O Creative Problem Solving: Processo Cognitivo Criativo para o Desenvolvimento de Solues de Problemticas por Equipes Organizacionais

Thiago Medeiros Costa thiagomedcs@gmail.com UEPA

Resumo:A cognio uma dimenso da criatividade. Dessa forma, estudar os processos cognitivos necessrio para entender a base de aquisio de novas habilidades e de conhecimento para a mudana de padres de pensamento. O presente trabalho tem como objetivo apresentar a relao existente entre o processo cognitivo criativo conhecido como Creative Problem Solving (Resoluo Criativa de Problemas) com o desenvolvimento de equipes no que tange construo de habilidades perceptivas, sensibilidade, interpretao, contextualizao, e aperfeioamento das atividades de gesto com foco na soluo de problemas de forma criativa. Assim, objetivou-se apresentar a praticidade de tal processo para o desenvolvimento da gesto de pessoas em ambientes organizacionais, levando em considerao que as empresas so um conjunto sistemtico de capacidades oriundas tambm do seres humanos que as formam. Para a realizao do trabalho, foram coletadas informaes de textos tcnicos como livros e artigos relacionados gesto de pessoas, inteligncia, criatividade, e processos cognitivos para resoluo de problemas, fazendo uma comparao e buscando o relacionamento entre tais reas, por meio de reviso de literatura. Palavras Chave: Criatividade - Soluo de Problemas - Desenvolvimento - Gesto de Pessoas -

1. INTRODUO A nova estrutura dos fluxos de gesto de pessoas permite aos colaboradores participarem de forma mais atuante no processo de planejamento e anlise de oportunidades para as organizaes no mercado. Esse tipo de estrutura pode ser facilmente encontrado em empresas que possuem modelos mentais voltados para a viso holstica de gesto, onde h uma interao mais consolidada e motivao das equipes de trabalho, tendo como respostas a aceitao e adaptao s mudanas contnuas. O ambiente cultural nessas empresas marcado pela participao, pelo desenvolvimento da criatividade e da inovao, e pela busca da soluo de conflitos fazendo uso da negociao, ao contrrio da gesto burocrtica que marcada pela relao autoridade-obedincia, ou de tcnicas para a soluo de problemas. Dessa forma, compreende-se que h uma necessidade por parte de todos da organizao de desenvolverem suas capacidades produtivas humanas no que tange ao raciocnio, reflexo e elaborao de sugestes formadas por um conjunto de valores oriundos da informao, da experincia e, consequentemente, do conhecimento. O Creative Problem Solving o processo que permite ao ser humano ser capaz de olhar para um problema como qualquer outra pessoa, porm pensando e analisando suas nuances de forma diferente, a partir da ateno e de habilidades que resultaro, com a prtica e uso, na resoluo criativa de tal problema. O objetivo deste trabalho apresentar brevemente a relao existente entre a nova forma de gesto de pessoas com a criatividade e, basicamente, com o desenvolvimento cognitivo relacionado com a resoluo de problemas por meio do Creative Problem Solving (CPS). 2. UM BREVE RELATO SOBRE A GESTO DE PESSOAS O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. Tal rea de gerenciamento vem passando por extenso processo de transformao desde a Era Industrial Clssica at a modernidade, na Era da Informao e do Conhecimento. Na Era Industrial Clssica (1900-1950), as organizaes eram marcadas pela burocracia, com participao inexistente dos outros colaboradores da linha de produo ou operacional. O trabalho humano era classificado como um fator de produo, sendo a fora fsica utilizada um dos seus principais elementos. Como afirma Freedman (1966) sobre a fora fsica, o trabalho, transferida para os produtos sob a forma de valor de uso:
De um lado, todo o trabalho , fisiologicamente falando, um dispndio de fora de trabalho humana, e, em seu carter de trabalho humano abstrato, cria e forma o valor das mercadorias. Por outro lado, todo trabalho o dispndio de fora de trabalho humana numa forma especial, e com uma finalidade definida; desse modo, no seu carter de trabalho concreto e til, produz valores de uso... (FREEDMAN, 1966, p.59)

A administrao dos Recursos Humanos era realizada pelo Departamento de Relaes Industriais, que era responsvel pela contagem das horas trabalhadas, com funo operacional, controlando a produo e a mo-de-obra, por meio da administrao do capital varivel. De acordo com Freedman (1966, p.83), o capital varivel a parte do capital representada pela fora de trabalho, que no processo de produo reproduz o equivalente de seu valor e produz a mais valia. Ressalta-se que juntamente com o capital varivel, o capital constante, representado pelos instrumentos, maquinaria e materiais, formam a composio total do capital empregado no processo de produo.

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Na Era Industrial Neoclssica (1950-1990), houve mudanas significativas nas organizaes e no modelo de gesto, como o modelo matricial e a mudana de foco em relao ao comportamento humano. A administrao de Recursos Humanos nessa fase era realizada pelo Departamento de Recursos Humanos, que tambm desempenhava atividades operacionais como pagamentos de pessoal, porm se adequava mudana da mentalidade organizacional, ao considerar o ser humano como um recurso para produzir os bens, ainda oriundos da indstria, e para alcanar os objetivos da organizao. Na Era da Informao e do Conhecimento, o foco das organizaes passou a ser a produo e a prestao de servios, com a valorizao da informao e do conhecimento como elementos de desenvolvimento produtivo. H tambm a preocupao com o estado fsico e psicolgico do trabalhador que agora chamado de colaborador das equipes organizacionais. Termos como liderana, trabalho em conjunto ou em equipe, capacitao, qualidade de vida, rede de colaborao de informao e de conhecimento estratgicos, so todos valorizados nessa fase. O ser humano precisa estar agora apto a pensar, a planejar, a criar e a inovar. Sobre as novas possibilidades de atuao do ser humano com a implantao da automao nas organizaes, Spiegel e Cardoso (2009) indicam:
possvel esperar que, expandidas as possibilidades de automao, em algum momento reste aos seres humanos apenas as funes produtivas de analisar evidncias e cenrios, criar solues, decidir cursos de ao e orientar o desenvolvimento das pessoas. (SPIEGEL e CARDOSO, 2009, p. 235)

Para Conceio (2011), importante para os profissionais deixarem de agir somente como operacionalizadores de tarefas, passando de meros executores para grandes produtores de conhecimento. Para a autora, profissional da rea de gesto acadmica, a essncia profissional deve ser desenvolvida por meio da produo de conhecimento, inovao, ideias e aes efetivas ou resultados. Apesar da segmentao proposta na diviso de cada fase, com seus perodos especficos, houve trabalhos que previram o aumento da fora da participao e do conhecimento para o desenvolvimento organizacional, como Galbraith (1977), ao analisar em sua obra os pontos relevantes para o desenvolvimento da economia: O conhecimento especializado e sua coordenao tornaram-se agora, o fator decisivo para o xito econmico. Isso exige que os homens trabalhem em grupos, passando o poder para estes. (GALBRAITH, 1973, p.134) Hoje, a gesto de pessoas mais flexvel, com tarefas fragmentadas que se tornaram integrais e complexas. A exigncia, nos nveis da organizao, de pessoas com fortes capacidades de pensar e executar de forma simultnea. A administrao de Recursos Humanos passou a ser realizada, na Era da Informao e do Conhecimento, por meio das atividades de Gesto de Pessoas, com parte operacional inerente ao fluxo organizacional e outras atividades desempenhadas pelos coordenadores e lderes de equipes, que no precisam, necessariamente, ser desenvolvidas por um departamento especfico. A gesto de pessoas formada por um conjunto de seis processos e funes bsicos. O primeiro o processo de agregar pessoas. Durante esse processo, so realizados mtodos e atividades para agregar pessoas s organizaes, como o recrutamento e a seleo. O segundo processo o responsvel por aplicar pessoas, no qual so realizadas as atividades de orientao para as funes a serem assumidas, e a modelagem dos cargos a partir das competncias de cada colaborador.

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Recompensar pessoas o terceiro processo. As pessoas, aps serem agregadas e aplicadas s funes especficas de acordo com suas competncias, habilidades e experincia profissional, precisam ser incentivadas a cada objetivo cumprido. Estar vinculado a uma organizao significa muito mais do que suprir, com o trabalho, necessidades pessoais de sobrevivncia. As necessidades profissionais so responsveis por mant-las nas organizaes, principalmente na atual fase de compartilhamento de informaes, conhecimento e de maior aprendizado por parte dos colaboradores. Recompensas, remunerao, benefcios e servios sociais so termos presentes neste processo. O quarto processo o de desenvolver e capacitar pessoas por meio de treinamentos, programas de aperfeioamento profissional e desenvolvimento de carreiras, com planos de atuaes e metas a serem atingidas a cada nvel profissional. O quinto processo o de manter os profissionais na organizao, pela construo de um ambiente psicolgico e de trabalho adequados para as prticas de gesto e demais atividades de qualquer natureza dentro da empresa. Nesse contexto, se enquadram as prticas de gesto dos relacionamentos, resoluo de problemas de forma otimizada e gil, prtica da disciplina por parte dos membros da equipe etc. Motivar mobilizar energia e esforos na busca da realizao de determinadas metas. (KNAPIK, 2008, p.96). Em complemento, Klineberg (1986), em estudo sobre psicologia social, afirma que um motivo formado por um estado impulsivo e pela direo da conduta para o alcance de alguma meta. A motivao, nesse escopo, pode ser considerada um aspecto estratgico, pois por meio dela as pessoas so energizadas para agirem a fim de realizar suas necessidades profissionais e os objetivos da organizao. possvel tambm com a prtica da motivao contnua desenvolver caminhos mais participativos e ricos para a construo da criatividade e da inovao, evitando, assim, a acomodao rotina e ao excesso de operacionalizao do trabalho. O sexto e ltimo processo est relacionado com o monitoramento para verificar o rendimento da execuo da funo destrinchada nas metas e das tarefas desenhadas durante o processo de aplicao dos colaboradores nas equipes de trabalho. Monitorar importante porque nessa fase so detectadas as eventuais falhas para que elas possam ser corrigidas, a fim de no bloquear outras atividades do fluxo das unidades organizacionais como setores e divises e, consequentemente, do fluxo geral da organizao, que de acordo com teorias j conhecidas, atua de forma sistemtica e conjuntural. Parte-se do principio, ento, que desenvolver o capital humano das organizaes, conforme vrios trabalhos da rea de gesto de pessoas, imprescindvel para o alcance de vantagens de diferenciao de organizaes frente ao mercado e aos concorrentes. Com os novos dispositivos tecnolgicos, o ser humano capaz de utilizar daquilo que o diferencia dos outros seres: o poder de interagir por meio de experincias, de pensar, e agir de forma criativa. As percepes e pontos de vista sobre as pessoas convergem fortemente para a essencialidade delas nas organizaes, seus valores a qualidade humana das pessoas , e os processos de aprendizagem, nos quais a criatividade e a inovao so utilizadas como expertise da equipe e em capacidade da organizao. (CABRAL e GARCIA, 2006) Para SILVA et al (2011), as organizaes devem capacitar as pessoas para a resoluo de problemas complexos, detectarem oportunidades para incrementar a criatividade, desenvolver novos produtos, servios e processos. A criatividade pode ser desenvolvida, como atividade de gesto de pessoas, a partir de treinamentos, orientao, estmulo participao, e acompanhamento dos colaboradores para

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que eles construam processos mentais bsicos de percepo e sensibilidade, e que podem ser de grande valia para a resoluo da complexidade de grandes problemas. 3. A CRIATIVIDADE AO LONGO DOS TEMPOS Para Evans e Russel (1997), a Revoluo Industrial foi realizada por administradores criativos como James Watt, Josiah Wedgwood, Matthew Boulton, Erasmus Darwin, Joseph Priestley, William Withering e outros, que foram capazes de perceber o potencial ao seu alcance. O mundo para eles assistiria a substituio dos msculos humanos pela mquina a vapor, as fbricas sendo libertadas da fora hidrulica, os vasos de cermica sendo transformados em saneamento pblico, as auto-estradas e os canais revolucionando os caminhos do transporte, a comunicao sendo intensificada pelo telgrafo mecnico e as pessoas sendo libertadas do trabalho de dezoito horas. Ainda segundo os autores, a Revoluo Industrial no foi acidental, e sim conscientemente criada e dirigida por pessoas que sabiam como manejar a prpria criatividade e possibilitar a realizao uns dos outros. Na Europa, doutores e filsofos como Robert Boyle, Robert Murray, John Wallis e John Wilks foram responsveis pelo advento da Revoluo Cientfica e formaram o Colgio Invisvel que mais tarde originaria a Real Sociedade de Londres para Aperfeioar Conhecimentos, ou a Real Sociedade. Tal sociedade foi uma das instituies cientficas mais prestigiosas do mundo ocidental. Os Estados Unidos so outro exemplo de um produto da criatividade. A nao norteamericana foi criada por visionrios que buscavam um governo a favor das pessoas e no o contrrio, oriundo do modelo poltico europeu da poca colonial. A Constituio NorteAmericana um dos documentos de administrao globais mais criativos que j foram escritos, e que resultou na liberdade e no crescimento do povo norte-americano. Em todas essas fases, a percepo e a sensibilidade para o novo, para o diferente e possvel fizeram parte do processo de construo em conjunto de estruturas que resultariam, de acordo com o pensamento visionrio, em vantagens de ordem cientfica, poltica e social. 4. AS CARACTERSTICAS DA CRIATIVIDADE Algumas das caractersticas da criatividade apontadas por Caetano (2010) so: a fluncia, a flexibilidade, a elaborao, a originalidade, a persistncia, a concentrao, a base de conhecimentos e memria criativa, e a capacidade de anlise e sntese. A fluncia o estado inicial do processo criativo, no qual gerado um grande nmero de ideias ao defrontar-se com um problema ou com uma necessidade de aperfeioamento. Ela pode ser medida atravs de um teste criado por Guilford, conhecido como Teste de Fluncia Associativa, no qual so feitas perguntas sobre as possibilidades de aplicaes na realidade para objetos e a relao entre tais aplicaes em conjunto. Um exemplo de aplicao do Teste de Guilford indicado por Caetano (2010):
Pergunta-se a uma pessoa quantas aplicaes consegue imaginar para um objeto comum, como um tijolo, por exemplo. Se ela relacionar com uma grande quantidade de aplicaes todas dentro da mesma classe ou categoria, como a construo ou a ornamentao, ela demonstrar fluncia. (CAETANO, 2010, p.12)

J a flexibilidade, ainda segundo a autora, a capacidade que um indivduo possui de resolver problemas sob vrias perspectivas e ngulos sem estar desfocado do objetivo final estabelecido. Ser flexvel ser capaz de mudar de caminhos, substituir um padro de

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referncia por outro, alterar a perspectiva, modificar abordagens e se adaptar com rapidez a novas situaes ou exigncias. (CAETANO, 2010, p.12) Ressalta-se que as falhas para o desenvolvimento da flexibilidade so oriundas de hbitos e de vcios que resultam na no diversidade de vises para a resoluo de um determinado problema. A busca por estabilidade e a construo de padres repetitivos so coordenados no nvel da mente consciente, que desempenha um importante papel nos vcios. (MARKOVA, 2000, p.38) Tais vcios originam os bloqueios mentais que, por sua vez, so razes e atitudes para pensamento corriqueiro ou no diversificado. Poucas repostas a questionamentos, a orientao de aes com base nas mesmas regras estabelecidas, a intolerncia s ambiguidades, a busca excessiva pela praticidade de processos e instrumentos de trabalho, a falta de capacidade e de estmulo para a busca das melhores ideias e excelncia, a falta de motivao para obter conhecimentos e experincias em outras reas diferentes, representada pela clebre frase Esta no a minha rea, e o medo por achar-se no criativo, so todos exemplos de bloqueios para estmulos mentais e de ao. A orientao de aes com base nas mesmas regras estabelecidas, um dos exemplos de bloqueios mentais citados, caracterizada pela necessidade humana em criar regras baseadas em razes que faam sentido e que sejam reais para o contexto presente. Contudo, a mudana no contexto de trabalho constante e as razes iniciais para o desenvolvimento das regras podem no mais existir, fazendo com que regras no-aplicveis a nova realidade continuem sendo seguidas. Esse exemplo fortemente encontrado em organizaes com modelos mentais voltados para a gesto burocrtica, onde h rgida padronizao de regras e normas, sem observncia das relaes com o ambiente externo marcado por mudanas mercadolgicas; apresentando, assim, comportamento organizacional resistente s variaes do meio. Evans e Russel (1997) apontam para adequao s mudanas por meio de respostas criativas. Sobre mudana, os autores afirmam:
A mudana, contudo, nada tem de novo. Ela intrnseca prpria vida. No a mudana que constitui novidade, mas sim a velocidade em que ela ocorre. Nunca antes na histria da humanidade nossa compreenso, nossas tecnologias, nossos costumes, nossos valores, nossas organizaes e as prprias pessoas mudaram com tanta rapidez. (EVANS e RUSSEL, 1997, p.19)

Compreende-se, dessa forma, que necessrio observar sempre as mudanas contextuais e ser flexvel para atender de forma objetiva as necessidades da nova realidade, elaborando novos mtodos que podem ser posteriormente alterados, seguindo um ciclo contnuo de melhoria e adaptabilidade. A elaborao a capacidade para alargar um esquema simples a outro mais complexo ou intrincado. (CAETANO, 2010, p.13). A partir de uma dada situao possvel fazer adies ou complementaes a fim de expandir a gama de conhecimento e de possibilidades de resoluo. Para Evans e Russell (1997), a elaborao, sob outra tica, a fase em que as solues so testadas e ganham forma. Nessa fase, a ideia elaborada e lanada no mundo para ser percebida. Sem a elaborao no h sentido para a existncia do processo criativo. Os autores indicam tambm que importante haver resultados, por meio da natureza de efetividade do processo criativo. Dessa forma, no o nmero de ideias brilhantes que torna uma pessoa criativa, mas quantas dessas ideias so elaboradas e deixam de ser ideias, passando para a esfera da ao. (EVANS e RUSSEL, 1997, p.74)

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A originalidade, em retomada a Caetano (2010), a capacidade que um indivduo possui de imaginar solues nicas ou singulares para determinados problemas. Ainda segundo a autora:
A sua originalidade transparece tambm na capacidade de desestruturao de sistemas fortemente ordenados e solidificados, desmontando a sntese existente e utilizando os seus elementos e conceitos alm das limitaes impostas pelo seu contexto primrio, criando uma nova combinao e um novo sistema de relacionamento. (CAETANO, 2010, p.13)

Dessa forma, o indivduo capaz de produzir pensamentos e ideias de forma original possui a viso para observar as unidades formadoras de determinados sistemas e, a partir delas, por meio da combinao, criar um novo sistema. Essa noo apontada como uma das bases do aprendizado e do conhecimento. Kesselring (1993), em sua obra intitulada Jean Piaget, aponta para o que seria conhecimento. Para o autor a aquisio do saber no se explica exclusivamente como construo, assemelhando-se como uma inveno e nem como uma cpia ou imagem refletida do mundo real, sob forma de descoberta. Kesselring afirma, seguindo os estudos de Piaget, que: Ao invs de falar em construo, Piaget tambm se referia, frequentemente, ao conceito de reconstruo, apontando, com isso, para um novo processo cognitivo cuja base , ela prpria, o resultado de combinaes e reconstrues mais remotas. (KESSELRING, 1993, p.78) A originalidade e a construo de novos conhecimentos esto intrinsecamente relacionadas. A capacidade de dissecar estruturas e transpor suas unidades e subunidades em outros sistemas mais elaborados faz com que seja possvel compreender que a criatividade nem sempre resulta de objetos nunca antes vistos pelo ser humano. A criatividade possui um carter de reciclagem, ou seja, pode ser originria de algo j existente. J em relao persistncia, Caetano (2010) afirma que a criatividade no possui sustentao em inspirao e espontaneidade, e, sim, no resultado do esforo contnuo e de uma srie de ideias que, provavelmente, no foram aceitas em fases anteriores. Fatores emocionais esto tambm ligados ao processo criativo; sendo assim, estar confiante e possuir a capacidade de automotivao so necessrios para enfrentar as adversidades e insistir nas ideias. Thomas Edison, um dos mais importantes inventores americanos, com aproximadamente 1.093 diferentes invenes, algumas mais prticas e outras mais famosas como a borracha sinttica, o motor eltrico, e a lmpada incandescente, afirmou: Genius is one per cent inspiration and ninety-nine percent perspiration. (MARQUES, 1995, p.25) (Para ser gnio, so necessrios um por cento de inspirao e noventa e nove por cento de transpirao em traduo livre). Para a concentrao, indica-se que o processo criativo tambm desenvolvido a partir de um raciocnio profundo e desligamento dos acontecimentos presentes em volta do indivduo. Caetano (2010) aponta tambm para a base de conhecimentos fundamentais e para a memria criativa. Segundo a autora, apesar de todos sermos influenciados pelo meio, seja profissional e pessoal, a desenvolver atividades especficas em determinadas reas, necessrio tambm obter estudos e estar versado em vrios outros assuntos alm da sua especializao. (CAETANO, 2010) Os resultados criativos, dessa forma, so alcanados por meio da interligao de vrios assuntos, rompendo com as dificuldades de relao e tornando as vises mais rpidas e

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flexveis. Essa abordagem conhecida como memria criativa, que o estado de fluidez entre os componentes da memria para a formao de novas combinaes e ideias. A capacidade de anlise e de sntese est relacionada com a capacidade de dividir os problemas nas suas partes essenciais, percebendo o relacionamento que existe entre elas e o todo. (CAETANO, 2010). A curiosidade, a admirao e a descoberta permitem que a pessoa criativa possa enriquecer sua gama de informaes e experincias criativas. Blaise Pascal, por exemplo, que foi um grande agente de ideias e teorias em diversas reas do conhecimento como a matemtica, a fsica, e a filosofia, era fortemente motivado e comprometido em desenvolver seu potencial criativo, por meio de pesquisas para resolver os problemas da poca em que viveu. Ele tinha como fonte vrias frentes de pesquisa e opes para esclarecer questionamentos sobre os quais filsofos e cientistas discutiam h bastante tempo, porm, sem resultados. (ALENCAR e ALENCAR, 2011). Existe na Psicologia Cognitiva a Teoria de Cattell-Horn-Carroll (CHC), que foi elaborada levando em considerao a abordagem de dez fatores ligados ao funcionamento cognitivo, e mais especificamente linguagem, raciocnio, memria, percepo visual, recepo auditiva, produo de ideias, velocidade cognitiva, conhecimento e rendimento acadmico. (PRIMI, 2003). Dentre os fatores, destacamos a Inteligncia Fluida e a Inteligncia Cristalizada. A Inteligncia Fluida :
a capacidade ligada s operaes mentais de raciocnio em situaes novas minimamente dependentes de conhecimentos adquiridos. Capacidade de resolver problemas novos, relacionar ideias, induzir conceitos abstratos, compreender implicaes, extrapolao e reorganizao de informaes. (PRIMI, 2003, p.3)

J a Inteligncia Cristalizada, ainda segundo Primi (2003), identificada como a:

extenso e profundidade dos conhecimentos adquiridos de uma determinada cultura e a aplicao efetiva deste conhecimento. Capacidade de raciocnio adquirida pelo investimento da capacidade geral em experincias de aprendizagem. Primariamente baseada na linguagem. Est associada ao conhecimento declarativo (conhecimento de fatos, ideias, conceitos) e ao conhecimento de procedimentos (raciocnio com procedimentos aprendidos previamente para transformar o conhecimento. (PRIMI, 2003, p.3)

O estmulo flexibilidade resulta no fortalecimento da inteligncia organizacional concentrada nas equipes de gesto. O ponto de partida o ser humano que, ao desenvolver suas capacidades mentais, se tornar apto a contribuir cada vez mais para a produo de novas ideias e de solues mais rpidas para problemas, promovendo a criatividade e a inovao no ambiente organizacional. Em relao criatividade e inteligncia, Landau (2002) afirma que com a inteligncia, o indivduo torna-se adaptado a situaes novas, utilizando conhecimentos precedentes. A criatividade, ainda segundo a autora, responsvel pela auto-realizao extraordinria. A pessoa criativa no se satisfaz com a adaptao ou o ajustamento; pelo contrrio, procura usar o seu potencial luz de uma circunstncia imprevista. (LANDAU, 2002) A capacidade criativa, por fim, pode ser desenvolvida e cultivada por influncia ambiental. Dessa forma, o ser criativo instigado em atmosferas estimulantes:

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Quanto mais instigante e atraente parecer o novo ao indivduo, tanto mais este ousar empregar seu talento e tanto menos depender dos estmulos do meio. Porm, ainda assim, o incentivo muito importante para todo ser humano, por mais criativo que ele seja. Afinal, uma atmosfera estimulante pode impedir a represso precoce da criatividade. (LANDAU, 2002, p.88)

O processo criativo em Landau (2002) possui quatro estgios, os quais so: a preparao, com a descrio do problema e coleta das informaes, que constituem o material de trabalho para a soluo cientfica ou produto criativo; a incubao, que um estgio subconsciente, com avaliao inconsciente acerca da questo, com influncia direta das informaes adquiridas; o insight, que ocorre aps associao sbita entre o problema, as informaes e a avaliao, tornando a situao mais clara e com significado; e como ltimo estgio a verificao, na qual so inseridas formas simblicas objetivas e delimitadas ao reconhecimento subjetivo. A tabela abaixo relaciona cada estgio com suas formas de comunicao e habilidades de pensamento:
Tabela 1: O pensamento como processo criativo

Estgio Preparatrio Incubao Insight Verificao

Comunicao Intra e Interpessoal Intrapessoal Intrapessoal Interpessoal

Habilidade de Pensamento Imaginao, fluxo livre de ideias Pensamentos subconscientes Reao subjetiva Lgico, convergente. Formulao objetiva divergente.

4. A ABORDAGEM DOS PROCESSOS CRIATIVOS: O CREATIVE PROBLEM SOLVING COMO FERRAMENTA DE DESENVOLVIMENTO DA PERCEPO PARA SOLUES DE PROBLEMAS O Creative Problem Solving (Resoluo Criativa de Problemas) um processo utilizado para desenvolver a fluncia e a flexibilidade em indivduos e, acima de tudo, alcanar um modelo otimizado para resolver problemas de forma possivelmente mais rpida e participativa, adequando-se ao novo conceito de gesto de pessoas, que aponta para o ser humano como um agente mais prximo do processo de deciso e como fornecedor de capacidades intelectuais. Em suma, a proposta do Creative Problem Solving (CPS) tambm fortalecer a ateno e as habilidades necessrias para resolver problemas de forma criativa. Para o CPS, requerida atitude especfica que permita ao indivduo procurar por novas ideias e usar o conhecimento e experincia para fazer do ordinrio o extraordinrio. De acordo com Caetano (2010), entende-se por problema, no contexto de procura por solues criativas, como a lacuna existente entre o que desejado e o que realmente existe. Os problemas representam situaes desafiadoras e oportunidades de interesse do indivduo. A resoluo de tais problemas se d pela concepo de formas para diminuir a lacuna entre o desejado e o real, devendo alcanar algo novo e til, pelo menos para o criador. O Creative Problem Solving originrio das investigaes de Alex Osborn e Sidney Parnes, sendo caracterizado como um processo, um mtodo, e um sistema de aproximao

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aos problemas de maneira imaginativa como produto de uma ao efetiva. (CAETANO, 2010) O CPS utilizado para a produo de vrias ideias e solues para problemas que requerem propostas inovadoras orientadas para a elaborao de produtos, para a transformao de um processo ou evento, ou para a produo de melhores ou diferentes formas de interao. O modelo CPS de OSBORN-PARNES possui seis etapas bsicas: a construo de oportunidades, a explorao de dados, a definio do problema, a produo de ideias, o desenvolvimento de solues e, por fim, a construo da aceitao. 4.1. A CONSTRUO DE OPORTUNIDADES Durante a fase de construo de oportunidades, o ambiente de atuao preparado com o reconhecimento das problemticas e compromisso de todos para enfrentar os desafios necessrios. realizada uma anlise de identificao das oportunidades mais promissoras para a consecuo das propostas. O real problema pode no estar no campo da obviedade at que o cenrio e os fatos sejam observados e analisados de forma cuidadosa e persistente. importante, para iniciar o processo de soluo de problemas, conforme o Creative Problem Solving, partir do que pode ser considerado o problema da situao, que mais tarde poder ser confirmado ou corrigido. 4.2. A EXPLORAO DE DADOS Antes de definir corretamente os problemas necessrio realizar a explorao das informaes do contexto presente. Durante a segunda fase do CPS, deve ser considerada a base de conhecimento e informao sobre aspectos diversificados de eventos, lugares, indivduos e situaes; alm de aspectos subjetivos relacionados s impresses, observaes, sentimentos e questionamentos. Nessa fase, ocorre o levantamento da situao com pesquisas e coleta de dados especficos sobre fatos objetivos como: o que o problema, como ele caracterizado, quem est envolvido com o problema etc. A nfase agora na observao de tudo que pode contribuir para a construo da soluo de forma criativa. Alguns questionamentos exemplificativos da explorao de dados so: O que aconteceu? Onde, quando e como o fato aconteceu? Qual a sua magnitude, escopo e grau de importncia? Quem e o que foi afetado? provvel que acontea novamente? Precisa ser corrigido urgentemente? Ser necessrio estabelecer prioridades para solucion-lo? Tais questionamentos podem, de forma genrica, apresentar dados que futuramente sero utilizados como base de informaes sobre o problema. 4.3. DEFINIO E ENUNCIADO DO PROBLEMA A criao ou descoberta do problema, de acordo com Caetano (2010), uma das componentes mais importantes da criatividade.

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O termo mais conhecido para essa fase o problem-finding, que um processo utilizado para a produo de situaes criativas, sendo entendido pelas duas palavras que formam o termo, problem e finding, como a criao e descoberta de problemas. Incentiva-se por esse processo a preocupao em no somente resolver problemas e encontrar as respostas, mas em questionar, criar, redefinir e prever problemas. (MORAIS, 2002). Nessa fase, o problema deve ser analisado e comparado com o problema inicial enunciado durante a fase de construo de oportunidades para verificar se so os mesmos ou se houve alteraes significativas na forma e na natureza. A partir da criao e descoberta de problemas e, tendo como respaldo que a criatividade caracteriza-se pela capacidade de apresentar diversas utilidades para determinados objetos do mundo real, e solues para problemas sob vrios ngulos e caminhos, parte-se para a modelagem mais apurada do cenrio que sofrer interveno. 4.4. A PRODUO DE IDEIAS Nessa fase so produzidas e identificadas ideias potencialmente interessantes para uso. A produo de ideias se divide em trs mtodos: o analgico, o antittico e o aleatrio. O mtodo analgico aquele no qual os indivduos fazem analogias entre sistemas e objetos, fazendo o desconhecido ser aprendido atravs do conhecido (CAETANO, 2010). Um exemplo do mtodo analgico foi a descoberta por Arquimedes, durante o banho, do processo para calcular o volume de corpos irregulares e formular uma lei geral ao considerar a interao entre fluidos e corpos. O mtodo antittico apoia-se na libertao mental, na recusa de pressupostos, na relativizao das nossas condutas e dos nossos modelos, no distanciamento em relao a ns prprios, na recusa das regras adquiridas do nosso comportamento e do nosso raciocnio. (CAETANO, 2010). Tal mtodo se baseia na construo do que j est estabelecido, porm de forma diferente. O brainstoming de ideias um das ferramentas utilizadas no CPS como exemplo aplicado com base no mtodo antittico. O brainstorming, ou chuva de ideias, como geralmente traduzido, foi criado por Alex Osborn e tem como proposta gerar um grande nmero de ideias em um curto perodo de tempo. Para desenvolv-lo de forma equilibrada, defende-se que quanto mais ideias forem sugeridas, melhor ser o resultado da tcnica, considerando cada uma delas como uma tima sugesto para a resoluo de problemas, ou seja, no deve existir a classificao de ideias boas e ruins, o que prejudica a prtica a falta de ideias. De acordo com Treffinger, Isaksen e Stead-Dorval (2005), necessrio separar gerar de julgar ideias. Quando se quer gerar opes e estar focado na busca por possibilidades novas e nicas, a avaliao entra no processo como um elemento de distrao. Dessa forma, a melhor coisa a ser feita deixar as ideias flurem sem qualquer tipo de crtica. O julgamento e a anlise devem ser reservados para a fase posterior, depois que uma gama de possibilidades enriquecedoras do processo tiverem sido geradas. Alm disso, as ideias devem ser apresentadas em conjunto, analisadas, elaboradas e escolhidas conforme as necessidades do grupo para a resoluo de um determinado problema ou para a construo de plano ou caminhos para a realizao dos objetivos. De forma resumida, como um guia bsico para a prtica do brainstoming, so apontadas sugestivamente: a prtica do questionamento e da reviso contnua das ideias, juntamente com o agrupamento e combinao de itens similares, transformando-lhes em outras ideias novas, ou mais elaboradas. J o mtodo aleatrio aponta para a prtica de um conjunto de combinaes que resultaro em ideias criativas. Os indivduos, de acordo com tal mtodo, devem ser capazes de

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pensar de forma sistmica em mais de uma coisa, combinar cada uma e sintetizar as informaes 4.5. O DESENVOLVIMENTO DE SOLUES Nessa fase so desenvolvidas as alternativas que resultaro nas melhores solues para os problemas, com anlise dos riscos, dos custos e da possibilidade de a soluo criar novos problemas. Agora, necessrio alm de gerar ideias, escolher solues. De acordo com Caetano acerca da produo e anlise de ideias: A escolha de uma soluo uma continuao natural do processo de criao de solues. A diferena entre estas duas etapas que esta ltima dever explicitar critrios para avaliar as ideias apresentadas. (CAETANO, 2010, p.33) 4.6. A CONSTRUO DA ACEITAO Aps encontrar a ideia potencialmente responsvel pela resoluo de um determinado problema, necessrio que ela seja aceita e implementada. Para implement-la deve-se indicar quem estar envolvido no processo, qual o seu grau de atuao, de que forma, quando e onde o individuo dever agir, quem ser o responsvel pelos resultados, e o que pode acontecer de errado. Ressalta-se que a ideia e seus resultados devem ser avaliados por aspectos de coerncia, eficcia e eficincia, apresentando tambm os obstculos ao seu desenvolvimento. Abaixo segue um resumo esquemtico para as etapas bsicas do Modelo CPS, desenvolvido por Caetano (2010).
Tabela 2: Resumo das etapas bsicas do Modelo CPS

ETAPA

TAREFA
Abertura experincia. Sensibilidade para o problema. Reconhecer o problema. Aceitar o Desafio. Identificar as oportunidades mais promissoras para continuar. Levantamento da situao existente.

CONSTRUO DE OPORTUNIDADES

EXPLORAO DE DADOS

Pesquisa e recolha de dados: 1. Fatos Objetivos (o qu, como, quem, quando, onde, etc.); 2. Fatos subjetivos (impresses, sentimentos, etc. Anlise e sntese dos dados recolhidos. Definir o problema: Reconhecer, descobrir e criar.

DEFINIR / ENUNCIAR O PROBLEMA

Produzir modos de enunciar o problema. Anlise do(s) problema(s) encontrado(s).

PRODUO DE IDEIAS

Produzir ideias: muitas, variadas e invulgares.

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Identificar ideias com potencial interessante para desenvolver ou usar.

Encontrar formas de desenvolver e fortalecer possibilidades promissoras. DESENVOLVIMENTO DE SOLUES Selecionar a ideia/soluo a ser implementada. Analisar, avaliar, dar prioridade e refinar solues promissoras. Introduo de ajustamentos e correes.

Considerar vrias fontes de apoio e de resistncia e possveis aes de implementao. CONSTRUO DA ACEITAO Formular objetivos a partir da soluo selecionada. Formular planos especficos para obter apoio, desenvolver e avaliar as aes.

5. CONSIDERAES FINAIS O novo contexto da gesto de pessoas permite aos colaboradores a maior atuao nos processos de planejamento e construo de ideias e modelos. Partiu-se da ideia de que atualmente, as equipes de trabalho, por decorrncia das transformaes nas formas de gesto, devem ser estimuladas a interagirem construtivamente para a elaborao de novos mtodos e solues para a resoluo de problemticas corriqueiras e para o alcance, de forma criativa e inovativa, dos objetivos estabelecidos pelo grupo em si e pela organizao. O Creative Problem Solving uma ferramenta que permite aos indivduos o desenvolvimento da capacidade sensorial e da flexibilidade para encontrar novos caminhos a fim de suprir as necessidades pessoais, profissionais e, de forma geral e objetiva, das organizaes. 6. REFERNCIAS
ALENCAR, Elizabete Francis de Castilho; ALENCAR, Eunice Maria Lima Soriano . A produo criativa de Blaise Pascal: fatores antecedentes. Resumo publicado nos anais do I Congresso Internacional de Criatividade e Inovao, 2011. ISBN 978-85-7401-561-3 CABRAL, Edson Arajo; GARCIA, Margarita Bosch. Desenvolvimento de Pessoas. In: LOURES, Rodrigo Costa da Rocha; SCHLEMM, Marcos Mueller (org.). Inovao em ambientes organizacionais: teorias, reflexes e prticas. Curitiba: Ibpex, 2006. CAETANO, Rosrio. Criatividade e resoluo de problemas: metodologia projectural. Lisboa: ESC, 2010. CONCEIO, Marcela Silva da. O passo-a-passo do sucesso. Disponvel em: <http://www.marcelaconceicao.com/2011/06/o-passo-a-passo-do-sucesso/#more-1399>. Acesso em: 01 de jun. 2011. EVANS, Roger; RUSSEL, Peter. O empresrio criativo. So Paulo: Cultrix, 1997.

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FLEURY, Maria Tereza Leme; et al. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. FREEDMAN, Robert. Escritos econmicos de Marx. Rio de Janeiro: Zahar, 1966. GALBRAITH, John Kenneth. O novo estado industrial. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1977. KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2008. KESSELRING, Thomas. Jean Piaget. Trad. de Antonio Estevo Allgayer e Fernando Becker. Petrpolis, RJ: Vozes, 1993. KLINEBERG, Otto. Psicologa Social. Mexico: Biblioteca de Psicologa y Psicoanlisis, 1986. LAUNDAU, Erika. A coragem de ser superdotado. So Paulo: Arte & Cincia, 2002. MARQUES, Amadeu. English 2. 23. ed. So Paulo: tica, 1995. MARKOVA, Dawna. O natural ser inteligente: padres bsicos de aprendizagem a servio da criatividade e educao. So Paulo: Summus, 2000. MORAIS, Maria de Ftima. Criatividade como (re)conciliao: indivduo, cultura e acaso. Disponvel em: <http://www.iacat.com/1-cientifica/reconcilacion.htm>. Acesso em: 30 de jun. 2011. PRIMI, Ricardo. Inteligncia: avanos nos modelos tericos e nos instrumentos de medida. Aval. psicol., Porto Alegre, v. 2, n. 1, jun. 2003 . Disponvel em < http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?lng=pt>. Acesso em 29 de jun. 2011. SPIEGEL, Thais. CARDOSO, Vincius Carvalho. A necessidade de contribuies da cincia cognitiva para o aumento da produtividade do trabalho humano nas organizaes. Revista Cincias e Cognio. Vol. 14, Mar. 2009, documento eletrnico. Disponvel em <http: http://www.cienciasecognicao.org/revista/index.php/cec/article/view/48>. Acesso em: 08 de jun. 2011. SILVA, Mirian Torquato Silva; et al. O despertar criativo: vivncia como alicerce para o desenvolvimento do brainstorming nos processos de negcios. Resumo publicado nos anais do I Congresso Internacional de Criatividade e Inovao, 2011. ISBN 978-85-7401-561-3 TREFFINGER, Donald J; ISAKSEN, Scott G. STEAD-DORVAL, K. Brian. Creative problem solving: an introduction. 4th ed. Waco, TX (USA): Prufrock Press, 2005.

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