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Programa Formación de Formadores en Responsabilidad Social Empresarial
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Responsabilidad Social Empresarial

Red Iberoamericana de Universidades por la RSE

Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Diciembre 10, 2007 Gabriel Berger - Leopoldo Blugerman
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Diciembre 10, 2007 Gabriel Berger - Leopoldo Blugerman

Diciembre 10, 2007

Gabriel Berger - Leopoldo Blugerman - Ezequiel Reficco (Universidad de San Andrés).

Gas Natural BAN y la extensión de redes de gas en barrios de sectores de bajos ingresos 1

1. Resumen del caso

Se analiza un emprendimiento desarrollado por la empresa Gas Natural BAN S.A. (en adelante GNB) de extensión de redes para proveer el servicio de gas natural en seis barrios de bajos ingresos en la periferia de Buenos Aires. Desde fines de 2003 y hasta 2006 más de 2.500 familias pobres del conurbano bonaerense comenzaron a recibir el fluido corriente.

Dicha extensión se realizó con un nuevo modelo que articuló RSE dentro de su negocio central (core business), en el que GNB procuró impulsar, gestionar, colaborar y trabajar junto con los vecinos y organizaciones de las comunidades de escasos recursos sobre las que se proyectó gasificar. La gestión se inició con el relevamiento de las zonas en las que se evidenció una escasa penetración del servicio de gas. La iniciativa fue realizada por la Dirección Comercial y se complementó con tareas llevadas a cabo por la Dirección de Relaciones Externas de la empresa. En dicho proceso de trabajo se informó e interesó a los municipios y se trabajó junto con las organizaciones barriales representativas de cada lugar para que los nuevos clientes realicen un consumo racional.

Así, hogares carenciados accedieron a un combustible más barato y mejoraron su calidad de vida, aumentando el consumo de un bien necesario para calefacción y cocción, liberando recursos para otros fines. También se generó valor económico para GNB al incrementar sustentable y redituablemente su cartera de clientes.

El caso presentado ilustra de qué manera una empresa puede alinear su estrategia de negocios con la atención de necesidades básicas insatisfechas de los estratos más humildes de la sociedad.

2. Resumen de resultados

La iniciativa de GNB en barrios bonaerenses de escasos recursos presentó los siguientes resultados en el plano económico y social:

• 2.554 familias de bajos recursos (2.031 de Cuartel V, 260 de La Juanita, 205 de Las Tunas I y II, 111 de Los Troncos II y 47 de Los Tábanos) pasaron a contar con gas natural corriente, siete veces más económico que el gas en garrafa.

• El ahorro por sustitución de combustible representó un aumento del ingreso real de US $164 anuales para una familia pobre, un 5% de su ingreso anual. Así, en las 2.554 familias se produjo un ahorro global de US $420.000 anual en el período 2003-2006.

• La inversión total que demandó el proyecto de Cuartel V, la obra de gasificación de sectores pobres de mayor magnitud encarada por GNB fue de US $1.500.000.

1 Este documento está basado en la investigación realizada previamente en el marco de la red SEKN durante el período 2006-2007 y en el caso pedagógico “Fundación Pro Vivienda Social: las redes del emprendedor como fuente de recursos” (Postigo, S. 2006). Los resultados de la investigación de la red SEKN del período formarán parte de un libro de próxima aparición. El presente documento ha sido desarrollado exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituye respaldo a personas u organizaciones, no ilustra manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información.

o inefectivo de una situación administrativa, ni debe considerarse fuente primaria de información. Módulo 03 Casos

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE • En Cuartel V se construyeron 70.293 metros
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE • En Cuartel V se construyeron 70.293 metros

• En Cuartel V se construyeron 70.293 metros de red externa y se acondicionaron unas 2.000 instalaciones domiciliarias. Empleó a 15 vecinos (zanjeros, pozeros) afectados a la obra de extensión de la red principal y a otras 25 personas (ayudantes y gasistas) a cargo de la realización de las redes internas.

• Se advirtió un aumento de un 10% en el valor de las propiedades.

• Hubo una mejora en la calidad de vida (mayor uso de agua caliente para cocción o aseo) y del aire (el fluido corriente es menos contaminante que el gas en garrafa).

• Aumento de ingresos públicos a través del cobro de impuestos en las facturas.

• Mejora de ingresos netos para la empresa por aumento de clientes: el ingreso neto anual para GNB por cliente con este modelo fue de US $26, o US $66.300 por las 2.554 familias. El recupero de la inversión realizada por GNB se estimó en cinco años.

3. Introducción

GNB pertenecía al Grupo Gas Natural SDG S.A. Esta empresa remontaba sus inicios a 1843 en Barcelona y era el resultado de

la fusión en 1992 de Catalana de Gas, Gas Madrid y los activos de gas canalizado de Repsol Butano. En ese momento comenzó

su expansión internacional. Su actividad estaba centrada en aprovisionar, distribuir y comercializar gas natural en España, La- tinoamérica e Italia con 10 millones de clientes. En América Latina GNB estaba presente en Rio de Janeiro, São Paulo, Bogotá, México DF, etc.

En la Argentina operaban como GNB desde la privatización de Gas del Estado a fin de 1992, cuando obtuvo por 35 años (pro- rrogable por otros 10), la concesión para brindar el servicio de distribución de gas en un área de 15.000 km 2 del norte y oeste del conurbano de Buenos Aires, la zona más densamente poblada y con mayor concentración industrial del país. Era la segunda distribuidora por número de clientes luego de Metrogas y participaba en 20% del total de ventas del mercado residencial y comercial. Abastecía a 1.300.000 clientes residenciales, comerciales e industriales. Entre los años 1997 y 2001 incorporó al servicio a 345.000 familias, con una inversión acumulada de US $400 millones. Sus ingresos anuales estuvieron sobre US $170 millones los últimos 2 años.

A partir de 1993, GNB advirtió que los sectores pobres demandaban el servicio de gas natural, pero no tenían la posibilidad

económica o financiera de acceder por los altos costos de la conexión e instalación (US$ 700). Como el contrato de concesión de servicio establecía que la extensión de la obra desde la red principal al barrio y la conexión interna a cada hogar debía ser financiada por los usuarios, no era factible incluir el financiamiento de futuras obras como cargo en las facturas de los clientes ya incorporados al sistema. A raíz de esta limitación, GNB se vió forzada a vislumbrar alternativas de financiamiento que le permitiesen expandir su cobertura a sectores más humildes. Así, entre 1997 y 2001 puso en marcha el programa Gas para Todos, diseñado y desarrollado dentro de la línea clásica de una acción comercial.

Gas para Todos alcanzó a 100.000 beneficiarios pobres. Estos accedieron a la red a través de la colaboración de entidades financieras, que otorgaron créditos para la construcción de redes e instalaciones domiciliarias internas; la gestión comercial fue realizada por gasistas instaladores. El programa tuvo que ser interrumpido a partir de la recesión que afectó al país a fines de la década del noventa, lo que generó por un lado dificultades para que las familias obtuvieran financiamiento y, por otro lado, dificultades de pago de las familias que habían instalado más bocas de gas que las necesarias, más allá de la capacidad de pago del consumo de los nuevos clientes. Esto a su vez terminó generando un crecimiento sin calidad ni sosteniblidad.

A comienzos de la década GNB advirtió que para lograr ese crecimiento debería trabajar en la demanda, reeducándola (racio- nalizando los patrones de consumo de tales sectores, que no aumentaran el consumo más allá de su capacidad de pago, a pesar de que pasaban a disponer de una fuente de calefacción más económica que la garrafa) y organizándola. Pero las herramien- tas para ese trabajo en la demanda, para entenderla y poder vincularse a largo plazo no provenían del sector comercial, sino que fue necesario aprender a trabajar con la comunidad. Esto permitiría alcanzar altos niveles de adhesión y baja morosidad en un nicho de mercado poco penetrado.

permitiría alcanzar altos niveles de adhesión y baja morosidad en un nicho de mercado poco penetrado.

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE GNB advirtió que la estrategia debía ir más
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE GNB advirtió que la estrategia debía ir más

GNB advirtió que la estrategia debía ir más allá si quería trabajar con sectores pobres. Este enfoque no sería filantrópico, ni RSE tradicional: comprendió que el mismo se debería desarrollar dentro de su negocio medular y debería involucrar a una miríada de actores (empresa, proveedores, comunidades, organizaciones de la sociedad civil, gobierno) si lo que se buscaba era generar sosteniblemente valor económico y social para los involucrados en el proceso.

4. Análisis de la iniciativa

La primera experiencia de gasificación en barrios de bajos recursos se dio en Cuartel V, en donde la empresa se articuló con una iniciativa motorizada por la Fundación Pro Vivienda Social (FPVS). FPVS había sido creada en 1992 con el objetivo de mejorar las condiciones de vivienda y se encargaba de otorgar microcréditos en la mencionada localidad del Partido de Moreno, con muy buen desempeño (altas tasas de repago).

En 2000, siguiendo un modelo de participación comunitaria impulsado por FPVS y la Mutual El Colmenar, los vecinos se orga- nizaron en un consorcio de 45 organizaciones comunitarias llamado Comunidad Organizada. En el trabajo conjunto se identificó que una demanda local no satisfecha era la del gas corriente: esto ocurría por el costo de acceso a la red, unos US $700, que en el mejor de los casos equivalía a tres sueldos. En un segmento de la población que no tenía acceso al crédito, por su pobreza y la informalidad que caracterizaba su situación laboral, ese desembolso se convertía en una barrera de acceso infranqueable. Con esto en mente, Comunidad Organizada se encargó de promover y gestionar un proyecto de expansión de la red de gas.

La idea inicial era que los recursos para pagar este proyecto fueran obtenidos de los ahorros que los vecinos podrían hacer consumiendo, migrando al gas natural, siete veces más económico que el gas en garrafa al que reemplazaría.

Para dar respuesta a esa necesidad, Comunidad Organizada debía vincularse con la empresa, dado que eran los prestadores de gas de la zona. GNB y Comunidad Organizada comenzaron a dialogar en 2001, cuando el plan Gas para Todos sufría los embates de la crisis económica argentina que finalmente llevaron a descontinuarlo.

La magnitud de la obra, la incapacidad de los sectores de bajos recursos para autofinanciarla y el acuerdo por parte de GNB y de Comunidad Organizada de que la filantropía de terceros no sería una solución adecuada, llevó a que los socios buscasen mecanismos alternativos de financiación. Esa búsqueda llevó a la creación de un novedoso esquema: un fideicomiso, denomi- nado Redes Solidarias (RS) que involucró a actores privados y públicos, nacionales e internacionales. RS se financió a través de un crédito de FONCAP de tres millones de pesos a cinco años, un período de gracia de hasta 18 meses por desembolso y una tasa de interés del 9 % anual 2 , al que se sumó un aporte de $750.000 de FPVS resultado de un premio que le otorgó el Banco Mundial en el marco del programa Development Markeplace; por último, GNB, en vez de bonificar 1000 metros cúbicos de gas por cliente (obligación contractual), se comprometió a aportar su equivalente en dinero, unos US$ 170.000 3 .

El fideicomiso tenía como beneficiarios a los vecinos y tendría como objetivo el desarrollo del proyecto, que se pagaría con el ahorro generado por la sustitución de combustibles. La articulación entre GNB, la empresa constructora y los gasistas matricu- lados estuvo a cargo de FPVS como administrador fiduciario. Los vecinos adherentes repagaban el financiamiento en cuotas a través de la factura. Paralelamente se iba realizando el pago de obras de red y conexiones internas a contratistas, etc. A medida que se iban pagando las cuotas, FPVS y FONCAP recobraban su inversión. Para organizar la demanda, cada manzana tenía un “vecino organizador” que debía convencer a sus vecinos de manzana para que aceptasen suscribirse y tener los beneficios del gas en red. Si este miembro convencía al 70% de sus vecinos, su manzana tenía prioridad para acceder a la red de gas. Esto dinamizó las relaciones sociales entre los miembros de Cuartel V.

2 http://www.foncap.com.ar/Micronica ver nota.asp?micronica id=7&nota id=76. Acceso: 11-12-07.

3 Información sobre el fideicomiso: http://fpvs.org/programas/iu/fideicomiso.php, accedida 15-07-06.

Información sobre el fideicomiso: http://fpvs.org/programas/iu/fideicomiso.php, accedida 15-07-06. Módulo 03 Casos 3

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Pero este mecanismo de financiamiento solidario, si bien
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Pero este mecanismo de financiamiento solidario, si bien

Pero este mecanismo de financiamiento solidario, si bien cumplía una función vital, no podría generar sostenibilidad por sí solo. La experiencia de Gas para Todos había demostrado que, librada a su propia dinámica, esa demanda podía expandirse a niveles de consumo insostenibles. En aquella experiencia, GNB había seguido su dinámica usual en mercados masivos: dejar la relación inicial con futuros en manos de instaladores comerciales externos. Estos maximizaron la instalación de bocas de gas, guiados por sus intereses de corto plazo.

El nivel de consumo resultante fue tal que se hizo insostenible para los nuevos clientes de bajos ingresos. Pesos a contar con un insumo siete veces más barato. GNB concluyó que para construir una relación de largo plazo, sostenible y enriquecedora para ambas partes sería imperativo educar esta nueva demanda, en pos de un consumo racional. Por eso, GNB puso en escena en Cuartel V la experticia de su Dirección de Relaciones Externas junto con el accionar de otras áreas como las de marketing (dependiente esta última de la Dirección Comercial) y el conocimiento del terreno del personal de la delegación local de GNB para realizar campañas educativas de consumo racional de gas y seguridad. En estos programas la RSE de la empresa se fundía con su negocio principal, en pos de construir un nuevo mercado, rentable para la empresa y valioso para la comunidad. Para evitar repetir el problema de Gas para Todos y al tiempo dinamizar la economía local, las instalaciones de gas y demás tareas se llevaron a cabo por miembros de la comunidad. Para ello, la empresa capacitó a algunos de ellos para convertirlos en gasistas matriculados.

Cuartel V generó un alto nivel de adhesiones -superior a 2000 sobre un potencial de 3200- además de niveles de consumo superiores a los estimados y un bajo nivel de incumplimientos. A partir de estos resultados positivos, desde 2003 GNB buscó insertarse en otras barriadas bonaerenses de bajos recursos que no contaban con el fluido. Sin embargo, no se buscó repli- car mecánicamente el modelo que había funcionado en Cuartel V, ya que se sabía que no sería fácil encontrar un actor local respetado, proactivo y con manejo en microcréditos como FPVS. Sin embargo, el eje fue el mismo: rastrear al socio local para organizar la demanda, la que además debía “educarse” en pos de un consumo racional.

Con ese eje de continuidad, el esquema de financiamiento en estos nuevos proyectos difirió. Por ejemplo, en el barrio de La Juanita, situado al sudoeste de Buenos Aires, en el Partido de La Matanza, el financiador fue el constructor de la obra, sin ningún aporte ni subsidio de otros organismos multilaterales o actores públicos. En el barrio de Los Troncos, situado en el mu- nicipio de Tigre, al norte de la ciudad de Buenos Aires, GNB financió directamente las obras a recupero. Algo similar se observó en los barrios de Los Tábanos y Las Tunas, también en la zona norte del conurbano bonaerense.

En La Juanita, el socio fue la filial local del combativo Movimiento de Trabajadores Desocupados (MTD). Su líder, “Toti” Flores, se oponía al asistencialismo público y promovía la autogestión y el cooperativismo. Guiados por ese ideario desarrollaron una panadería y un emprendimiento textil exportador. La mitad de los casi 600 clientes potenciales en dicho barrio fueron altas efectivas, y el municipio local tuvo un lugar más proactivo que el que había tenido el de Moreno en Cuartel V. La empresa co- menzó en mayo de 2004 a trabajar junto con el MTD en la gasificación del Jardín Comunitario, situado en un predio comprado y cedido por el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos. A partir de esta necesidad, Gas Natural BAN, la Confederación General Económica (agrupación gremial de pequeños y medianos empresarios), la Fundación Poder Ciudadano y la Fundación Internacional Raoul Wallenberg, generaron un proyecto de extensión de red de gas natural para instalar la infraestructura nece- saria. En septiembre de 2004 comenzó la construcción de las redes 4 . Según señaló un directivo de la filial local de la empresa, también en La Juanita GNB debió apoyar la microeconomía de cada uno de los hogares del proyecto para que sea sostenible, lo que hizo a través de su Dirección de Relaciones Externas.

En los proyectos de gasificación de GNB, el socio local fue el municipio de Tigre. En Las Tunas de General Pacheco se encararon dos proyectos de gasificación; uno a fin de 2004, el otro a fin de 2005. Cada uno de ellos había logrado a fines de 2007 un total aproximado de 100 altas efectivas, sobre unas 150 potenciales. El caso de Los Troncos del Talar, iniciado a fines de 2005, fue el proyecto de mayor nivel de penetración (85%) de todos los encarados por GNB en barrios de bajos recursos, con 111 altas sobre un mercado potencial de 130. Los Tábanos, comenzado en agosto de 2004, tenía 47 altas sobre un potencial de 201 clientes. En el diseño y puesta en marcha de los proyecto de gasificación de GNB en comunidades de bajos ingresos, los ejes articu-

4 http://www.buenafuente.com/sociedad/lenota.asp?idNota=6946, accedido: 27-05-06.

los ejes articu- 4 http://www.buenafuente.com/sociedad/lenota.asp?idNota=6946 , accedido: 27-05-06. Módulo 03 Casos 4

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE ladores constantes parecen ser la identificación y
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE ladores constantes parecen ser la identificación y

ladores constantes parecen ser la identificación y posterior calificación de líderes comunales, la búsqueda de socios locales (públicos o privados), la singularidad de cada caso en lo vinculado a los esquemas de financiamiento y el aporte realizado por la empresa, y la articulación de estrategias de RSE (educación para el consumo racional, etc.) con el negocio principal de GNB.

5. Desafíos e implementación de propuestas de resolución

El principal desafío que afrontó la empresa a lo largo del período fue cómo pasar del modelo de Gas para Todos, que tenía una perspectiva eminentemente comercial y que “no se hacía cargo de la demanda”, a otra en donde la provisión de servicios a su nicho de mercado más desguarnecido, el de bajos recursos, se pudiera hacer sustentablemente.

El desconocimiento básico de ese segmento del mercado generaba varios desafíos. GNB intentó superarlos vinculándose con actores sociales locales con una fuerte inserción y reconocimiento por parte de las comunidades locales. En estas colaboracio- nes se articularon grupos sociales de base de los más diversos signos políticos del conurbano bonaerense.

El primer y más obvio desafío que enfrentó GNB fue el conseguir fondear las obras de extensión de la red que, por su magnitud, no podría ser cubierto sólo con filantropía. Como respuesta, y de la mano de FPVS, encontró en el fideicomiso una herramienta financiera flexible, al que podían aportar organismos de distinta naturaleza: públicos y privados, nacionales e internacionales y hasta los propios interesados. El fideicomiso también presentó ventajas más allá de lo estrictamente financiero.

Cuando el vecino organizador promovía la idea entre sus pares tenía dos poderosos argumentos de venta. En primer lugar, mientras más vecinos se incorporasen a la iniciativa, menor sería el costo que caería en las espaldas de cada uno. Así, los vínculos solidarios entre los vecinos se convertían en un factor dinamizador de la iniciativa. Cuando se le preguntaba a Raúl Zavalía, Director Ejecutivo de la FPVS, cuánto saldría la conexión a cada vecino, su respuesta era “ustedes me lo van a decir”. Zavalía explicaba que la obra tenía un numerador y un denominador; el desafío era maximizar el denominador: “La ventaja del fideicomiso es que al pagar uno, va en beneficio de todos. El denominador nos muestra su nivel de compromiso ”

Por otra parte, el dinero no se aportaba “a los bolsillos de la empresa” sino a la propia comunidad. La comunidad era la “pro- pietaria” del fondo, administrado por la FPVS y su único beneficiario. Si el fondo resultaba “sobre-vendido” (es decir, si el porcentaje de suscriptores acababa siendo mayor al necesario para cubrir el costo de extensión de la red, calculado en 70%) al fideicomiso le quedarían fondos, siendo los vecinos quienes podrían disponer del destino de esos recursos, los que podrían ser destinados a bajar las últimas cuotas que restaban pagar, hacer una devolución de las cuotas ya pagadas o encarar otras obras necesarias para la comunidad

El trabajar en alianza con los vecinos y con organizaciones de raigambre local generó una serie de ventajas, por no estuvo exento de complicaciones. Algunas de las implicaciones del nuevo modelo eran revolucionarias: por primera vez la empresa delegaba en terceros funciones vitales para el éxito comercial de una iniciativa. El principal agente de ventas no era empleado de la empresa, sino el “vecino organizador”, un agente que GNB no controlaba verticalmente. Este hecho no fue fácil de pro- cesar para sus ejecutivos.

Según relató Fabián Chamadoira, Gerente de Operaciones de la Zona Oeste de la empresa: “incorporamos a la comunidad como gestor, fue un cambio terrible. Desde el punto de vista comercial tradicional, al principio, manejarse así fue un verdadero dolor de cabeza, porque tuvimos que aprender a que sea el mismo vecino el que vaya, convenza a otros vecinos de que se afilien, paguen”.

Concebir a la comunidad no como contexto pasivo de la iniciativa, sino como co-gestora activa, generó complicaciones impor- tantes. “La etapa de cerrar la obra llevó mucho más tiempo que una obra tradicional”, explicó Chamadoira, “pero el resultado final (por el esquema que armamos, que hacía al vecino responsable ante los demás pares, porque si él no pagaba se perjudicaban todos los de la manzana) fue grande por el nivel de confianza que se armó con la

se perjudicaban todos los de la manzana) fue grande por el nivel de confianza que se

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comunidad”. Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Además de las barreras externas, GNB debió generar
comunidad”. Red Iberoamericana de Universidades por la RSE Además de las barreras externas, GNB debió generar

Además de las barreras externas, GNB debió generar una serie de procesos que internamente hicieran posible el desempeño conjunto de unidades que hasta ese entonces no habían trabajado en forma estrecha, como Relaciones Externas y la Dirección Comercial. La experiencia de Gas para Todos le mostró a la empresa el imperativo de fundir elementos de su RSE y de su ne- gocio central en una proposición de valor integrada, que sirviera para hacer sostenible este nuevo segmento en el largo plazo. GNB debería suministrar gas, pero también enseñar a consumirlo racionalmente; los proyectos debían tener rentabilidad, pero se debería capacitar a la demanda a identificar sus propios intereses de largo plazo.

Para vincular armónicamente las áreas hard del negocio con las áreas soft, se debieron generar indicadores de cumplimiento de objetivos que fueran claros e importantes para ambos sectores. Quienes participaron en la iniciativa debieron comprender que alcanzar el punto de equilibrio financiero demoraría más en este segmento, por el mayor costo de incorporación por cliente. Este aprendizaje fue un hito en la historia de la empresa. Según explicó el presidente de GNB, Horacio Cristiani, la implemen- tación de estas propuestas fue posible por un liderazgo comprometido con potenciar desarrollos comerciales incluyentes que articularan RSE con el negocio central de la empresa.

La puesta en marcha de estos proyectos de gasificación socialmente inclusivos fue posible por el uso intensivo de alianzas con socios no tradicionales, con raigambre local, por el uso de instrumentos financieros creativos y flexibles que compensaron debilidades económicas de estos consumidores, por la exitosa integración de la RSE de GNB con su negocio central, en una propuesta de valor única y por el liderazgo convencido de las bondades de servir a un segmento de mercado desatendido, en forma rentable, generando al mismo tiempo un impacto social positivo.

6. Conclusiones

Para acceder a un segmento de mercado desatendido, GNB desarrolló un modelo de negocios diferente al tradicional. Según su presidente, Horacio Cristiani, en el modelo tradicional el contacto con los clientes estaba intermediado por municipios o con- tratistas; en el nuevo modelo se trabaja directamente con el cliente en esquemas de construcción de confianza, municipios, or- ganizaciones de la sociedad civil y organizaciones de base, conocedoras del ámbito y con gran ascendencia entre los vecinos. Además, en el modelo tradicional GNB esperaba pasivamente la demanda del usuario y reaccionaba frente a ella. “Cuando se administra un servicio público, uno no va hacia la demanda, la demanda va hacia uno”.

En el nuevo modelo, GNB desarrolló un enfoque más proactivo, en el cual toma la iniciativa e identifica socios posibles para construir esquemas de colaboración, que viabilicen el proyecto. También evolucionó la definición del cliente, que tradicional- mente había sido el vecino individual con una demanda que se entendía en términos estrictamente técnicos; ahora pasó a ser la comunidad y sus necesidades reales que, muchas veces, pueden ir más allá del gas y requerir apoyo financiero, capacitación, entrenamiento laboral. Como se mencionó, la menor intermediación y la concepción de la demanda en términos más amplios, y ya no individuales, tuvo un impacto positivo en la economía de las comunidades en las que operó GNB, más allá de los bene- ficios brindados por la extensión de la red de gas.

El conocimiento más cercano y de primera mano del sector de bajos recursos,llevó a GNB a generar estrategias ad-hoc para conectar con esta demanda. Esto puede ser obvio para una empresa de consumo masivo, pero no lo es para una prestadora de servicios públicos. En lugar de basar la promoción comercial en campañas masivas, GNB comenzó a concebir programas de comunicación a menor escala y basados en la generación de soluciones para las necesidades puntuales de la comunidad en la que buscaba insertarse.

A partir de estas experiencias, puede decirse que GNB comenzó a conocer la cartografía sobre la que se asentaba. Según sinte- tizó el gerente de GNB en la Zona Oeste, que cubre Cuartel V, Fabián Chamadoira: Tratamos de sentar a las empresas con- tratistas junto con los representantes del barrio y decirles “señores, traten de entenderse”. Es un punto de quiebre

los representantes del barrio y decirles “señores, traten de entenderse”. Es un punto de quiebre Módulo

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE muy fuerte, no podíamos seguir con las cosas
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE muy fuerte, no podíamos seguir con las cosas

muy fuerte, no podíamos seguir con las cosas como hacíamos antes, diciéndole al contratista, “arreglate en este

barrio, si es carenciado lo lamento”

Si no leemos el panorama sobre el cual actuamos, no entendimos nada.

Esta comprensión del terreno le dejó a GNB una enseñanza importante: para crecer sosteniblemente en el segmento de bajos

recursos, debían construir un nuevo modelo basado en la construcción de confianza con actores locales. Un gerente sintetizó el punto: No importa volver al mismo esquema comercial con nuevo maquillaje, de altos niveles de adhesión pero con un nivel de permanencia bajo. Importa que el cliente se quede y que asuma el compromiso desde otra óptica (es decir, que haga casi un cambio cultural, o sea, que se comprometan porque tienen el ingreso al día). Mas allá de que los esquemas financieros son más flexibles y han bajado muchas barreras, hay gente a la que ese punto le

Hay que crear instrumentos que

parece un impedimento para comprometerse con el financiamiento de la obra

les generen confianza. Y ahí hay que trabajar muchísimo con reuniones, con organizaciones de la zona, con los vecinos.

Para hacer operativa esa visión y conectar con el socio en la comunidad, GNB redefinió los mecanismos de toma de decisión. A excepción del caso piloto de Cuartel V, en donde la empresa tuvo la fortuna de conectar con una organización social con visión de cambio, capacidad de gestión y fuerte raigambre local como FPVS, en el resto de las iniciativas fue GNB la que debió llevar a cabo la búsqueda del socio local.

Para realizar esta identificación y análisis, los Centros de Gas de la empresa en cada zona jugaron un rol fundamental. Dicho ajuste llevó a un importante aprendizaje: el replanteamiento de la relación entre la dirección central de GNB y estas sucursales en pos de una mayor pro-actividad en la búsqueda de organizaciones locales socias y en el planteamiento de diversas estra- tegias de financiamiento de las obras.

Una vez identificada esa “conexión local”, la empresa debió aprender a trabajar en forma estrecha con socios no tradicionales y a buscar en cada caso la estructura más apropiada, trabajando según el caso en forma centralizada o desde la sede local, e identificando qué procesos debía reajustar o re-localizar. Externamente, eso implicó acostumbrarse a trabajar con los tiempos de la comunidad, que pasó a operar algunos eslabones clave de la cadena de valor comercial de la iniciativa. Internamente, para que los procesos fluyeran GNB debió aprender a integrar estrechamente su área de RSE con aquellas dedicadas al negocio central, que hasta entonces no habían trabajado juntas.

Esto implicó ajustes en la cultura organizacional. Por un lado, los procesos de gestión pasaron a ser de más largo aliento; por el otro, los proyectos de RSE debieron adquirir un lenguaje más próximo al mundo corporativo y pasaron a rendir cuentas.

Los procesos operativos, de comercialización (estimación de tiempos de realización, costos) y sus correspondientes evaluacio- nes, pasaron a realizarse teniendo en cuenta el contexto local. Los análisis de factibilidad de los proyectos nuevos se sofistica- ron, desglosándose en tres dimensiones: factibilidad técnica (relevamiento de viviendas, posibilidad de suministro), económica (relevamiento socioeconómico, determinación del esquema financiero y capacitación económica (relevamiento socioeconómi- co, determinación del esquema financiero y capacitación en la sustitución de energía) y social (búsqueda de referentes locales, convocatoria de vecinos, conformación de comisión promotora). Esta complejización, a su vez, generó desafíos en cuanto a las variables a tener en cuenta y en las áreas funcionales de GNB que debían participar al momento de decidir la puesta en marcha de cualquier proyecto. Puede hacer al proceso más engorroso e implicar el desembolso de más recursos.

Aunque los modelos de gasificación de GNB en otros barrios se desarrollaron de forma distinta a Cuartel V, esa primera alianza con FPVS ha abierto la puerta a otras organizaciones sociales de base a vincularse con la distribuidora de gas. Al mismo tiempo, ha vuelto a GNB más receptiva a este tipo de demandas. Antes, no se ligaban con las organizaciones de base para gasificar. Luego del inicio de las obras en el municipio de Moreno, la vinculación con las comunidades de bajos recursos factibles de recibir gas en red se volvió una estrategia atractiva y repetible, tanto para la empresa como para las organizaciones sociales.

una estrategia atractiva y repetible, tanto para la empresa como para las organizaciones sociales. Módulo 03

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Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE 8. Lecciones del caso La experiencia de GNB
Empresarial Red Iberoamericana de Universidades por la RSE 8. Lecciones del caso La experiencia de GNB

8. Lecciones del caso

La experiencia de GNB muestra que la integración de la RSE con su negocio principal puede ser un camino fértil hacia un nuevo modelo de desarrollo sustentable que genere beneficios sociales para la comunidad y económicos para la empresa. El desa- rrollo de una mirada dual, que integre armoniosamente sensibilidad y compromiso social con instinto estratégico y disciplina empresarial, puede ser la llave de ingreso a oportunidades inexploradas.

Por supuesto, recorrer este camino no es fácil y difícilmente podrá hacerse en clave de “business as usual”. La experiencia sugiere que quien intente hacerlo en forma aislada enfrentará costos y riesgos prohibitivamente altos. Por esto, las firmas tienen que desarrollar un enfoque pragmático, amplio, proactivo y, a la vez, receptivo.

Los sectores de bajos ingresos tienen demandas insatisfechas y activos que difícilmente puedan ser detectadas por la em- presa, por lo cual parece aconsejable estimular el trabajo estrecho junto a aliados no tradicionales, como organizaciones de la sociedad civil, organizaciones de base, cooperativas o municipios. Según el caso, el socio local estará en condiciones de aportar liderazgo, capacidad de gestión, credibilidad, capital social, prestigio, compromiso con la problemática de la comunidad afectada y redes de acceso suficientes para que la empresa conecte en forma efectiva con su población objetivo. El caso de GNB nos muestra cómo la empresa se articuló con organizaciones de base de muy diverso signo ideológico entre sí, como MTD y FPVS, o con municipios locales liderados por políticos de diferentes orientaciones partidarias como eran, entre 2003 y 2006, las administraciones de Tigre y La Matanza.

Para que todo esto sea posible, la empresa debe contar con un liderazgo convencido de que la integración entre RSE y negocio principal, entre la creación de valor social y valor económico, es el camino a seguir. Esta decisión estratégica no está exenta de costos de adaptación, ya que probablemente implicará la reforma de procesos, como toma de decisiones (con más áreas invo- lucradas), de análisis de factibilidad (económica, técnica, social, ambiental), de lenguaje y cultura organizacional (integración de terminología y procesos hard como los ingenieriles, con soft como los de comunicación y RSE) y de medición de resultados (que van más allá del punto de equilibrio financiero, las altas efectivas o el número de ventas, sino que también abarcarán el impacto ambiental o sobre las capacidades ganadas por actores de la comunidad).

9. Bibliografía

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Postigo, Sergio. “Fundación Pro Vivienda Social: las redes del emprendedor como fuente de recursos”. Caso SEKN SKS-047.

Pro Vivienda Social: las redes del emprendedor como fuente de recursos”. Caso SEKN SKS-047. Módulo 03

Módulo 03

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Programa Formación de Formadores en Responsabilidad Social Empresarial
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Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2006.

Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 2006. Módulo 03 Casos Red Iberoamericana de Universidades por la

Módulo 03

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Red Iberoamericana de Universidades por la RSE

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