Sie sind auf Seite 1von 25

Strategien realisieren Organisationen mobilisieren

Fhrung durch Motivation (von Rosenstiel) ........................................................................... 3


Fhrung in Organisationen.............................................................................................................. 3
Unternehmensfhrung: .................................................................................................................................. 3 Fhrung durch Papier und Technik: .............................................................................................................. 3 Fhrung von Menschen durch Menschen:..................................................................................................... 3

Ein Modell der Fhrung von Menschen durch Menschen............................................................ 3


Fhrungserfolg: ............................................................................................................................................. 3 Fhrungsverhalten: ........................................................................................................................................ 3 Fhrungssituationen ...................................................................................................................................... 4 Fhrungspersnlichkeit ................................................................................................................................. 4

Konsequenzen des Modells der Fhrung........................................................................................ 4 Vernderungen der Anforderungen durch Wandel der Fhrungssituation ............................... 4 Beispiel: Die wachsende Bedeutung der Motivation...................................................................... 4 Motivation: Eine Bedingung des Verhaltens neben anderen ........................................................ 5 Motivationsmanagement .................................................................................................................. 5
Barrieren beseitigen:...................................................................................................................................... 5 Anreize gestalten: .......................................................................................................................................... 5 Sinn und Perspektive geben:.......................................................................................................................... 5 Menschen entwickeln: ................................................................................................................................... 6

Geht es nur um die Leistung? .......................................................................................................... 6 Grnde fr die steigende Bedeutung der Teamarbeit ................................................................... 6 Begriffe: Gruppe und Team............................................................................................................. 7 Was ist zu tun? .................................................................................................................................. 7
Die Zusammensetzung: ................................................................................................................................. 7 Teamdiagnostik: ............................................................................................................................................ 7 Teamentwicklung: ......................................................................................................................................... 7 Teamfhrung: ................................................................................................................................................ 8

Was behindert ein Team?................................................................................................................. 8 Entscheidungshilfen .......................................................................................................................... 8


Wann ist das Team besser als der Einzelne? ................................................................................................. 8 Wann ist das Team schlichter als der beste Einzelne?................................................................................... 8

Fhrung: Bewegt sie oder wird sie bewegt? (Reber) ............................................................... 9


Betriebswirtschaftslehre als Fhrungslehre ................................................................................... 9 Das Vroom/Yetton-Modell als Trainingsgrundlage....................................................................... 9
Begrndung der Auswahl des Modells:......................................................................................................... 9 Charakteristika des Vroom/Yetton-Modells:................................................................................................. 9

Ergebnisse empirischer berprfungen von Wirkungen des Einsatzes...................................... 9


berprfung der Wirksamkeit des Trainingsprogramms fr das Fhrungswissen (Bhnisch):.................... 9 berprfung der Wirksamkeit des Trainingsprogramms fr das Fhrungsverhalten: ................................ 10 Schlussfolgerungen: .................................................................................................................................... 10

Prozessorganisationen (Frost/Osterloh)................................................................................. 11
Eine Perspektivenerweiterung in der Organisationslehre: Organisation muss koordinieren, orientieren und motivieren............................................................................................................. 11 Was ist eine Prozessorganisation? ................................................................................................. 11

Drei neue Ideen der Prozessorganisation...................................................................................... 11


Die Proess-Idee:........................................................................................................................................... 11 Die Idee der informationellen Vernetzung: ................................................................................................. 12 Die Triage-Idee:........................................................................................................................................... 12

Die organisatorische Ausgestaltung der Prozessorganisation..................................................... 12


Kernprozesse: .............................................................................................................................................. 12 Supportprozesse:.......................................................................................................................................... 12 Kernkompetenzzentren oder funktionale Schulen:...................................................................................... 12

berlegungen zu den Koordinations-, Orientierungs- und Motivationsaufgaben der Prozessorganisation ........................................................................................................................ 13


Koordinationsaufgabe.................................................................................................................................. 13 Orientierungsaufgabe: ................................................................................................................................. 13 Motivationsaufgabe: .................................................................................................................................... 14

Beispiel: Prozessorganisation bei Gate Gourmet ..................................................................... 14

Das intelligente Unternehmen (Wilke)................................................................................... 15


Wissensmanagement der Organisation......................................................................................... 15 Die Elemente: Daten, Informationen, Wissen .............................................................................. 15 Wissen von Personen und Wissen von Organisationen ............................................................... 16 Implizites und explizites Wissen .................................................................................................... 17 Fallbeispiel Wissensmanagement: McKinsey............................................................................... 17 Fallbeispiel Wissensmanagement: Arthur D. Little..................................................................... 17 Zum Problem des Anschlusses zwischen Wissensgesellschaft und wissensbasierten Organisationen ................................................................................................................................ 18 Wissensmanagement im Kontext von Systemsteuerung.............................................................. 18

Werttreiber und Wertsteigerungsstrategien von Unternehmen (Schertler).......................... 19


Neue Institutionenkonomie als theoretischer Bezugsrahmen ................................................... 19 Ansatzpunkte zur Steigerung des Unternehmenswerts aus finanzieller Sicht .......................... 19 Grundstzliche Wertsteigerungsstrategien .................................................................................. 20
Effizienzerhhungsstrategie: ....................................................................................................................... 20 Marktpenetrationsstrategie: ......................................................................................................................... 20 Wertkettenarchitekturstrategie:.................................................................................................................... 21 Innovationsstrategie:.................................................................................................................................... 21

Wachstum und Wertsteigerung allein oder in Kooperation? ..................................................... 21


Kooperationsstrategie: ................................................................................................................................. 21 Verhltnis von Wertsteigerungs- und Wachstumsstrategien: ...................................................................... 22

Management von Unternehmungsnetzwerken (Sydow) ........................................................ 23


Zum Phnomen und Begriff des Unternehmungsnetzwerks ...................................................... 23 Netzwerkentwicklung zwischen Evolution und Intervention...................................................... 23
Netzwerkentwicklung als Evolution: Entwicklungspfade ........................................................................... 23 Netzwerkentwicklung als Intervention: Entwicklungsinstrumente ............................................................. 23 Netzwerkentwicklung als Strukturation: Regeln und Ressourcen............................................................... 24

Netzwerkmanagement als reflexive Netzwerkentwicklung......................................................... 24


Netzwerkmanagement: Funktionen, Institutionen, Praktiken...................................................................... 24 Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhltnissen........................................................ 25 Entscheidende Voraussetzungen einer reflexiven Netzwerkentwicklung ................................................... 25

InBroNet: Netzwerkentwicklung und evaluation in der Praxis................................................ 25

Fhrung durch Motivation (von Rosenstiel)


Fhrung in Organisationen
Unternehmensfhrung: - meist die hchste Managementebene Fhrung durch Papier und Technik: - Beeinflussung durch strukturale Manahmen = Fhrungssubstitute - z.B. Regeln, Technik, Kontextgestaltungen Fhrung von Menschen durch Menschen: - personale Fhrung = eine Person beeinflusst gezielt und bewusst andere Personen

Ein Modell der Fhrung von Menschen durch Menschen


- Fhrung ist kein Selbstzweck, sonder instrumentelles Handeln - Fhrungserfolg von Fhrungssituation und Fhrungseigenschaften abhngig Fhrungserfolg: - disaggregierte Effizienz: Zahl der Verbesserungsvorschlge, Zahl der Arbeitsunflle - aggregierte Effizienz: Wachstum, .Gewinn, Umsatz, Produktivitt - Erfolg nicht an Person des Fhrenden selbst festmachen Fhrungsverhalten: - Fhrungsstil: (Kurt Lewin, 1939) + autoritrer: hohe Leistung; geringere Zufriedenheit + demokratischer/kooperativer: hohe Leistung; hhere Zufriedenheit + laissez-faire: schlechtere Leistung; geringste Zufriedenheit - Dimensionen des Fhrungsverhaltens: (Ohio-Studien; Fleishman 1973) + Offiziere des amerikanischen Militrs Fragebogen mit 1800 Items + zwei Dimensionen die statistisch unabhngig voneinander sind + Aufgabenorientierung (Initating Structure) Lokomotionsfunktion wird erfllt (Gruppe bewegt sich auf ein Sachziel zu) = bessere Leistung + Mitarbeiterorientierung (Consideration) Kohsion wird verstrkt (Gruppe sucht ihren Zusammenhalt) = hhere Zufriedenheit + beide Fhrungsfunktionen von zwei Personen ausgefhrt (Tchtigkeits- und Beliebtheitsfhrer) = Fhrungsdual (nach Bales/Slater 1969) z.B. Prsident und Kanzler; Premierminister und Knigin + Mitwirkungs- oder Partizipationsdimension: Gefhrte aktiv in Entscheidungsprozesse einbezogen werden = erhht Motivation und Qualifikation indirekt bessere Leistung und Zufriedenheit - Transformationale Fhrung und symbolisches Management:

+ transaktionale Fhrung: geht vom Gedanken des Marktes aus; erfllt der Mitarbeiter seine Aufgabe erhlt er im Austausch etwas (Prmie, Anerkennung) + Management by Exception = hoher Handlungsfreiraum solange fehlerfrei + transformationale Fhrung: Mitarbeiter erwartet keine Gegenleistung Charisma, inspirierende Motivierung, intellektuelle Stimulierung, individuelle Wertschtzung + symoblisches Management: Modell, Vorbild Fhrende kann nicht nicht fhren Fhrungssituationen - je nach Erfolgskriterien und je nach Situation kann ein anderes Fhrungsverhalten und Fhrungspersnlichkeit gefordert sein. - Situation beinhaltet Kultur, politisches System, wirtschaftliche Lage, Struktur der Organisation Fhrungspersnlichkeit - bestimmte Eigenschaften frdern zwar Fhrungserfolg; aber geringe Korrelation - Situation und Anforderungen bestimmen die besten Eigenschaften

Konsequenzen des Modells der Fhrung


- es gibt keine ideale Fhrungspersnlichkeit Nachwuchskrfte anforderungsgerecht auswhlen - Fhrungssituation befinden sich in dynamischem Wandel (gesellschaftlich, politisch, technologisch) - Fhrungsverhalten so trainieren, dass es den Anforderungen der Situation entspricht - erfolgreiche Manager: in kurzer Zeit Karriere; durch Netzwerke - effektive Manager: hohe Bindung an Unternehmen; Entwicklung der Mitarbeiter

Vernderungen der Anforderungen durch Wandel der Fhrungssituation


- Beschleunigung: Wandel erfolgt mit wachsender Dynamik schnelle Entscheidungen - sinkende Halbwertszeit des Wissens: Wissensdifferenzierung = Spezialisten - interdisziplinre Teamarbeit: bei komplexe Probleme Team; Vorgesetzter = Generalist - Internationalisierung und Globalisierung: Ethnozentrismus relativieren - Diversity: sozial-kommunikative Kompetenz und interkulturelles Verstehen notwendig - Wachsende globale Konkurrenz: fhrt zu grerem Druck und mehr Leistungsverlangen - Dienstleistung und Kundenorientierung: zurck stellen des Ich-Standpunktes - Wertewandel: mittlerweile Individualisierung; Flexibilitt und Toleranz ntig - Elektronisierung der Geschftsprozesse: fhrt zu Flexibilisierung und Internationalisierung - kologische Bedrohung: mittlerweile mehr als PR; verantwortungsvolles Handeln ntig - gesellschaftliche Verantwortung: ethisch bewusst handeln und souvern kommunizieren

Beispiel: Die wachsende Bedeutung der Motivation


- Fhrung kann durch Zwang erfolgen Fhrende muss Ttigkeit jedes Mitarbeiters steuern - Fhrung kann durch Bolohnung erfolgen - Geld fr die Leistung versus Geld fr die Mitgliedschaft intrinsische und extrinsische Gegenleistungen anderer Art fr tatschliche Leistung

- Ziel: Internalisierung von Werten und Identifikation mit Zielen und der Organisation - Identifikationspolitik (Wunderer/Mittmann 1995) durch Symbole, Unternehmenskultur - kein Druck von auen sonder Druck von innen = Motivation

Motivation: Eine Bedingung des Verhaltens neben anderen


- Motivation bestimmt die Richtung, Intensitt und Dauer unseres Verhaltens, aber sie leistet dies nicht allein. - individuelles Wollen: Motivation und Volition (wenn weder Ziel noch Weg erfreulich; Grnde der Pflicht innere Barrieren; durch Willenskraft berwinden) - persnliches Knnen: Fhigkeiten, Wissen mssen gegeben sein - soziales Drfen und Sollen: z.B. Stellenbeschreibung, Dienstvorschrift - situative Ermglichung: z.B. Raum fr Sitzung vorhanden, PC vorhanden

Motivationsmanagement
- gezielt Einfluss auf Menschen auszuben, auch auf ihr Wollen, ihre Motivation Barrieren beseitigen: - motiviertes Handeln wird hufig gebremst, meist ist es Fremdbestimmung ( wozu Eigeninitiative und Motivation entwickeln?) - Aufgabenstellung: kein Handlungsspielraum vorhanden keine Motivation - schlechte Fhrung: keine Wertschtzung, nicht auf Wnsche und Zielvorstellungen eingeht - Gruppen: kann motivieren; allerdings auch demotivieren - organisationaler Rahmen: bei hoher Spezialisierung (wenige Arbeitsschritte), Standardisierung (Routine), Formalisierung (Regeln, Anweisungen) und Zentralisierung (Entscheidungsautoritt) ist keine hohe Motivation zu erwarten Anreize gestalten: - Motvipyramide von Maslow (1954) physiologische, Sicherheits-, soziale, Ich-Motive und Selbstverwirklichung - welche Anreize sind fr Aktivierung der Motivgruppen geeignet: + Grundbedrfnisse: gut temperierte Rume, gesundes Essen in Kantine + Sicherheitsbedrfnisse: Unfall- und Gesundheitsschutz, Arbeitsplatzsicherheit + Soziale Bedrfnisse: Betriebsausflge, Kontaktmglichkeiten am Arbeitsplatz + Ich-Bedrfnisse: Anerkennung durch Orden und Ehrenzeichen + Selbstverwirklichung: Freiraum, Chancen, betriebliches Vorschlagswesen - Appetenzverhalten (Weg auf ein Ziel) Befriedigung im Handeln selbst (intrinsische M.) - Konsummatorischer Akt (Erreichen des Ziels) extrinsitsche Motivation Sinn und Perspektive geben: - reines Marktprinzip (transaktionale Fhrung) ist hufig aber nicht stets handlungsleitend. - z.B. Zufriedenheit der Kunden mit Angebot steigert auch Arbeitszufriedenheit der Arbeiter - Identifikation mit Arbeitsinhalt kann motivieren

Menschen entwickeln: - Motive werden auch im informellen Rahmen der betrieblichen Sozialisation erworben; zum Teil sind sie auch Ergebnis von gezielten Personalentwicklungsmanahmen - Lernen von Motiven: + Mittel zum Zweck werden zum Selbstzweck + Verstrkung: Theorie des operanten Konditionierens (Skinner 1938) Verhaltensweisen denen positive Konsequenzen folgen werden hufiger Gezeigt = wenn hufig Belohnung folgt wird fters gemacht (z.B. sich helfen) + Klassisches Konditionieren: Pawlow (1927): Lob fhrt zu positivem Gefhl; wird Lob immer mit hilfsbereitem Verhalten verbunden fhrt dieses Verhalten direkt zu positivem Gefhl + Vorbildwirkung: erfolgreicher Vorgesetzter erweckt in Mitarbeiter Wunsch es ihm gleich zu tun + Konformitt: Menschen passen sich an fr Gruppe kennzeichnende Normen an + Rollenerwartung: erlernen Verhalten um Erwartungen gerecht zu werden + Gewohnheitsbildung: wollen das was wir hufig tun weiterhin tun + Fort- und Weiterbildung: durch Personalentwicklung Motive aufbauen

Geht es nur um die Leistung?


- Bedrfnisbefriedigung durch und in der Organisation - Leistung und Zufriedenheit stehen nur in einer fast zu vernachlssigenden Beziehung, eine Korrelation von r = 0,1-0,2. (mit groer Streuung; also manchmal abhngig, manchmal nicht) - Zufriedenheit kann unterschiedliche Qualitten haben: (Zufriedenheitsmodell von Bruggemann 1976) Vergleich der Erwartungen mit der Arbeitslage Gnstiges Ergebnis Steigerung des Anspruchs
progressive Arbeitszufriedenheit

Ungnstiges Ergebnis Verbleib auf Niveau


stabilisierte Arbeitszufriedenheit

Senkung des Niveaus


resignative Arbeiszufriedenheit

Aufrechterhaltung des Niveaus


Verflschung Verharren d. Wahrnehmung ohne Lsung pseudo Zufriedenheit fixierte Unzufriedenheit Streben nach berwindung konstuktive Unzufreidenheit

- im Sinne der Zielsetzung, hohe Leistungen mit hoher Zufriedenheit zu verbinden, ist progressive Arbeitszufriedenheit das Wnschenswerte. - auch gut ist konstruktive Arbeitsunzufriedenheit, da sie zielorientierte Aktivitt impliziert; sie ist dadurch zu aktivieren, dass der Einzelne nicht unter Kontrollverlust leidet. - Motivatoren (Herzberg 1959): erlebte Erfolge, Anerkennung, anspruchsvoller Arbeitsinhalt, Delegation von Verantwortung, Perspektive des Weiterkommens, Weiterqualifikation.

Grnde fr die steigende Bedeutung der Teamarbeit


- Wissensvermehrung komplexe Aufgabenstellungen Spezialisten; Teams notwendig - Rationalisierungspotentiale; interne Arbeitsverteilung = hhere Leistung - vom Wissen der anderen profitieren = lernende Organisationen - Wandel der Wertorientierung Kooperation und Kommunikation ist Leuten wichtiger

Begriffe: Gruppe und Team


- Gruppe: eine Mehrzahl (mind. 3) von Personen, die ber lngere Zeit im unmittelbaren Kontakt zueinander stehen und dabei durch gemeinsame Normen, Werte und innere Rollendifferenzierung gekennzeichnet sind. - Phasen bei Gruppenbildung: Forming Storming (informelle Rollen zugewiesen) Norming (Spielregeln bilden) Performing (Leistungen erbringen) - Leistungsfhigkeit geht allerdings nach einiger Zeit zurck (2-5 Jahre) - Kennzeichen einer effektiven Gruppe: Kohsion und Lokomotion -Team: Gruppe innerhalb derer die internen Prozesse sehr effektiv laufen jedes Team ist eine Gruppe, nicht jede Gruppe ist ein Team

Was ist zu tun?


Die Zusammensetzung: - fr Aufgabenerfllung geeignete Personen (Fachwissen) auswhlen; sollten sich auch von ihren Persnlichkeitsmerkmalen ergnzen - Teammitglieder sollten: + in ihrem Fachwissen die verschiedenen Facetten der Aufgabe abdecken + Heterogenitt in Persnlichkeiten (nicht nur introvertierte Personen ) + sozial-kommunikative Kompetenzen (aufeinander hren, miteinander sprechen) + Prferenz fr Teamarbeit haben motiviert sie; berfordert sie nicht Teamdiagnostik: - gelegentlich sind Symptome feststellbar, die auf Strungen hinweisen (z.B. Nachlassen der Leistung, soziale Konflikte, hohe Fehlzeiten, Mngel bei Selbstorganisation ) - qualitative Verfahren: Gesprche mit Gruppenmitgliedern, offene Workshops - standardisierte Inventare: schriftlich zu bearbeiten, anonyme Durchfhrung mglich + Teamklima-Inventar (TKI): - inhaltliche Dimensionen (Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Untersttzung fr Innovation) - 44 Items und 6 Fragen zur sozialen Erwnschtheit + Fragebogen zur Arbeit im Team (F-A-T): - Skalen: Verantwortungsbernahme, Zusammenarbeit, Aufgabenbewltigung und Zielorientierung - 22 Fragen Daten dann mit Teammitgliedern diskutieren Teamentwicklung: - Teamdiagnose sollte Ausgangspunkt einer gezielten Intervention sein, um Teamprozesse und ergebnisse zu verbessern. - Ziele der Manahmen: + Verbesserung d. Verstndnisses fr Rolle jedes Mitglieds, Beschaffenheit des Teams + Verbesserung der Kommunikation und wechselseitigen Untersttzung + finden von Lsungen fr bestehende Sach- und Beziehungsprobleme + Verminderung des destruktiven Wettbewerbs + Intensivierung des Bewusstseins des Aufeinander-angewiesen-Seins im Team - Teamentwicklung in einer Survey-Feedback-Methode: + Daten werden an Gruppe weiter gegeben und gemeinsam nach Grnden gesucht

+ Ziele der Zusammenarbeit werden formuliert und gewnschtes Verhalten in bungen eingebt + nach angemessenen Zeit wird neue Teamdiagnostik durchgefhrt um Erfolg fest zu stellen Teamfhrung: - Unterschied zwischen Fhrung von Einzelpersonen und einer Gruppe (z.B. Spannungen) - zu achten auf: + Ziel von Team sollte fr alle Mitglieder verpflichtend sein (zeitlich berschaubar, und inhaltlich realistisch sein) + Fhrende sollte regelmig konstruktives Feedback geben (Leistungen des Teams und der einzelnen Mitglieder valide gemessen werden) + Beziehungen zwischen dem Handeln der Gruppe und den Ergebnissen herausarbeiten und kommunizieren + Fhrende sollte zur Koordinierung und Konfliktlsung beitragen

Was behindert ein Team?


- Gruppendruck: kreative und abweichende Auffassungen werden teilweise unterdrckt - Autorittsdruck: alle einer Gruppe orientieren sich am Mchtigen, auch wenn er bei einer Fragestellung kein Fachwissen besitzt - Einfluss von Vielrednern - Risikoschubphnomen: in Gruppen andere Risikoeinstellung als Einzelner; mehr u. weniger - Vermischung von Sach- und Beziehungsebene

Entscheidungshilfen
Wann ist das Team besser als der Einzelne? - verschiedene Wissensbestandteile fr Lsungsfindung ntig (z.B. Kreuzwortrtsel) - Gruppe sollte klein sein, maximal 5-7 Mitglieder - zwischenmenschlichen Beziehungen der einzelnen Mitglieder sollten nicht belastet sein - Social Ficiliation: durch Gruppensituation leistungssteigernde Motivation aktiviert - Social Compensation: von anderen kein hoher Beitrag kommt selbst mehr leisten Wann ist das Team schlichter als der beste Einzelne? - wenn das Gegenteil von oben ist - spezifische motivationale Effekte: + Social Loafting (Motivationsverlust): eigenen Beitrge selbst als wenig hilfreich ansieht + Free Rider (Trittbrettfahrer): wenn Auffassung, dass Leistungen der brigen Mitglieder ausreichen um Gruppenziel zu erreichen + Sucker (der Dumme sein): glaubt andere sind Trittbrettfahrer und er selbst will nicht der Einzige sein, der sich wirklich anstrengt

Fhrung: Bewegt sie oder wird sie bewegt? (Reber)


Betriebswirtschaftslehre als Fhrungslehre
- Frage ob Fhrung Selektion berlisten kann Fhrer knnen Vernderungen in Organisationen erzielen - wenn Betriebswirtschaftslehre sich als Fhrungslehre besttigen will + mssen Fhrer Betriebe sozialdarwinistischen Selektionsmechanismen entziehen knnen + muss die Anwendung betriebswirtschaftlicher Theorien Fhrer erfolgreicher machen das berleben von Betrieben zu beeinflussen

Das Vroom/Yetton-Modell als Trainingsgrundlage


Begrndung der Auswahl des Modells: - Entscheidungsmodell mit Betonung rationaler (kognitiver) Prozesse - ist verhaltensbezogen; schliet keine intrapersonale Variable ein

Charakteristika des Vroom/Yetton-Modells: - es geht von der Annahme aus, dass die Fhrungseffizienz von der Qualitt und Akzeptanz einer Entscheidung durch die Untergebenen abhngt - die von Situation abhngigen Qualitts- und Akzeptanzaspekte werden in 7 Diagnosefragen operationalisiert (Ja/Nein-Antworten) - Endpunkte des so entstehenden Entscheidungsbaumes sind 13 unterschiedliche Fhrungssituationen (=Problemtypen) - fr jeden Problemtyp eine oder mehrere Fhrungsstile (verschiedene Partizipationsgrade) AI (Entscheidung selbst), AII (Info von Mitarbeitern), BI (Meinung der Mitarbeiter), BII (Gruppe besprechen), GII (Gruppe entscheidet) - 7 Entscheidungsregeln Fhrungsstile werden ausgeschlossen + Informationsregel: Qualitt wichtig, nicht genug Infos nicht AI + Ziel-bereinstimmungsregel: Mitarbeiter teilen Betriebsziele nicht nicht GII + Regel fr unklare Probleme: nicht wissen welche Infos ntig nicht AI, AII, BI + Akzeptanzregel: Akzeptanz der Mitarbeiter wichtig nicht AI, AII + Konfliktregel: Akzeptanz wichtig, verschiedene Lsungen nicht AI, AII, BI + Fairness-Regel: keine Variante eindeutiger Vorzug nur GII + Akzeptanz-Vorrang-Regel: Mitarbeiter teilen Betriebsziele,Akzeptanz fraglichnur GII

Ergebnisse empirischer berprfungen von Wirkungen des Einsatzes


berprfung der Wirksamkeit des Trainingsprogramms fr das Fhrungswissen (Bhnisch): - Hypothesen:

+ Trainingsteilnehmer sind nach Kenntnis des normativen Modells erfolgreicher bei der Auswahl einer zulssigen Entscheidungsstrategie. + Das Kleingruppenergebnis weist eine hhere Anzahl richtiger Lsungen auf als das durchschnittliche Einzelergebnis der Gruppenmitglieder. - Ergebnis: Teilnehmer haben nachher kognitiven Voraussetzungen fr bertragung der Lernziele in die Praxis. Jedoch keine Aussage ber Transfer ins Praktische. berprfung der Wirksamkeit des Trainingsprogramms fr das Fhrungsverhalten: - Evaluierungsstudie A + Hypothese: Absolventen eines Trainings verletzen jede der Regeln des normativen Modells seltener als nicht-trainierte Fhrungskrfte. + Ergebnis: bei 6 der 7 Regeln weisen trainierte Fhrungskrfte geringere Verletzungshufigkeit auf. Jedoch nur bei Regeln 3, 4, 5 ist befriedigendes Signifikanzniveau. Bei Regel 2 ist hhere Verletzungsrate. + bei Hypothese, dass Follow-up-Gruppen Regeln seltener verletzen als normale Trainingsgruppen, ist keine Signifikanz. + bei Hypothese, dass Trainer Regeln seltener verletzen als Nicht-Trainer, ist bei Regeln 1, 4 und 5 Signifikanz erreicht. Regel 2 wird von Trainern hufiger verletzt. Die durch Training erzielten kognitiven Lernfortschritte halten in einem Abstand von 24-30 Monaten nicht mehr an. Ein Trend zum Partizipativen nimmt zu, was gegen eine situative Differenzierung verstt, die dem Modell als zentrale Hypothese zugrunde liegt. 2 Erklrungen: Training knnte zu oberflchlich sein, oder Fhrungskrfte knnen die geforderte Differenzierung zwischen Fhrungsstrategien nicht praktizieren (Verhaltenstendenz). - Evaluierungsstudie B + Training wurde in 3 Hierarchieebenen aufgeteilt und top-down durchgefhrt + bei Studie A erwiesen sich von ersten Ebene durchgesetzte Normen als Transferhindernis jetzt Gleichmigkeit des Lernens und Umsetzens auf ersten und zweiten Ebene (sieht gleichmiges Wachsen des Theorieeinsatzes) + Schlsse: - Wissen und Verhalten hat sie in intendierte Richtung verndert - wo besondere Defizite gab es strkere Vernderungen Fhrungskrfte lernen Situation zu diagnostizieren und passende Strategie zu nehmen Lernergebnisse werden auch umgesetzt Umsetzung wird nicht durch Normendiskrepanzen behindert Schlussfolgerungen: - Betriebe sind mehr im Sinn von etwas anderem als Fhrungskrfte. Betriebe knnen aber nicht als solche handeln, sie sind auf das Verhalten ihrer Funktionre angewiesen. - Keine betriebswirtschaftlichen Theorien knnen Strukturen und Normen direkt erreichen. Der Weg kann nur ber die Agenten und deren Einfluss auf die berindividuellen Leistungsbedingungen fhren.

- Aufflligkeit: fast immer doppelt so hohe Verletzungen der Akzeptanzregeln (4-7) im Vergleich zu den Qualittsregeln (1-3). D.h. die fachliche Qualitt der Fhrungskraft ist hoch, whrend die soziale Kompetenz eher weniger stark ausgeprgt ist. - weitere Erkenntnis: 60-80% des Individualverhaltens von Fhrungskrften knnen durch die nationale Kultur erklrt werden. - Varianz konnte in geringem Ausma durch Geschlecht (3%) und Alter (2%) erklrt werden.

Prozessorganisationen (Frost/Osterloh)
Das Ziel jeder Strategie ist es, einen nachhaltigen berdurchschnittlichen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Im Folgenden soll begrndet werden, dass dieser durch das Zusammenspiel der Koordinations-, Orientierungs- und Motivationsaufgaben organisatorischer Gestaltung erreicht wird.

Eine Perspektivenerweiterung in der Organisationslehre: Organisation muss koordinieren, orientieren und motivieren
- In der traditionellen Organisationslehre wurde der Prozess der Strategiebildung selbst nicht als Problem der Organisation angesehen. Koordinationsaufgabe = geeignete Werkzeuge zur Erreichung von Zielen zur Verfgung zu stellen - Orientierung gibt einer Handlung Richtung und Sinn. In einem Unternehmen meint dies die Fhigkeit, betrieblich relevantes Wissen und Strategien zu generieren- welche Strategie ist auch von Organisationsstruktur bestimmt - implizites und explizites Wissen unternehmensspezifische Orientierungsmuster - Neben Fertigkeiten und Fhigkeiten der Organisationsmitglieder trgt auch deren Motivation zum Unternehmenserfolg bei.

Was ist eine Prozessorganisation?


- bedeutet Unternehmungen horizontal nach kundenorientierten Prozessen zu gliedern - Ziel: durchgngige Prozesse mit mglichst wenigen Schnittstellen vom Lieferanten zum Kunden - Schnittstelle: ist Liegestelle, Irrtumsquelle, Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit, und Barriere fr bertragung von implizitem Wissen

Drei neue Ideen der Prozessorganisation


Die Proess-Idee: - durch 90-Grad-Shift in Organisation gekennzeichnet = nicht mehr vertikal, nach Funktionen oder Produkten, sonder horizontal nach Prozessen gegliedert - Folge: Vorgesetzte von Koordinationsaufgaben werden entlastet ihre Leistungsspanne kann grer und die Hierarchie flacher werden

Die Idee der informationellen Vernetzung: - mittels neuer Anwendungen der Informatik - durch Einsatz moderner Informationstechnologien nicht nur bestehende Prozesse automatisieren, sondern sie grundlegend neu gestalten - Folge: weniger Koordinationsprobleme und intensivere Mitarbeiterintegration Die Triage-Idee: - auch Idee der horizontalen Segmentierung genannt - Prinzip der horizontalen Organisation wird immer auch bei groen Prozessen durchgehalten - 3 Varianten: + funktionale Segmentierung + Segmentierung nach Problemhaltigkeit oder Komplexitt + Segmentierung nach Kundengruppen oder Regionen

Die organisatorische Ausgestaltung der Prozessorganisation


- Prozessorganisation = Input-Transformations-Output-Modell - Input = Kundenbedrfnisse und Lieferantenleistungen - Output = Kundenleistungen - Prozessorganisation besteht aus 3 Elementen: Kern-, Supportprozess und Kompetenzzentren Kernprozesse: - besteht aus der Verknpfung von zusammenhngenden Aktivitten, Entscheidungen, Informationen und Materialflssen, die zusammen den Wettbewerbsvorteil ausmachen - aus strategischen Kernkompetenzen (schwer imitierbare Fhigkeiten) abgeleitet - durch eine komplexe Form interdependenter Zusammenarbeit gekennzeichnet - mssen so beschaffen sein, dass alle fr die Erfllung eines Kundenwunsches notwendigen Aktivitten (inkl. implizites Wissen) in einem Verantwortungsbereich (ohne Schnittstellen) zusammengefasst sind Supportprozesse: - erfllen untersttzende Aufgaben, damit Kernprozesse reibungslos ablaufen - von Kernprozessen abgespalten werden, damit: + Kernprozesse berschaubarer werden + Supportprozesse einem Benchmarking (mit anderen vergleichbar) unterzogen werden knnen Kernkompetenzzentren oder funktionale Schulen: - einige Zentralbereiche verbleiben trotz Prozessorganisation, weil auf Vorteile der funktionalen Spezialisierung nicht verzichtet werden kann - Spezialisierungsvorteile am besten in funktionalen Spezialisierungsabteilungen realisiert = Kompetenzzentren - haben primr eine Dienstleistungsaufgabe (Vermittlung von Wissen an Prozesse) und mssen stndig neues Fachwissen erwerben

berlegungen zu den Koordinations-, Orientierungs- und Motivationsaufgaben der Prozessorganisation


Koordinationsaufgabe ergibt sich aus organisatorischem Grundprinzip der interpersonellen Arbeitsteilung - Realisierung von Spezialisierungsvorteilen: + Spezialisierungsvorteile entsteh aus umfassenden Nutzung von unternehmenseigenen Ressourcen um Grenvorteile ausntzen zu knnen + Ein- und Ausgliederung von Funktionen in Prozesse: - Funktionale Spezialisierung (alle Ablufe innerhalb der Bereiche) - Stabs- oder Richtlinienmodell (funkt. Spezialisierung mit etwas Prozessorientierung) - Matrixmodell (Funktions- und Prozessmanager) - Servicemodell (Prozessorientierung mit funktionalen Abteilungen als Dienstleistung) - reines Prozessmodell (komplette Prozessorientierung) + berall (auer reines Prozessmodell) entstehen Schnittstellen + je strker funktionale Spezialisierung desto geringer ist Autonomie - Realisierung von horizontalen Synergien: + entstehen durch kundenorientierte Rundumbearbeitung ber verschiedene Stellen hinweg + inhaltlich abgeschlossene Erfllungsvorhnge mit logischem Zusammenhang + hohe Realisierung bei Prozessorganisation, weil Schnittstellen zugunsten funktionsbergreifender Leistungsprozesse minimiert werden - Realisierung von vertikalen Synergien: + entstehen wenn optimale Fertigungstiefe realisiert wird (make-or-buy-Entscheidungen) + bei Prozessorganisation besondere Bedeutung: Konzentration auf unternehmenseigene Strken hilft die Lnge und Komplexitt der Wertschpfungskette zu verringern indem zwischen Kern- und Supportprozess getrennt wird Orientierungsaufgabe: - Wissen, was fr Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen ntig ist, ist auf viele Organisationsmitglieder verteilt Wissen haben, transformieren und miteinander teilen - Komponentenwissen: funktionsbezogenes Wissen erhht die absorptive Kapazitt (= Wert neuer Informationen schneller erkennen weil Grundstock an Wissen vorhanden) - Verknpfungswissen: Fhigkeit der Organisation verschiedene Bausteine des Komponentenwissens in neuen, flexibleren Weisen zu verknpfen) - zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen sind Lern-Anwendungs-Lern-Kreislufe notwendig ( Komponentenwissen und prozessspezifische Verknpfungswissen zu unternehmensspezifischen Fhigkeiten verbinden) - Lern-Anwendungs-Lern-Kreislufe: + innerhalb von Prozessen kann implizites Wissen leichter bertragen werden (keine Schnittstellen), es muss aber auch zwischen Prozessen Wissen flieen + Patenschaften- oder Gtti-System: jeder Prozess von Paten betreut, der einer funktionalen Schule angehrt (bei fachlichen Problemen um Rat gefragt, und ergreifen selbst Initiative) + Job Rotation: Mitarbeiter eines Prozess-Teams wechseln hin und wieder in die funktionalen Schulen und umgekehrt

- Unternehmensspezifische Fhigkeiten zur Realisierung von vertikalen Synergien: + unter Orientierungsgesichtpunkten geht es bei make-or-buy Entscheidungen nicht nur um Kostenvorteile, sondern um Finden von unternehmensspezifischer, wissensbasierter Fhigkeiten = schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile + Gefahr des hollowing out (= eigentliche Kernprozesse werden als Supportprozesse definiert Aushhlen der eigenen spezifischen Kompetenzen) + make-or-buy Entscheidung beruht auf 3 Faktoren: Qualitt des bisher erworbenen Kompetenzenbndels, organisationalem Lernpotential bzw. kritischen Reflexion, und Eignung zur Erschlieung neuer Mrkte Orientierungsaufgabe hat deutlich gemacht, dass es fr unternehmensspezifische Kernkompetenzen keine externen Beschaffungsmglichkeiten gibt organisationale Voraussetzungen mssen so beschaffen sein, dass neues Wissen aufgebaut und verteilt wird Kernkompetenzen effizient auf innovative Produkte und Mrkte anwenden Entwicklung organisationaler Fhigkeiten liegt Wissen zugrunde, dass grtenteils implizit ist = Bereitschaft der Mitglieder ihr Wissen einzubringen, also deren Motivation Motivationsaufgabe: - intrinsische Motivation trgt auf unmittelbare Weise zur Bedrfnisbefriedigung bei = Ttigkeit um ihrer selbst willen machen - extrinsisch sind Anreize, die als Mittel zum Zweck der Bedrfnisbefriedigung dienen - Belohnung hat 2 Aspekte: + kontrollierend: verstrkt externe Kontrollberzeugung = Fremdsteuerung + informierend: beeinflusst erlebte Kompetenz und verstrkt empfundene Autonomie je nachdem, welcher Aspekt im Vordergrund steht, wird intrinsische oder extrinsische Motivation gefrdert oder zerstrt - Prozessorganisation kann besser als andere Organisationskonzepte extrinsisch motivieren, ohne intrinsische Motivation zu zerstren - steigert extrinsisch vermittelte Motivation durch Kunden- und Marktkontakt eines groen Anteils der Beschftigten - Gliederung des Unternehmens in Prozesse und Prozessteams steigert die intrinsische Motivation: + informierende Rckkopplung durch offene Fenster zum Kunden + unmittelbare Rckkopplung der Kundenzufriedenheit hheres Ma an empowerment; erlebte Kompetenz + wird von Mitgliedern als faires Organisationskonzept empfunden

Beispiel: Prozessorganisation bei Gate Gourmet


- In einem ersten Schritt wurde ber die Orientierungsaufgabe der knftigen Organisation nachgedacht Ziel war Bedrfnisse der Kunden zu antizipieren - Erreichung durch Konzentration auf Kernkompetenzen (pnktliche Ver- und Entsorgung) logistische Leistungsfhigkeit ausbauen; Kchenbereich verkleinern - Koordinations- und Motivationswirkungen: + Flow-Line-Konzept: Geschirr eines Fluges bleibt als Einheit zusammen Teamarbeit und job rotation innerhalb einer Line mglich erhhte Flexibililtt + Lines: Bereitstellung und Lieferung der Artikel nach Gruppen in unabhngigen Teams

jedes Team fr sich selbst verantwortlich; Supportprozess (Bestell- und Lagerwesen) untersttzt alle und fasst diese zusammen - Realisierung von vertikalen Synergien: Verringerung der Leistungstiefe reduzierte die Lnge und Komplexitt der Wertschpfungskette und fhrt zu Konzentration auf Kernfhigkeiten - Prozessorganisation erhht Qualitt der Entscheidungen: flachere Hierarchie; Prozessteams verfgen ber Entscheidungsbefugnisse die sie bentigen um ihre Kunden zu befriedigen In Zukunft wird die Fhigkeit einer Organisation, aus kollektiven Lernprozessen handlungsrelevantes Wissen und unternehmensspezifische Kompetenzbndel zu generieren, zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil. Damit erhlt die Ressource Wissen einen zentralen Stellenwert im Rahmen des strategischen Managements. Durch die Gestaltung ganzheitlicher Leistungsprozesse werden Abstimmungsschwierigkeiten auf ein Minimum reduziert. Wird insbesondere auf die Beziehungen zwischen Prozessteams geschaut, bietet die Prozessorganisation deutliche Vorteile zur Lsung von Koordinations- und Motivationsproblemen.

Das intelligente Unternehmen (Wilke)


Wissensmanagement der Organisation
- Sptestens seit Frederick Taylor ist klar, dass arbeitsteilig produzierende Organisationen immer auch wissensbasierte Systeme sind, in denen sich das Wissen von Personen und das in die Operationsweise der sozialen Systeme eingelassene Wissen zu einer prekren Kombination ergnzen. - passende Person fr eine Aufgabe finden: + Qualifikation der Person + sekundre Qualifikation (lernfhig, lernbereit) + weiche Qualifikationen (Teamfhigkeit, Kommunikationsfhigkeit) + kontextuierte Identitt (je nach Kontext in unterschiedliche Identitten morphiert)

Die Elemente: Daten, Informationen, Wissen


- Wissen wird nicht mehr nur einmal durch Erfahrung, Lehre, Ausbildung erworben und dann angewendet Wissensmanagement setzt voraus, dass das relevante Wissen: + kontinuierlich revidiert wird + permanent als verbesserungsfhig angesehen wird + prinzipiell nicht als Wahrheit sonder als Ressource betrachtet wird + untrennbar mit Nichtwissen gekoppelt ist - Wissensmanagement steht erst am Anfang seiner Karriere, weil es bislang berwiegend als Datenaufbereitung und Informationsaustausch missverstanden wird - Daten sind nur der Rohstoff, der fr sich wenig bedeutet, wenig kostet und wenig wert ist - erst wenn aus Daten Informationen und Wissen werden, wird es interessant: - durch Einbindung von Daten in einen ersten Kontext von Relevanzen werden Informationen (jede Relevanz ist systemspezifisch Informationen sind systemrelativ)

- Hauptarbeit von Teamarbeit, Projektmanagement oder interdisziplinrer Kooperation besteht deshalb darin, gemeinsame Relevanzkriterien zu erarbeiten und verbindlich zu machen (= gemeinsame Sprache) - durch Einbindung von Informationen in einem zweiten Kontext von Relevanzen (= bedeutsame Erfahrungsmuster) wird Wissen - Wissen entsteht durch den Einbau von Informationen in Erfahrungskontexte die sich in der Geschichte des Systems als bedeutsam fr sein berleben herausgestellt haben. - Wissen ist notwendiger Bestandteil eines zweckorientierten Produktionsprozesses - Wissen ist deshalb immer zweckgebunden und bezieht seine spezifische Bedeutung aus den Zielen und aus der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens.

Wissen von Personen und Wissen von Organisationen


- Um neue Qualitt von Wissensarbeit verstehen zu knnen, sollte man sehen, dass es nicht ausreicht, dass entweder die Person oder die Organisation wissensbasiert operieren. - Wissenssysteme von Organisationen mssen als symbolische Systeme verkrpert sein (geschriebene Regeln, Akten, Prozessablaufdiagramme) um zugnglich und handhabbar zu sein leichter diese Wissenssysteme zu kopieren und zu erhalten Vorteil der Organisation gegenber Menschen Wissen zu sammeln und zu erhalten - Mitglieder und Organisation sollten sich wechselseitig ihr Wissen nutzbringend zugnglich machen schwer umzusetzen (weil wir zwar bspw. viel ber wissensbasierte Operationsweise von Personen wissen, aber nahezu nichts ber organisationale Intelligenz) - Schwierigkeit des Aufbaus organisationaler Intelligenz als Rahmen fr Wissensarbeit besteht darin, eigenstndige Expertise in transpersonale Regelsysteme der Organisation ein zu bauen. - Wissensabhngigkeit der Operationsweise von Organisationen verteilt sich auf zwei Pfeiler: + Qualitt der Mitglieder (von Vorleistungen abhngig; Schule wenig Einfluss) + kollektives Wissen (= Wissensbausteine und Muster ihrer Verknpfung) Beide Pfeiler zusammen erleichtern Anpassung an dynamische Umwelt (weil sich Schwchen der einen Seite durch Strken der anderen kompensieren lassen) - was ist Wissensbasis einer Organisation Suche nach abrufbarem Wissen der Organisation (= Aufbau, Verwendung und Management des organisationalen Wissens) - Organisationen kommen zu ihrem Wissen, indem ein fr die Organisation relevantes Wissen von Personen formuliert, aufgeschrieben und dieses symbolisch reprsentierte=kodierte Wissen in eine Wissensbank eingebracht wird. - Idee des kollektiven Wissens: dieses Wissen ist nicht durch einzelnen Wissenspartikeln (in Kpfen von Personen, irgendwo Dokumentiertes), sondern durch die Relationen und Verknpfungsmuster zwischen diesen Wissenselementen. - in Art der Verknpfungen gehen die Lernerfahrungen der Organisation als System ein Grundelemente der Relationsmuster sind nicht Personen, sonder Handlungen und Kommunikationen die sich in abstrakte Regeln einbinden lassen - bergang von personalem zu systemischem Wissen geschieht in zwei Stufen der Abstraktion - Ressource Wissen verhlt sich als Ressource und Produktionsfaktor in einigen Hinsichten anders als herkmmliche Faktoren: + Gesetz des zunehmenden Grenznutzens: je mehr Expertise desto mehr Nutzen aus zustzlicher Expertise

+ nicht monopolisierbar, sondern in dezentral verteilter Form generiert, genutzt und revidiert wird Gewinn durch Kombination von Wissen bei Teilung Wirtschaft auf Weg zu einer wissensbasierten konomie verlangt neue Managementkonzeptionen, da einfache bertragung von herkmmlichen auf Wissensmanagement nicht ausreichend auf Besonderheiten des Produktionsfaktors Wissen eingeht.

Implizites und explizites Wissen


- grundlegend fr Bedeutung von Wissensmanagement ist Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen (Michael Polanyi 1958). - implizites Wissen ist Wissen, das eine Person aufgrund ihrer Erfahrung, Geschichte hat (Person muss nicht wissen, dass sie dieses Wissen hat; Bsp. Kind kann Ski fahren, aber nicht erklren was es genau macht) - explizites Wissen ist ausgesprochenes, formuliertes und dokumentiertes Wissen - Schwierigkeiten implizites Wissen zu explizitem, und damit zugnglich, zu machen muss als bedeutsamster Widerstand gegen Wissensmanagement verstanden werden

Fallbeispiel Wissensmanagement: McKinsey


- Qualitt einer Beratungsfirma hngt von Qualitt der Berater, der Beratungsphilosophie des Hauses und von der in Firma angesammelten Expertise ab. - Die Kompetenz-Center unterhalten eine eigene Datenbank mit Tausenden von Dokumenten ber durchgefhrte Projekte (beschreiben Aufgabenstellung, Vorgehensweise ) - Schwierigkeit: Teams dazu zu bringen brauchbare Dokumente ber ihren Lernprozess zu verfassen und in Datenbank einzuspeisen McKinsey hat flache Hierarchie und Befrderung hngt von Ruf von Kompetenz (=Dokumente die nachgefragt werden verfassen) ab - funktionierendes Wissensmanagement setzt Detailvorkehrungen voraus: + Input-Seite: Qualitt der Wissenselemente, organisationale Anreize fr Disziplin + Infrastruktur-Seite: Datenbanksystem selbst, Pflege der Datenbank, Entwicklung von Indikatoren fr effektives Wissen, Nutzung, Problematik + Nutzer-Seite: aktive und routinierte Nutzung, Evaluierung der Nutzung - Besondere dieses Netzes ist die Verbindung von hoch personalisierter Dienstleistung durch die Wissensmanager und einer einschlgig spezialisierten Wissensbasis (ansprechbaren Experten, abrufbare Techniken und Methoden ).

Fallbeispiel Wissensmanagement: Arthur D. Little


- neue Organisationsstruktur: Gliederung in eine dreidimensionale Matrixstruktur nach Regionen, Industriesegmenten und Funktionsbereichen. - Sinn dieser aufwendigen Matrixstruktur ist eine starke Dezentralisierung und die Vernetzung der regionalen Verantwortungsbereiche mit spezialisierter Kompetenz in Sektoren und Funktionen. - Kern der Arbeitsweise ist die Bildung von Projektteams, deren Mitglieder nach Anforderungen und Qualittsprofil zusammengefhrt werden.

- Bedeutung der Firma als Organisation verschiebt sich vom brokratischen Kontrolleur hin zum gegliederten Pool an Ressourcen und Kompetenzen. - Schlssel fr Organisation und Absttzung der Teams ist, dass fr jede Kundenanfrage nach einem ausgeklgelten Verfahren ein Projektteam gebildet wird, das die verfgbaren Ressourcen und Kompetenzen in optimaler Weise bndelt. - Bereits in den ersten Schritten verschrnkt das Verfahren drei Ebenen der oragnisationalen Expertise: die bersicht ber die unternehmensweit personalen Ressourcen aus der Sicht des Lead Management Committee; die detaillierte Kenntnis des Kunden aus der Sicht des zustndigen Direktors; und die Personenkenntnisse des Direktors der fr die spezifische Aufgabe einen Projektleiter auswhlt. - Da die erste Auswahl des Projektteams vom Leas Management Committee kommt, ist einer zu engen persnlichen Bindung ein gewisser Riegel vorgeschoben. - Die Unternehmensorganisation von ADL sttzt die Fokussierung auf Projektarbeit und Expertise durch die Einrichtung spezieller Task forces ab, die der Entwicklung von Konzeptionen und Instrumenten der Beratung dienen.

Zum Problem des Anschlusses zwischen Wissensgesellschaft und wissensbasierten Organisationen


- Die Erfindung und Besttigung abstrakter, berindividuell geltender Regeln ist das Kernstck des Prozesses der Ausbildung einer eigenen Wissensbasierung der Organisation. - Regeln steuern die organisationalen Ablufe und damit auch Prozesse die organisationsspezifisches Wissen sammeln und speichern. - Die Fhigkeit zur Reflexion fhrt, wenn sie fr das System etabliert ist, zu Regeln ber die gezielte Vernderung von Wissen hinaus, zu einer Vernderung der eigenen Identitt. - Der gegenwrtige bergang von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft beruht auf 3 zentralen Komponenten: + intelligente Organisation: radikale Neubewertung des intellektuellen Kapitals ntig in globalem Wettbewerb sind Organisationen nur zukunftsfhig wenn sie Wissen als kritische Ressource genauso sorgfltig managen wie z.B. Kapital. + Wissensarbeit: Typus der Arbeit in intelligenten Organisationen verndert sich von industriellen, arbeitsteiligen Arbeiten zur professionalisierten, auf Lernen beruhenden Wissensarbeit. + intelligente Produkte und Dienstleistungen: Intelligent sind Dienstleistungen und Gter, wenn sie auf der Grundlage von kontinuierlich revidierter Expertise ein reales Problem des Klienten lsen. - Qualitt hngt davon ab, dass fr einen problemlsungsorientierten Geschftsprozess das erforderliche Wissen und die verfgbare Expertise in optimaler Weise zusammengefhrt werden.

Wissensmanagement im Kontext von Systemsteuerung


- Die beiden gegenwrtigen Trends Globalisierung und Wissensgesellschaft fordern von Unternehmen Strategiefhigkeit und Innovationskapazitt als Kernkompetenzen diese werden nicht nur Personen sondern auch dem Unternehmen als System abverlangt. - Wissensmanagement hat eine Mediatorfunktion Teile der Operationsweise der Organisation und die Merkmale der Geschftsprozesse werden in Zusammenhang gebracht. - Ansatzpunkt fr Wissensmanagement sind Kernkompetenzen eines Systems;

- Faktoren organisationalen Erfolges (die in anderen Managementideen enthalten sind) fgen sich dann zum organisationalen Wissensmanagement, wenn zwei Bedingungen erfllt sind: der systemische Zusammenhang der Faktoren bercksichtigt ist, und diese Faktoren daraufhin befragt werden, wie sie durch Wissensbasierung leistungsfhiger zu machen sind.

Werttreiber und Wertsteigerungsstrategien von Unternehmen (Schertler)


- Wertsteigerung der Unternehmung ist das herausragende Unternehmensziel, welches konomisches Handeln der Wirtschaftssubjekte charakterisiert und die Wahl bestimmter Strategien rechtfertigt. - gelingt es ein Geschft bei gleicher Profitabilitt zu erweitern (zu wachsen), bedeutet das, dass der Gesamtertrag berproportional zunimmt = positive Wertentwicklung - die zu whlende Wertsteigerungsstrategie hngt folglich auch von besten Wachstumsstrategie ab

Neue Institutionenkonomie als theoretischer Bezugsrahmen


- das Wachsen von Unternehmen bringt aber Effizienzprobleme mit sich, was in der Neuen Institutionenkonomik wissenschaftlich aufgegriffen und ausgearbeitet wird - Neue Institutionenkonomik besteht aus drei Teilanstzen: + Theorie der Verfgungsrechte: sieht Unternehmen als System von Verfgungsrechten (Beherrschungsvertrge); bei Aufkauf von Unternehmen, oder nur Integration, geht es immer um Zuordnung von Eigentum (=Recht auf Gebrauch, Aneignung der Ertrge ) + Transaktionskostentheorie: versucht Annahme der klassischen Kostentheorie, dass Transaktionen und Koordination nichts kosten, zu widerlegen; behandelt Kosten der Suche und Bewertung bzw. der Verhandlung und Vereinbarung + Principal-Agent-Theorie: beschreibt die Agenturprobleme der Eigenschaften des Vertragspartners, Probleme die aus Informationsasymmetrien resultieren - grere Realittsnhe durch Institutionenkonomik weniger exakte Aussagen und Gestaltungsempfehlungen

Ansatzpunkte zur Steigerung des Unternehmenswerts aus finanzieller Sicht


- Wirtschaftsleben wurde seit 90ern durch Shareholder-Value-Konzept beeinflusst Zwang zur effizienten Nutzung finanzieller Ressourcen erhht Bedeutung der Wertorientierung von Unternehmen - verschiedene Verfahren zur Bewertung von Unternehmen: z.B. Discounted Cash FlowVerfahren (DCF) - DCF-Formel nach Rappaport Werttreiber: Umsatzwachstum, Verbesserung der Profitabilitt, Verbesserung der Kapitalkosten - 1.Hebel: Umsatzwachstum + seit 90ern ist Wachstum der Haupthebel zur Unternehmenswertsteigerung + neben Besetzen von neu entstehenden Wachstumsmrkten lassen sich profitable Wachstumsmglichkeiten in Bestimmung der Kernkompetenzen erkennen

- 2.Hebel: Profitabilitt + Verbesserung der Cost-Income-Ratio zielt auf Erhhung der Profitabilitt bestehenden Geschftsaktivitten ab + einerseits durch Preispolitik, andererseits durch operative Exzellenz (Leistungserbringung mit geringem Ressourceneinsatz) + dafr ntige Effizienzsteigerung durch Optimierung der Leistungserbringung oder durch Erzielung von Skaleneffekten (durch Fusionen) erreicht + statt alle Teile der Wertschpfungskette abzudecken, auf jene Teile fokussieren, die Wettbewerbsvorteile aufweisen - 3.Hebel: Kapital-/Finanzierungsstruktur + Kapitalkosten eines Unternehmens werden durch Finanzierungsstruktur (= Verhltnis von Eigen- zu Fremdkapital) bestimmt + Verbesserung des Kapitaleinsatzes (Forderungsmanagement), Erhhung der Auslastung des Anlagevermgens - 4.Hebel: Unternehmensportfolio + vor Hintergrund der Marktunvollkommenheit sollte ein Unternehmen sein Portfolio an Geschftsaktivitten entlang zweier Dimensionen optimieren + erstens Etablierung einer Wachstumspipeline (Set an mglichen Aktivitten) + zweitens attraktives Rendite-Risiko-Portfolio - 5.Hebel: Kommunikation mit Kapitalmarkt + Faktor dafr, dass sich Wertpotenzial in Kursen am Kapitalmarkt widerspiegelt ist Sicherstellung einer hinreichenden Transparenz - kurzfristig wirkend: + Beseitigung von Informationsdefiziten durch Kommunikationspolitik + Hebung von Kostensenkungspotenzialen - mittelfristiger wirkend: + Vernderung der Kapital-/Finanzierungsstruktur (wegen Vorlauf-/Vorbereitungszeit) + Wachstumshebel auch eher lngerfristig wirkend, dann dafr dauerhaft

Grundstzliche Wertsteigerungsstrategien
Effizienzerhhungsstrategie: - zielt auf Wertsteigerung durch effiziente Unternehmensfhrung ab - Effizienzkriterium ist Merkmal der Transaktionskostentheorie - ist Verzinsung der eingesetzten Kapitals im Unternehmen hher als bei gleichem Risikoprofil am Markt, wird von Effizienz gesprochen - z.B. Strategie der Kostenfhrerschaft (nach Porter) - mit Kosteneffizienz und deren Kontrolle kann der zuknftige Wert eines Unternehmens nur schwer gesteigert werden Effizienzsteigerung ist mehr ordentliche Unternehmensfhrung als strategische Differenzierungsquelle Marktpenetrationsstrategie: - Erweiterung und Vergrerung des Marktanteils steht im Mittelpunkt - wird durch Nutzung aller Vertriebskanle, durch Marketinganstrengungen mglich - Ziel der Marktpenetration besteht im Aufbau eine marktbeherrschenden Stellung im Wettbewerb - ber 2 Heben mglich: Bestandskundenmanagement und Neukundenmanagement

- Marktpenetrationsstrategie will nicht nur Marktanteil steigern, sondern auch den Umsatz pro Kunden Kundenbindungsprogramme Wertkettenarchitekturstrategie: - beruht auf Ansatz der Dekonstruktion um neue Wertschpfungsstruktur zu schaffen muss alte zerstrt werden und dann neue entwickelt werden - mit Wertschpfungskette wird abgebildet, welche Ressourcen zur Entwicklung, Produktion und Vermarktung eines Produktes beansprucht werden - um Wettbewerbsvorteile zu erreichen mssen Aktivitten der Wertschpfung entweder zu geringeren Kosten durchgefhrt werden, oder zustzliche Leistungen anbieten - Analyse der Wertschpfungskette ist Instrument zur systematischen Untersuchung der strategisch relevanten Ttigkeiten (hinsichtlich Kostenverhaltens und Differenzierung) - Trend zur Ausgliederung einzelner Stufen der Wertschpfungskette Perspektivenwandel von integrierten zu dekonstruierten Unternehmensstruktur - neuerdings wird Rentabilitt einzelner Stufen der Wertschpfungskette analysiert um unprofitable Glieder auszugliedern Innovationsstrategie: - z.B. Einfhrung neuer Produkte oder Einfhrung neuer Verfahren in Produktion - auch Aspekte der Unternehmensfhrung, z.B. Entwicklungen auf Gebiet der Organisation oder der Prozesssteuerung Innovationen umfassen nicht nur technische Gebiete, sondern auch allgemeine Aspekte der Fhrung - innovatives Verhalten ist Voraussetzung zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfhigkeit first mover-Strategie = Innovationsprmie kassieren Fr Management der Wertsteigerung ist es wichtig, dass all diese alternativen Strategien additiv verstanden und eingesetzt werden, weil nur im richtigen Mix machen sie strategisch Sinn und fhren zu einer tatschlichen Steigerung des Werts.

Wachstum und Wertsteigerung allein oder in Kooperation?


- Grenzen eines Konzerns definieren sich durch das Vorliegen eines Beherrschungsvertrags Kooperationsstrategie: - verschiedene Grnde fr Kooperationen: + zunehmende Internationalisierung grerer Wettbewerb + rapide technologische Entwicklung verkrzte Produktlebenszyklen = gemeinsame F&E-Aktivitten vorteilhaft + hhere Anforderungen an Systemlsungen verlangen mehrere Kompetenzen Partnerschaften zur Wissenskombination - betriebswirtschaftliches Kooperationsverstndnis unterliegt einem Wandel verstrkt an den Markt- und Wettbewerbskrften auszurichten - Ziele von Kooperation: hheren strategischen Mehrwert (Fhigkeiten, Kapitalressourcen, Zugang zu Mrkten und Technologien) - je homogener die Kooperationspartner desto langlebiger ist Kooperation (hnliche Werthaltung, Zielsetzung, Verstndnis vom Nutzer der Kooperation )

- Verstndnis von hnlichkeiten auf der strategischen Ebene erlaubt auf der operativen Ebene durchaus Unterschiedlichkeiten der Partner Strken der einzelnen Partner knnen sich komplementr ergnzen, oder additiv zusammenschlieen - zu kooperieren ist keine Zielsetzung per se, sondern eine Option und Strategie um bestimmte Ziele zu erreichen verliert Vorteil wenn Ziele erreicht sind = Auflsung - Kooperation kann als integrierendes Organisationsprinzip verstanden werden (im Vergleich zum tayloristischen Prinzip der Arbeitsteilung) Verhltnis von Wertsteigerungs- und Wachstumsstrategien: - ob Kooperationsstrategie oder Unternehmensakquisition vorteilhafter ist, kann nur am Beitrag zur Realisierung der Zielsetzungen gemessen werden - Effizienz und Wachstum: + Akquisitionen und Kooperationen sollten dazu beitragen, Kostenpositionen durch Erhhung der Betriebsauslastung und der Einkaufsmenge zu senken + gleichzeitig sollten damit Lieferantenpreise reduziert werden + fr Wahl zwischen Akquisition und Kooperation ist zu bercksichtigen, dass Kostensenkungspotentiale durch Integration oder Desintegration von vor- oder nachgelagerten Aktivitten ausgeschpft werden knnen + durch Integration sind die Geschftsbeziehungen auf die Wertschpfungskette konzentriert z.B. bei Kapazittsschwankungen knnen Leerkapazitten nicht auerhalb des Unternehmens vermarktet werden - Marktpenetration und Wachstum: + durch den Erwerb von konkurrierenden Unternehmen knnen Kunden der Wettbewerber bernommen und der Marktanteil erhht werden + man hat dann erweiterte Vertriebskanle, eine grere Produktpalette + bei Kooperation ergeben sich bei Strategie der Marktpenetration auch WertsteigerungsMglichkeiten: Vertrieb der Produkte gegenseitig frdern, unterschiedliche Vertriebskanle gemeinsam nutzen, gemeinsame Marketingaktivitten (Co-Branding) ... - Wertarchitektur und Wachstum: + fr Bewertung der Alternativen Akquisition und Kooperation als Strategie fr zustzliches Wachstum kann die Wertkettenarchitektur interessante Ansatzpunkte liefern + vertikale Integration: Integration aller Wertschpfungsstufen (durch Akquisition von Unternehmen, die den vor- bzw. nachgelagerten Wertschpfungsstufen angehren) + horizontale Migration: ist Erweiterung der Geschftttigkeit oder Nutzung einer Ressource ber die traditionelle Branchengrenzen hinaus + Trend weg vom Denken in Wertschpfungsketten und hin zu Denken in Wertschpfungsnetzwerken - Innovation und Wachstum: + Innovationen knnen durch direkten Kauf von Patenten, Lizenzen erworben werden, oder durch Beauftragung externer Unternehmen + Schaffung von Innovation zusammen mit anderen Unternehmen im Rahmen von Kooperationen (z.B. Joint Ventures) + Bildung von strategischen Netzwerken auf vertraglichen Beziehungen

Management von Unternehmungsnetzwerken (Sydow)


Zum Phnomen und Begriff des Unternehmungsnetzwerks
- Unternehmungsnetzwerke reprsentieren mit ihrer Konzentration auf Kernkompetenzen ein wichtiges Element zukunftsfhiger Organisationsformen - Unternehmungsnetzwerke knnen auf verschiedene Arten entstehen: + durch Initiative einzelner oder mehrerer Unternehmungen + durch politische Initiativen (und entsprechende Programme) = netzwerkexogen - Unterscheidung von Unternehmungsnetzwerken nach Art der Steuerung (hierarchisch/heterarchisch) und nach Stabilitt der Beziehungen (stabil/dynamisch): + strategische Netzwerke: hierarchisch und stabil regional + Projektnetzwerke: hierarchisch und dynamisch Steuerung virtuell + virtuelle Netzwerke: eher hierarchisch, eher dynamisch Projekt + regionale Netzwerke: heterarchisch und sowohl stabil als auch dynamisch strategisch
Stabilitt

Netzwerkentwicklung zwischen Evolution und Intervention


- Entwicklungen reprsentiert einen beobachtbaren Wandel eines, durch entsprechende Praktiken, reproduzierten sozialen Systems der Zeit Wandel zum Teil geplant (=Intervention), zum Teil eher zufllig (=Evolution) Netzwerkentwicklung als Evolution: Entwicklungspfade - hierbei wird vom (reflexiven) Handeln der Akteure abstrahiert - die Herausbildung von Netzwerkstrategien und -strukturen wird als Folge umweltinduzierter Selektion verstanden, wo bestimmte Variationen berleben und sich festigen - Netzwerkmanagement beschrnkt sich folglich auf das Schaffen von Variationen, die dann aber den Selektionsmechanismen berlassen werden - im Zuge einer zeitlichen Entwicklung bilden sich Entwicklungspfade heraus, wodurch Handlungsmglichkeiten erffnet werden Netzwerkentwicklung als Intervention: Entwicklungsinstrumente - eine gegenteilige, eher von klassisch-betriebswirtschaftlichen und sozialtechnologischen Allmachtsphantasien geprgte, Auffassung ist die der Netzwerkentwicklung durch Intervention - hat sich im Umfeld der transorganisationalen Entwicklung herausgebildet Phase der interorganisationalen Diagnose und Phase der interorganisationalen Intervention - Entwicklung kann gerichtet sein auf: + einzelne (interorganisationale) Beziehungen = Dyaden + umfassendere Ausschnitte eines interorganisationalen Netzwerks + ein ganzes Unternehmungsnetzwerk - Entwicklungsinstrumente: z.B. Survey Feedback, Unternehmenstheater, Grenzgnger

Netzwerkentwicklung als Strukturation: Regeln und Ressourcen - sieht in Netzwerkentwicklung einen Prozess, in dem Akteure sich in ihrem Handeln auf Strukturen (insbesondere Netzwerkstrukturen) beziehen - durch ihr Handeln verndern sie diese Strukturen gleichzeitig - diese Netzwerkstrukturen bestehen aus Regeln der Signifikation (= werden bentzt um dem Handeln eine Bedeutung zu geben) und Regeln der Legitimation (= verwendet damit Handeln als legitim gesehen wird), sowie Ressourcen der Domination (= Akteure beziehen sich darauf um Einfluss auszuben) - sowohl Regeln als auch Ressourcen ermglichen Handeln und werden durch Handeln gleichzeitig verndert - Netzwerkentwicklung ist Ergebnis reflexiver und nicht-reflexiver Strukturation - Netzwerkentwicklung kann somit als Prozesse wechselseitig aufeinander bezogener Strukturation gesehen werden - dadurch knnen auch zu bewltigende Spannungsverhltnisse bei der Entwicklung erklrt werden - dieser Ansatz betrachtet nicht nur Netzwerkstrukturen, sonder auch -beziehungen und damit eine soziale Einbettung des Handelns praktischere Sichtweise auf Entwicklung von Unternehmungsnetzwerken

Netzwerkmanagement als reflexive Netzwerkentwicklung


- Netzwerkakteure versuchen die Entwicklung und damit die Strukturation des polyzentrischen Systems Unternehmungsnetzwerk reflexiv zu steuern - Strukturation ist der Prozess in dem Akteure sich in ihrem Handeln auf Strukturen beziehen und diese dabei transformieren kann bewusst oder unbewusst sein (Evolution oder Intervenion) - Reflexiv (Rckbezglich) ist der Prozess weil Akteure Vorkehrungen treffen, dass die beabsichtigte Strukturation auch gelingt - diese strukturationstheoretische Perspektive erklrt auch, dass das Netzwerkmanagement durch den jeweiligen Stand der Entwicklung begrenzt ist Netzwerkmanagement: Funktionen, Institutionen, Praktiken - es lassen sich mindestens 4 Funktionen (Aufgabenfelder) des Netzwerkmanagements unterscheiden: + Selektion: Auswahl der geeigneten Partnerunternehmungen; je nach Netzwerk- und Unternehmungsstrategie Frage ob Kooperation geeignet ist +Allokation: Bestimmung und Verteilung der Aufgaben und die Zuweisung der dafr ntigen Ressourcen + Regulation: Entwicklung von Regeln der Kooperation (mit Bercksichtigung das diese interpretiert, legitimiert und durchgesetzt werden mssen) + Evaluation: Bewertung der Beitrge zur Kooperation; beinhaltet ein reflexive monitoring - alle 4 Funktionen berschneiden und beeinflussen sich gegenseitig - Netzwerkmanagement als Institution meint, wer die Managementfunktionen bernimmt, und wie spezielle Institutionen geschaffen werden

- Funktionen sind so wahrzunehmen, dass Strukturen gebildet werden die die Zusammenarbeit und das Lernen frdern und absichern (mit mglichst geringen Transaktions- oder Koordinationskosten) - die Wahrnehmung erfolgt mittels Praktiken, die durch die Strukturen ermglicht werden; sie tragen gegebenenfalls zur Modifikation der Strukturen bei Netzwerkmanagement als Management von Spannungsverhltnissen - Spannungsverhltnisse sind prinzipiell nicht auflsbar, das Netzwerkmanagement muss sie aber bei der Entwicklung bercksichtigen - z.B. Autonomie-Abhngigkeit, Vertrauen-Kontrolle, Vielfalt-Einheit - der Einsatz von Entwicklungsinstrumenten sollte an diesen Spannungsverhltnissen anknpfen. Entscheidende Voraussetzungen einer reflexiven Netzwerkentwicklung - Fr die schwierige Aufgabe des Netzwerkmanagements sind Managementkapazitten und Managementkompetenzen ntig - Kapazitten knnen von einzelnen Unternehmungen oder vom ganzen Netzwerk bereitgestellt werden - Anforderungen an Managementkompetenz sind sehr komplex und noch nicht ausreichend erforscht und verstanden - ein (zentrales) Netzwerkmanagement ist von herausragender Bedeutung fr den Erfolg von Unternehmungsnetzwerken

InBroNet: Netzwerkentwicklung und evaluation in der Praxis


- Netzwerk von Industrieversicherungsmaklern in Deutschland - Netzwerkmanagement wird von Geschftsfhrern wahrgenommen; weit in Hinblick auf Einsatz von Entwicklungsinstrumenten einen geringen Institutionalisierungsgrad auf - Netzwerkentwicklung: Formierung Stabilisierung Routinisierung Erweiterung - Managementfunktion bzw. -praktik am Beispiel Evaluierung: + reflexive monitoring sorgt in allen Phasen fr die informationelle Grundlage des Management und damit der reflexiven Entwicklung + in Phase 1 htte Evaluation die Entwicklung vermutlich gefhrdet + in Phase 2 und 3 half Evaluation der Weiterentwicklung im Sinne einer Stabilisierung + in Phase 4 wird auf Einsatz wieder verzichtet, weil Netzwerk mittlerweile effektiv weder Evolution noch Intervention werfen einen praxisgerechten Blick auf die Entwicklung von Unternehmungsnetzwerken; deshalb Strukturation Netzwerkmanagement bezeichnet jene Praktiken die eine reflexive Strukturation von Netzwerken betrachten; also sich auf Strukturen beziehen und diese beeinflussen Unerheblich ist in welchen Institutionen (Abteilungen) die Funktionen wahrgenommen werden. Dennoch ist ein hherer Institutionalisierungsgrad mit einer hheren Professionalitt des Managements verbunden.