Gesto Empresarial

Gesto Empresarial Gerenciar uma micro e pequena empresa (MPE) uma atividade complexa. Uma atividade complexa aquela que exige interao entre pessoas que tem pontos de vistas diferentes sobre o mesmo tema e multidisciplinaridade, ou seja, conhecimento em vrias reas do conhecimento. A necessidade da interao est motivada pelo fato do gerente ter que lidar com diversas atividades na empresa. Essas atividades so executadas por supervisores, coordenadores, engenheiros, tcnicos e operadores, que apresentam pontos de vistas diferentes sobre a mesma temtica. Assim o papel do gerente fazer com que pessoas com diferentes percepes sobre a mesma temtica consigam compreender os objetivos das suas atividades no contexto da empresa e das suas estratgias. O papel do gestor nivelar o entendimento. Em funo da necessidade de se desenvolver ferramentas que possam auxiliar o gestor e seus colaboradores so encontrados disponveis, pelo menos na amazona, mais de 400.000 ttulos de livros que tratam o tema. Edward Deming (1950) desenvolveu uma forma de reduzir a complexidade das empresas quando props o modelo de empresa estruturada em processos. Um processo um conjunto de atividades capazes de transformar as entradas (solicitaes) em sadas (servios e/ou produtos). A identificao de todos os processos da empresa torna possvel a compreenso, por parte de todos, de quais so os objetivos de seu trabalho. Em conjunto com a definio de cada processo so identificados os seus indicadores de controle que permitem avaliar o desempenho e indicar onde aportar recursos para melhorar o desempenho e com isso a competitividade. So os processos que permitem ao gerente ter uma compreenso completa de forma simples das empresas que gerem. A partir dessa configurao o seu papel de pilotar a empresa corrigindo-a para onde se deseja chegar. Da em funo de uma forma relativamente simples de estruturar a empresa, estaramos resolvendo o problema da sua complexidade. Assim no caberia mais as empresas apresentarem problemas em suas estruturas de organizao. O fato que as pesquisas realizadas pelo SEBRAE (2011) indicam que 83% das MPE pesquisadas tem baixo desenvolvimento nas suas estruturas de organizao ou processos. Em parte, isso pode ser justificado pela falta de formao ou experincia do gestor na rea de administrao. Muitos dos empresrios que iniciam os seus negcios no tm noo alguma de como gerir ou a clara percepo dos passos seguintes. Poucos elaboram um plano de negcios e estabelecem um planejamento estratgico que e a base da construo de uma empresa. At pouco tempo boa parte dos empresrios tinham mais de 40 anos e haviam sido demitidos de seus empregos e tinham dificuldades em realocao no mercado de trabalho. Atualmente mais de 40% dos novos empresrios so jovens recm-sados das universidades com algumas ideias para iniciarem um negcio. Muitos desses os principais investidores so os pais e os scios so amigos na mesma situao. To logo exista uma sinalizao clara de um emprego poucos resistem a se manterem nos objetivos e persistirem em desenvolverem as suas empresas. Esse cenrio reflete na grande mortalidade das empresas. Segundo pesquisa do SEBRAE no Brasil de cada 100 MPE abertas no Brasil, 73 permanecem em atividade aps os primeiros dois anos de existncia. Comparando-se na atual fase o ndice de sobrevivncia das MPE brasileiras superior ao de pases como Espanha (69%), Itlia (68%) e Holanda (50%), conforme dados da Organizao de Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE). Contudo, podemos justificar o aumento de ndice de sobrevivncia das MPE brasileiras devido ao aquecimento da economia brasileira, a maior sobrevivncia das empresas brasileiras deve-se principalmente ao avano da legislao, o aumento na escolaridade dos empreendedores e o forte crescimento do mercado consumidor interno, apontou o presidente do Sebrae Nacional, Luiz Barretto, durante o lanamento da pesquisa sobre a sobrevivncia das MPEs brasileiras, em outubro de 2011. Andr Marques