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Diseo de la organizacin
Objetivos
Despus de leer esta unidad y realizar las actividades que se proponen se debe comprender: Qu se entiende por diseo organizativo y cules son los elementos que lo componen. Las distintas formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones. El concepto de estructura organizativa, los parmetros y factores situacionales a tener en cuenta para su diseo. Los distintos tipos de estructura, desde las formas clsicas a las innovadoras. El concepto de proceso y los procesos operativos bsicos de una empresa.

3.1. La perspectiva del diseo


En este apartado partiremos del concepto de diseo aplicado a la organizacin, para luego describir los distintos elementos que lo componen. A partir de esta descripcin centraremos nuestro anlisis en la estructura y los procesos como dos perspectivas distintas, pero complementarias, de relacionar tareas, flujo de informacin y decisiones.

3.1.1. Concepto de diseo


En el apartado 1.3.2., donde tratamos las funciones administrativas desde la perspectiva clsica de H. Fayol, dijimos que organizar significaba dotar a una empresa de todos los elementos para su funcionamiento; provistos los recursos materiales necesarios, debe disponerse del personal para desempear las tareas que se requieren para el cumplimiento de la misin de la empresa. Sin duda, la dotacin de personal es una cuestin clave para cualquier organizacin e incluso se afirma con frecuencia que el nico requisito para operar cualquier tipo de empresa son personas capaces, partiendo de la base de que esas personas saben que tienen que cooperar para lograr determinados objetivos. Pero, ms all de disponer de personal capaz y dispuesto a cooperar, trabajarn juntas de un modo ms eficaz si conocen los roles que van a desempear y la forma en que sus roles se relacionan con los de los dems.

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Para Simon (1979:87) "disea todo aquel que concibe actos destinados a transformar situaciones existentes en otras ms cerca de sus preferencias".

Por eso, desde una perspectiva actual, la funcin de organizacin comprende no slo la dotacin de personal, sino tambin la forma en que se asignarn tareas a cada agente, cmo se coordinarn dichas tareas, y por ltimo, cul es la manera en que esas tareas debern llevarse a cabo. Esta prescripcin intencional de roles y procedimientos al personal tiene por finalidad asegurar que se realicen las actividades requeridas y que, adems de ser efectivas, sean eficientes y aseguren ciertos parmetros de calidad. Es lo que habitualmente se conoce como organizacin formal, en oposicin al concepto de organizacin informal, que podramos definir como cualquier actividad realizada junto con otras personas pero sin un propsito comn consciente, aun cuando produzca algn resultado conjunto. Podemos decir que la organizacin formal delimita el mbito dentro del cual se realizan las actividades y tienen lugar las relaciones entre los participantes. Pero, este modelo racional muestra sus limitaciones; estas disfunciones se relacionan con aspectos que podemos denominar no controlables de la conducta humana, que tienen que ver con la resistencia a las normas establecidas y a la divergencia entre los objetivos personales respecto de los de la organizacin. Pero estos comportamientos "informales" no son necesariamente perjudiciales para la organizacin, es mucho ms fcil y directo relacionarse con quien se conoce personalmente para resolver un problema aun cuando pertenezca a otro departamento o est fuera de la lnea de relacin jerrquica. En la prctica, las relaciones informales se superponen con las formales y, en muchos casos, permiten eludir la rigidez de la organizacin formal. Desde una perspectiva ms amplia podemos advertir que la funcin de organizar va ms all de la disposicin de una dotacin de personal y de la asignacin de tareas. Necesariamente, se tendr que tener en claro un propsito deliberado y tambin considerar otros recursos como por ejemplo la tecnologa disponible. Por esa razn proponemos el concepto de diseo como una forma de considerar la interrelacin de los distintos elementos. Simon (1979), como vimos en el apartado 1.2.3., considera que las organizaciones no son sistemas naturales, sino creados por el hombre; la artificialidad es una condicin propia de los sistemas complejos que operan en medios complejos. En ese sentido, la Administracin no se ocupa de cmo son las organizaciones sino de cmo deberan ser, es decir, de disearlas en funcin del logro de ciertos objetivos. El ambiente actual en el que se desenvuelven las organizaciones, segn Mohrman y Cummingst (1991:35) exige que el proceso de diseo cumpla con ciertos requisitos:
"Los procesos de diseo deben dirigirse a la naturaleza sistmica del cambio organizacional. Dadas las caractersticas sistmicas de la organizacin, una modificacin en uno de los elementos puede afectar el comportamiento de otro de los elementos. Deben ser dinmicos y reiterativos. Si el cambio se instal en el ambiente, es necesario que la organizacin est en constante reformulacin, siempre autodisendose para adaptarse. Deben facilitar el aprendizaje organizacional. El aprendizaje en accin facilita que las organizaciones comprendan mejor cmo deben ser sus diseos. El proceso de diseo de las organizaciones debe tener metas, necesidades e intereses en conflicto [...] En todo momento, se deben ponderar los bene-

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ficios tcnicos de determinados parmetros de diseo con factores sociales o la bsqueda de la innovacin. Los procesos de diseo deben permitir ajustes en los diseos existentes, as como tambin la modificacin radical de los mismos."

La comprensin del concepto de diseo radica en los elementos que comprende y que, como partes de un todo, se influyen mutuamente.

3.1.2. Elementos del diseo


En el grfico que se incluye a continuacin se muestran los elementos fundamentales a considerar en el diseo de una organizacin, la forma en que se interrelacionan y la interaccin con el contexto.

G.3.1.

GENTE

E
RESULTADOS ESTRUCTURA ESTRATEGIA PROCESOS

S
RESULTADOS

TECNOLOGA

Realicemos un breve anlisis de los elementos del diseo organizacional:

Estrategia
Segn hemos visto en el apartado 2.2., la estrategia determina cul es el curso de accin a seguir para alcanzar los objetivos propuestos; para ello, debemos reconocer en qu mercado estamos, quines son nuestros competidores y cules son nuestros recursos en trminos de fortalezas y debilidades. A partir del curso de accin elegido, deberemos armonizar los dems elementos de forma de lograr un diseo que permita llevar a cabo la estrategia elegida. Rummler y Brache (1995) explican que en la estrategia debe tenerse en cuenta tanto la definicin como la implementacin; para la implementacin ser necesario preguntarnos: cmo realizaremos el qu, con quin y de qu forma?
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Estructura
Drucker (1998) dice que la estructura se subordina a la estrategia. Definiremos la estructura como la forma en que se dividen las tareas entre el personal y en que dichas tareas sern coordinadas; esto supone, adems de la divisin de tareas, determinar cmo stas se agrupan en reas o departamentos, qu niveles de supervisin se establecen, qu grado de descentralizacin de las decisiones se asigna a cada puesto, etctera. La estructura formal de una organizacin tiene por finalidad orientar el esfuerzo individual hacia el logro de los objetivos, pero una organizacin deficiente puede impedir que la toma de decisiones, la comunicacin y la aplicacin del conocimiento sean todo lo eficaces que podran ser y en consecuencia impedir la concrecin de la estrategia.

Procesos
Los procesos representan la secuencia de actividades necesaria para transformar un insumo en un producto o servicio; podramos asimilarlo al concepto de cadena de valor de Porter (1990) que considera las actividades de logstica de entrada, de produccin, de logstica de salida, de ventas y de servicio al cliente. En definitiva, aqullo que agrega valor para el cliente que es, en definitiva, quien ha impulsado nuestra estrategia. Los procesos se desarrollarn en el marco fijado por la estructura, pero la tarea de diseo de la organizacin no slo debe contemplar la divisin del trabajo y la asignacin de tareas, tambin debe ocuparse del anlisis de la forma en que se realizan las tareas.

Gente
La administracin de los recursos humanos debe procurar colocar al personal en el lugar adecuado, de acuerdo con sus capacidades y competencias; de esta forma la estructura diseada cobra vida y tambin se asegura que los procesos se ejecutarn de acuerdo con lo previsto en su definicin. La administracin de recursos humanos, como veremos en detalle en la Unidad 4, debe asegurar el equilibrio entre el aporte y la capacidad del empleado y su retribucin; adems debe proporcionar adecuadas condiciones de trabajo, sistemas de evaluacin del desempeo, capacitacin y planes de desarrollo de carrera. De esta forma se asegurar la congruencia entre el funcionamiento previsto por el diseo formal y el comportamiento real.

Tecnologa
La tecnologa permitir la transformacin de los insumos en productos o servicios, pero tambin la logstica de entrada y de salida, la concrecin de las operaciones de venta y los servicios al cliente. En definitiva, el sistema tcnico disponible o requerido tendr un papel fundamental en la forma que adoptar la organizacin, cmo se definiran los procesos y cul ser la dotacin de personal requerida. Un sistema tcnico estructurado en torno a una lnea de montaje, organizar el esfuerzo humano como complemento de mquinas y de herramientas. En tanto que un sistema productivo robotizado, prescindir en gran parte de la mano de obra pero tendr requisitos adicionales en materia de manejo de controles computarizados y de mantenimiento especializado. Si bien en el proceso de diseo de la organizacin debe incluirse el anlisis de los elementos aqu considerados, en esta unidad nos centraremos
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en las cuestiones referidas a la estructura y a los procesos. Estos dos elementos, como veremos en los siguientes ttulos, no pueden ser analizados aisladamente ya que no pueden implementarse procesos si no se ha definido una estructura, y la distribucin de tareas definida en la estructura slo ser efectiva cuando existan procedimientos que permitan la coordinacin de los distintos puestos de trabajo.

3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones


Cuando una empresa nace, un solo hombre o ste con un pequeo nmero de colaboradores concreta todas las operaciones necesarias sin requerir una clara asignacin de tareas. A medida que la empresa crece, se hace necesario dividir las tareas para aprovechar los beneficios de la especializacin. Si en la empresa de nuestro ejemplo el volumen de actividad requiere incorporar ms personal, pronto la capacidad de supervisin del empresario se ver superada y requerir de la intervencin de encargados o responsables a los que asignar la supervisin de determinadas tareas o reas del negocio. Se inicia as el proceso de delegacin y en consecuencia, el nacimiento de una jerarqua de autoridad. Continuando con nuestra descripcin, pronto advertiremos que junto con el crecimiento del negocio, hay una serie de actividades que se repiten y para las cuales la costumbre va indicando una forma de ejecutarlas. Posteriormente, ese proceso puede ser analizado tcnicamente, dando lugar, adems de la asignacin de tareas, a la prescripcin de un procedimiento escrito. Nuestro breve relato de las etapas de desarrollo de la actividad de una empresa nos muestra distintas formas que toma la articulacin de las tareas, pero tambin el flujo de informacin y la toma de decisiones.

La visin vertical
En la visin vertical de la organizacin subyace el concepto de autoridad como elemento control de las tareas de los empleados; nace con la diferencia en materia de toma de decisiones entre el empresario y sus colaboradores y se perfecciona a medida que, por razones de alcance del control, ste requiere crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea del personal. Decamos que la diferenciacin vertical conlleva una diferencia de autoridad decisoria entre los distintos niveles. Como consecuencia directa de la asignacin de autoridad surge el concepto de jerarqua que marca distintos niveles desde la autoridad mxima o direccin a los niveles inferiores de supervisin. Es comn que en las organizaciones la jerarqua est asociada al principio de unidad de mando que postula que cada subordinado tiene un solo jefe, asegurando de esta manera que las rdenes recorran un camino seguro aun cuando no siempre sea el ms corto ni el ms rpido. La existencia de una jerarqua ha llevado a representar tradicionalmente las organizaciones como una pirmide. Simon (1979) desde la perspectiva de la toma de decisiones, describe la organizacin como una torta de tres pisos: en el piso inferior estn los procesos de trabajo, en el piso medio se
Para Fayol (1973:165) la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer; se refiere a la autoridad legal inherente al cargo que ocupa y la distingue de la autoridad personal derivada del conocimiento, de la experiencia o de la aptitud para el mando. La consideracin del personal como elemento del diseo, aconseja conferir autoridad legal a quin cuente con autoridad personal.

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toman decisiones encuadradas en los programas aprobados por la superioridad y, en el piso superior, se fijan los objetivos, las polticas, se aprueban los programas y se controla el desempeo conjunto. Nos hemos referido a la diferenciacin de Simon, en la Unidad 2, al hablar de decisiones y de planeamiento. Veamos ahora la representacin clsica de la pirmide organizativa y de sus niveles: G.3.2.

Poltico

Administrativo

Tcnico

Se han identificado los niveles poltico, administrativo y tcnico, que tambin se asocian con lo estratgico, tctico y operativo. Precisemos ahora las competencias de cada nivel: Nivel poltico: fija el rumbo misin y objetivos y controla que la organizacin se mantenga dentro de los lmites de aceptacin del ambiente, asegurando la supervivencia y el crecimiento estrategias y polticas. Usualmente, en las empresas est a cargo del empresario o del directorio. Nivel administrativo: toma decisiones sobre asignacin de recursos, conduccin del personal, control de las operaciones; tradicionalmente se lo ha considerado el encargado de que se lleven a cabo las acciones necesarias para la ejecucin de la estrategia. Nivel operativo: es el responsable de la ejecucin de las actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en productos o servicios requeridos por los clientes o usuarios. Su desempeo se enmarca en las instrucciones recibidas y en los procedimientos establecidos. La visin vertical de la organizacin al centrar la diferenciacin en la autoridad, articula las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria de cada nivel. La buena administracin requiere el ajuste del personal a la posicin tomando en cuenta el conocimiento, la experiencia y, segn el nivel, la aptitud para el mando. Adems de articular las tareas de acuerdo con la capacidad decisoria, la pirmide jerrquica tambin rige el sentido de la circulacin formal de la informacin; sta descender desde los niveles superiores en forma de rdenes, instrucciones o sugerencias y ascender desde la base en forma de reportes, informes o asesoramiento. La visin vertical ignora la comunicacin horizontal, remitindola al mbito de la organizacin informal.
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La visin horizontal
La visin basada en la jerarqua surge, segn vimos, como respuesta a la limitacin de control del empresario quien, por el aumento de personal, requerir niveles intermedios para el control y la coordinacin de las tareas. Pero, en forma paralela surgir la necesidad de diferenciar las tareas operativas para lograr una atencin adecuada y especializada. La visin horizontal est asociada a otro principio clsico de organizacin: la divisin del trabajo. Este principio tiene por propsito reducir el nmero de actividades sobre las cuales el empleado debe aplicar su atencin y su esfuerzo, asignando la ejecucin de la tarea segn el criterio de especializacin. Como funciones tpicas de una empresa industrial encontramos las de produccin, comercializacin, finanzas y contadura. Por supuesto, esta clasificacin vara de acuerdo con el tipo de organizacin; a medida que la actividad se vuelve ms compleja, aparecern otras funciones como personal, sistemas, legales, etctera. Un ejemplo funcional clsico es el modelo conocido como ACME. La sigla corresponde a una asociacin profesional norteamericana que, a fines de la dcada de 1950, public el resultado de un relevamiento de importantes empresas industriales, tratando de determinar regularidades en materia de estructura. Como se apreciar en el siguiente cuadro, el esquema ACME comprende siete reas, cada una de las cuales se divide a su vez en funciones.
REAS INVESTIGACIN Y DESARROLLO PRODUCCIN FUNCIONES Investigacin bsica Investigacin aplicada Ingeniera de fbrica Ingeniera industrial Compras Planeamiento y control de la produccin Control de calidad Investigacin de mercado Publicidad Promocin de ventas Planeamiento de ventas Operaciones de ventas Distribucin Planificacin financiera Custodia de fondos Crditos y cobranzas Planificacin y presupuesto Contabilidad general Costos Sistemas y procedimientos Reclutamiento Administracin de sueldos y jornales Relaciones industriales Desarrollo de la organizacin Servicios para los empleados Comunicacin e informacin Coordinacin de actividades pblicas Secretara Legales

COMERCIALIZACIN

FINANZAS Y CONTROL

ADMINISTRACIN DE PERSONAL

RELACIONES EXTERNAS SECRETARA Y LEGALES

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Esta propuesta debe considerarse hoy slo como un catlogo de funciones, til a los fines de ejemplificacin. De las reas mencionadas, las que podemos encontrar ms frecuentemente en las empresas de nuestro medio son las de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control denominada habitualmente Administracin y Administracin de Personal. Las de Investigacin y Desarrollo, Relaciones Externas y Secretara y Legales, slo aparecen en el caso de grandes empresas.

La visin de los procesos


Las anteriores visiones permiten confirmar la apreciacin de Hammer y Champy (1994:1) cuando dicen que "un conjunto de principios sentados hace ms de dos siglos ha dado forma a la estructura, la administracin y el desempeo de los negocios durante los siglos XIX y XIX". La tesis central de estos autores propone abandonar los principios administrativos en uso jerarqua de autoridad, divisin de tareas, especializacin, centralizacin de las decisiones, etc. y centrar la visin en los procesos. Las tareas individuales no desaparecen pero no son valiosas en s mismas sino como parte de un proceso. La idea de proceso supone una secuencia de tareas relacionadas que atraviesa los lmites funcionales de las reas y los departamentos que intervienen; como ejemplo, el proceso de diseo de nuevos productos involucra actividades que se realizan en los departamentos de Investigacin y Desarrollo, Produccin y Comercializacin, segn se aprecia en el siguiente grfico: G.3.3.

Por proceso debe entenderse una secuencia de actividades que tomadas en conjunto producen un resultado valioso para el cliente. Esta visin se opone a la tradicional, centrada en tareas individuales realizadas dentro de los lmites de puestos o sectores y que tiende a perder de vista el objetivo final que es poner en manos del cliente un bien o un servicio (GILLI et al, 1999: 228).

Gerente General

Inv. y Desarrollo

Produccin
ideas sobre nuevos productos

Comercializacin

Proc. A Investigacin
especificacin de productos

necesidades

Comercializacin Proc. B
diseos rdenes

promocin

Clientes

Desarrollo

Ventas
rdenes

Proc. C

productos materiales

Proveedores

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La reingeniera se propone eliminar demoras, pasos, soportes de informacin y registros innecesarios y, por lo tanto, el anlisis requerido va ms all de la productividad de un puesto determinado o de la reorganizacin de un departamento en particular.

"La reingeniera de procesos o de negocios, como tambin se la denomina, es una metodologa desarrollada por Michael Hammer y James Champy en su libro Reengineering the corporation en 1993, [...] Esta impactante denominacin ha sido aplicada indiscriminadamente a cualquier tipo de programas de cambio o mejoramiento del management; por eso no debemos sorprendernos cuando esos mal denominados programas no cumplen con el propsito de la reingeniera. Para precisar de qu estamos hablando, proponemos la siguiente definicin: la reingeniera significa pensar en sus fundamentos los procesos de un negocio (qu hacemos y cmo lo hacemos) y redisearlos radicalmente para obtener una mejora significativa en el rendimiento en trminos de costo, calidad y servicio" (GILLI et al, 2000: 258).
La revisin de un proceso supone romper los compartimientos estancos de las reas funcionales, es decir que la atencin se centrar en las actividades, con la finalidad de determinar cules de ellas conviene eliminar, cambiar o mejorar, sin preocuparnos dnde se realizan o, si al eliminar pasos, un departamento deja de tener tarea y por lo tanto sentido en la estructura. En consecuencia, desde la perspectiva de los procesos: la articulacin de las tareas est dada por su secuencia en el proceso y no por la dependencia de un sector o departamento determinado; la informacin tambin se integra para medir rendimiento del proceso en lugar de medir el desempeo de un puesto en particular; las decisiones, al producirse un enriquecimiento de la tarea, se toman en el nivel operativo, sin necesidad de intervencin de la jerarqua; sta se aplana.

De las tres visiones de la organizacin que hemos analizado, cul considera ms apta y en qu fundamenta su eleccin?

3.1.4. Las partes de la organizacin segn Mintzberg


Hemos visto distintas formas de articular tareas, informacin y decisiones. Mintzberg (1991), por su parte, propone un esquema de cinco componentes para describir la organizacin. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirmide con su tres niveles de autoridad y tambin de la clsica diferenciacin funcional de las actividades de una empresa. En su propuesta podr advertirse que todas las actividades de la organizacin no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organizacin. Habr algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carcter y como tal deben ser consideradadas.
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G.3.4.

Cspide estratgica

Tecnoestructura

Lnea media

Staff de apoyo

Base operativa

Este grfico identifica las cinco partes bsicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y tambin de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripcin de cada parte. Cspide estratgica: se encarga de que la organizacin cumpla con la misin, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockholders) y tambin los dems grupos de inters (stakeholders). Es fcil la asociacin con el nivel poltico mencionado en un ttulo anterior. Mintzberg (1991) determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker (1998) le asigna las siguientes tareas: hacer que la organizacin cumpla la misin, que los trabajadores cumplan su labor y se realicen como individuos y encauzar las influencias sociales. Lnea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actan de nexo entre la cabeza estratgica y el ncleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratgica, pero en el mbito de su propia unidad organizativa. La lnea media supone varios estamentos que van desde el tpico gerente hasta los niveles de supervisin ms bajos pasando, segn la empresa, por jefes de reas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etctera. Ncleo operativo: comprende a los miembros de la organizacin que realizan las actividades relacionadas con la transformacin del input en el output, asegurando la incorporacin de los insumos, transformndolos en productos terminados, distribuyendo los mismos y proporcionando apoyo directo a las funciones de input, transformacin y output. En otras palabras, quienes se ocupan de la produccin, de la venta, de la distribucin fsica, del servicio al cliente, de las cobranzas, etctera.

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Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformacin del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: contabilidad, legales, liquidacin de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad. Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptacin de la organizacin al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestin, o dando pautas para la normalizacin del trabajo del ncleo operativo, por ejemplo, organizacin, sistemas, capacitacin o investigacin y desarrollo. Si volvemos a observar el grfico G.3.4., en particular la figura central constituida por la cspide estratgica, la lnea media y el ncleo operativo, veremos que all se concentra el manejo del "negocio", es decir en el caso de una empresa las compras, la produccin, las ventas, la distribucin y las finanzas. Las partes ubicadas a ambos lados de la figura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relaciona directamente con la finalidad de la organizacin, sino que apoyan a las actividades centrales. Muchas veces, en una pequea o mediana empresa, estas actividades no existen por no ser necesarias en esa etapa de desarrollo o por estar a cargo de quienes desempean otras tareas, por ejemplo, mantenimiento a cargo del personal de produccin o funciones de organizacin a cargo de un gerente, es decir, que todava no requieren atencin especializada. En otros casos, son encomendadas a personal fuera de la empresa; esto se denomina habitualmente tercerizacin. Si nos preguntamos cmo se articulan los procesos de trabajo, informacin y decisin entre las distintas partes segn la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vnculos entre los distintos puestos, es imposible describir una nica manera en que se produce la articulacin. Segn este autor, las partes de la organizacin estn unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de informacin controlados, comunicacin informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qu consisten esas formas de articulacin. Autoridad formal: est representada por las lneas que unen los puestos en el organigrama, y si bien ste es una representacin grfica esquemtica de la organizacin ya que slo representa las relaciones jerrquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento til que permite ver las posiciones existentes dentro de la organizacin, cmo se agrupan stas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visin vertical comentada en el apartado 3.1.3. Flujos regulados: estn previstos en los procedimientos normalizados o espontneos que indican los pasos necesarios para la realizacin de las distintas tareas. Los mismos contemplan, adems de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la informacin necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visin de los procesos.
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Comunicacin informal: se canaliza a travs de las redes de comunicacin informal, es decir, de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos. Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especializacin requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organizacin, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformacin oscila entre lo formal e informal. Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visin requerida para la toma de decisiones, es decir, cmo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratgicas y qu papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
GILLI, J. J. et al (2000), Diseo y efectividad organizacional, Captulo 1, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 13 a 27.

En conclusin, la propuesta de Mintzberg de la organizacin con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visin ms completa e integrada de cmo funcionan en realidad las organizaciones. Por cierto, esta realidad es dificil de entender y, en consecuencia, de administrar.

1. Clasifique las siguientes funciones de acuerdo con las cinco partes de la organizacin que define Mintzberg: empleado de ventas, analista de sistemas, asesor legal, jefe de mantenimiento, gerente de produccin, director general, especialista en impuestos, responsable de planificacin y control, jefe de liquidacin de sueldos, tesorero, operario de planta, encargado del comedor de personal.

3.2. La estructura organizativa


Aqu nos centraremos en uno de los elementos del diseo organizativo: la estructura. Para su anlisis partiremos del concepto para luego ver los parmetros tcnicos y los factores situacionales a considerar para disearla. A partir de parmetros y factores situacionales, analizaremos distintos tipos de estructura, desde las formas tradicionales funcional y divisional hasta las ms actuales de matrices y redes.

3.2.1. Parmetros tcnicos


Cuando antes nos referimos a la estructura como uno de los elementos del diseo organizacional, dijimos siguiendo la definicin de H. Mintzberg que era la forma en que se divida el trabajo entre los distintos integrantes de la organizacin y cmo se la coordinaba. La divisin del trabajo y los mecanismos de coordinacin constituyen dos de los parmetros de diseo o recursos tcnicos que disponemos para dise112

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ar la estructura; los otros son la forma de departamentalizar y la descentralizacin decisoria. A continuacin analizaremos cada uno de ellos.

Divisin del trabajo


La definicin de cargos o puestos de trabajo presupone la divisin del trabajo y esa divisin est estrechamente relacionada con la especializacin. Con la aparicin de la "administracin cientfica" de Taylor la industria se obsesion con la especializacin y esto llev a descomponer la tarea en sus elementos ms sencillos pensando en una mano de obra sin calificacin que, por repiticin de acciones sencillas, adquirira destreza y, en consecuencia, mayor productividad.
Tambin es [la divisin del trabajo] uno de los principios planteados por Henri Fayol en 1916, y que tiene por finalidad producir ms y con menor esfuerzo. La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo; se reconoce que es el mejor medio de obtener mximo provecho de los individuos y se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especializacin de las funciones (GILLI et al, 2000:157).

La mayor divisin del trabajo orientada por la especializacin aumenta la repeticin de la tarea facilitando su normalizacin y permitiendo que sus resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia. Tambin facilita el aprendizaje del trabajador, permitiendo que individuos sin calificacin se ajusten a las tareas. Posteriormente, la elevada especializacin del puesto fue criticada por diferentes autores por considerar que afectaba la postura emocional del trabajador ya que produca la automatizacin del comportamiento, la falta de estmulo y consecuencias no deseables como los accidentes laborales. Herzberg es quin ve ms claramente la relacin entre la tarea y la motivacin del trabajador; por ello propone el enriquecimiento del cargo a partir de la ampliacin de la tarea y de una mayor autonoma del trabajador sobre la misma. Drucker (1998:60) dice que en las ltimas dcadas ha aumentado la presin para cambiar los modos tradicionales de divisin del trabajo. Esta presin ha sido especialmente notable en las lneas de montaje de las empresas industriales y as, por ejemplo en la industria automotriz, el experto define los mdulos del trabajo, las operaciones que es necesario ejecutar y la forma de realizarlas; luego el trabajador define las tareas que comprende su cargo, su secuencia y el ritmo de realizacin.

Mecanismos de coordinacin
Asignadas las tareas a personas mediante el proceso de divisin del trabajo, deber definirse cmo se coordinan para asegurar que el desempeo conjunto se oriente a los objetivos que se pretende alcanzar. La forma de coordinacin depender del tamao de la organizacin, del tipo de producto o servicio que preste y, en definitiva, del tipo de trabajo a coordinar. Las formas de coordinacin segn Mintzberg son las siguientes:

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Ajuste mutuo: cuando el trabajo se realiza en pequeos grupos y la distribucin de tareas no es estricta; todos hacen de todo en funcin de las circunstancias y la adecuacin de roles se produce espontneamente. En el ejemplo que utilizamos al comienzo del apartado 3.3.1. sera el caso del emprendedor con un reducido nmero de colaboradores. Supervisin directa: siguiendo el mismo ejemplo cuando la empresa crece y comienzan a definirse reas de especializacin, el empresario asigna autoridad a algunos colaboradores para supervisar la tarea de quienes integran cada una de esas reas. Es un mecanismo tpico de las estructuras tradicionales y de la visin vertical de la organizacin. Estandarizacin de los procesos de trabajo: aqu el factor tamao y edad de la organizacin hace necesario recurrir a la experiencia o la experticia tecnoestructura para normalizar las tareas del ncleo operativo. Es el procedimiento tpico de las grandes productoras de bienes o servicios estandarizados. Estandarizacin de los resultados: este mecanismo ideado por Sloan en los casos en que la empresa se diversifica en plantas de productos o localizaciones diferentes y sobre las cuales no cabe ni la supervisin directa ni el establecimiento de procedimientos normalizados. El recurso consiste en conferir autoridad para organizar la tarea a cada planta o divisin y luego medir su desempeo por resultados globales. Estandarizacin de las habilidades: aqu tiene preeminencia el ncleo operativo de la organizacin donde se requieren, para la ejecucin de la tarea, profesionales o tcnicos que disponen del conocimiento y de las reglas de su profesin o especializacin. Por ese motivo, se confa en ellos dndoles autonoma para su trabajo; se trata de organizaciones singulares que actan en mercados complejos como por ejemplo firmas consultoras, estudios de ingeniera, agencias de publicidad, etctera.

Departamentalizacin
Hemos hablado de la divisin del trabajo como correlato del concepto de especializacin aplicado a la definicin de puestos de trabajo; tambin hemos visto los mecanismos que propone Mintzberg para la coordinacin de las distintas actividades. Ahora veremos lo que el autor citado llama construccin de la superestructura: nos referimos a cmo se integran los puestos en unidades organizacionales mayores, es decir, en sectores, divisiones, departamentos o reas. La etapa de construccin de la superestructura implica responder a dos cuestiones bsicas respecto de las unidades a definir: qu tipo de actividades se incluirn base de agrupamiento y qu dimensiones tendrn esas unidades. Para decidir la forma de departamentalizar debemos conocer cules son las necesidades de la organizacin en un momento determinado en funcin de la estrategia vigente. Segn Mintzberg (1991:138) "a medida que cambian los objetivos y las misiones, el rediseo se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en forma ascendente." En la doctrina administrativa aparecen criterios alternativos como base de agrupamiento. Simon habla de departamentalizacin por "proceso" y por "propsito". En el primer caso, las actividades se agrupan por habilidades
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afines, atendiendo al principio de especializacin; en el segundo, el agrupamiento se realiza en torno a productos o servicios especficos que integrarn una unidad dedicada exclusivamente a su atencin. Estos dos grandes criterios de agrupamiento se mantienen en el resto de los autores, pero lo que cambia es la denominacin que pasa a ser: agrupamiento funcional y por mercado. Agrupamiento funcional: se corresponde con la departamentalizacin por proceso; la finalidad es atender al aprovechamiento de la especializacin agrupando actividades afines, por ejemplo las productivas, las comerciales o las financieras. Cada una de esas reas especializadas tendr que atender simultneamente los diferentes productos o servicios que ofrece la empresa. Si bien se obtienen los beneficios de la especializacin, cuando existe diversidad de bienes o servicios se requiere un mayor esfuerzo de coordinacin. Agrupamiento por mercado: o por propsito como hemos visto; tambin se lo denomina divisional. Aqu el propsito es atender en forma especfica distintos mercados productos, tipos de clientes o localizaciones fsicas diferentes; la mirada es hacia afuera de la organizacin. Dado que cada divisin o unidad de mercado deber contar con las funciones de ventas, produccin, finanzas, etc., stas debern tener un tamao que justifique el desaprovechamiento de la especializacin.
Cada uno de los modelos analizados presenta ventajas y desventajas, segn el caso particular en que deben aplicarse; pero, con carcter muy general, puede decirse que la departamentalizacin por proceso [o funcional] con su amplio grado de especializacin es apropiada para situaciones relativamente estables, mientras que la departamentalizacin por propsito [o por mercado], con menor eficiencia pero con mayor autonoma, es ms indicada en situaciones cambiantes (GILLI, 2000:131).

Definida la forma en que las actividades sern agrupadas en unidades, queda por responder la segunda cuestin: cul ser la dimensin de esas unidades. Tambin denominado en la literatura administrativa alcance o mbito de control, este tema ocup un lugar importante en el pensamiento de los autores clsicos y neoclsicos quienes trataban de encontrar un nmero ideal de empleados que podan ser supervisados efectivamente. Claro que la determinacin de un nmero no es una cuestin sencilla ya que depender del tipo de tareas a supervisar y tambin del mecanismo de coordinacin utilizado. As, la supervisin de tareas rutinarias y por lo tanto coordinadas por la estandarizacin de procesos, admitir un mayor nmero de subordinados y por lo tanto las unidades sern ms grandes; en cambio, cuando las tareas supervisadas son ms diversas y no cabe la estandarizacin, el nmero se reducir. Cuando se utiliza unicamente la supervisin directa como mecanismo de coordinacin, las unidades tienden a ser ms pequeas y en consecuencia se requerirn ms niveles de supervisin: la estructura ser alta. Cuando se utiliza la estandarizacin por proceso o por habilidades, las unidades tendern a ser mayores y en consecuencia se requirn menos niveles de supervisin: la estructura se aplana.

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Descentralizacin
La centralizacin de las decisiones constitua para Fayol uno de los principios de la organizacin, en el sentido de que las decisiones deban tomarse en forma centralizada, en el mayor nivel de la organizacin. Lo consideraba un hecho natural: en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin de donde deben partir las rdenes que ponen en movimiento al resto del organismo.
Si bien el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones en la organizacin es la centralizacin, existen razones para descentralizar. Una de stas es que una nica persona no tiene capacidad para tomar todas las decisiones cuando la organizacin crece, porque no cuenta con toda la informacin necesaria ni con el conocimiento que es indispensable [...] (GILLI et al, 2000: 163).

Los conceptos de centralizacin y descentralizacin no son valores absolutos, deben considerarse como extremos de un continuo; cuando todo el poder de decisin se concentra en un nico punto de la organizacin calificaremos a la estructura de centralizada; y cuando, por el contrario, el poder decisorio est repartido entre distintos individuos, la calificaremos de descentralizada. Definidos los puestos y las unidades estructurales, y de acuerdo con el tipo de departamentalizacin utilizado, debemos determinar el grado de descentralizacin decisoria. Para esta determinacin, Drucker (1998) nos propone analizar una serie de cuestiones: Qu decisiones se necesitan para obtener un desempeo que permitir realizar los objetivos? Qu clase de decisiones son? En qu nivel de la organizacin deben adoptarse? Qu actividades originan dichas decisiones o sufren su influencia? Qu administradores deben participar en las decisiones por lo menos, en la medida de una consulta previa? Qu administradores deben ser informados despus de adoptarse las decisiones? El autor agrega que para situar la autoridad y la responsabilidad de los distintos tipos de decisiones, es necesario conocer su naturaleza, considerando su grado de "futurabilidad", su influencia sobre otras reas o funciones, los factores cualitativos que participan de la misma y, finalmente, el grado de recurrencia.

Pueden establecerse relaciones entre los distintos parmetros tcnicos (por ejemplo, entre alguno de los mecanismos de coordinacin y el tipo de departamentalizacin)?

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3.2.2. Factores situacionales


Los parmetros tcnicos que hemos analizado deben utilizarse en forma consistente entre s; si debemos atender productos o localizaciones diversas, utilizaremos el agrupamiento por mercado y en consecuencia deberemos descentralizar las decisiones en las distintas unidades definidas. Pero adems, el uso de estos recursos tcnicos deber ajustarse a las condiciones particulares de cada organizacin. Las organizaciones, como hemos visto, son construcciones sociales, intencionales y con propsitos determinados; en consecuencia no hay un nico modelo de estructura. La situacin particular de cada organizacin estar caracterizada por factores propios de la organizacin y de su entorno. Numerosos autores, a partir de Joan Woodward, consideran la influencia de estos factores sobre la organizacin, pero en materia de la estructura organizativa es fundamental la contribucin de Henry Mintzberg quien menciona entre estos factores la edad y el tamao de la organizacin, el ambiente, la tecnologa y el poder. Analizaremos a continuacin las influencias de dichos factores sobre la forma estructural.

Edad y tamao
Estas variables constituyen caractersticas propias de cada organizacin pero no es posible aislarlas de otros factores como la tecnologa o en el ambiente en que se desarrolla. As, una empresa que utiliza un sistema sofistificado en materia tecnolgica, tendr menos personal que otra que produce el mismo producto con una tecnologa tradicional; una empresa que se desarrolla en un ambiente estable y poco competitivo es ms probable que perdure en el tiempo que otra que enfrenta un ambiente hostil y cambiante. Edad y tamao suelen ser factores relacionados entre s y con el crecimiento de la empresa. Sin embargo, cada factor tendr su influencia particular respecto de la estructura; en el caso particular de la edad, el tiempo constituye un factor de formalizacin de las prcticas administrativas y por lo tanto la estructura tiende a ser ms burocrtica. Mientras las organizaciones nuevas suelen tener una estructura definida en forma imprecisa, con el transcurso del tiempo la organizacin del trabajo se institucionaliza y tiende a mantenerse estable; muchas veces la estructura cantidad de niveles, denominacin de departamentos, etc. refleja la poca de su creacin. El tiempo no es el nico factor que contribuye a la formalizacin, tambin el tamao requiere de mayor formalizacin en la organizacin del trabajo o de la incorporacin de funciones de apoyo especializado servicios al personal, seguridad, asesora impositiva, etc. o funciones de tecnoestructura planeamiento, organizacin, sistemas, etctera.
Drucker sostiene que para determinar si una empresa es grande o pequea, es necesario considerar una serie de factores: nmero de empleados, ventas, la diversidad de productos, el nmero de mercados en los que interviene, el tipo de tecnologa (GILLI et al, 2000:171).

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Si bien diferentes autores consideran que existen distintos aspectos para evaluar el tamao de la organizacin, el criterio de la cantidad de empleados es el que ms usualmente se utiliza. Este criterio debera ser reconsiderado cuando la incorporacin de tecnologa disminuye la dotacin de personal; una empresa que utiliza robtica en una planta central fuertemente automatizada pero vende al mercado global, puede ser considerada una empresa pequea? La influencia del tamao se apreciar en una mayor especializacin de las tareas, en una mayor diferenciacin y tamao de las unidades organizacionales y en un mayor desarrollo del componente administrativo. Tambin exigir una mayor formalizacin; una empresa grande dispondr, por ejemplo, de un manual de organizacin compuesto por el organigrama actualizado y las descripciones de los principales cargos.

Ambiente
Distintos estudios destacan la importancia del enfoque situacional y especialmente la influencia del ambiente sobre la organizacin y la forma de administrarla. De acuerdo con esos estudios y, especialmente, con la propuesta de H. Mintzberg, analizaremos tres dimensiones del ambiente dinamismo, complejidad y diversificacin y cmo impactan sobre la estructura. La dinmica del entorno presenta dos situaciones extremas: un ambiente estable y, por otro lado, un ambiente dinmico. En el primer caso, la variaciones de la demanda, de los gustos del consumidor y la aparicin de nuevos competidores se darn lentamente en el tiempo y por lo tanto la estructura tender a una mayor burocratizacin y centralizacin en la toma de decisiones; en el caso contrario tendr que ser ms orgnica a fin de adaptarse a los cambios. La complejidad del contexto depender de la medida en que la organizacin requiere de conocimientos especializados acerca de sus productos o servicios, por ejemplo, el esfuerzo de investigacin y desarrollo intensivo para responder a la demanda de un mercado exigente y competitivo. A diferencia de un ambiente simple, uno complejo requerir de personal tcnico o profesional especializado y, en consecuencia, de capacitacin permanente y de una mayor participacin en la toma de decisiones (descentralizacin). Un ambiente diversificado significa la atencin simultnea de distintos mercados, localizaciones fsicas o productos y, en consecuencia, cada uno de ellos requerir una atencin especfica. Para Mintzberg (1991: 319) una organizacin que enfrenta estas condiciones "est predispuesta a dividirse formando unidades de alto nivel con base en dichos mercados, y otorgando a cada una el control correspondiente a una amplia gama de decisiones propias de ese mercado concreto". En conclusin, la estructura de una organizacin ser ms burocrtica cuando el ambiente sea ms simple, estable y unificado. En cambio, ser ms orgnica y descentralizada cuando enfrente un ambiente dinmico, complejo o diversificado.

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Tecnologa
Cuando nos referimos al factor tecnolgico, hablamos tanto del sistema tcnico aplicado a la transformacin de insumos en bienes o servicios como al conocimiento necesario para hacer uso del mismo. La tecnologa es relevante porque la organizacin necesita adaptarse a las innovaciones del entorno para poder ser competitiva, permitiendo el acceso y operacin de los clientes a travs de Internet, mejorando los procesos productivos, automatizando la logstica de almacenamiento o distribucin o los procedimientos administrativos. La introduccin de tecnologa necesariamente da lugar a modificaciones en la forma de organizar y coordinar las actividades: permite integrar tareas, realizarlas a distancias, automatizarlas total o parcialmente, generar automticamente la informacin para el control, etc. En consecuencia, habr supresin de funciones, eliminacin o reestructuracin de sectores o departamentos, eliminacin de niveles de supervisin y, en los casos de aplicacin intensiva, una disminucin de la dotacin de personal.
Henry Mintzberg divide el sistema tcnico en regulador y sofisticado. El regulador es aquel que afecta el trabajo de los operarios, normalizando su comportamiento o controlando el trabajo, y puede variar de muy regulador, donde los operarios carecen prcticamente de libertad de accin, hasta aquellos que le permiten mayor autonoma, como puede ser un torno o un bistur, si bien siempre hay un mnimo grado de regulacin. Es sofisticado por el carcter complejo del sistema tcnico, [] hay sistemas sofisticados que pueden operar de manera sencilla, pero hay otros que requieren conocimientos especializados (GILLI et al, 2000: 168).

El desarrollo de la informtica, las comunicaciones y la expansin de las computadoras personales promueve el desarrollo de pequeas y medianas empresas muy especializadas y flexibles que competirn con las grandes corporaciones. Las organizaciones en general introducen cambios en la estructura para acomodarse al impacto de las nuevas tecnologas basadas en la tecnologa informtica; achatan las pirmides tradicionales, transfieren cada vez ms responsabilidades en la toma de decisiones a los equipos y a las redes y tambin requieren de actividades de apoyo ms especializadas para que se encarguen del mantenimiento del sistema tecnolgico. Cuando el cambio tecnolgico es continuo, se requieren organizaciones ms orgnicas, flexibles y con personal ms capacitado.

Poder
Podramos definir este factor como la capacidad de influir sobre el comportamiento de los dems y, en trminos ms generales, sobre el comportamiento de la organizacin. Para Mintzberg, esta capacidad puede ser tanto interna como externa a la organizacin. Como factor de poder externo, tenemos en primer lugar a los accionistas, quienes son los propietarios en el caso de la empresa y si bien delegan la conduccin de los negocios en los directivos profesionales tendrn injerencia en las polticas y estrategias, y por lo que vimos en el apartado 3.1.2.
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sobre los distintos elementos del diseo organizacional. Un caso particular es la existencia de una corporacin que controla varias empresas o de organismos oficiales que regulan determinadas actividades (bancos, salud, etc.); en estos casos la estructura tender a una mayor centralizacin para facilitar el control externo. El poder interno se distribuye entre las distintas partes de la organizacin, pero con especial nfasis en la cspide estratgica, en la lnea media y en la tecnoestructura. El poder relativo de las distintas partes estar en relacin directa con la descentralizacin de la toma de decisiones; en una empresa pequea, el poder estar concentrado en el empresario; en una estructura burocrtica habr una transferencia de poder hacia la tecnoestructura, y en una empresa descentralizada por mercado el poder recaer en los responsables de cada unidad o divisin, es decir, en la lnea media. La distribucin de poder antes descripta es formal y se corresponde con distintos modelos de estructura, segn veremos en los siguientes puntos. Pero en la realidad, existe una trama informal de poder y resultan frecuentes las pujas entre los distintos participantes de la lnea media gerentes funcionales o entre los funcionarios de lnea y los de la tecnoestructura. Cuando esa puja es excesiva y genera conflicto, el mximo nivel de la organizacin reacciona concentrando el poder y la organizacin se vuelve centralizada.

Puede existir relacin entre los factores situacionales (por ejemplo, entre una organizacin joven y la centralizacin del poder)?

3.2.3. Evolucin de la forma estructural


Las distintas formas que puede tomar la estructura de una organizacin ha ido evolucionando a travs del tiempo como consecuencia de los factores situacionales propios de cada poca y de cada actividad, y tambin por la evolucin de la tecnologa administrativa asociada al uso de los distintos parmetros de diseo. Hickman y Silva (1992) afirman que las estructuras se han desarrollado desde estructuras simples y pequeas a principios del siglo XX hasta las grandes y complejas de la actualidad. En dicha evolucin estos autores identifican las siguientes etapas: Organizacin funcional (1890-1925): se corresponde con la introduccin de la produccin de bienes en gran escala, mtodo basado en el aprovechamiento mximo de la especializacin y que fue el centro de la segunda revolucin industrial. Fayol la define en 1916 como organizacin industrial y general. Organizacin descentralizada (1925-1960): surge frente al crecimiento del tamao y la diversificacin de las empresas. Se considera a Alfred Sloan como el pionero de la descentralizacin, cuando reorganiza la General Motors en dos divisiones autnomas cada una de las cuales deba atender mercados diferentes. Organizacin matricial (1960-1980): frente a la complejidad de distintos productos o proyectos que deben ser atendidos por una misma estruc120

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tura funcional, se superponen a sta coordinadores a cargo del producto o proyecto. Un caso tpico es el de la NASA, donde los responsables trabajan con los jefes funcionales para lograr atencin preferencial a su proyecto. Organizacin contingente (a partir de 1980): se buscan formas flexibles que permitan adecuar la estructura a un ambiente cambiante y competitivo. Un caso tpico son las estructuras de redes que buscan reducir la inmobilizacion de capital, de costos y de tiempos de respuesta a los requerimientos globales, concentrando el esfuerzo en las funciones extratgicas del negocio y tercerizando las dems en una constelacin de proveedores de bienes y servicios. No obstante esta evolucin temporal de la forma estructural, los distintos modelos se mantienen vigentes segn el tipo de organizacin de que se trate. No existe una respuesta nica y definitiva; como hemos visto al tratar los factores situacionales, la forma que adopte una estructura real depender de la situacin particular de cada organizacin.
Mintzberg tambin plantea la necesidad de precisar la distancia que separa los modelos de la realidad que intentan describir, ya que en cualquier organizacin las estructuras reales son mucho ms complejas que las configuraciones [formas] propuestas (GILLI, et al 2000: 163).

A partir de los parmetros de diseos y de los factores situacionales vistos en los puntos anteriores, se describirn a continuacin los distintos modelos de estructura considerados habitualmente en la doctrina administrativa.

3.2.4. Formas tradicionales


Peter Drucker dice que en materia de estructuras hay dos respuestas definitivas: la forma funcional que, como hemos visto, define Fayol en 1916 y la descentralizada que, en su momento, propuso Sloan para la General Motors. Estos dos tipos, ms la estructura simple tpica de la primera etapa de cualquier empresa constituyen las formas tradicionales que analizaremos a continuacin.

La estructura simple
La estructura simple o empresarial como la denomina Mintzberg es la forma en que el emprendedor organiza su negocio en la etapa fundacional. Casi podramos decir que es un modo de organizacin espontneo, una especie de "no estructura" ya que la asignacin de funciones y las relaciones son informales. La mayora de las empresas pasa por esta forma en sus comienzos y luego, el mero transcurso del tiempo hace que la organizacin se vuelva ms formalizada. La edad y el tamao constituirn el principal factor situacional en este tipo de estructura, adems en una primera etapa generalmente el ambiente ser simple, en trminos de producto/servicio ya que requiere ser comprendido por una sola persona: el empresario. Por tratarse de una actividad nueva, cuya proyeccin en el tiempo no puede anticiparse, se considera que el
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ambiente es dinmico. El sistema tcnico no ser regulador ni sofisticado y el poder estar centrado en el empresario. En cuanto a los parmetros tcnicos, la parte fudamental de la organizacin es la cspide estratgica donde se centralizan las decisiones; el mecanismo de coordinacin usual ser la supervisin directa; la departamentalizacin ser incipiente y, en general, segn el criterio funcional. Este tipo de estructura, en la etapa inicial de una organizacin, tiene la ventaja de ser orgnica ya que el empresario est siempre presente en el desarrollo del negocio e interviene personalmente en las cuestiones comerciales y productivas. La limitacin es que la falta de asignacin precisa de funciones y responsabilidades no favorece la especializacin y la eficiencia, especialmente cuando la empresa crece.

La estructura funcional
Nace como una configuracin especfica cuando Fayol define, con sentido universal, las funciones de toda empresa y adems establece los principios de especializacin, jerarqua y centralizacin de las decisiones. Cuando la empresa tiene un cierto tamao, este diseo la convierte en una suerte de mquina capaz de producir una limitada variedad de productos, en grandes volmenes y a bajo costo. Por esa razn, Mintzberg la denomina mquina burocrtica. Como se desprende de lo anterior, los factores situacionales relevantes son un ambiente simple y estable; en general se trata de una empresa que super la etapa empresarial y apunta a crecer para atender mercados masivos. El sistema tcnico es regulador para posibilitar la produccin en serie; requiere de mano de obra que generalmente se organiza en torno a la lnea de montaje. En cuanto a los parmetros de diseo, las tareas son simples y repetitivas tratando de aprovechar al mximo las ventajas de la especializacin mediante la estandarizacin de los procedimientos; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la tecnoestructura a la cual la direccin le confiere autoridad para normalizar el trabajo. Las unidades tpicas reas, departamentos, sectores son definidas de acuerdo con el criterio de agrupamiento funcional produccin, comercializacin, administracin, personal; a estas funciones, a medida que la empresa crece, se le agregan otras como planeamiento, mantenimiento, legales, etc. En general, la estructura funcional opera bajo los principios clsicos de jerarqua y unidad de mando. Como fortalezas de este tipo de estructura pueden mencionarse el aprovechamiento de la especializacin y la economa, en tanto se mantengan las condiciones de produccin estndar y en grandes volmenes. Como limitaciones pueden sealarse la visin centrada en la tarea individual que dificulta la visin conjunta y el costo de coordinacin y la prdida de eficiencia cuando la empresa crece ms all de cierto lmite o incursiona en diversos productos o mercados.

Estructura descentralizada
Los mercados de bienes y servicios diferenciados crecieron rpidamente a partir de la Primera Guerra Mundial, y en materia de estructura comienza a

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aplicarse exitosamente una nueva forma de organizacin descentralizada. Entre las primeras estructuras descentralizadas o divisionales estuvo la diseada por Alfred Sloan para General Motors; el modelo se difunde rpidamente como la forma estructural de las corporaciones norteamericanas de mayor envergadura, como Du Pont y General Electric (GILLI et al, 2000:199).

La forma descentralizada es una respuesta a las necesidades de las grandes empresas para las cuales la estructura funcional resultaba poco efectiva para hacer frente a la diversidad de productos o de mercados, consecuencia del propio crecimiento. Si bien el ambiente se mantiene simple y estable aparece un nuevo factor: la diversidad. Las caractersticas del sistema tcnico requerido son similares a las de la organizacin funcional pero con una diferencia: aqu cada divisin correspondiente a un tipo de producto o mercado tendr su propio sistema tcnico. Desde la perspectiva de los parmetros de diseo, la estructura descentralizada tiene importantes diferencias respecto de la forma funcional, lo cual le permite brindar atencin especializada a demandas diversas. En primer trmino, cada lnea de producto o cada mercado constituye una unidad de negocio autosuficiente; en consecuencia, la parte fundamental pasa a ser la lnea media los responsables de cada divisin quien ser responsable por los resultados de su unidad. En tanto, la sede central de la direccin corporativa retiene las funciones de planificacin financiera y de control de actividades del conjunto. Cada unidad de negocios tiene las funciones de produccin y comercializacin y los servicios de apoyo necesarios para su funcionamiento, tales como compras, personal o contabilidad. Internamente adopta una organizacin funcional y, en consecuencia, la estructura total resulta de un conjunto de formas funcionales que operan como centros de resultados. La estructura descentralizada permite una asignacin eficiente del capital mediante una diversificacin estratgica que reduce los riesgos de la concentracin en un solo producto o mercado. Adems, sita las decisiones en el nivel adecuado para resolver los problemas y centra la visin directamente en los resultados. En cuanto a las desventajas puede mencionarse la prdida de economas de escala al tener que repetir funciones en las distintas unidades de negocio y, en el caso de metas de rendimiento demasiado elevadas, existe el riesgo de que los gerentes se vean impulsados a maximizar utilidades en el corto plazo comprometiendo el futuro.

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Veamos cmo se representa grficamente la estructura a partir de un organigrama. En este caso el grfico representa una clsica estructura de tipo funcional dibujada en sentido horizontal.

G.3.5
Atencin a sucursales Gerencia de comercializacin

Publicidad Vtas. al Estado y exportaciones Ventas Ventas privadas Mantenimiento

Asesora legal

Manufactura Gerencia de produccin Control de calidad Des. de nuevos productos Abastecim. local Gerencia de suministros Compras sucursales

Presidencia

Gerencia general

Importaciones Asesora impositiva

Centro de cmputos Contadura y finanzas Auditora interna Vigilancia Personal Comedor y manten. oficina

Gerencia de adm. y finanzas

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3.2.5. Formas innovadoras


Como vimos en el apartado 1.3.5., la llamada era industrial que durante cien aos permiti el desarrollo de empresas que ofrecan bienes producidos masivamente ha terminado. A partir de la dcada de 1980, las organizaciones enfrentan un contexto caracterizado por la apertura de los mercados, cambios en los requerimientos de los clientes y un rpido cambio tecnolgico; esta nueva circunstancia ha sido denominada la era de la informacin. En el entorno actual las empresas requieren de nuevas capacidades y, en consecuencia, de nuevas formas de organizacin para tener xito. Una de las formas es la matricial que, sin dejar de lado los recursos comunes, coordina su uso mediante responsables de productos o proyectos; otra, ms actual, la de redes permite respuestas flexibles a los cambios evitando la inmovilizacin de capitales.

La estructura matricial
Tanto la estructura funcional como la descentralizada tienen limitaciones. Cuando una estructura funcional se complejiza suele dificultarse la coordinacin como consecuencia de la alta especializacin; la estructura descentralizada al focalizar en diferentes mercados o productos pierde de vista la actualizacin tecnolgica conjunta y, frente a la necesidad de atender cambios tecnolgicos que tendrn una vida breve, no est en condiciones de asignar recursos especficos a nuevas unidades de negocio. Como respuesta surge la forma matricial o adhocracia en la denominacin de Mintzberg.
La forma matricial puede pensarse como un modelo complejo que genera simultneamente dos o ms salidas mediante un elemento estable y otro cambiante. La lgica de la parte estable es muy similar a la de la estructura funcional, y la que responde a los cambios en el mercado enfatiza la autonoma operativa, como ocurre en la estructura divisional (GILLI et al, 2000: 212).

El trmino adhocracia es un neologismo acuado por H. Mintzberg a partir de la locucin latina ad hoc, para designar una forma de organizacin especialmente diseada para adaptarse a una situacin particular.

De lo dicho anteriormente se desprende que los factores situacionales que hacen propicia la forma matricial son un ambiente complejo y dinmico que exige una rpida adaptacin a los cambios de tecnologas sofisticadas. Los ejemplos clsicos son los de las industrias de computadoras o de aviacin, pero tambin otras organizaciones donde deban atenderse simultneamente proyectos o productos asociados a tecnologas que cambian rpidamente. El tamao no es necesariamente un factor condicionante y, en general, se trata de organizaciones relativamente jvenes. Para hacer frente a las condiciones descriptas, la forma matricial es necesariamente orgnica y apta para la innovacin. El criterio de departamentalizacin no es nico; el elemento estable responde al agrupamiento funcional mientras que la ejecucin de distintos proyectos o productos implica una descentralizacin hacia responsables que coordinan al personal de las distintas reas funcionales en funcin de un proyecto determinado. El mecanismo de coordinacin privilegiado ser en consecuencia la adaptacin mutua. La fortaleza de la estructura matricial reside en su capacidad de adaptacin al medio y en el uso de recursos comunes para atender distintos proyectos en forma simultnea sin necesidad de una asignacin especfica. La principal limitacin se relaciona con la complejidad de funcionamiento ya
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que al contrariar el principio de unidad de mando requiere, por parte de ejecutivos y del personal, una alta tolerancia a la ambigedad en las relaciones; Mintzberg seala que es un diseo complejo que slo puede aplicarse cuando la cultura de la organizacin est preparada para ello.

La estructura de red
Kaplan y Norton (1997) afirman que las organizaciones, en la era de la informacin, estn constituidas sobre hiptesis de funcionamiento tales como escala global, segmentacin de clientes, funciones cruzadas y vnculos con proveedores y clientes. La tendencia es a buscar formas interorganizacionales. Las redes surgen como una respuesta a los altos costos del desarrollo de nuevos productos demandados por mercados globales. En este esquema encontramos una constelacin de pequeos proveedores de bienes y servicios girando en torno a corporaciones centrales, que tercerizan todas las funciones posibles, incluso las de produccin y comercializacin y que slo se reservan las funciones vitales. El tamao de la corporacin central no es importante, lo sustantivo es su alcance global; mantiene su rol central con una mnima inmovilizacin de capital y, en consecuencia, con una mayor autonoma para el cambio.
Un ejemplo de efectiva red estable es la formada por Nike, el gigante del calzado. Fue fundada en 1964 para vender zapatos para una firma japonesa en Amrica y comenz a desarrollar su propia lnea de productos en 1972. Gener un negocio millonario a partir de trabajar (sin controlar) con un amplio grupo de proveedores de Corea, Taiwn, Tailandia y la Repblica Popular China (GILLI et al, 2000: 220).

En este tipo de estructura, la divisin del trabajo se realiza entre distintas organizaciones y en consecuencia hay un desdibujamiento de las jerarquas tradicionales a favor de la cooperacin. Ante la necesidad de enfrentar los cambios en los mercados se busca construir un sistema integrado proveedor-cliente que colabore en forma concertada. Desde el punto de vista decisorio hay una centralizacin de las decisiones estratgicas y una descentralizacin de las relacionadas con la ejecucin. La principal ventaja de las redes reside en la capacidad y en la velocidad de respuesta frente a los cambios que exige la competencia global y que provienen justamente de la descentralizacin en lugar de la integracin de las antiguas corporaciones internacionales, permitiendo aprovechar las ventajas comparativas de los distintos actores. La mayor limitacin se encuentra en mantener unida la red y que las relaciones sean estrechas y durables. La corporacin central que ha desarrollado a proveedores y distribuidores deber procurar mantenerlos en el tiempo y stos, a su vez, se exigirn en materia de calidad y tiempo, para mantener su posicin en la red. Lo sustantivo para la red es la mutua confianza.

La estructura profesional
A diferencia de las dos formas antes comentadas, no puede decirse que se trate de una organizacin de moda; puede encontrarse en organizaciones que requieren de habilidades especiales para la prestacin de su servicio,
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los ejemplos pueden ser universidades, hospitales, agencias de asistencia social, firmas consultoras, organismos de investigacin, etctera. Mintzberg la diferencia de la burocracia tradicional; la denomina burocracia profesional y la caracteriza como un nuevo tipo de configuracin cuya parte fundamental es el ncleo operativo. Las tareas requieren de la estandarizacin de destrezas y por lo tanto son controladas por los profesionales que las realizan. El ambiente que condiciona a este tipo de organizacin es estable, pero complejo por el tipo de servicios que ofrece y sern los tcnicos o profesionales del ncleo operativo quienes tendrn que actualizar sus destrezas de acuerdo con los cambios cientficos y tecnolgicos. El tamao y la antigedad son variables: desde la gran universidad con una historia centenaria hasta una consultora en temas de seguridad informtica, nacida a la luz de la aplicacin de tecnologa informtica y de comunicaciones. Desde el punto de vista de los parmetros de diseo, es una estructura que tiende al aprovechamiento de la especializacin y donde el criterio de departamentalizacin puede ser tanto funcional como por mercado. La caracterstica central es la descentralizacin en la toma de decisiones hacia los profesionales y tcnicos del ncleo de operaciones posibilitada por su alta capacitacin. Justamente, dicha preparacin, adquirida a travs de varios aos de estudio, constituye una de las fortalezas de la estructura profesional, que se potencia por la aplicacin intensiva de conocimiento, enriquecido por el trabajo en equipo y el contacto con profesionales de mayor experiencia. Presenta como debilidades cierto encasillamiento proveniente de la visin especializada y requerir de un gran esfuerzo de coordinacin y de trabajo interdisciplinario para afrontar los cambios y la complejizacin en los servicios.
Hace un siglo, los pioneros de la administracin tenan razn. Se necesitaba una estructura administrativa. La empresa moderna, ya se trata de firmas comerciales, la administracin pblica, universidades, hospitales, grandes iglesias o grandes fuerzas armadas, necesita una organizacin, as como cualquier organizacin biolgica por encima de la ameba necesita una estructura. Pero los pioneros se equivocaban cuando suponan que hay o debera haber una nica organizacin adecuada. As como hay una gran cantidad de estructuras diferentes para las organizaciones biolgicas, hay diversas organizaciones para el organismo social que es la institucin moderna. En vez de buscar una nica organizacin apropiada, es necesario que la administracin aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organizacin que se ajuste a la tarea (DRUCKER, 1998: 28).

ROBBINS S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 10, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 232 a 253.

2. Construya un cuadro en cuyas filas se ubican las distintas formas de estructura tradicionales e innovadoras y en las columnas los siguientes ttulos: parte fundamental, parmetros de diseo y factores situacionales. Complete los espacios que resultan de la interseccin de
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filas y columnas con una anotacin sinttica de lo que ha ledo en los apartados 3.2.4 y 3.2.5.

3.3. Los procesos


Al referirnos a los elementos del diseo organizativo decamos que los procesos representaban un conjunto de operaciones necesarias para transformar un insumo en un producto o servicio. Ahora, ampliaremos el concepto y analizaremos su relacin con la cadena de valor. Como paso siguiente veremos la formalizacin de los procesos a travs de los procedimientos administrativos, tomando como ejemplo las operaciones caractersticas de una empresa.

3.3.1. Concepto de proceso


Como vimos, la visin de la organizacin desde la perspectiva del proceso es relativamente reciente en la teora administrativa; sta y la prctica de los negocios han prestado ms atencin a otros aspectos del diseo organizativo como la estructura y los recursos humanos. El escaso conocimiento de los procesos constituye uno de los problemas bsicos para el estudio de la competitividad empresaria. En el proceso puede verse la esencia del negocio toda vez que, por definicin, ste nos indica cmo se transforma el insumo en un producto o servicio destinado al cliente o usuario. Es fcil justificar esta afirmacin: la misma materia prima y el mismo capital humano estn a disposicin de todas las empresas; por lo tanto, la ventaja competitiva reside en el proceso de transformacin. Exactamente, qu es un proceso? Podramos intentar una definicin muy general diciendo que se trata de una secuencia de actividades que se lleva a cabo para producir un resultado especfico. De la definicin se desprende que el concepto excede la tarea realizada en un puesto especfico; las tareas individuales son mltiples pero si las analizamos separadamente es dificil identificar su contribucin al propsito general de la organizacin. Las tareas cobran sentido, entonces, en la medida en que se integran en un proceso ms general y que requiere la intervencin de ms de un puesto de trabajo e incluso de ms de un sector funcional. Esto nos lleva a considerar dos cuestiones: cul es la relacin entre los procesos y cules son los procesos clave.

La relacin entre los procesos y la estructura


Dado que existe una visin tradicional de la organizacin desde la perspectiva de la estructura asociada a la asignacin del trabajo basada en la especializacin y la coordinacin mediante una jerarqua de autoridad, parece dificil introducir el concepto de proceso y establecer sus lmites. Los procesos empresariales, por ejemplo, se han ido desarrollando a travs del tiempo en funcin de las necesidades derivadas del crecimiento del negocio, tal vez con la nica excepcin de los procesos de fabricacin diseados segn tcnicas de ingeniera industrial. El resto de los procesos pare-

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ce carecer de un diseo deliberado que atienda a los criterios de efectividad, eficiencia, calidad y, en trminos ms generales, de creacin de valor.

La creacin de valor significa cambiar la relacin costo/beneficio para el cliente y ello puede lograrse de distintas formas: Aumentar el valor del producto mediante la adicin, por ejemplo, de un accesorio en un automvil y manteniendo el precio. Mantener el valor del producto o del servicio pero reducir el precio. Aumentar el beneficio y reducir el precio simultneamente. La ltima opcin es sin duda la ms poderosa. Ante una oferta de productos similares, a quin le comprar el cliente? La respuesta ser: a quien le ofrezca la mejor relacin costo/beneficio. Los procesos deben reinventarse permanentemente para adaptarse a los cambios del mercado y de los requerimientos de los clientes.
La mayor parte de los procesos de un negocio cruzan los lmites de sectores y departamentos cuya intervencin requieren. En efecto, un proceso de ventas necesita de la intervencin del vendedor, pero adems de la autorizacin de crditos, del movimiento de almacenes y, finalmente, de la colaboracin de distribucin. La interrelacin entre la estructura y los procesos qued visualmente expuesta en el grfico G.3.3. que vimos en un apartado anterior.
Cuando el anlisis va ms all de los lmites funcionales establecidos en el organigrama se puede comprender el flujo del trabajo. Debe asegurarse que los procesos satisfagan las necesidades de los clientes internos y externos. No se los debe concebir como un fin en s mismos, sino que, al igual que la estructura, deben estar al servicio de los fines organizacionales (GILLI et al, 2000: 26).

La intervencin de los distintos sectores en el proceso no siempre se realiza desde la perspectiva de la agregacin de valor. Es difcil contrarrestar la visin especializada de los sectores intervinientes. Este problema es el centro de la propuesta de la reingeniera: identificar claramente el proceso y tratar de redisearlo desde cero con el propsito de mejorar la calidad, los costos de operacin, el servicio al cliente y, en definitiva, la ventaja competitiva. Rediseado el proceso se pensar en la estructura necesaria para soportarlo.

La integracin de la cadena de valor


El mejoramiento de la calidad o mejora continua tiende a un producto o servicio ptimo, pero los mecanismos y controles internos de la organizacin no son suficientes para apreciar que el propsito se ha logrado. Por eso, se ha desarrollado el concepto de creacin de valor que requiere pensar los procesos internos desde la perspectiva de lo que es valioso para el cliente o el destinatario de nuestros servicios. En un mercado competitivo, el cliente toma sus decisiones basndose en el valor que percibe y para ello considera desde los atributos especficos del producto hasta el servicio de posventa y lo compara con el precio que paga. Determinado lo que es valioso para el cliente, los procesos deben ser considerados como un sistema interdependiente de actividades que exigen coor-

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dinacin; as por ejemplo, las entregas en tiempo dependen de que Fabricacin y Distribucin acten en forma sincronizada. Para Porter (1990) la ventaja competitiva depende de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo las actividades discretas, como por ejemplo: vender, disear nuevos productos o brindar servicios de posventa. Este autor como hemos visto divide las actividades en dos grandes grupos: las que integran la cadena de valor y las de apoyo. La cadena de valor est integrada por las actividades de: logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas y servicio de posventa. Hammer y Champy, desde la perspectiva de la reingeniera, tambin centran el inters en aquellos procesos clave que agregan valor para el cliente y proponen redisear los procesos para que todos comprendan que deben hacer su trabajo pensando en el proceso total. El cliente es quien define el proceso y ste debe integrar las tareas individuales para el logro de un mayor valor.
Por ltimo, hay que tener en perspectiva que la cadena de valor de una organizacin forma parte de un sistema mayor que incluye a los proveedores que aportan los insumos y a los distribuidores que acercan el producto al consumidor final, [...]. En un mercado global cada vez ms competitivo, el empresario debe considerar los costos de la cadena de valor completa y tiene que trabajar con los otros miembros o eslabones de la cadena para administrar los costos y maximizar la calidad y el servicio; la creacin de valor para el cliente depende de la cadena total (GILLI et al, (2000:41).

Con una inversin de US$ 5 millones, Techint desarrolla su red de proveedores y clientes
Otorg US$ 2,5 millones en crditos a pymes y prev duplicar el monto a fin de ao Con la idea de ampliar la capacidad instalada de clientes y proveedores, el Grupo Techint comenz a ejecutar su plan de crditos para las pymes al cual destinar al menos US$ 5 millones este ao, que permitir financiar a unas 25 empresas. El grupo, por medio de la gerencia de Desarrollo Pyme que controla el programa Propymes, entreg los primeros 10 crditos por un total de US$ 2,5 millones del plan presentado a fines de 2005. Se trata de prstamos financieros con plazos de uno a dos aos destinados a la adquisicin de bienes de capital. Los montos no superan los US$ 300.000 con un inters del 3,5 por ciento. "Nosotros colocamos una parte; las empresas van a invertir en total 13 millones de dlares. Son diez proyectos, y queremos llegar a 25 antes de fin de ao. Nuestro objetivo es lograr inversiones para que puedan ampliar su capacidad instalada, lo cual nos beneficia a nosotros", dijo Hernn Pelfini, gerente de Desarrollo Pyme del Grupo Techint. "La mayora fueron entregados a empresas de los sectores agrcolas, construccin y artculos para el hogar", aadi el directivo, quien destac un "cambio en la mentalidad de las pymes que ahora piensan en el largo plazo y no slo en sobrevivir". Ese cambio de mentalidad est impulsando el programa Propyme del grupo, que hoy cuenta con 250 compaas y suma todos los aos entre 30 y 40 firmas. La corporacin organiz esta gerencia en 2002 para ayudar a clientes y proveedores a "pasar la crisis", con una inversin de 600.000 dlares.

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Misiones comerciales Este ao, invertir en las diferentes acciones -sin contar los crditos- al menos US$1.500.000. Entre esas acciones, figuran los estudios de mercado sectoriales en otros pases para el fomento de exportaciones y el armado de misiones comerciales. La empresa ha organizado dos misiones a Venezuela y Rusia. Este ao, avanzar con una tercera a Canad y planea realizar otra a Sudfrica el ao prximo. "Conseguimos muy buenos resultados en Mosc hace poco. Participaron seis pymes y se concretaron 40 entrevistas con contrapartes rusas que derivaron en exportaciones de secadoras de grano. Queremos seguir con estas acciones", seal Pelfini, para quien organismos pblicos tales como la Secretara Pyme estn lejos de las empresas ms chicas de la economa argentina. El grupo mantendr las acciones en las reas financiera, institucional, industrial y comercial. Por ejemplo, seguir contratando consultores para sistemas de gestin de calidad y los talleres de trabajo sobre temas legales, empresas de familia y datos impositivos. La empresa, que organiza una sociedad de garantas recprocas para otorgar avales a las pymes, seguir brindando asistencia para el desarrollo de nuevos productos en el Centro de Investigacin Industrial de Tenaris. Buenos resultados En cuatro aos, segn Pelfini, el programa mostr buenos resultados que se reflejan en el crecimiento de las pymes ms all del que obtuvieron por la recuperacin econmica. Las compaas elevaron progresivamente sus exportaciones: 16% en 2004, 28% el ao ltimo y un 34% en lo que va de 2006, de acuerdo con las mediciones del grupo realizadas en una muestra de 100 firmas. La facturacin tambin fue en ascenso y pas de 825 millones de dlares en 2004 a 1283 millones este ao. Los puestos de empleo se elevaron de 12.000 a 14.200 en cuatro aos. Estos resultados fomentaron la rplica de Propymes en otros pases en los que opera la empresa. Comenz a funcionar en Venezuela el ao ltimo y a principios de 2006, en Mxico. "Tambin tuvimos consultas de otras empresas en la Argentina, como Telefnica, Petrobras y Repsol. Esto nos demuestra que estamos en un buen camino", concluy el ejecutivo. Por Mercedes Garca Bartelt De la Redaccin de La Nacin Programa Propymes rea institucional: por medio de esta rea, la compaa provee de contactos institucionales y articula programas con entidades sectoriales, cmaras y organismos de gobierno. Tambin realiza estudios acadmicos y proporciona asesoramiento legal. rea industrial: organiza pasantas rentadas, capacitacin de recursos humanos y diagnsticos industriales. Adems, proporciona asistencia para el desarrollo de productos y servicios de consultora. rea financiera: organiz una sociedad de garantas recprocas y promueve la inversin con crditos comerciales. Por otro lado, firm un convenio con el Bapro para ofrecer facilidades en el programa Fuerza Pyme. Tambin firm un acuerdo con la Bolsa de Comercio para facilitar a las pymes alternativas en el mercado de capitales. 131

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rea comercial: realiza estudios de mercado sectoriales y organiza misiones comerciales. Es la encargada de detectar a las pymes del programa y pone a disposicin la red de oficinas del grupo.

La Nacin, Economa, 24/07/06, p.16.

3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos


Para comprender los sistemas complejos como las organizaciones, segn Simon (1979), se necesita una descripcin del estado y una descripcin del proceso. La primera nos plantea el problema a resolver en trminos de una posicin deseada, mientras que las descripciones de proceso son frmulas, ecuaciones o procedimientos que nos permiten alcanzar dicha posicin. Los procedimientos administrativos estn estrechamente relacionados con los procesos, ya que son formas de prescribir como se llevarn a cabo las tareas. Podramos definirlos como: un conjunto integrado de tareas necesarias para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar informacin para la decisin y el control. Para precisar la definicin veamos las palabras clave: conjunto integrado, procedimientos e informacin. La idea de conjunto integrado significa que no se trata de una tarea o trabajo aislado. Para el cumplimiento de los objetivos de una empresa se requieren, como mnimo, procedimientos que formalicen los procesos que integran la cadena de valor: incorporacin de los insumos, su transformacin, las operaciones de venta y luego la distribucin del producto, as como procesos de apoyo como la incorporacin de personal o la cobranza de las ventas realizadas. Por tareas referiremos las acciones necesarias en cada puesto de trabajo para la concrecin de un proceso determinado; por ejemplo, el proceso de compra comienza con el requerimiento de materia prima por parte de Fabricacin, la verificacin del stock por parte de Almacenes y, en caso de no existir stock o estar ste por debajo del lmite de seguridad, emitir la solicitud para que Compras pida las cotizaciones y concrete la operacin; el proceso concluye con la recepcin de la mercadera en Almacn y el registro de operacin. La informacin, segn una sentencia clsica, es la materia prima de la administracin. En efecto, en el proceso de compra que usamos como ejemplo es informacin lo que transmite Fabricacin en su solicitud a Almacn; tambin lo son el dato acerca del stock existente o el que se registra al ingreso de la mercadera. Por ltimo, el total de compras de un perodo determinado, ser informacin que servir para efectuar el control presupuestario.

Objetivos y elementos del diseo


Los procedimientos administrativos, de acuerdo con la definicin vista, son necesarios para que una empresa pueda cumplir sus fines mediante la prescripcin de las tareas que deben ejecutarse en los distintos puestos que in-

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tervienen para concretar las operaciones comerciales, productivas o financieras. Por lo tanto, los procedimientos permitirn: Realizar los procesos del negocio dentro de los trminos previstos (efectividad), a un mnimo costo (eficiencia), asegurando calidad y servicio al cliente y, por lo tanto, la competitividad de la empresa. Disponer de la informacin necesaria para la toma de las decisiones inherentes a las distintas tareas. Por ejemplo, la informacin acerca del stock existente ante el requerimiento de un cliente, el saldo de crdito disponible para autorizar la operacin de venta, los datos del lugar y horarios de recepcin para organizar la distribucin, etctera. Asegurar, a partir de la informacin sobre las operaciones realizadas, el control respecto de los objetivos y normas fijados. Por ejemplo, si las cifras de ventas se ajustan a lo presupuestado, si la operacin se realiz considerando el lmite de crdito asignado al cliente o si las entregas programadas se realizaron en trmino. Estos aspectos constituyen requisitos a tener en cuenta para el diseo de los procedimientos administrativos. Por otra parte, el diseo deber revisarse toda vez que se produzcan modificaciones en el ambiente, en los requisitos de los clientes o en la tecnologa utilizada.
Una definicin tradicional dice que administrar es hacer que se hagan las cosas, refirindose a la funcin del gerente que tena que lograr que sus dependientes ejecutaran ciertas tareas, utilizando determinados recursos tcnicos: mquinas, herramientas, procedimientos de trabajo, etc. Hoy, la funcin gerencial ha pasado de la administracin del trabajo ajeno a la administracin de la informacin, y sta se ha constituido inseparable de la tarea e indispensable, como hemos visto, para la decisin y el control (GILLI et al, 2000: 34).

A partir de esta reflexin, nos proponemos analizar qu elementos deben considerarse en el diseo de un procedimiento administrativo. En primer lugar, advertimos que el procedimiento prescribir un flujo del trabajo y un flujo de la informacin ambos elementos de una misma trama. La siguiente cuestin ser determinar quin ejecutar el trabajo, generar y utilizar la informacin y, por ltimo, qu tecnologa utilizar para realizar el trabajo y procesar la informacin. En conclusin los elementos que comprender el diseo sern: El flujo del trabajo es la base del procedimiento; lo que hay que hacer, es decir, las acciones necesarias en cada puesto de trabajo recibir la materia prima, incorporarla al proceso productivo, vender el producto terminado, realizar la cobranza y los pagos, etc. para concretar los procesos del negocio. El flujo de informacin est asociado al flujo del trabajo; para que cada operacin se concrete se requerir cierta informacin y sta a su vez, generar o actualizar informacin. La informacin constituye el elemento administrativo por excelencia; sin ella resultan imposible la toma de decisiones, la coordinacin entre niveles y reas funcionales, el control del desarrollo de la tarea y la medicin final del desempeo de la organizacin.
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Las personas sern quienes ejecuten las tareas, generen y utilicen la informacin. Los puestos de trabajo ubicados en reas funcionales y niveles jerrquicos diversos, tendrn a su cargo los distintos pasos previstos en el procedimiento; para ello requerirn una formacin y capacitacin acorde con la complejidad y la responsabilidad de la tarea asignada. Por ltimo, la tecnologa estar presente en las mquinas, herramientas, computadoras y medios de comunicacin necesarios para la ejecucin de las tareas y para la captura y procesamiento del flujo informativo. El cambio tecnolgico es un factor que gravita fuertemente sobre los dems elementos; ya que automatiza tareas transformando el trabajo humano y las competencias requeridas y, asimismo, la capacidad, velocidad y conectividad del procesamiento de la informacin.
En la actualidad el impulso transformador de la tecnologa ha atravesado las distintas reas de la actividad humana: caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. En el mbito de la economa se refleja un nuevo orden [...] Si bien siempre han existido redes econmicas, la diferencia estriba en que ahora se han potenciado y multiplicado por la tecnologa y que, adems, ingresan en nuestra vida privada. La nueva economa de intangibles, sin lmites de conexidad, lentamente desplaza el mundo hard de los objetos, las mquinas o las materias primas, para instalar lo soft; es impensable imaginar el futuro de cualquier industria o actividad sin asociarlo a un software, porque la verdadera revolucin no est en las computadoras, sino en los programas que utilizan y en la posibilidad de interconexin en redes (GILLI et al, 2000:48).

Formalizacin de los procedimientos


Las organizaciones aprenden de su experiencia y tienden a transmitir esa experiencia a su personal. Cuando la empresa se inicia, la transmisin es informal y, en consecuencia, deja cierta discrecionalidad necesaria en esa etapa de desarrollo. Cuando la empresa crece y se complejiza, la informalidad puede originar ambigedad y falta de coordinacin y de control. En este estadio, la organizacin necesita formalizar sus procedimientos. La formalizacin de los procedimientos segn Mintzberg (1991:32) tiene distintos propsitos: reduce la variabilidad del comportamiento, impone criterios de eficiencia, coordina de manera ms precisa las distintas tareas y asegura a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimientos. La formalizacin de los procedimientos administrativos requiere la intervencin de un especialista que formar parte de la tecnoestructura de la organizacin o que actuar como un asesor externo. Si bien la formalizacin vara de una organizacin a otra, la prctica ms generalizada se apoya en el uso de diagramas y manuales. Los diagramas constituyen las formas ms simples de representacin de un procedimiento administrativo ya que, a partir de smbolos, lneas de relacin y simples anotaciones, nos permiten una representacin grfica de los distintos pasos y de su secuencia temporal, segn describiremos brevemente. El diagrama ms difundido y tambin el ms detallado es el cursograma que representa en un cuadro con columnas los distintos sectores que intervienen, y mediante una serie de smbolos convencionales las operaciones que se realizan y los formularios que se usan en cada sector.
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El diagrama de interdependencia sectorial que constituye una variante simplificada del cursograma; se mantienen las columnas sectoriales pero en cada una de ellas se describen sintticamente las tareas que se realizan dentro de un rectngulo. El diagrama de bloque nos permite tener una visin sinttica del proceso representado por cuatro rectngulos: Entrada, Proceso, Archivo y Salida, respondiendo a un esquema muy similar al que vimos al hablar de la organizacin como sistema en el apartado 1.3.1. Dentro de cada rectngulo se describe sintticamente la actividad que impulsa el proceso, las distintas tareas que comprende el proceso, las consultas y actualizacin de la informacin que figura en archivo y finalmente la salida que resulta del proceso. Veamos a ttulo de ejemplo, un diagrama de bloque y uno de interdependencia sectorial: G.3.6.

PROCESOS ENTRADAS Pedido de materiales Remito Seleccin del proveedor Emisin de orden de compra Control de orden de compra con remito y materiales Conformacin de remito Emisin de informe de recepcin Conformacin de orden de compra Registracin contable SALIDAS Orden de compra Remito conformado Asiento contable

ARCHIVOS Registro de proveedores autorizados Pedido de materiales Orden de compra conformada Remito Informe de recepcin Libros subdiarios

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G.3.7.
DIAGRAMA DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL PROVEEDOR Factura CONTADURA GCIA. ADMINISTRATIVA TESORERA SECRET. DE GCIA COMPRAS Orden de compra Orden de pago RECEPCIN Informe de Remito recepcin

Legajo Cheque y orden de pago

Cheque

Legajo

Orden de pago

Cheque

Recibo Subdiarios

GILLI, J. J. et al (2000), Diseo y efectividad organizacional, Captulo 2, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 31 a 60.

Los manuales o ms especficamente los manuales de procedimientos o de normas y procedimientos son cuerpos escritos donde se detallan los distintos pasos que se realizarn con indicacin de los formularios, archivos y registros que se utilizan y la normativa a considerar en cada caso. La principal utilidad de los manuales es que unifican y facilitan el acceso a instrucciones y normas; asimismo resultan un elemento importante para el entrenamiento del personal, para resolver discusiones sobre asignacin de responsabilidades y como base para evaluar el desempeo.

3.3.3. Los procedimientos administrativos tpicos


Para decidir la normalizacin de un procedimiento debe considerarse la recurrencia del mismo. En general, se formalizan aquellos procedimientos de carcter repetitivo que se relacionan con las transacciones bsicas de una organizacin y cuya realizacin se delega mayormente en personal del ncleo operativo. En el caso particular de una empresa, estas transacciones se refieren al abastecimiento (compras), la transformacin de insumos en productos (produccin), la comercializacin y distribucin (ventas), el control de asistencia y liquidacin de haberes (sueldos) y el ingreso y aplicacin de fondos (finanzas). A continuacin los describiremos brevemente, indicando en cada caso el sector que interviene, la tarea que realiza y la documentacin que utiliza.
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Procedimiento de compra
Al describir las reas funcionales, vimos que la funcin de Compras tena como finalidad asegurar la incorporacin en cantidad, calidad y oportunidad de los insumos que se transformarn en productos o servicios. El procedimiento abarca desde la deteccin de la necesidad de un insumo hasta que el mismo est disponible para su incorporacin al proceso productivo y comprende las siguientes tareas: Control de inventario: a cargo de Almacenes que luego de una salida de material, verifica el stock remanente y de estar por debajo del lmite de seguridad, confecciona la solicitud de compras que enva al sector respectivo. Seleccin del proveedor: al recibir la solicitud de Almacenes, Compras consulta su base de proveedores, selecciona tres de ellos en funcin del insumo a adquirir y emite los pedidos de cotizacin. Emisin de la Orden de Compra: recibidas las cotizaciones de los distintos proveedores, se prepara una planilla comparativa de las distintas ofertas y el Jefe de Compras o el Gerente Administrativo, segn el monto de la operacin, decide cul es ms conveniente. Compras confecciona y enva la Orden de Compra al proveedor seleccionado. Recepcin del pedido: es una tarea a cargo del sector de Recepcin quien compara la mercadera recibida del proveedor con lo solicitado en la Orden de Compra. De existir coincidencia, conforma el remito del proveedor y, posteriormente, entrega la mercadera para su almacenamiento. Registro de la compra: sobre la base del remito, Contadura valoriza la mercadera recibida y registra el ingreso de mercadera.

Procedimento de produccin
Las actividades de produccin son funciones del corazn operativo de la organizacin ya que transforman los insumos en productos. Segn Drucker, es una tpica actividad productora de resultados. El procedimiento comprende desde la planificacin de la produccin hasta la entrega del producto terminado a Almacenes e incluye los siguientes pasos: Programacin de la produccin: a cargo del sector de Planificacin dependiente de la Gerencia de Produccin. El programa comprende un perodo de uno a tres meses y tiene en cuenta la programacin de ventas, el stock de productos existente y la capacidad fabril instalada. Sobre la base del programa, el mismo sector emite la Orden de Produccin semanal. Fabricacin: el sector de Fbrica recibe la Orden de Produccin y en funcin de ella realiza el pedido de materiales que deriva a Almacenes. Recibida la materia prima, realiza el proceso productivo. Seguimiento: terminada la produccin diaria, Fabricacin emite un parte diario donde constan las caractersticas y cantidad de los productos terminados. El parte acompaa a los productos que pasan al control de calidad. Control de calidad: el sector de Control de Calidad realiza las comprobaciones y pruebas, desecha los productos fuera de especificacin y deja constancia del control en el parte de produccin. Enva los productos al Almacn de terminados.
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Almacenamiento y registracin: Almacenes recibe los productos, asienta la existencia fsica y deriva el parte de produccin a Contadura para la valuacin y el registro contable.

Procedimento de venta
El procedimiento de ventas es como hemos visto uno de los principales eslabones de la cadena de valor considerando su impacto en la satisfaccin del cliente, ya que abarca desde la atencin del requerimiento hasta la entrega de la mercadera. Las modalidades ms frecuentes de venta son las opciones a crdito o al contado. A continuacin se describe la operatoria a crdito, tpica de las transacciones entre empresas. Recepcin del pedido: el vendedor atiende el requerimiento del cliente, verifica si existe el producto en stock y consulta la lista de precios. De haber existencia, confecciona una nota de pedido, la valoriza y la pasa al Sector Crditos para que autorice la financiacin de la operacin. Aprobacin del crdito: el sector de Crditos verifica el lmite de crdito asignado al cliente, el saldo del mismo que ya utiliz y se encuentra impago; de existir lmite aprueba el crdito y pasa el pedido a Almacn. Preparacin del pedido y despacho: Almacn prepara la mercadera, confecciona el remito y entrega la mercadera al cliente o al transportista. Facturacin y registracin: sobre la base del remito conformado por el cliente, Contadura emite la factura y registra la operacin.

Procedimiento de pago a proveedores


El flujo financiero de una empresa parte de una cierta disponibilidad denominada capital de trabajo; a ese fondo se incorporarn los ingresos provenientes de las cobranzas y con el saldo disponible se atendern los pagos. Como ejemplo de la operatoria financiera, hemos elegido la descripcin del proceso de pago a proveedores; como se ver, el primer paso de este procedimiento se concatena con el ltimo del proceso de compra. Control de la factura del proveedor: esta tarea se concentra en un sector de Contadura que recibe diversas denominaciones: Cuentas a Pagar, Pago a Proveedores, Liquidaciones. All, al recibir la factura del proveedor, se controlan las cantidades con la copia del remito conformada por Recepcin y los valores con los que figuran en la Orden de Compra y, de estar conforme, se registra la factura en la cuenta del proveedor. Emisin y autorizacin de la orden de pago: El mismo sector, finalizado el control, emite un formulario interno denominado Orden de Pago, donde figura el monto de la facturas y notas de crdito o dbito, si es que corresponden; solicita la autorizacin del Gerente de Administracin y pasa la orden a Tesorera. Pago: a partir de la Orden de Pago, Tesorera emite el cheque para cancelar la obligacin con el proveedor; pasa el cheque a la firma del gerente y entrega personalmente el cheque o lo remite por correo. Registracin: Contadura recibe de Tesorera el detalle de los cheques emitidos y registra el pago.

GILLI, J. J. et al (2000), Diseo y efectividad organizacional, Captulo 3, Ed. Macchi, Buenos Aires, pp. 63 a 112.

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3. a. Tomando como base la descripcin del procedimiento de compras elabore un diagrama de bloque. b. Segn la descripcin de los distintos pasos del procedimiento de ventas elabore un diagrama de interdependencia sectorial.

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