QU ES UN PROCESO?

Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un requerimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas incluye:tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos internos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artculos de escritorio. Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agregado. Aunque Qu es valor agregado? Antes era considerado como sinnimode adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por las cules el cliente est dispuesto a pagar. Durante un simposio de auditora y reingeniera organizado por la Universidad de Chile, Departamento de auditora y sistemas de informacin, en 1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quin seal que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agregado estn la supervisin y el control, adems de mltiples formas de informes y estados de avance. Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces es como si el proceso de completar la atencin completa al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despachar, cobrar, etc..) no existiera. La definicin de procesos es una de las tareas ms abandonadas en la empresa. Me atrevo a esbozar algunas causas: La superespecializacin: ocurre cuando quienes realizan la actividad trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea diferente y especializada, como es el caso tpico en las empresas fuertemente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, prcticamente nadie tiene la visin de conjunto del proceso. Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la definicin de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando logran levantar la cabeza de sus actividades operativas; en organizacin y mtodos, cuando este departamento todava existe (la tendencia ha sido ir eliminndolos); en reas de informtica, si el anlisis fue realmente completo; por consultores externos movidos por las necesidades de la auditora interna, entre otras posibilidades tangenciales. Actualmente, el estudio de procesos est comenzando a realizarse, tmidamente an, en departamentos de desarrollo o reingeniera. La visin de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta direccin. Como es el nico que piensa, el resto de los "miembros" slo ejecuta. As, el nico que tiene la visin de conjunto,difusa a veces, es el administrador.

Definicin engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a veces son muy
complejos en su contenido, deseo enfatizar la forma. En este aspecto, la definicin tpica es a travs de extensos manuales,difciles de encontrar y con mltiples referencias Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!. Manuales normalmente desactualizados: lo ms habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces estn confeccionados varios aos atrs y desactualizados. De acuerdo con la dinmica del medio,no debiera pasar ms de un mes sin que esos procedimientos fueran revisados. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos; en empresas muy grandes este nmero puede llegar a 8. Veamos algunos ejemplos: En una empresa de confeccin de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta la entrega del producto, incluyendo produccin, compras de insumos para la orden especfica, cobranza, etc... Planificacin de la produccin, considerando las necesidades de los clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de diferente ndole, con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos. En una agencia de aduanas: Importaciones, incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque. Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e interaccin con otras instituciones. Procesos internos Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin y no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan a la misin de la organizacin, pero s generan costos. En empresas pequeas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de empresa: Compra de artculos de oficina a travs de una unidad especializada Pago de anticipos dentro del mes Pago de remuneraciones a fin de mes Declaracin y pago de impuestos Reposicin de maquinarias Reparacin de maquinarias Enfoque sistmico aplicado al proceso Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drsticamente, aplicaremos el enfoque sistmico a travs de: Conocer la misin de la empresa

Identificar las interacciones con otros procesos y entidades Definir con toda precisin la misin del proceso Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de la organizacin, esto significa conocer el medio donde se encuentra el proceso. Cul es el entorno del proceso? Otros procesos, agentes externos a la empresa y polticas generales. Como esta es una visin horizontal que "atraviesa" la estructura organizacional, las diferentes unidades que intervienen en el proceso ya estn consideradas en su flujo interno. Para entender mejor la idea, si estuviramos describiendo un rea organizacional en particular, el entorno seran las otras reas con las cuales se relaciona, agentes externos y polticas generales. Debemos asegurarnos que la misin del proceso sea consistente con la misin de la empresa y dar seales de que ambos negocios estn alineados. Por ejemplo, si el negocio de la empresa es venta de equipos computacionales, sera absurdo que la misin del proceso interno de mantencin de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparacin de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad), porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos; si el negocio del proceso de mantencin fuera "obtener ingresos por tener los equipos en ptimo estado de funcionamiento", tendramos las misiones alineadas e incentivaramos la mantencin preventiva. En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en mantencin de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por mquinas buenas y descontar de ah cuando se presenten fallas. Vemoslo ms en detalle. Supongamos que el sueldo de los 5 tcnicos es de $250.000 cada uno y que el costo para la organizacin es de $5.000.000 por mquinas que fallan (horas improductivas). Entonces, se les ofrece a los tcnicos un premio mensual extra de $2.500.000 a repartirse en el grupo, a condicin de que las mquinas estn en buen estado de funcionamiento, pero, si una mquina falla, se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. En este caso tenemos alineadas las misiones, tanto a la organizacin en general como al servicio tcnico en particular, les conviene tener las mquinas buenas. Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S.A. All realizamos una implementacin de este tipo con los siete tcnicos del rea de servicio tcnico. Hasta ahora, he apreciado una enorme automotivacin que incluso llega hasta la autoorganizacin para el mejor cumplimiento del objetivo. El enfoque sistmico es muy importante en una revisin del contexto.Veamos otro ejemplo, si uno toma separadamente el rea de produccin de una empresa, puede parecer deseable producir cada vez ms. Sin embargo, es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no, porque se podra ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus mrgenes, absorber gastos demasiado altos de ventas o de administracin Podra ser que el objetivo del rea productiva fuera producir segn la demanda? A travs de algn esquema que permita disminuir libremente la produccin sin incrementar el costo por unidad producida. Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. Vale la pena recordar que hoy, pretender Qu es la gestin de procesos?

1.2. Definiciones
Veremos algunas definiciones de conceptos de los siguientes conceptos de la gestin de procesos: proceso, actividad, tarea, procedimiento, regla, norma y cliente. Proceso Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de temporalidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es hoy el punto crtico de trabajo para incrementar la productividad. Ntese que vamos mucho ms all de la definicin clsica de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del tiempo, interacciones entre actividades y procesos ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en agregar valor para el cliente. En este sentido y sin agotar la definicin, mejor sera decir que un proceso es un conjunto de actividades, interacciones y otros componentes que transforma entradas en salidas que agregan valor a los clientes del proceso. Cada proceso es una competencia que tiene la organizacin. Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organizacin y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentacin se pueden distinguir macroprocesos y procesos operativos.