, Vehculos, etc.) Estratgia de Liberacin Gerente de Administracin y Finanzas Gerente de Administracin y Finanzas y/o el Gerente General Gerente de Administracin y Finanzas y Gerente General
219
6.1 Procesamiento de Facturas

Una vez que la factura sea recibida para su pago , Cuentas por pagar verificar la recepcin del bien o servicio y realizar un cotejo de tres etapas contra la orden de compra , la recepcin de los bienes y la factura , o de dos etapas entre la orden de compra y la factura por los servicios. Todos los bienes relacionados con las facturas deben ser cotejados contra las ordenes de compra correspondientes. Todas las facturas sern selladas en la fecha en que son recibidas y selladas al ser procesadas dentro del sistema.
220
6.1 Procesamiento de Facturas

Todas las facturas debern ser procesadas para su pago total a menos que se haya realizado una recepcin parcial de los servicios o bienes. Todas las facturas recibidas sin recepcin de bienes o servicios no debern ser procesadas y Compras deber de comunicarse con el Proveedor para resolver dicho problema. Las facturas no debern ser ingresadas al sistema.
221
6.2 Procesamiento de Pagos

Una vez que la factura ha sido aprobada, cotejada e ingresada al sistema , deber ser procesada para su pago. Todas las facturas sern procesadas para su pago en base a los trminos estndar de pago de proveedores (dos veces por semana) y sern procesadas diariamente. Las facturas cuyo pago dependa de un procesamiento con cheque o transferencia bancaria , no podrn ser modificadas para ajustar los pagos a proveedores. Todos los pagos mediante cheques sern automticamente impresos desde el sistema ERP.
222
6.3 Trminos de Pago

La Empresa pagar a todos los proveedores segn los trminos de pago acordados. El pago podr ser parcial o total segn la factura recibida por el proveedor y el nivel de servicio proporcionado. Todos los pagos a proveedores sern realizados mediante cheque, transferencia bancaria o transferencia de fondos electrnicos segn los trminos de pago acordados con el proveedor.
223
7. Polticas y Procedimientos de Servicios de Contratos

Solo Compras y el Gerente General estn autorizados a negociar y suscribir contratos de adquisicin de materiales y/o servicios con terceros. Se requiere contar con un contrato , cuando el monto de lo servicios exceda los 10,000 USD, a menos que Logstica considere que el riesgo potencial no requiera del mismo. Todo Contrato con Valor >= 50,000 USD ,requerir de un proceso de Licitacin , donde se invitarn mnimo a 3 proveedores.
224
7. Polticas y Procedimientos de Servicios de Contratos

Compras debe estar involucrada en todos los contratos de adquisicin a corto y largo plazo , incluyendo Consultora (TI y Servicios profesionales tales como Contabilidad , Legales , y Asesoras ) y Operaciones tales como aquellas relativas a negociaciones de perforacin. El Gerente de Operaciones, ser responsable de revisar y aprobar la propuesta tcnica que deber ser parte del cualquier contrato de servicios.
Cualquier modificacin de un contrato aprobado, debe ser realizada por los firmantes y con la aprobacin de la Gerencia General.
225
7.1 Aprobacin de Contratos

Todos los contratos deben ser aprobados por Compras , el Departamento legal y el responsable del Departamento solicitante antes de la firma y aprobacin del representante legal de la Empresa. En ausencia del Representante Legal del empresa , otro representante legal designado (en base al formulario de delegacin de facultades) podr aprobar y firmar el contrato.
7.2 Proceso de licitaciones y Concursos
226
7.3 Evaluacin y Otorgamiento de la Buena Pro
227
El Gerente de Operaciones, ser responsable de revisar y aprobar la propuesta tcnica que deber ser parte del contrato de servicios . El Departamento Legal deber de revisar y aprobar cualquier contrato antes que sea firmado por el Gerente General. El Gerente de Operaciones ,Gerente de Logstica y Gerente General, darn el otorgamiento de la Buena Pro y firmarn el contrato de dicho proceso.
228
8. Poltica y Procedimientos de Evaluacin de Desempeo de Proveedores

Dependiendo del tipo de contrato, el desempeo de los proveedores deber ser evaluado mnimo una vez al ao o durante el proceso del contrato y al trmino del mismo. Cuando el proveedor incumpla los trminos y condiciones, se tiene que comunicar a Compras quien tomar las siguientes acciones: Informar a la Gerencia de Operaciones, Gerencia de Administracin y Finanzas y Gerencia General. Notificar por escrito al proveedor la deficiencia. Emitir aviso de cumplimiento en caso de persistencia. Emitir orden de detencin del trabajo por omisin de aviso .Resolver contrato, en caso la GG lo decida.
Se requiere de una Orden de Compra o Contrato

PRODUCTO /SERVICIO Compras >= 50 USD. REQUIERE OC Salvo que est exonerado en esta tabla, siempre requiere de una OC REQUIERE CONTRATO Depende del tipo de servicio
230
Publicidad.
Si
Si
Consultora.
Si
Si
Contratistas a Largo Plazo. Contratistas a Corto Plazo (servicio por nica vez). Mquinas fotocopiadoras impresoras - Hardware TI. Vehculos o equipo alquilado. Viajes de negocio de los empleados (pasaje de avin, hoteles, alquiler de Hardware y licencias, desarrollo y/o mantenimiento de software. Primas de seguro (Incendio y Accidentes, Vehculos, etc.).
Si
Si
Si
No
Si
Si
Si
Si
No
No
Si
Si
No
Si
Software. Mantenimiento y soporte de software. Facturas por servicios pblicos.
Si
Si
Si
Si
No
No
232
Formato - Conflicto de Intereses

Preguntas 1 Tiene usted, su familia inmediata o socio de negocios intereses financieros o de otra ndole como potencial vendedor / proveedor? 2. Ha recibido o aceptado usted propinas, presentes, favores, o cualquier cosa de valor monetario de cualquier potencial vendedor / proveedor? 3. Ha sido empleado de cualquier potencial vendedor / proveedor en los ltimos 24 meses? 4. Tiene planes para obtener un inters financiero, por ejemplo, acciones, en cualquier potencial vendedor / proveedor? 5. Tiene previsto solicitar o aceptar empleo futuro con un potencial vendedor / proveedor? Si No
6. Tiene alguna otra situacin que pueda causar un conflicto de intereses?
Nombre
Firma
Fecha
233

234
La Tecnologa y Sistemas de Informacin en la Cadena de Suministros

Introduccin ERP Business Intelligense Cdigos de Barras RFID
235
Antecedentes
Reportes impresos
Hojas de calculo de anlisis Ejecutivo de Sistemas Anlisis / Almacen de datos
Datawarehouse ERP - B.I

236
El papel de TI en el diseo de la red

La tecnologa hace a la informacin disponible. Informacin = Recurso Crtico. Obtener la informacin correcta, en el momento correcto y con las personas correctas. No olvidar que : VP + NT = VPC Viejos Procesos + Nueva Tecnologa = Viejos Procesos Caros Internet , Intranet Intercambio Electrnico de datos (EDI) Correo electrnico Transferencia electrnica de fondos Publicaciones y Boletines electrnicos Base de datos compartidos Cdigo de Barras RFID DRP MRP - JIT ERP SAP en todos los procesos ms relevantes
237
El papel de TI en el diseo de la red

Herramientas Estratgicas:
CMI = CoManaged Inventory - Inventarios CoManejados Planeacin conjunta , generacin de rdenes, proveedor abastece. CPFR = Collaborative Procurement Forecasting Replenishment. Abastecimiento de compras y estimado en conjunto. Nace de un solo estimado, con visin de logstica y visin del proveedor. VMI = Vendor Management Inventory - Manejo del Inventario por el proveedor DRP = Distribution Resource Planning - Planeamiento de Distribucin de Recursos
238

239
ERP - Definicin
El ERP es una solucin moderna que permite brindar informacin adecuada en lnea, a la persona adecuada y en el momento preciso, facilitando tomar decisiones correctas con rapidez y eficiencia. Esta solucin soporta los distintos procesos de la empresa en forma integrada soportando los Sistemas de Logstica , Contabilidad, Finanzas, Planillas , Recursos Humanos , Activos Fijos , Produccin , Mantenimiento , Ventas , etc.
240
EL SISTEMA ERP
INFORMACION Y GESTION EN UN SISTEMA UNICO

241

242
Business Intelligence
Es un proceso orientado a brindar informacin para la toma de decisiones. Los datos corporativos mantenidos en sistemas operacionales, deben convertirse en informacin relevante para que mediante una herramienta de anlisis permitan procesos de decisin eficiente.
243
El Business Intelligence
Personalizacin de consultas a cargo del usuario final Interfaz de programacin Rapidez de consultas Mltiples fuentes de datos Herramienta efectiva para el anlisis estratgico: Acceso a data estratgica Data consistente Anlisis inmediato
244
Qu es un Datawarehouse ?
No es un producto No es una marca No lo vende exclusivamente un proveedor Es un proceso orientado a brindar informacin
Un Datawarehouse , es un conjunto de datos integrados orientados a una materia. Que varan con el tiempo y que no son transitorios, los cuales soportan el proceso de toma de decisiones de una administracin.
W.H Inmon
245
Caractersticas del Datawarehouse?

Es un repositorio de datos Distinto a una base de datos transaccional Est orientada a entidades del negocio La informacin est integrada Almacena mucha informacin histrica para analizarla desde una perspectiva de tiempo Almacena informacin sumariada Se requiere una buena performance. DATAWARE HOUSE
El Datawarehouse y Business Intelligence

Permite comprender el pasado y planear el futuro.
Soporta el proceso de toma de decisiones.
246
Es un conjunto de datos integrados : Orientados a un tema Variante en el tiempo No voltil

Es una base de datos relacional simple o multidimensional.
Permite descubrir conocimientos.

247

248
Cdigos de Barras - Definicin

Sistema de codificacin de productos que de forma inequvoca identifica la mercanca. Este cdigo (existen diversos sistemas de codificacin segn se trate de distribucin comercial, industrial, etc.) puede leerse mediante lectores especiales y puede imprimirse mediante impresoras especiales, para adherir la etiqueta al producto.
249
Cdigos de Barras - Definicin
250
Cdigos de Barras - Aplicacin

Algunas aplicaciones del cdigo de barras son: Control de mercanca. Control de inventarios. Control de tiempo y asistencia. Pedidos de reposicin. Identificacin de paquetes. Embarques y recibos. Control de calidad. Control de produccin. Peritajes. Facturacin.
251
Cdigos de Barras - Tipos

As como en el mundo existen muchos idiomas y alfabetos, tambin hay varias simbologas de cdigo de barras. Todos ellos fueron desarrollados con propsitos distintos; a primera vista se parecen, sin embargo, tienen sus diferencias, dependiendo de la aplicacin para la que fueron creados. - Los lineales (1-D). - Los de dos dimensiones (2-D)
252
Cdigos de Barras - Lineales

Los lineales (1-D) como los que se usan en productos y permiten incluir mensajes cortos.
253
Cdigos de Barras 2 Dimensiones

Los de dos dimensiones (2-D) que han empezado a usarse en documentos para controlar su envo o en seguros mdicos y, en general, en documentos que requieren la insercin de mensajes ms grandes (de hasta 2 725 dgitos) como un expediente clnico completo.
254

255
RFID - Concepto
El sistema de identificacin de radio frecuencia, conocido como RFID por sus siglas en ingls Radio Frecuency Identification- es hoy da el top off the line, lo ms reciente en tecnologa de identificacin de productos. Opera a travs de chips y antenas de radio, y los expertos proyectan que, tarde o temprano, terminar por destronar al cdigo de barras.
256
RFID Componentes
Un RFID bsico consiste de 3 componentes: Antena Transmisor con decodificador Transponder o tags pasivos
257
RFID Microchip Mgico

La tecnologa de identificacin de productos por radio frecuencia funciona a travs de un microchip que almacena un cdigo nico o EPC, Electronic Product Code, y que al pasar por una antena de radio enva una seal que luego es retransmitida mediante un EPC de respuesta. A diferencia del sistema de cdigo de barras, no necesita de un lector que visualice la etiqueta y slo basta que el EPC est al alcance de una antena de radio frecuencia.
258
RFID Microchip Mgico
El RFID "es una tecnologa que permite una identificacin mucho ms detallada que la que ofrece el cdigo de barras, porque es posible asociar un chip a cada artculo, caja o pallet, a travs del cual se puede almacenar informacin relacionada a la fecha de fabricacin, fecha de vencimiento o nmero de lote, entre otros datos".
259
Reflexin Final
Si las Empresas exitosas del mundo utilizan ya Supply Chain Management,
porque en el Per no se implementa ya ?

260
GRACIAS MUCHOS EXITOS


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