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SISTEMA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Lic.

Susana Tejerina
Para lograr sus objetivos estratgicos las organizaciones deben poner en funcionamiento sistemas de comportamiento organizacional que operan bajo la forma de normas, procedimientos, polticas, directivas, etc.

Los propsitos bsicos de los sistemas de comportamiento organizacional son identificar y luego contribuir a manejar las principales variables humanas y organizacionales que afectan a los resultados que las organizaciones pretenden alcanzar, los cuales suelen medirse en funcin de tres indicadores:

Desempeo (cantidad y calidad de productos o servicios)

Satisfaccin de los empleados (bajo ausentismo, baja rotacin)

Crecimiento y desarrollo personal (mejora permanente de los conocimientos y habilidades)

Estos sistemas de comportamiento organizacional han variado a lo largo de la historia de las organizaciones segn las pocas y las culturas dominantes y se presentan a continuacin bajo la forma de paradigmas o modelos de gestin.

Elementos del sistema


El sistema de comportamiento organizacional se apoya tanto en los anhelos por alcanzar ciertas metas por parte de sus fundadores y administradores (premisas de valor), como en sus convicciones y creencias que configuran una forma particular de representacin, interpretacin y descripcin acerca de cmo y porqu ocurren las cosas en la realidad (premisas de hecho)

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Estos modelos se componen de una serie de supuestos tanto explcitos como implcitos sobre la situacin imperante, el propsito de sus actividades y la situacin que se persigue.

Adems de sus convicciones y sus valores, los fundadores y administradores son tambin los responsables organizacional: de infundir otros tres elementos en el sistema de comportamiento

La visin:

La misin:

Las metas:

Representa una situacin Aqu se identifica el ramo Son formulaciones anhelada e idealizada de lo de actividad, los nichos de concretas de los logros que que la organizacin aspira a mercado a los que persigue la organizacin en

lograr en el futuro. Es una pretenden servir, los tipos un perodo determinado. versin de largo alcance de de clientes probables que Constituyen un medio para la misin. tendrn y las razones de su determinar los objetivos en existencia. el cumplimiento de la misin.

Todos estos ingredientes contribuyen a crear una cultura organizacional que, an siendo similar a la de otras organizaciones, constituye el sello identificador, la personalidad de cada organizacin y es un reflejo tanto de las polticas, la estructura y los procedimientos internos, como del entorno social y cultural predominante.

Adems, los administradores deben tambin conocer e integrar a la organizacin informal, por cuanto la cultura de la organizacin emerge de la integracin de la estructura formal con la informal.

Un sistema de comportamiento organizacional ser eficaz si la motivacin, las habilidades y las capacidades de los empleados desembocan en el cumplimiento de las metas de

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desempeo y en la satisfaccin de los individuos. Esta es la manera de lograr que las relaciones sean de apoyo mutuo y de beneficios recprocos entre administradores y empleados. Cuando las metas no estn cumplindose, los administradores debern usar la informacin para examinar y corregir el sistema de comportamiento organizacional operante.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


De acuerdo a lo ya establecido, las organizaciones se diferencian por la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen y por los resultados que alcanzan, los que a su vez son la consecuencia de la aplicacin de diferentes modelos o sistemas de comportamiento organizacional.

Estos modelos se asientan en las creencias de los directivos de las empresas y constituyen el sistema de certezas dominante en el pensamiento de quienes conducen los destinos de una organizacin, afectando sus acciones y decisiones. Douglas Mc Gregor fue uno de los primeros autores en llamar la atencin sobre los modelos administrativos.

En 1957, hizo pblico su planteo de que la mayora de las acciones administrativas se desprenden directamente de las creencias que sostienen los administradores y directivos. La forma de tomar decisiones, las polticas de recursos humanos, los estilos de conduccin del personal y hasta los diseos organizacionales, derivan de los supuestos bsicos sobre la conducta humana que detentan sus directivos.

Mc Gregor elabor dos teoras, la Teora X y la Teora Y, que reflejan el sistema de creencias sobre el personal imperante en las empresas; dichas teoras son totalmente opuestas y condicionan modelos de funcionamiento organizacional muy diferentes entre s.

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TEORA X

TEORA Y

Al hombre comn le desagrada el El trabajo es inherente a la naturaleza trabajo y har todo lo posible por evitarlo del hombre, tanto como la diversin o el descanso.

El individuo comn es irresponsable, Los individuos no son naturalmente tiene muy escasas ambiciones y es vagos, se ven inducidos a serlo como incapaz de ejercer autodisciplina y resultado de la experiencia.

autocontrol.

Su

conducta

se

orienta

buscar Todos

los

individuos en

poseen condiciones

recompensas econmicas y evitar los potencialidades;

castigos; Los intereses de los individuos adecuadas aprender a aceptar y a habitualmente son ajenos a los de buscar responsabilidades. Poseen

cualquier organizacin de modo que hay imaginacin, ingenio y creatividad, los que ejercer un marcado control sobre cuales pueden aplicarse al trabajo. sus acciones

En funcin de estos supuestos, el En funcin de estos supuestos, los estilo de conduccin y gestin del administradores buscan desarrollar la personal pone el acento en el control, potencialidad de los empleados y la desconfianza y el forzamiento de ayudarlos a explotarla a favor de los empleados. objetivos comunes.

D. Mc Gregor sostuvo que los directivos de las organizaciones han ignorado en forma sistemtica la realidad del comportamiento humano. La aceptacin ciega de los supuestos de la Teora X les ha inducido a una percepcin errnea de los individuos, pese a que la

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experiencia muestra que el conjunto de los supuestos de la Teora Y representan ms autnticamente a la mayora de las personas. A estos modelos se los llama paradigmas y, ya sean conscientes o inconscientes, son una gua poderosa del comportamiento de los administradores y directivos quienes siempre actan y deciden en funcin de cmo piensan.

Es importante que Ud. tenga en cuenta que, si bien en toda organizacin siempre habr un modelo de comportamiento organizacional predominante vinculado a las convicciones de la alta direccin, tambin pueden observarse variaciones en las diferentes reas funcionales derivadas, tanto de las convicciones del personal jerrquico que conduce cada sector, como de las condiciones particulares de funcionamiento de las reas.

Tampoco deber Ud. desestimar la influencia del entorno dentro del cual opera la organizacin cuya dinmica puede influir en la determinacin de cul puede ser el modelo ms eficaz a adoptar. Lo cierto es que, si bien a continuacin desarrollaremos 4 modelos tpicos de comportamiento organizacional, ningn modelo deber ser tomado como esttico ni inamovible, ni podr definirse a una organizacin tomando solamente a uno de ellos, ya que pueden coexistir ms de un modelo, an cuando uno de ellos predomine.

Modelo Autocrtico
Este fue el modelo prevaleciente en la revolucin industrial y tuvo su mximo exponente en el modelo fordista de comienzos del siglo 20 y en la Escuela Cientfica del trabajo. Este modelo, como su nombre lo indica, dependi del uso del poder y de la autoridad formal para dar rdenes y para sancionar a quienes no cumplan con las mismas, esta autoridad se delegaba por derecho de mando a las personas que correspondientes.

Parti de la conviccin de que los empleados deban ser dirigidos y empujados (teora X de Mc Gregor) alcanzar ciertos niveles de desempeo, siendo obligacin de los mismos obedecer rdenes de sus superiores.

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Este modelo por lo general, estuvo acompaado de bajos salarios, condiciones de trabajo brutales e insalubres e intolerables estilos de conduccin del personal, razn por la cual result y sigue resultando despreciable para muchos trabajadores. Como contrapartida el modelo ha generado rendimientos mnimos por parte del personal.

En este modelo al jefe se le obedece, no se le respeta ni se le aprecia; el modelo se asienta en la dependencia al jefe ya que ste tiene un poder casi absoluto para despedir, sancionar y hacer trabajar.

Pese a todo, este modelo predomin en las industrias hasta mediados del siglo XX y permiti el crecimiento de los ferrocarriles, las aceras y, en general, favoreci la dinmica de la industrializacin; su principal desventaja ha sido y seguir siendo sus altos costos humanos.

La alta direccin de las organizaciones que an perseveran en este modelo, creen saber qu es lo mejor para la organizacin y el personal debe limitarse a ejecutar las rdenes recibidas; de esta manera se separa a los pensadores de los ejecutantes del trabajo, poniendo un marcado nfasis en el control de los primeros sobre los segundos.

A partir de la segunda mitad del siglo XX la combinacin de nuevos conocimientos sobre las fallas de este modelo, sobre las necesidades del hombre aportados por la Psicologa y los cambios sociales ocurridos en las dcadas posteriores dieron lugar al reconocimiento de que existan modos mejores de gestionar a las empresas, todo lo cual permiti avanzar hacia otros modelos.

Modelo de Custodia
Entre fines del siglo XIX y comienzos del XX, surgieron los primeros Dep artamentos de Bienestar precursores de las actuales gerencias de RR.HH. Si bien estos programas fueron calificados como paternalistas, su funcin fue mejorar las condiciones de los

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empleados. Se parti de la conviccin de que, si bien en el modelo anterior los empleados no se insubordinaban antes sus jefes debido a su necesidad de trabajar, descargaban luego sus frustraciones y su ira en la familia y en la comunidad en general.

Empleadores ms progresistas pensaron que deba existir medios mejores que permitiesen mayor satisfaccin y un grado superior de seguridad para los empleados, de manera que su implantacin permitira mejorar la calidad de vida laboral y lograr mejores resultados del personal. Los programas de bienestar evolucionaron hasta tomar la forma de lo que hoy conocemos como beneficios sociales o prestaciones y depende de los recursos econmicos de cada organizacin para pagar buenos salarios y afrontar el costo de prestaciones no impuestas por leyes o convenios, de lo contrario no puede ser aplicado.

Este modelo reemplaza la dependencia del empleado hacia el jefe, por su dependencia hacia la organizacin. Un empleado con antigedad, amparo sindical y un buen programa de beneficios, tender a permanecer en la empresa, an cuando perciba mejores horizontes. En este tipo de modelo el personal se preocupa prioritariamente por sus recompensas econmicas.

Este modelo dio lugar a empleados ms satisfechos, pero no necesariamente ms motivados; ms bien lo que se obtuvo fue una cooperacin pasiva, por lo que no alcanz para lograr altos niveles de productividad, superiores a los del modelo autocrtico. El error quizs radic en considerar que la seguridad era el principal motivador de la conducta laboral y que al lograrla las personas ya no aspiraran a alcanzar nada mejor.

Modelo de apoyo
Tiene sus orgenes en el principio de relaciones de apoyo de Rensis Likert, quin estableci que tanto el liderazgo como las practicas organizacionales deben garantizar la mxima probabilidad de que su personal pueda satisfacer expectativas dentro de la organizacin. sus necesidades y

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Este enfoque se aliment de las investigaciones efectuada por Elton Mayo, Psiclogo industrial quien entre 1920 y 1930 realiz estudios sobre la conducta humana en el trabajo en una planta de electricidad de la Western Electric. Sus conclusiones fueron que toda organizacin es un sistema social complejo integrado por trabajadores cuya personalidad es compleja y a menudo difcil de comprender.

Este modelo depende del Liderazgo en lugar del poder o el dinero como los anteriores; a travs de los lderes la direccin ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer a la vez de satisfacer las necesidades de la organizacin. Parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos ni se oponen a los objetivos de las empresas, si la direccin les da oportunidad asumirn responsabilidades y contribuirn al logro de los resultados esperados.

Esta suerte de humanizacin del vnculo laboral que prev la correcta satisfaccin de sus necesidades de reconocimiento y categora, infunde en el personal un sentimiento de participacin e involucramiento en el destino de la organizacin.

El comportamiento de apoyo no precisa de recursos econmicos sino que forma parte del estilo de vida laboral de los administradores y de su modo de tratar a los dems. Si bien este modelo goz de aceptacin generalizada, no siempre ha sido practicado en todas las organizaciones.

Modelo Colegial
Constituye una prolongacin del modelo de apoyo, el concepto de colegial hace referencia a un grupo de personas con un propsito comn y es la cristalizacin del concepto de equipo de trabajo, aplicado a una gran variedad de organizaciones.

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Este modelo busca generar la sensacin de compaerismo y colaboracin entre empleados y que los jefes sean percibidos como colaboradores. La respuesta de las personas es la responsabilidad por los resultados y su esfuerzo por lograr un trabajo de calidad no depende de que la direccin lo exija, sino que surge porque se sienten comprometidos con los dems.

La actitud predominante es la autodisciplina y la sensacin de autorrealizacin, porque se sienten responsables de sus actos y sienten satisfaccin por realizar contribuciones valiosas al resultado alcanzado por el equipo.

Conclusiones

No existen modelos perfectos sino que evolucionan con el tiempo y el desafo de los administradores es identificar el modelo en uso y evaluar su eficacia.

Todos los modelos estn relacionados con necesidades humanas de: subsistencia, seguridad, asociacin y estima e integracin de equipos, por lo que cada modelo se apoya en los logros de los anteriores.

Hay una tendencia a favor de la adopcin de los modelos de apoyo y colegial.

Cada modelo ofrece usos que pueden ser apropiados en un perodo determinado. Cada organizacin tiene sus propias polticas y supuestos bsicos y

fundamentalmente, condiciones de realizacin de tareas estandarizadas que puedan impulsar a la utilizacin de un modelo predominante, tal es el caso de las industrias.

La rigidez de los paradigmas es peligrosa de manera que los administradores no deben limitarse a identificar el modelo en uso, sino que tambin debe tratar de flexibilizarlo y mantenerlo actualizado.

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