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TIPOS DE CONTROL El control preventivo

Es interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes


Son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error.

Los controles posteriores


Son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.

FUENTES DE CONTROL El control de los grupos interesados


Se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

El control organizacional
Se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal
Se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol individual
Consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.

El proceso de control
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son: Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms formales. Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control. Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado. Accin Administrativa: La tercera y ultima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que haya. Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

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