Sentido y fiabilidad

Una conversacin con el famoso psiclogo Karl E. Weick

por Diane L. Coutu

Abril 2003
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Algunas organizaciones no se pueden permitir error alguno. Qu podemos aprender de ellas sobre la gestin de lo inesperado?

Sentido y abilidad
Una conversacin con el famoso psiclogo Karl E. Weick
por Diane L. Coutu

a mayora de nosotros se pasa la vida operando dentro de algn tipo de organizacin, bien sea la familia, la iglesia o sinagoga, la escuela o una empresa. Y al igual que hacemos con muchas de nuestras relaciones ms cercanas, damos por sentadas muchas cosas sobre estos grupos. De hecho, nuestra familiaridad con ellos genera a menudo una especie de desprecio: culpamos a las organizaciones de someternos a rutinas debilitadoras y por exigirnos una conformidad deshumanizante. Implcitamente, estamos suscribiendo a una teora de la organizacin que la describe como una entidad monoltica y predecible, en la que sus miembros pueden ser fcilmente programados para laborar de forma montona, afrontando los mismos problemas da tras da y ao tras ao. Pero esa visin es profundamente errnea. La mayor parte de las organizaciones afrontan todo tipo de desafos impredecibles, grandes y pequeos, los que en conjunto plantean enormes demandas a la creatividad y la imaginacin. En un ambiente de negocios desenfrenado y en constante cambio, asumir que una corporacin es algo estable y seguro puede ser peligroso: si efectivamente ocurre lo impredecible y el mundo tal y como lo conocemos se desmorona, lo ms probable es que nos quedemos tan paralizados que no podamos sobrevivir la experiencia. Qu podemos hacer para reconocer y manejar mejor

lo impredecible? Pocas personas estn mejor capacitadas para contestar a esta pregunta que Karl E. Weick, el Rensis Likert Distinguished Professor de Conducta Organizacional y Psicologa de la University of Michigan Business School en Ann Arbor, y profesor de psicologa en dicha institucin. A lo largo de su carrera, Weick ha alcanzado reconocimiento mundial por sus anlisis sobre el comportamiento de las personas en organizaciones. Su libro The social psychology of organizing (McGraw-Hill), publicado en 1969, caus conmocin en la psicologa organizacional, al ensalzar las ventajas del caos, demostrar los peligros de la planicacin y celebrar las ventajas de la construccin del sentido (sensemaking). Estas teoras las ampli en un libro posterior, Sensemaking in organizations. Ms recientemente, Weick, junto a su colega de la University of Michigan Kathleen M. Sutcliffe, ha centrado su atencin en Manejar lo Inesperado, publicando ambos Managing the unexpected (Jossey-Bass, 2001). El itinerario de Weick en su bsqueda del signicado de la organizacin ha sido largo: ha estudiado desde orquestas de jazz, compaas de bomberos y el equipo de Skylab, hasta grupos de caza de nativos americanos. Y sus descubrimientos contrastan fuertemente con gran parte de la bibliografa sobre organizaciones de negocios. La visin de Weick sobre las corporaciones es tan compleja como la gente que las integra. Sus organizaciones con3

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versan, disimulan, ngen, se movilizan y juguetean. En otras palabras: estn vivas. No sorprende por tanto que, mientras otros autores de gestin recomienden a la gente de negocios que simplique y racionalice, Weick desafe a los ejecutivos para que se compliquen. Para l, la realidad no es algo que est ah fuera, sino que es ms bien una entidad uida que las organizaciones mitad imaginan y mitad construyen. En la conversacin resumida que se reproduce a continuacin, Weick ofrece nuevas perspectivas para manejar la sorpresa, centrarse en el fracaso y sobrevivir a lo que l llama ataques cosmolgicos. Su investigacin ms reciente se centra en organizaciones de alta abilidad (High Reliability Organizations, HRO). Qu son las HRO y por qu son tan importantes? Una HRO es, por ejemplo, una central de energa nuclear, un portaaviones, un equipo de controladores areos, una unidad de bomberos o el departamento de urgencias de un hospital. Incluso se podra pensar en las cocinas de los restaurantes, con los pedidos entrando a toda velocidad y los cuchillos volando por todas partes, como organizaciones de alta abilidad. Las HRO operan todo el tiempo bajo condiciones muy difciles y an as consiguen tener menos accidentes de lo que cabra esperar. En un portaaviones, por ejemplo, podra ocurrir un desastre cada vez que aterriza o despega un avin. Pero no sucede, y la pregunta es por qu no? La diferencia clave entre las HRO y otras organizaciones es la sensibilidad o el cuidado con que las personas de la mayora de HRO reaccionan ante seales, incluso las ms dbiles, de que se aproxima algn tipo de cambio o peligro. En contraste con las HRO, la mayora de las empresas en la actualidad estn muy poco preparadas para afrontar lo impredecible. Los gerentes viven bajo la ilusin de que ms o menos saben qu es lo prximo que va a ocurrir o cmo reaccionarn otras personas. Eso es arrogante y peligroso. Esos directivos no slo ignoran la posibilidad de que puede ocurrir algo inesperado, sino que tambin olvidan que las decisiones que adoptan pueden tener consecuencias no intencionadas. Obsrvese el caso de la New Coke en 1985. Inmediatamente despus del lanzamiento del producto, la empresa comenz a recibir hasta 8.000 cartas diarias de consumidores enojados. Est claro que Coca-Cola haba fallado al predecir el comportamiento de la gente. No obstante, hay que concederle el crdito de que en el plazo de slo tres meses volvi con la Coke Classic. Pero esto demuestra que se tiene que actuar ante la primera seal de peligro, o uno puede acabar muerto. Los problemas cotidianos pueden convertirse rpidamente en desastres si las personas no responden del modo adecuado ante las seales de alerta. Las HRO se distinguen Diane L. Coutu es editora snior de HBR.
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por ser capaces de detectar seales de alerta increblemente dbiles y de adoptar, en consecuencia, medidas rmes y decisivas. Cmo podra una HRO responder ante una seal dbil? Piense en los operadores del cuadro de mandos en la sala de control de una central nuclear. Estn muy atentos a sucesos pequeos, inesperados, que pueden esconder problemas mayores del sistema; por ejemplo, detectan cundo un sistema automtico no responde del modo previsto o si surgen datos inusuales en los parmetros de la planta. Reconocen cundo un procedimiento es inapropiado y navegan en busca de uno diferente. Esta cuidadosa actualizacin facilita la gestin de lo inesperado, y creo que se debe en gran parte a una preocupacin por el fracaso. Piense en ello: la preocupacin ante posibles errores es lo que otorga a las centrales nucleares su calidad distintiva. Dado que las fallas sistmicas en las centrales nucleares son extremadamente raras, las personas que trabajan en ellas estn preocupadas por algo que rara vez observan. Y esto requiere un tipo especial de atencin. Los trabajadores en estas instalaciones no miran montonamente las pantallas, ni leen listados o manipulan tableros grcos y al nal del da suspiran cansados: Magnco, acabo de terminar otra jornada inspida, normal. Por lo contrario, estos trabajadores hacen valoraciones, ajustes y comparaciones a n de mantener sus das inspidos y normales. Por supuesto, en todo esto hay, sin duda, cierta obsesin que se da en todas las HRO y que puede hacer de ellas lugares desagradables para trabajar. Pero en el minuto en que el empleado de una central nuclear dice: Eh, este trabajo es aburrido, existe el peligro de que deje de hacer los delicados ajustes que se necesitan para que su tarea siga siendo poco excitante. Y todos sabemos cun catastrco puede resultar que las cosas se pongan excitantes en una central de energa nuclear. Un ejemplo clsico de una empresa que interpret mal o ignor una seal dbil es el de los empleados del departamento de retiro de productos de Ford durante la crisis del modelo Pinto en 1970. Estaban al tanto de que el Pinto poda incendiarse a veces en choques traseros a baja velocidad. Pero no consideraron necesario retirar el automvil, porque no podan encontrar una causa identicable de esos incidentes. Pasaron por alto el hecho de que los tornillos en los ejes traseros rompan los tanques de gasolina de los Pinto implicados en esas colisiones. Su inhabilidad para detectar seales dbiles provoc un desastre. Las organizaciones pueden aprender a ser ms cuidadosas? S pueden, adoptando algunas de las costumbres de las organizaciones de alta abilidad. Adems de prestar atencin a los errores, las HRO tambin estn profundamente comprometidas con la resilencia y son sensibles a las opeharvard business review

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raciones. Los gerentes de estas organizaciones se mantienen enfocados en la primera lnea, que es donde realmente se efecta el trabajo. De hecho, entre los bomberos forestales, los comandantes ms exitosos son aquellos que mejor escuchan a quienes realmente estn ah fuera combatiendo el fuego. Las HRO tambin deeren al conocimiento prctico y se niegan a simplicar la realidad. Este ltimo punto es especialmente importante, porque tiene profundas implicancias para los ejecutivos. Como he escrito a menudo, los lderes deben complicarse a n de mantener sus organizaciones en contacto con las realidades del mundo de los negocios. Cuando los ejecutivos dicen hazlo simple, estpido, mi preocupacin es que estn subestimando la complejidad de su propia organizacin y su entorno. Pero al contrario de lo que muchas veces pensamos de ellas, las organizaciones no son en absoluto pasivas; son extremadamente activas y construyen la mitad de su propio entorno. As que parte de la solucin para manejar lo imprevisto es lograr que los ejecutivos den un paso hacia atrs y reconozcan cun desordenada puede ser a veces la realidad. Eso me recuerda su famoso lema: Creer para ver. Tan simple como suena, realmente creo que ese es el caso la mayora de las veces. Al invertir el clich estoy tratando de decir que slo podemos ver lo que estamos preparados para ver. Hay muchos ejemplos de esto, pero el que

reconocer su complejidad. Creo que esa es una de las razones por las que ahora estamos viendo en Estados Unidos ms preocupacin respecto a la codicia y la conducta de los CEO, porque ahora sentimos que tenemos una mejor idea de qu hacer al respecto a travs del gobierno corporativo. Usted dice que las HRO estn obsesionadas con el fracaso. Pero acaso la mayora de las organizaciones no margina a los ejecutivos que fracasan? En las empresas que no son organizaciones de alta abilidad hay una fuerte tendencia a aislar el fracaso, de responsabilizar al inculpado y no aprender de los errores. Y eso es estpido, porque pocos fracasos pueden ser atribuidos a un solo individuo. Piense en las muertes en las salas de ciruga en los hospitales. Normalmente son consecuencia de una carencia de personal, una mala transmisin de informacin sobre el paciente cuando es trasladado de la sala de operaciones a la de recuperacin y despus a la sala normal, y tambin a que una cierta operacin sea muy poco frecuente. Pero sea cual sea la cantidad de personas involucradas, es mucho ms fcil recuperarse de las fallas si se descubren en una fase temprana, cuando los errores son pequeos. Si consigue atrapar un error rpidamente, es menos difcil decir: De acuerdo, aqu ha habido algn tipo de error, pero podra ser tan slo una seal de que el sistema se ha desbaratado un poco.

Cuando los ejecutivos dicen hazlo simple, estpido, mi preocupacin es que estn subestimando la complejidad de su propia organizacin y su entorno.
realmente me convenci fue la historia de cmo el abuso de menores lleg a ser reconocido por primera vez en Estados Unidos. El abuso de menores se descubri y su tratamiento se aceler en la dcada de 1960, cuando los pediatras y radilogos que atendan a nios en Boulder (Colorado) sumaron trabajadores sociales a sus equipos. Hasta entonces, los pediatras y radilogos ni siquiera admitan la posibilidad de que los padres pudiesen herir a sus propios hijos, porque no saban qu hacer a continuacin. Pero llegaron los trabajadores sociales y dijeron: Cierto, el abuso de menores se produce y sabemos cmo manejarlo, proporcionando servicios de proteccin. Fue slo as que los equipos mdicos se pudieron permitir ver el abuso de menores, porque ya saban cmo manejarlo. La moraleja es, por supuesto, que cuanto mayor sea el abanico de respuestas disponibles en su equipo, ms cosas se pueden hacer. Y, en ltima instancia, cuanto ms preparado uno est para afrontar la realidad, mejor puede
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Las organizaciones pueden hacer mucho por alentar a sus miembros a que afronten el fracaso, incluso a preocuparse por l. Hay una historia interesante que cuenta uno de mis colegas sobre el gran cientco alemn Wernher von Braun. Cuando un misil Redstone perdi control durante una prueba de prelanzamiento, Von Braun envi una botella de champn al ingeniero que confes que pudo haber causado, sin querer, un cortocircuito en el misil: una investigacin haba revelado que el ingeniero estaba en lo cierto, con lo que se evitaron costosos rediseos del cohete. Hoy en da no se ven muchas confesiones como esa. Pero tan slo se necesita una historia parecida para que un individuo en la empresa se arme de valor y diga: Eh, estos tipos van en serio con lo de afrontar los errores, as que voy a arriesgarme y hablar. Tambin he descubierto reiteradamente que los empleados de HRO mantienen una fascinacin con el fra5

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caso, al rechazar tomar atajos o simplicar la realidad. Digamos, por ejemplo, que los trabajadores de una central nuclear tienen que cerrar el sistema de abastecimiento de aire de la planta como consecuencia de una seal de emergencia. No tomarn los manuales de la central como una gua able del sistema, algo que un hombre de negocios hara a n de ejecutar rpidamente el trabajo. En su lugar, revisarn el sistema por completo, en busca de vlvulas, tuberas o desvos que pudieron haber sido aadidos despus de nalizados los diseos. Saben que lo que falta en los planos es lo que puede provocar las sorpresas realmente serias. En otros sectores, las empresas con xito tambin suelen ser a menudo aquellas que rechazan simplicar la realidad, que van ms all de los manuales. Estoy pensando en empresas como el gigante minorista Wal-Mar, con su legendaria atencin al detalle; el grupo de diseo Ideo, con sede en California, y American Zoetrope Productions, de Francis Ford Coppola. Existe algn tipo de lder que sea particularmente bueno en la gestin de lo inesperado? No es sorprendente que los recin llegados a una organizacin detecten un montn de cosas que se les escapan a los veteranos. Esa es una razn por la cual resulta tentador llamar a personas ajenas a la organizacin durante una crisis. Pero los recin llegados, con razn, tambin tienden a callarse acerca de lo que ven para que no se los tilde de tontos. Esa es la razn por la que confo tanto en los ejecutivos que son generalistas. Las personas que estudian humanidades tienden a ser expuestas a una mayor y ms rica variedad de valores de los que normalmente se aprenden en las escuelas profesionales. Sin embargo, cuando hablo de generalistas me reero al mismo tiempo a algo ms que aquellas personas que han estudiado literatura o arte en la universidad. Hablo principalmente de ejecutivos que tienen experiencia laboral e industrial heterognea. Dada su historia laboral diversicada, estos ejecutivos estn en una buena posicin para afrontar los problemas de forma original. Estoy pensando ahora en Lou Gerstner, quien aterriz en IBM con las experiencias que haba acumulado en RJR Nabisco, una empresa de productos de consumo, American Express, una rma de servicios nancieros, y McKinsey, una consultora. Piense tambin en el difunto Mike Walsh, quien de Cummins Engine pas a Union Pacic Railroad y a Tenneco; y en Larry Bossidy, que se uni a Allied Signal desde General Electric. Generalistas como stos pueden construir una versin ms rica y til de lo que est ocurriendo que los especialistas. En el peor de los casos, su amplia experiencia puede ayudar a estos ejecutivos a no paralizarse por lo que yo llamo un episodio cosmolgico. Ese es un trmino curioso, puede explicarlo? Retroceda a 1993. Fue entonces cuando los centros para el control de enfermedades de Estados Unidos detectaron
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por primera vez el hantavirus en el sudoeste del pas. El virus no tena sentido: nunca hasta entonces haba aparecido en regiones aisladas del mar, y estaba matando a las personas atacando sus pulmones, en lugar de los riones que era su destino habitual. Pareca contravenir cualquier explicacin. Y ese es el paralelismo ms cercano que puedo dar de un evento cosmolgico. Bsicamente, un episodio cosmolgico ocurre cuando las personas sienten de repente que el universo deja de ser un sistema racional y ordenado. Lo que hace un episodio as tan frustrante es que la gente sufre por culpa del evento y, al mismo tiempo, pierde los medios para recuperarse de l. En este sentido, un episodio cosmolgico es lo opuesto a una experiencia de dj vu. En momentos de dj vu, de repente todo parece familiar, reconocible. Por el contrario, en un episodio cosmolgico todo parece extrao. La persona siente como si nunca antes hubiese estado aqu, no tiene ni idea dnde se encuentra y no tiene ni idea de quin le puede ayudar. A eso le sigue un inevitable estado de pnico, y el individuo se pone ms y ms ansioso hasta que encuentra casi imposible comprender lo que le est ocurriendo. Las continuas fusiones, desmembramientos, recombinaciones, cambio de responsabilidades y de jefes a lo largo de los aos le han generado a mucha gente de negocios intensos episodios cosmolgicos. Incluso los altos ejecutivos no estn seguros para quines trabajan y por qu. Si combina eso con la globalizacin y los acelerados cambios del entorno, no es sorprendente que ya nadie parezca tener una nocin clara de quines son realmente. Muchas personas tienen incluso problemas para situarse en el organigrama corporativo. As que pienso que no es errneo decir que la mayora de los gerentes atravesar a lo largo de sus carreras por al menos un episodio cosmolgico en el que su mundo se pone de cabeza. Tener el tipo de atencin a las seales dbiles que vemos en las HRO puede ayudar a los gerentes a evitar este tipo particular de crisis psicolgica. En el caso del hantavirus, por ejemplo, el rompecabezas se resolvi nalmente cuando los epidemilogos descubrieron que cambios climticos recientes haban producido una explosin en la poblacin de roedores que transmite el virus, lo que increment las posibilidades de que los humanos fuesen expuestos al mismo. En los episodios cosmolgicos, prestar una atencin intensa al detalle puede restablecer indudablemente el sentido de control. Entonces, las personas pueden convertir un episodio cosmolgico en algo positivo? Lo que he notado en forma reiterada es que las personas que realmente se meten en problemas durante estos perodos de crisis son aquellas que tratan de pensar en todo antes de tomar alguna medida. El problema de denir y renar tus hiptesis sin ponerlas a prueba es que el mundo sigue cambiando, y tus anlisis se quedan cada vez ms y ms desfasados. As uno tiene que actualizar
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constantemente su forma de pensar mientras permanece ah sentado y reexionando. Y esa es la razn por la que soy un fuerte defensor de lo que llamo construccin del sentido. Hay muchas deniciones de la construccin del sentido. Para m, es la transformacin de la experiencia bruta en visiones de mundo intelegibles. Es un poco como lo que hacen los cartgrafos cuando tratan de darle sentido a un sitio desconocido y lo plasman en papel. Pero el punto crucial en cartografa es que no existe el mejor mapa para un terreno determinado. De forma parecida,

crculo psicolgico vicioso: los gerentes tienen experiencias desagradables porque siguen sin alcanzar las expectativas, lo que refuerza su baja autoestima. Al nal, se desmoralizan por completo y no contribuyen del modo en que realmente podran y que de otro modo s haran. Pienso que la mayora de los lderes actuales no entendera si uno tratara de decirles que acepten el hecho de que no son tan racionales, calculadores e intencionados en sus acciones como aseguran ser. Y eso est bien, porque as son los humanos. Han internalizado la presin de

Un episodio cosmolgico ocurre cuando las personas sienten de repente que el universo deja de ser un sistema racional y ordenado.

la construccin del sentido se presta a interpretaciones mltiples y conictivas, todas ellas plausibles. Si una organizacin no sabe hacia dnde va, o incluso de dnde viene, entonces debe abrirse completamente a una multitud de interpretaciones diferentes que puedan conducir a posibles acciones. La accin y su consecuencia comienzan entonces a reducir la lista de interpretaciones a un tamao ms manejable. Y este es el punto que me gustara subrayar: la accin, templada con reexin, es el elemento crucial para recuperarse de episodios cosmolgicos. Una vez que comienzas a actuar, puedes darles cuerpo a tus interpretaciones y trabajar nuevamente sobre ellas. Pero es la accin en s lo que logra que te pongas de nuevo en marcha. Esa es la razn por la que recomiendo a los lderes que den un salto hacia adelante para poder ver, o que observen mientras dan el salto. Hay un ejemplo precioso sobre esto: hace varios aos un pelotn de soldados hngaros se perdi en los Alpes. Uno de los soldados encontr un mapa en su bolsillo y la tropa lo us para salir con vida. Sin embargo, los soldados descubrieron ms tarde que el mapa que haban utilizado era, de hecho, el de otra cordillera, la de los Pirineos. Adoro esa historia, porque muestra que cuando uno est confundido, casi cualquier viejo plan estratgico puede ayudarle a descubrir lo que ocurre y qu se debe hacer a continuacin. Los lderes deben actuar a n de pensar, y no al revs, especialmente durante las crisis. Uno de los aspectos ms crueles de las organizaciones actuales es que exigen a los ejecutivos niveles de racionalidad, claridad y previsin que son inalcanzables. La mayora de los lderes no puede cumplir dichos objetivos, porque tan slo son humanos que se enfrentan a enormes cantidades de cosas imprevisibles y a todos los anlisis falibles que tenemos en este mundo. Desgraciadamente, el resultado es que muchos ejecutivos sienten que no pueden estar a la altura. Eso desencadena un
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ser perfectos. Atrapados en un desagradable ciclo de inseguridad camuado por un orgullo desmedido, muchos ejecutivos depositan grandes esperanzas en metas poco realistas. Mientras tanto, las personas que estn por debajo en el organigrama son las que realmente estn haciendo toda la improvisacin y los arreglos, peleando para lograr que los planes funcionen. Y las personas en la cima no tienen ni idea de cunto se estn partiendo la espalda las personas de nivel medio para mantener la organizacin a ote. Qu tiene que ver la construccin de sentido con nuestro instinto para crear historias que expliquen lo inesperado? Como dijo una vez la escritora Joan Didion: Nos contamos historias para poder vivir. En los negocios, nos contamos historias para poder saber ms y competir mejor. Las historias nos ayudan a no caer en el pnico durante las crisis. A medida que se desarrollan los acontecimientos todo el mundo comienza a preguntarse: Tienes alguna idea de lo que est sucediendo aqu?. Entonces, alguien cuenta una historia y la moraleja es algo as como: No se preocupen, ya he visto antes algo parecido a esto. Y eso es ms que tranquilizador, es motivador. La gente no necesita mucho para comenzar a funcionar, tan slo un grano de signicado. Incluso si la empresa est en una situacin bastante grave, alguien ser capaz de utilizar ese pequeo ncleo de signicado para transformar sus interpretaciones en accin. En cualquier organizacin las historias ms poderosas se crean y difunden a travs de los chismes informales. De hecho, no creo que haya una diferencia fundamental entre chismear y contar historias. Chismear es simplemente una forma de ensayar diferentes historias antes de que se formalicen y se extiendan a lo largo de la organizacin. Puede ayudar a los empleados a procesar infor7

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macin que de otro modo no formara parte de la historia ocial. Como al mismo tiempo son en su mayor parte exageraciones y fanfarroneras, los chismes pueden ayudar a la organizacin a prepararse para lo inesperado y, de esta forma, servir como preludio a la construccin de sentido y la accin. En verdad, siempre me sorprende la poca informacin real que necesitan los lderes para continuar en marcha. Djeme que le ponga un ejemplo: una organizacin que ha tenido que luchar con la abilidad es Union Pacic. En la dcada de los 90 pas por repetidas parlisis de gestin, incluso los empleados empezaron a llamarla el ferrocarril Utterly Pathetic, o Absolutamente Pattico. En esos tiempos comenz a circular entre los empleados y clientes la siguiente historia: un ingeniero de locomotoras se cans tanto de la incompetencia de la empresa ferroviaria que decidi suicidarse; as que sali, se acost sobre las vas del tren... y se muri de hambre. Esa especie de mito urbano fue una forma perfecta de expresar cun frustrada lleg a estar la gente porque la empresa no haca nada durante un perodo de intensas dicultades. Usted ha dicho muchas veces que los planes estn sobrevaluados, que de hecho pueden empeorar las cosas para las organizaciones. S, habitualmente insto a los ejecutivos para que luchen contra su tendencia a querer planearlo todo. La mayora de los proyectos son muy especcos, y los detalles crean la ilusin de que el plan abarca todo lo que sucede y que, por lo tanto, es able. En consecuencia, cuando se tiene un plan se tiende a no buscar detalles que lo pongan en duda. Los planes son lo opuesto al chisme, seducindonos para caer en la trampa de pasar por alto lo inesperado. Tambin nos engaan para hacernos pensar que sabemos ms de lo que en realidad sabemos. El peor aspecto de los planes es que aumenta la tendencia a posponer la accin cuando ocurre algo inesperado. Las personas no hacen nada mientras merodean preguntndose: Qu se supone que tena que hacer en este tipo de emergencia?. Aprend esta leccin mientras observaba un entrenamiento en una central de energa nuclear. Esta empresa tena una rplica de la sala de control para hacer prcticas y estaba muy orgullosa del hecho de que fuese una copia casi exacta de la verdadera. Y era estupenda, una autntica maravilla. Pero la consecuencia no prevista de la verosimilitud es que cuando las personas dejaban las instalaciones de entrenamiento y entraban en la sala de control real, vacilaban al manejar las emergencias. En una ocasin, cuando algo sali mal, los empleados esperaron durante bastante tiempo antes de comenzar a actuar. Simplemente se quedaron all, sentados, escarbando en sus memorias y tratando de recordar una situacin similar durante las sesiones de prctica. Y fue el gran parecido entre la sala de rplica y la real lo que provoc
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sus reacciones tardas. Mientras tanto, el reactor se estaba calentando ms y ms y ms. La empresa hubiese salido mejor parada si los trabajadores tan slo recibieran unas cuantas instrucciones generales, lo necesario para dejarlos actuar en momentos de crisis. Con todo esto no quiero decir que los planes carezcan de importancia para las organizaciones. Son importantes, pero no por la razn que la gente cree. Los planes son seales, juegos, excusas para interacciones; pero no son buenos para microgestionar lo inesperado. Usted ha escrito sobre la necesidad de que las empresas fomenten el jugueteo entre sus empleados. Qu es eso y por qu es tan importante? Mi acepcin no encaja con la del diccionario, sino que uso el trmino para denir una especie de jugueteo con nalidad. No es un juego frvolo o sin objetivo, sino un tipo de improvisacin mediante la cual las organizaciones ensayan diferentes posibilidades. En este sentido, el jugueteo evita que las personas se vuelvan demasiado complacientes y ayuda a los ejecutivos a ver las cosas de un modo nuevo. Piense por ejemplo en los bomberos forestales. Saba que hay ms probabilidad de que se mueran o resulten heridos cuando llevan 10 aos de servicio? Ese es justo el momento en que comienzan a pensar que lo han visto todo. Se adaptaron extremadamente bien a desafos anteriores, pero se han vuelto menos abiertos a informacin nueva que les permitira adaptarse a los desafos nuevos. Esa es la razn por la cual los bomberos, al igual que los miembros de otras organizaciones, tienen que ser estimulados constantemente para imaginar posibilidades diferentes. En los entrenamientos para apagar fuegos forestales, por ejemplo, es vital aprender a escapar de las llamas cuando se corre peligro de quedar atrapado. Un modo de hacerlo es soltar las herramientas para poder correr ms rpido. El problema es que a los bomberos les resulta bastante antinatural abandonar sus herramientas; para ellos es casi como perder su identidad. En los entrenamientos ms recientes, por lo tanto, los bomberos juegan a tirar su material y exploran lo que se siente al correr tanto con carga como sin carga. El punto clave de este ejercicio es que los bomberos aprendan a no dar por sentadas las cosas. Si entienden que la supervivencia depende literalmente de su habilidad para ver las cosas de forma diferente, aprendern a ser ms cuidadosos. Ocurre lo mismo con los ejecutivos: el jugueteo les ayuda a ampliar sus repertorios y a adquirir conanza en formas alternativas de actuar. Esto es particularmente importante en las organizaciones de alta abilidad, donde lo ltimo que cualquiera quisiese es que las personas bajen la guardia porque creen que lo han visto todo. Reimpresin r0304fe
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