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FLORIANO DO AMARAL GURGEL

30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel


GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
1
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
GERNCIA DE FAMLIA DE PRODUTOS
1 Introduo
O Gerente de Famlia de Produtos responsvel por uma parte da linha de produtos
da empresa, que so vendidos em vrios segmentos de mercado e distribudos por
diversos canais. O Gerente de Famlia de Produtos dever concentrar-se na linha,
nos segmentos e nos canais de distribuio que lhe forem designados, sem
entretanto, perder a viso geral dos negcios da empresa.
A famlia de produtos administrada por um determinado Gerente de Produto, podem
ser vendidos em diferentes mercado e canais de distribuio. Esta diversidade de
atendimento de vrios segmentos de mercado, geram uma disperso e o no
aproveitamento de todas as oportunidades de negcios.
O divisionamento por mercado resultar na concentrao das atenes nas
necessidades deste mercado e a desateno do ajustamento dos produtos em
outros segmentos de mercados que se mostrem promissores. Na dupla gesto
Mercado/Produto, sempre existem conflitos que devem ser administrados.
As atribuies da Gerencia de Famlia de Produtos, poderiam ser resumidas, como
segue:
1 Neg!"o# - Elaborar o plano de negcios para a linha de produto.
$ M%r&et"ng ' Elaborar o plano anual de marketing.
( At")"d%de# ' Coordenar as atividades de marketing relacionadas com a
linha de produtos.
* Pu+,"!"d%de ' Planejar e coordenar a propaganda, a promoo e o
merchandising, referente famlia de produtos.
- L"n.% de /roduto# ' Coordenar as equipes de trabalho para a definio
da linha atual e futura, dos produtos que compem a famlia.
0 S"1",%r"d%de# ' Realizar anlise de similaridade para instruir de maneira
completa os requisitos mercadolgicos para produtos a serem remetidos para
o desenvolvimento.
2 3end%# ' Treinar e apoiar as atividades da fora de venda.
4 C,5n"!%# ' Realizar testes de mercado dos produtos da famlia
administrada pela Gerncia de Produtos.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
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6 Redressing ' Programar a atualizao e as modificaes dos produtos
que compem a famlia.
17 Rot%o ' Programar a descontinuao e a insero de produtos na
linha.
11 A/,"!%o ' Coordenar o marketing de aplicao de novos produtos nos
mercados em que se est comercializando a atual linha de produtos.
1$ In8or1%9e# ' Visitar regularmente os clientes, os fornecedores
parceiros, as entidades de classe e monitorar permanentemente, as
atividades dos principais concorrentes.
1( Pre)"#9e# ' Elaborar as previses anuais de venda item a item da
famlia, consolidar as previses trimestrais e detalhar as previses mensais.
1* Pricing ' Definir poltica de fixao do preo de vendas por item da
famlia, realizar o pr-clculo do custo industrial e definir os montantes das
previses das despesas associadas, operao do negcio.
1- Lu!ro - Elaborar o oramento, editando o demonstrativo de resultado da
linha de produtos, prevendo o resultado operacional anual e trimestral.
10 In)e#t"1ento# ' Examinar e avaliar o montante dos investimentos
necessrios para a atualizao da linha de produtos e a troca de produtos por
novos e mesmo, ampliao da atual linha de produtos.
12 Contro,e ' Manter um controle da execuo do oramento econmico e
de investimento.
14 A9e# !orret")%# ' Acompanhar todas as tendncias de venda, de
custo, das despesas e do resultado e adotar aes corretivas imediatas,
quando as tendncias so desaforveis e apontam para uma reduo
substancial do lucro operacional da operao do negcio, envolvendo a
Famlia de Produtos.
$ ' Re,%!"on%1ento !o1 % %d1"n"#tr%o
O Gerente de Famlia de Produto deve desenvolver um intenso relacionamento com
muitas reas da empresa, com a finalidade de desenvolver solues para ampliar a
capacidade competitiva da famlia de produtos, nos segmentos de mercados em que
atua. O quadro a seguir, resume os assuntos a serem tratados nas diversas reas
da empresa:

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(
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N:; <REAS TEM<TICA
1
Marketing de
desenvolvimento
Desenvolvimento de pesquisas a respeito das
necessidades dos usurios da famlia de produtos, anlise
de similaridade de funo, forma, tecnologia e materiais.
Preparao da documentao do novo produto, para ser
remetido para o desenvolvimento.
$
Desenvolviment
o de produtos
Reformulao da atual linha de produtos, desenvolvimento
de novos produtos, estabelecimento de parcerias com
clientes e fornecedores, e a incorporao das variveis
logsticas. Desenvolvimento para um objetivo funcional,
para uma meta de custo, para a qualidade e performance e
para atender s condies impostas pela distribuio dos
produtos no mercado.
(
Marketing de
aplicao
Desenvolvimento de tarefas para o posicionamento do
produto no segmento de mercado selecionado e medidas
para o correto lanamento e acompanhamento do
desenvolvimento das vendas do produto no mercado.
*
Marketing de
manuteno
Planejamento das campanhas de propaganda, promoo
de vendas, comunicao de marketing, tudo subordinado a
um oramento previamente elaborado, com base na
previso de vendas da famlia de produtos.
-
Logstica
industrial
Acompanhamento do desenvolvimento das quantidades
passveis de serem produzidas com segurana, para
somente vender o que se tenha disponvel,
estabelecimento dos sistemas de quantidade mnima de
venda, balanceamento das unidades produtivas pela
poltica comercial e negociao, com os principais clientes,
do mtodo de entrega das mercadorias.
0
Economia das
empresas
Elaborao das projees dos demonstrativos de
resultados da famlia de produtos, acompanhamento da
rentabilidade da operao e adoo das medidas
corretivas, quando necessrias.
2
Controladoria
Elaborao do oramento de investimentos para a
reformulao e lanamento de novos produtos para a
atualizao da famlia. Pr-calculo de custo e oramento
de preo de venda de novos produtos.
4
Fora de vendas
Previso de vendas por setor, a orientao da venda por
produto considerando ocupao da unidade produtiva e
estoque de itens acabados, as disposies para eliminar
os estoques excessivos e itens sem ou com baixa
movimentao.
6
Administrao Treinamento de pessoal, normas e procedimentos.
O Gerente de Famlia de Produto no dever ser uma funo matricial, mas ser
efetivamente uma funo de linha, para que tenha autoridade para decidir e agir sem
demora. Deve-se evitar totalmente, a atuao do Gerente de Famlia de Produto,
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dentro do esquema de se ter muita responsabilidade e muito pouca autoridade, que
o leva condio de "pedinte.
A fragmentao desmesurada da linha de produtos da empresa em famlias
especficas, levar a uma situao indesejvel de elevao das despesas, de
maneira no proporcional aos resultados. O Gerente dever decidir e no propor a
ampliao da linha de produtos da famlia que administra, definio de uma de uma
poltica de preos para nivelar a ocupao dos departamentos fabrs, adotar poltica
mercadolgica para eliminar os estoques excessivos, e os itens sem ou com
movimentao muito lenta.
O Gerente de Famlia de Produto dever monitorar muitos aspectos ligados a sua
operao, como resumimos:
A Forne!edore# ' Contatos com os fornecedores e parceiros, para avaliar
as condies de abastecimento de matrias-primas e componentes, tanto nos
aspectos de quantidade, de qualidade, de tendncias de preos e de
inovaes tecnolgicas.
= C,"ente# ' Visitas regulares aos principais clientes e usurios, para
identificar tendncias de alteraes das necessidades do mercado.
C Log5#t"!% ' Exame permanente do sistema da Cadeia de Abastecimento
e de Distribuio, para detectar as alteraes nas variveis logsticas.
D Con!orrente# ' Analisar permanentemente os balanos dos principais
concorrentes, as suas atuaes no mercado, os planos, das verbas
publicitrias e a penetrao em clientes preferenciais da empresa.
E For% de )end%# ' Realizao de reunies peridicas com a fora de
venda, para ouvir de seus elementos as suas dificuldades e as oportunidades
observadas no mercado.
O Gerente de Famlia de Produto dever passar a maior parte de seu tempo
idealizando melhorias nos produtos que j esto sendo comercializados,
examinando decises a serem tomadas a respeito da descontinuao de itens na
Famlia de Produtos, selecionando os produtos candidatos a serem introduzidos na
linha de produtos, estudando os ciclos de vida dos diferentes itens da linha,
mantendo contato com a produo dos itens na fbrica e verificando atentamente, o
andamento do ritmo de trabalho.
( ' O e#tudo do 1er!%do
(:1 ' Introduo
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-
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Para o desenvolvimento de novos produtos para ampliar a famlia, deveremos
levantar informaes para se definir o tamanho do mercado no passado, o tamanho
presente e desenvolver projees para se avaliar o tamanho do mercado no primeiro
ano e nos quatro anos que se sucedem.
Uma vez definido o tamanho do mercado futuro, estrategicamente deveremos definir
qual o porcentual deste mercado que pretendemos atender, no primeiro ano e nos
anos que se sucedem. Temos ento, uma estimativa da oferta para que a demanda
global seja atendida, consequentemente, poderemos determinar a capacidade
produtiva na sua fase inicial e as elevaes da capacidade, que devero fazer parte
do projeto a ser elaborado.
Conhecendo a capacidade produtiva a ser instalada, poderemos avaliar o montante
de investimento a ser realizado nas diversas etapas, utilizando-se tabelas de
parametrizao, anlise de similaridades e outras tcnicas.
Uma vez que o projeto tenha sido inteiramente desenvolvido, elabora-se a relao
das necessidades de investimentos no ativo permanente, e as necessidades de
recursos circulantes.
A avaliao do custo do novo produto dever ser realizada pela avaliao das
necessidades de matrias primas, pela elaborao minuciosa de uma listagem de
todos os materiais, simulao do processo para se avaliar os tempos e
determinao das taxas horrias de cada operao, pela montagem de um
oramento simulado da operao do empreendimento.
(:$ ' An>,"#e Setor"%,
O desenvolvimento de uma Anlise Setorial amplia o nosso conhecimento sobre o
desempenho agregado da oferta e a demanda de um determinado setor da
macroeconomia.
Primeiramente, deveremos considerar exclusivamente os setores produtivos e,
numa classificao bem geral, teremos:
SETORES DA ECONOMIA
ITEM SETOR <REA
1 Pr"1>r"o Agricultura, pecuria, pesca, extrao e minerao.
$ Se!und>r"o ndstria e construo.
( Ter!">r"o ndstria de servio.
Os setores e sub-setores industriais so classificados segundo o sistema da ONU,
P, GATT e BGE. Estes setores produtivos devero ser divididos em sub-setores e
em divises restritas de mercado, que devero ser objeto ento, de nossa maior
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ateno. Dentro do setor secundrio da economia, poderemos considerar os
seguintes sub-setores:
SETOR SECUND<RIO DA ECONOMIA
SU='SETOR DESCRI?@O
1 Bens de consumo corrente.
$ Bens de consumo durveis.
( Bens de capital.
* Bens intermedirios ou suprimentos industriais.
Dentro de cada sub-setor poderemos considerar divises de mercado, como
poderemos exemplificar:
DI3ISAES DA ECONOMIA
DI3IS@O DESCRI?@O
1 Petroqumica
$ Materiais de construo
( Alimentos.
* Linha branca
Por esta razo, o estudo dos vrios setores que compem o mercado, chamado s
vezes, de mezo-econmia, o qual envolve o estudo de um setor, um sub-setor e
uma diviso do mercado. O conhecimento da evoluo da demanda futura de uma
diviso da economia, nos fornece a dimenso deste mercado ao longo do tempo.
Quando ampliamos o nosso conhecimento sobre a atual oferta, a ociosidade
instalada e os projetos de implantao em andamento, a empresa poder ter uma
idia clara, se compensa ou no realizar os seus prprios projetos, para aumentar a
sua oferta particular deste determinado produto, para um determinado mercado.
A Anlise Setorial obedece a um roteiro extenso, mas para o escopo deste trabalho,
poderemos nos concentrar em consideraes sobre a de1%nd% e a o8ert%.
Deveremos observar o comportamento passado da demanda de uma diviso de
mercado, como uma varivel dependente. Deveremos procurar explicar
racionalmente esta demanda, selecionando variveis independentes, para anlise e
correlao. O levantamento de dados com respeito evoluo histrica da
demanda, dever abranger um perodo suficientemente longo, para poderem ser
observadas as suas tendncias e seus intrigantes pontos de inflexo.
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PONTOS DE INFLEB@O
Os pontos de inflexo observados na funo demanda, devem ser
correlacionados com uma relao de eventos mercadolgicos, cuja
interligao com as variaes passadas de demanda, possam ser
logicamente explicado.
O estudo das sries histricas do passado permite conhecer bem o presente, definir
o negcio e adquirir sensibilidade para tentar projetar a demanda, para um novo
perodo de planejamento.
As divises de mercado possuem caractersticas peculiares, quanto s motivaes
pessoais dos usurios que acarretam a demanda e fatores externos singulares, que
possam perturbar a evoluo do mercado.
MOTI3A?AES PESSOAIS DOS USU<RIOS
ITEM MOTI3A?AES
1
A demanda de bens de consumo depende das necessidades dos
usurios, das utilidades dos bens, e das possibilidades de compra
dos participantes de um mercado.
$
A demanda dos bens intermedirios e de capital dependem das
perspectivas de lucro, que possam gerar para os clientes
industriais, que postergam distribuio de lucro no presente, em
benefcio de maiores resultados para o futuro.
(
O nvel de renda um fator bastante significativo, para explicar
flutuaes de demanda de bens de consumo ou uso.
*
As flutuaes do nvel de estoque na economia ou mesmo em uma
diviso de mercado, podero explicar pontos de inflexo nas
tendncias de evoluo da demanda.
-
A demanda de um bem durvel poder ser explicada em um certo
perodo, como introduo do produto no mercado. Cessada esta
introduo, restar a demanda de reposio dos bens vendidos
inicialmente, e depreciados pelo uso ou obsoletismo.
(:( ' O neg!"o
Utilizamos freqentemente a expresso mercado, ora utilizando expresses
vinculadas demanda, ora nos posicionando em termos de produto, como
exemplificamos:
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Mer!%do de !,"ente# ' o mercado descrito em termos de um grupo de
clientes ou usurios: mercado de aplicao de computadores em banco.
Mer!%do de 8un9e# ' o mercado descrito em termos das funes, que o
produto exerce para o cliente: mercado de copiadoras, tipo xerox.
Ao definir produtos, tambm poderemos utilizar dois enfoques diferentes, como
exemplificamos:
Funo do /roduto ' produto descrito pela funo que exerce: mquinas
copiadoras.
Te!no,og"% do /roduto ' produto descrito pela tecnologia que utiliza:
produtos com tecnologia de cpia a seco.
Com base neste posicionamento, poderemos imaginar que um negcio possa ser
definido de uma maneira mais completa, como segue:
TRS DIMENSAES DO NEGCCIO
ITEM DIMENS@O DESCRI?@O
1 Grupo Definio por grupos de clientes atendidos
$ Funcional Funes que o produto executa para os clientes
( Tcnica Tecnologias de base incorporadas aos produtos
Poderamos tambm classificar as empresas em duas categorias, em relao ao
desenvolvimento:
DESEN3OL3IMENTO DE EMPRESAS
ITEM DESEN3OL3IMENTO DESCRI?@O
1 De mercado
Empresas especialistas em determinadas
tecnologias ou competncias de base, que
procuram mercados para os seus produtos
de base.
$ De produto / servio
Empresas especialistas em determinados
mercados, que procuram produtos e
servios que tenham boa aceitao neste
mercado. - Sub-setor de bens de consumo
durveis.
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Um negcio poder ser definido, se conseguirmos visualizar os seguintes pontos:
A ' Abrangncia de atividades.
= ' Diferenciao de oferta.
C ' Diferenciao concorrente.
O corao do processo estratgico est no balanceamento de alguns fatores, como
segue:
FATORES ESTRATDGICOS
ITEM FATORES DESCRI?@O
1 O/ortun"d%de#
O que a empresa poderia fazer em termos de
oportunidades.
$ Re!ur#o#
O que a empresa pode fazer em termos de
suas competncias e recursos.
(
3%,ore#
Pe##o%"#
O que os executivos da empresa querem fazer,
em termos de seus valores pessoais.
* Co1un"d%de
O que a empresa deveria fazer, em termos de
consideraes ticas e comunitrias.
A Definio do Negcio influenciado pelas alteraes nos segmentos de mercado,
por mudanas no previstas, como segue:
MUDAN?AS N@O PRE3ISTAS
ITEM <REA DESCRI?@O
1 Te!no,og"%
Mudana tecnolgica que poder ampliar o
segmento de mercado.
$ Fun!"on%,"d%de
ntroduo de produtos com funcionalidade
surpreendente, no esperada pelo segmento
de mercado.
( O8ert%
Alterao de nveis de preo e da oferta de
produtos.
* Intern%!"on%, Abertura competio internacional.
Com respeito abrangncia relativa a os produtos ou mercados, poderemos
delinear vrias situaes, tais como:
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A=RANGNCIA
ITEM SITUA?@O DESCRI?@O
1
Gener%,"#t% De
Mer!%doEPro'
duto
Uma estratgia de atendimento a vrios
segmentos de mercado, com uma gama completa
de produtos, desenvolvidos pela empresa.
$
E#/e!"%,"#t% De
Mer!%do
Uma estratgia de fornecimento de uma linha
completa de produto, para atender s
necessidades de determinado segmento de
mercado.
(
E#/e!"%,"#t% De
Produto
Uma estratgia de especializao em um nico
tipo de produto, para ser vendido em todos os
mercados.
*
Fo!%d%
ProdutoEMer'
!%do
Uma estratgia de fornecimento de um produto
especial, destinado a um nico segmento de
mercado: especialista em produto e mercado
especfico.
-
D"8eren!"%o
d% O8ert%
Diferenciao dos produtos de uma empresa,
para atender os vrios segmentos em que atua.
2
D"8eren!"%o
Con!orrente
Diferenciao do produto em relao ao da
concorrncia, para atender o mesmo mercado, de
forma mais competitiva.
2
M%r&et"ng
Ind"8eren!"%do
Um nico modelo do produto tratado por um
plano de Marketing de aplicao, que no
reconhece os diferentes segmentos que
compem o mercado.
4
M%r&et"ng
D"8eren!"%do
Uma empresa desenvolve modelos do produto e
programas de Marketing, distintos para segmento
de mercado em que atua.
6
M%r&et"ng
Con!entr%do
Uma empresa focaliza a sua atuao em
determinados segmentos de mercado, com o
objetivo de obter grande participao nestes
segmentos.
DEFINI?@O DO NEGCCIO
POR RECURSOS FUNCIONAIS
POR <REAS DE ATI3IDADES
DIFERENCIA?@O DA OFERTA
DIFERENCIA?@O CONCORRENTE
MARFETING INDIFERENCIADO
MARFETING DIFERENCIADO
MARFETING CONCENTRADO
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O crescimento da receita da empresa poder se dar de diferentes maneiras, como
segue:
CRESCIMENTO DA RECEITA
ITEM <REA DE ATUA?@O DESCRI?@O
1
Fort%,e!"1ento do neg!"o
%tu%,
Ampliao dos negcios nas
clulas de produto/mercado
em que a empresa est
presente.
$
Fort%,e!"1ento do# /roduto#
%tu%"#
Pelo desenvolvimento de
produtos para os mercados
atuais.
( A1/,"%o do# 1er!%do#
Pelo desenvolvimento dos
mercados para os produtos
atuais.
* D")er#"8"!%o /,en%
Pela diversificao com
novos produtos e novos
mercados.
(:* ' Pre)"#o de de1%nd%
A previso da demanda de um certo mercado como por exemplo, uma diviso
setorial da economia um processo para obtermos informaes sobre o futuro, a
partir de informaes existentes no presente e no passado, que juntamente, com a
admisso de certas hipteses, so tratados por um mtodo de gerao de
informaes.
Uma projeo considera que o futuro uma continuao do passado, e uma
predio considera que o futuro ser alterado por causas fora do controle. O
Planejamento um futuro alterado, por causas sob controle da administrao.
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1$
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PROGE?AES DE DEMANDA
ITEM PRAHO NECESSIDADE
1 Longo
A projeo da demanda de longo prazo necessria
para a realizao de planos de investimentos,
localizao de novas fbricas, centros de distribuio e
determinao da capacidade produtiva.
$ Mdio
A projeo da demanda de mdio prazo importante
para o recrutamento e treinamento de pessoal, e
determinao da flutuao sazonal dos estoques.
( Curto
As projees de demanda de curto prazo so
necessrias para o planejamento de abastecimento da
fbrica, suprimento de componentes externos,
capacidade de montagem e determinao de recursos
de distribuio fsica.
As projees podero ser desenvolvidas por:
MDTODOS DE PROGE?@O
ITEM TDCNICA DESCRI?@O
1
MItodo#
1%te1>'
t"!o#
Anlise e regresso sobre o passado, e extrapolao
mecnica para o futuro.
$
3%r">)e,
"nde/en'
dente
Correlao com uma outra varivel independente, com
ou sem defasagem no tempo: a necessidade de
construo civil no futuro poder ser influenciada pelo
nvel de nascimentos de hoje.
(
E!ono'
1etr"%
Correlao de uma varivel que representa a demanda
com muitas outras variveis independentes, que o
mtodo economtrico. Poderemos correlacionar uma
varivel representativa de uma demanda,
simultaneamente com a Populao, Renda Nacional e
Nvel de Preos.
Quando estudamos a demanda de uma diviso de mercado dentro de um certo
mercado geogrfico, como um pas, conhecemos os dados de importao e
exportao e portanto, a demanda aparente poder ser determinada.
A de1%nd% %/%rente seria ento, a produo interna demandada,
acrescida das importaes, deduzida das exportaes e corrigida pela
flutuao do estoque agregado.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
1(
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Poderemos tambm, avaliar a evoluo da demanda de uma diviso do mercado em
um outro pas, procurando identificar a defasagem de tempo, em que se encontram
as duas economias. Possivelmente, os nmeros de um outro pas mais adiantado
podero ser os nmeros do pas em questo, alguns anos depois.
No havendo restries da capacidade produtiva e da importao, as vendas de
produtos de consumo correspondero demanda da ocasio. A falta de oferta gera
nmeros, que no retratam plenamente a demanda, pois uma parte dela ficou
reprimida.
De1%nd%
Chamamos ento de de1%nd%J o nmero de unidades de uma certa
mercadoria ou servio que os consumidores estariam dispostos a comprar
numa certa unidade de tempo, em condies explcitas de ocasio, lugar e
preo.
* E,%+or%o do or%1ento
*:1 ' Introduo
O oramento um plano financeiro que serve como estimativa e controle das
operaes futuras, no que diz respeito famlia de produtos. O oramento relaciona
as receitas previstas com os custos e as despesas estimadas. O oramento incute o
espirito da reduo dos custos, controle das despesas, manuteno do lucro e
remunerao do capital investido pelo acionista.
Esta atividade de estabelecimento de um oramento para a famlia de produtos,
constituir nas seguintes tarefas:
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1*
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ITEM ATI3IDADE INDICA?@O
1 Projetar o crescimento esperado para o negcio. 1
$ Definio do mercado por produto, setor ou rea de vendas. 1
( Estabelecer o mix de venda para otimizar o resultado. 1
*
Compensar a sazonalidade e necessidade de equilbrio do
faturamento.
1
-
Definir o oramento de vendas em unidades, em dinheiro, por
produto, por vendedor, por ms e por cliente preferencial.
1
0
Estabelecer o planejamento da produo, tendo e vista a
poltica de estoque estabelecida estrategicamente. Definir o
oramento da produo das quantidades lquidas resultantes
da verificao do nvel de estoque de produtos acabados.
$
2
Verificao das necessidades lquidas de matrias-primas e
componentes externos, a serem adquiridos.
$
4
Desenvolver um oramento do custo da produo pelo
sistema padro.
$
6
Desenvolver o oramento de compra de insumos, como
matria-prima, utilidades, servios, indicando o preo mdio
unitrio, a posio inicial e final de estoque.
(
17
Desenvolver o oramento dos custos departamentais da
produo
-
11
Desenvolver o oramento das despesas administrativas,
comerciais e financeiras operacionais.
0
1$
Orar os valores do ativo circulante na forma de valores a
receber, estoque e caixa.
12A
1( Orar os valores a serem investidos no ativo imobilizado. 12A
1*
Montar um balano patrimonial e um demonstrativo de
resultado para o perodo orado.
1(
1-
Montar o fluxo de caixa da implantao da empresa e a sua
operao j devidamente estabilizada.
10
10
Realizar uma anlise econmico e financeira dos
demonstrativos projetados. Entende-se como demonstrativos
os balanos projetados, os demonstrativos de resultados, o
fluxo de caixa, os investimentos no ativo fixo, o capital prprio
e de terceiros.
1(J12AJ 12=
12
Desenvolver um plano de variveis relevantes para
acompanhar o processo de implantao da empresa e o seu
controle gerencial futuro
SICONEG
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
1-
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
*:$ Or%1ento de )end%#
As vendas devem ser estimadas na base mensal e se totalizando, trimestre
trimestre e complementando com o total anual. Deve-se realizar uma projeo anual
para cinco anos e detalhar ms a ms, trimestre a trimestre, apenas num ano.
3ANHOTEF SA
1 ' OR?AMENTO DE 3ENDA POR HONA E PRODUTO
HONA TOTAL PRODUTO A PRODUTO = PRODUTO C PRODUTO D
1
UNDADES PV UNDADES PV UNDADES PV UNDADES PV
$
(
*
-
0
2
TOTAIS
*:( Or%1ento d% /roduo
Com base na poltica de manuteno de estoque definida nas decises de
investimento no ativo circulante, estabelece-se o estoque inicial necessrio e o
estoque final desejado. Com base nestas definies de estoque, calcula-se o que
dever ser produzido.
3ANHOTEF SA
$ ' OR?AMENTO DA PRODU?@O
PRODUTOS DATA A = C D TOTAL
3ENDAS EM UNIDADES
ESTOKUE DE PRODUTOS
ACA=ADOS
ESTOKUE DE PRODUTOS
ACA=ADOS
PRODU?@O NECESS<RIA
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
10
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
*:* Or%1ento d%# 1%tIr"%# /r"1%#
A quantidade de matrias-primas ser determinada pela utilizao das fichas de
composio do produto e pelo nmero de produtos a serem fabricados.
3ANHOTEF SA
( ' OR?AMENTO DAS MATDRIAS'PRIMAS
DISCRIMINA?@O
MATDRIA'PRIMA NECESS<RIA
L B M H TOTAL
PRODUTOS
A
=
C
D
TOTAIS
DEPARTAMENTO
1
$
(
*
-
TOTAIS
*:- Or%1ento de !o1/r%#
A compra das matrias-primas, dos componentes e das embalagens, dependem da
necessidade da produo, do estoque inicial destes materiais e da definio de uma
poltica do montante de estoque final, dos materiais em processo e nos
almoxarifados.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
12
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
3ANHOTEF SA
* ' OR?AMENTO DE COMPRA DAS MATDRIAS'PRIMAS
DISCRIMINA?@O
UNIDADES DE MATDRIA'PRIMA NECESS<RIA
L B M H TOTAL
UNIDADES REKUISITADAS PARA A
PRODU?@O
ESTOKUE FINAL EM (1E1$EBBBB
OFERTA TOTAL
ESTOKUE INICIAL EM 1E1EBBBB
TOTAL A COMPRAR
PRE?O MDDIO DE COMPRA
CUSTO TOTAL DA COMPRA
*:0 Or%1ento de 1o de o+r%
Com base nas fichas de engenharia, determina-se a quantidade de horas
necessrias para que a produo seja realizada. Multiplica-se esta quantidade de
horas pelo custo mdio destas mesmas horas, considerando-se todos os encargos
incidentes sobre estas horas.
3ANHOTEF SA
- ' OR?AMENTO DE M@O DE O=RA
DISCRIMINA?@O
UNIDADES
A
PRODUHIR
NORAS
PADR@O
POR
UNIDADE
TOTAL DE
NORAS
PADR@O
CUSTO
MDDIO DA
NORA
CUSTO DA
M@O DE
O=RA
PRODUTOS
A
=
C
D
TOTAIS
DEPARTAMENTOS
DE PRODU?@O
1
$
(
*
-
TOTAIS
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14
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
*:2 Or%1ento d%# de#/e#%# ger%"#
As despesas administrativas so determinadas com base no tipo de negcio da
empresa e as despesas gerais so advindas da manuteno em funcionamento de
todo um estabelecimento devem ser divididas entre a rea de vendas, da
administrao e da produo, conforme a tabela a seguir:
3ANHOTEF SA
0 ' OR?AMENTO DAS DESPESAS GERAIS
CONTAS TOTAL DO PERODO
SALROS E ORDENADOS
ENCARGO SOCAS
DESPESAS DE VAGENS
DEPRECAO
MATERAL DE ESCRTRO
MANUTENO E REPAROS
MPOSTOS E TAXAS
DESPESAS DVERSAS
TOTAL
BASE DE RATEO
VENDAS 20%
ADMNSTRAO 20%
PRODUO 60%
TOTAL
*:4 Or%1ento do# !u#to# "nd"reto#
Deveremos estabelecer um sistema de departamentalizao em produtivos e de
servios. Verificamos todos os custos que incidem em cada departamento, como
segue:
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16
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
3ANHOTEF SA
2 ' OR?AMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS
CONTAS
DEARTAMENTOS E
PRODU?@O
DEPARTAMENTOS DE
SER3I?OS
TOTAL
1 $ ( * - 1 $ ( *
SAL<RIOS E ORDENADOS
ENCARGOS SOCIAIS
DESPESAS DE 3IAGENS
COMUNICA?AES
DEPRECIA?@O
MANUTEN?@O E REAPROS
SEGUROS
IMPOSTOS E TABAS
DESPESAS DI3ERSAS
TOTAIS
RATEIO DAS DESPESAS GERAIS
TOTAL DOS CUSTOS INDIRETOS DA PRODU?@O
*:6 Or%1ento do e#toOue
O balano patrimonial fornece a posio inicial dos investimentos em estoque. O
estoque no final do exerccio que est sendo orado, obtido pela diferena entre o
utilizado e o comprado, que se anexa aos valores iniciais.
A utilizao dos materiais eleva o valor dos estoques em processo, do qual valor,
sair o valor dos produtos acabados e transferidos para o APA.
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$7
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3ANHOTEF SA
4 ' OR?AMENTO DO ESTOKUE INICIAL E FINAL
DISCRIMINA?@O
ESTOKUE PARA O ANO FINDO DE (1E1$EBBB
ESTOKUE INICIAL ESTOKUE FINAL
UNIDADES
PRE?O
UNIT<RIO
TOTAL UNIDADES
PRE?O
UNIT<RIO
TOTAL
MATDRIAS'PRIMAS
L
B
M
H
SU='TOTAL
PRODUTOS EM
PROCESSO
PRODUTOS
ACA=ADOS
A
=
C
D
SU='TOTAL
TOTAL DOS
ESTOKUES
*:17 Or%1ento do !u#to do# /roduto#
O custo apurado inicialmente pela apurao do custo das matrias-primas, que
calculado pela diferena entre o estoque inicial acrescido das compras de um lado e
o estoque final de outro lado. Obtm-se assim, o custo das matrias-primas
utilizadas na produo.
Necessitamos tambm, absorver no custo das matrias primas, o valor da mo de
obra utilizada e todos os custos fabrs internos empresa.
Pela diferena entre o saldo dos dois grupos produtos em processo e produtos
acabados determina-se as parcelas da produo no vendida e retida no estoque
final.
Esta apurao realizada ao nvel contbil geral, no se entrando no valor individual
de cada um dos produtos produzidos ou vendidos. Para que a realizao da
individualizao se processe, deveremos utilizar o procedimento de custo padro,
lastreado nas fichas de engenharia e de processo.
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$1
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3ANHOTEF SA
6 ' OR?AMENTO DO CUSTO DO PRODUTO 3ENDIDO
TA=ELA 3ALOR
MATDRIAS'PRIMAS DIRETA
ETOQUE NCAL 4
COMPRAS NO PERODO *
OFERTA TOTAL 4
CUSTO DAS MATDRIAS PRIMAS
MO DE OBRA DRETA -
CUSTOS NDRETOS 2
TOTAL
PRODUTOS EM PROCESSO
(-) ESTOQUE FNAL 4
TOTAL 4
PRODUTOS ACA=ADOS
ESTOQUE NCAL 4
(-) ESTOQUE FNAL 4
CUSTO DOSPRODUTOS 3ENDIDOS

*:11 Or%1ento d%# de#/e#%# de )end%#
Vamos imaginar que a empresa tenha uma administrao comercial central e
mantenha seis escritrios regionais, sediados um em cada mercado regional a ser
administrado. A consolidao das previses para as despesas de venda, dever ser
mostrado no formulrio 10, a seguir.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$$
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
3ANHOTEF SA
17 ' OR?AMENTO DO ESTOKUE INICIAL E FINAL
CONTAS
GERNCIA
DE 3ENDAS
ESCRITCRIOS REGIONAIS
1 $ ( * - 0 TOTAL
SALROS E ORDENADOS
ENCARGOS SOCAS
DESPESAS DE VAGENS
COMUNCAES
SEGUROS
MPOSTOS E TAXAS
MATERAL DE
ESCRTRO
MANUTENO E
REPAROS
FRETES E CARRETOS
COMSSES
DESSAS DVERSAS
TOTAL
DESPESAS RATEADAS TABELA 6
TOTAL
*:1$ Or%1ento d%# de#/e#%# %d1"n"#tr%t")%#
As despesas de administrao so o resultado da consolidao das despesas dos
departamentos administrativos, acrescido do rateio das despesas referentes ao
prdio onde a empresa se localiza. Poderemos dar como exemplo, uma empresa
que mantenha os seguintes departamentos administrativos:
A Presidncia
= Departamento comercial
C Departamento jurdico
D Departamento administrativo
Esta consolidao se processa no formulrio 11, como segue:
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$(
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3ANHOTEF SA
11 ' OR?AMENTO DAS DESPESAS ADMINISTRATI3AS
CONTAS
DEPARTAMENTOS DA ADMINISTRA?@O
PRESIDNCIA COMERCIAL GURDICO
ADMINIS'
TRA?@O
TOTAL
SALROS E ORDENADOS
ENCARGOS SOCAS
DESPESAS DE VAGENS
COMUNCAES
SEGUROS
MPOSTOS E TAXAS
MATERAL DE ESCRTRO
MANUTENO E REPAROS
FRETES E CARRETOS
COMSSES
DESPESAS DVERSAS
TOTAL
DESPESAS RATEADAS TA=ELA 0
TOTAL
*:1( Or%1ento de outr%# de#/e#%# e outr%# re!e"t%#
Os valores que no correspondem operao usual da empresa, no podem ser
aplicadas nas despesas e receitas da operao. Devem ento, ser segregadas em
contas especficas. A natureza destes valores bem diversa e podem representar
por exemplo, o lucro da venda de um terreno e das despesas financeiras no
associadas operao.
3ANHOTEF SA
1$ ' OR?AMENTO DE OUTRAS RECEITAS E DESPESAS
OUTRAS RECETAS
JUROS
LUCRO SOBRE VENDA DE MOBLZADO
OUTRAS RECETAS
SUB-TOTAL
OUTRAS DESPESAS
JUROS DE EMPRSTMOS
DESPESAS DVERSAS
P'Q SU='TOTAL
TOTAL
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$*
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
*:1* Or%1ento de ,u!ro# e /erd%#
Trata-se de se realizar uma projeo econmica do demonstrativo de lucros e
perdas. Deveremos nos lembrar que no direcionamento do negcio, se estabeleceu
valores para os fatores, F1, F2, F3, F4 e o resultado operacional foi orado conforme
interesse na gerao de resultado para remunerar de maneira adequada, o capital
social da empresa.
3ANHOTEF SA
1( ' OR?AMENTO DO RESULTADO
CONTAS
TA=ELA TOTAL PORCENTUAL
RECEITA LKUIDA 177R
CUSTO DOS PRODUTOS VENDDOS
LUCRO BRUTO
DESPESAS COMERCAS
DEPESAS ADMNSTRATVAS
DESPESAS FNANCERAS DA OPERAO
TOTAL DAS DESPESAS
LUCRO OPERACIONAL 14R
OUTRAS RECETAS
LUCRO LQUDO ANTES DO R
MPOSTO DE RENDA DE 30%
LUCRO DSPOSO DA ASSEMBLA
*:1- Or%1ento do# ,u!ro# ret"do#
Realizao neste ponto de uma avaliao do saldo de lucros retidos do exerccio
anterior, os lucros previstos para o exerccio orado, a previso de distribuio de
dividendos para os acionistas e o valor final dos lucros retidos.
3ANHOTEF SA
1* ' OR?AMENTO DOS LUCROS RETIDOS
LUCROS RETDOS NO NCO DO EXERCCO
LUCROS LQUDO ESTMADOS NO EXERCCO
SU='TOTAL
(-) DVDENDOS A DSTRBUR
LUCROS RETIDOS
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$-
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
*:10 Or%1ento de "1o+","S%o
A empresa poder necessitar ampliar o prdio da fbrica, adquirir novas mquinas e
utilizar recursos prprios gerados no perodo.
3ANHOTEF SA
OR?AMENTO DAS IMO=ILIHA?AES
DESCRI?@O
DATA DE
INCIO
DATA DE
TDRMINO
3ALOR
AMPLAO DA FBRCA
AQUSO DE MQUNAS
FERRAMENTAS
MVES E UTENSLOS
TOTAL
*:12 Or%1ento do 8,uTo de !%"T%
O fluxo de caixa representa os recebimentos e pagamentos em dinheiro, durante o
perodo orado. Deveramos sempre considerar os perodos anteriores, pois os
reflexos de decises tomadas anteriormente, podero significar recebimento e
pagamentos no exerccio em questo. Tais valores so reflexos da operao
anterior e no da operao atual.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$0
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
3ANHOTEF SA
10 ' OR?AMENTO DO FLUBO DE CAIBA
CONTAS TA=ELA 3ALOR TOTAL
SALDO DE CAXA NCAL
RECEBMENTOS
COBRANA DE DUPLCATAS
OUTROS RECEBMENTOS 1$
TOTAL DOS RECEBMENTOS
PAGAMENTOS
FORNECEDORES
FOLHA -
DESPESAS NDRETAS 2
DESPESAS COMERCAS 17
DESPESAS ADMNSTRATVAS 11
ATVO FXO 1-
DVDENDOS 1*
MPOSTO DE RENDA DE EXERCCOS ANTERORES FORN:
DVERSOS FORN:
TOTAL DOS PAGAMENTOS
SALDO FINAL DE CAIBA
*:14 Or%1ento do +%,%no /%tr"1on"%,
O oramento patrimonial definido pela definio da natureza do negcio e pela
utilizao de paradigmas. Este paradigmas definem os valores do capital social, os
valores a serem investidos no ativo imobilizado e os valores a serem investidos no
capital circulante. Em decorrncia, os outros valores do passivo devem ser
complementados como outras fontes de recursos alm daquela proporcionada pelos
acionistas na forma de subscrio do capital social.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$2
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
3ANHOTEF SA
12A ' OR?AMENTO DO ATI3O
TA=ELA 3ALOR 3ALOR 3ALOR
ATI3O
CRCULANTE
CAXA 10
CONTAS A RECEBER PARAE
ESTOQUES
ESTOQUE EM PROCESSO 4
MATRA-PRMA 4
PRODUTOS ACABADOS 4
DESPESAS ANTECPADAS
TOTAL DO CIRCULANTE
IMO=ILIHADO
TERRENOS PARAE
PRDOS PARAE
(-) DEPRECAO PARAE
MQUNAS E EQUPAMENTOS PARAE
(-) DEPRECAO PARAE
TOTAL DO IMO=ILIHADO
TOTAL DO ATI3O
3ANHOTEF SA
12= ' OR?AMENTO DO PASSI3O
TA=ELA 3ALOR 3ALOR 3ALOR
PASSI3O
CIRCULANTE
CONTAS A PAGAR PARAD/
MPOSTOS E TAXAS A RECOLHER PARAD/
OUTRAS CONTAS A PAGAR PARAD/
R A RECOLHER 13
TOTAL DO PASSSI3O CIRCULANTE
PASSI3O PERMANENTE
CAPTAL SOCAL PARAD/
LUCROS RETDOS 1*
TOTAL DO PASSI3O PERMANENTE
TOTAL DO ATI3O
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$4
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
- An>,"#e de #"1",%r"d%de
-:1 ' Introduo
O marketing de desenvolvimento tem como tarefa preparar uma informao
completa sobre as caractersticas do segmento de mercado, a necessidade
especfica a ser atendida, os estudos iniciais do produto, e as pesquisas realizadas
no campo.
Esta informao j poder conter os seguintes pontos, mostrado no quadro 5.1, as
seguir:
Quadro 5.1 nformaes do segmento de mercado
ITEM INFORMA?@O DO SEGMENTO DE MERCADO
1 O conceito do segmento de mercado.
$
Listagem de todas as necessidades detectadas numa certa rea de
vivncia dos usurios.
( Listagem das necessidades prioritrias a serem atendidas.
* Priorizao de trabalho em torno de uma determinada necessidade.
-
Esquematizao mo livre das caractersticas do produto, produto
este, que deva exercer funes que possam atender a estas
necessidades.
0
Pesquisa e fixao do preo de venda vivel, ou seja, o valor
mercadolgico do produto.
2 Definio do custo industrial aceitvel.
4
Pesquisa de mercado atrs de similaridades que possam ajudar no
esquema final do produto, e algumas de suas definies.
6
Esquema final do produto, incorporando na sua estrutura todo o
conhecimento levantado na pesquisa das similaridades.
Anlise de similaridade - A anlise de similaridade uma atividade
realizada pelo marketing de desenvolvimento e tem ento, o objetivo de
examinar produtos que esto sendo comercializados e outros objetos
variados, captando idias e detalhes construtivos, para serem incorporados
no esquema inicial do produto.
Tal atividade permitir que se possa chegar a uma nova estrutura do produto,
apresentada na forma dos esquemas finais, bem mais evoludos em relao aos
esquemas iniciais.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
$6
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
-:$ ' O 1Itodo
A partir da fixao do valor mercadolgico, devem-se procurar outros produtos
existentes no mercado, que tenham linhas de similaridades com o produto em
desenvolvimento.
A necessidade de procurar linhas de similaridades, est ligada s vantagens de se
comear a acumular informaes, que podero ser muito bem aproveitadas no
decorrer dos trabalhos de projeto. Este esquema est retratado na figura 5.1.
MATDRIAS
PRIMAS
APROVETAMENTO
DE DETALHES
CONSTRUTVOS
DE PRODUTOS,
QUE UTLZAM
DETERMNADA
MATERA PRMA.
FORMA
APROVETAMENTO
DA FORMA
UTLZADA EM
OUTROS
PRODUTOS, COMO
SOLUO PARA O
VSUAL DO NOVO
PRODUTO.
TECNOLOGIA
COMO
TRANSFERR A
TECNOLOGA
UTLZADA EM
OUTROS
PRODUTOS,
PORM
ADEQUADAS AO
QUE ESTAMOS
PROJETANDO?
PRE?O
QUAL A
DFCULDADE EM
VENDER UM
PRODUTO COM
TANTAS OPES,
COM O MESMO
PREO?
LINNAS DE
SIMILARIDADES
APROVETAMENTO
DE DETALHES
CAPTADOS EM
PRODUTOS J
COMERCALZADO
Figura 5.1 - Linhas de similaridades
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(7
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Procura-se encontrar similaridades em vrias reas, como segue:
S"1",%r"d%de de 1%tIr"%'/r"1% - Exame de produtos que utilizam matrias-primas
que foram previstas inicialmente, para A formao do novo produto.
Os produtos que utilizam as mesmas matrias-primas devem ser desmontados,
conforme a tcnica de engenharia reversa, e todo o conhecimento acumulado nesta
anlise dever ser aproveitado na estruturao final do produto.
Neste processo deve-se contatar os fabricantes das matrias-primas selecionadas
para obter informaes de todos os tipos colocados no mercado. Deve-se investigar
as linhas mais gerais dos processos de conformao destas matrias-primas, e
verificar se esta tecnologia j dominada pela empresa. Se o for, solicitar a ajuda
simultnea de um engenheiro de processo, desta rea.
S"1",%r"d%de de 8or1% - Exame de produtos que tenham uma forma, que possa ser
aproveitada no produto em questo.
A pesquisa dever ser realizada em publicaes especializadas, visitao aos
pontos de venda, museus e atelier de artes. A forma bonita poder ser encontrada
nas ocasies mais singulares.
S"1",%r"d%de de te!no,og"% - Exame de produtos com tecnologia e complexidade
similar.
Seria muito interessante que ao elaborar o esquema inicial do produto, se realizasse
uma listagem das possveis tecnologias que sero utilizadas no produto, como
exemplificamos no quadro 5.2
Quadro 5.2 Listagem de tecnologias.
FORNO DE MICROONDAS
ITEM TECNOLOGIA PRODUTO SIMILAR
1 Emisso de microondas. Aparelho de fisioterapia.
$ Visor digital. Mquinas de calcular.
( Circuitos multifuncionais. Controle de aparelhos de som.
* Teclado de membrana. Aparelho de raio X.
- Porta basculante. Geladeiras.
0 Temporizao. Relgio despertador.
2 solao de radiao. Aparelho mdico de radiao.
4 Pintura a p. Brinquedos de zamac.
6 Caixas de metal estampado. Mquinas de lavar roupa.
S"1",%r"d%de de /reo - Produtos com o mesmo preo, independentemente do tipo.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(1
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Ao comparar o produto novo com todos os outros com o mesmo preo existente no
mercado, formamos uma idia da dificuldade de vender o produto, diante de tantas
opes.
Deveremos nos lembrar que poderemos encontrar no mercado preos fixados
segundo diferentes critrios, como relacionamos no quadro 5.3.
Quadro 5.3 Critrios de fixao de preos
CRITDRIOS DE FIBA?@O DE PRE?OS
ITEM CRITDRIO COMENT<RIO A COMPARA?@O
1
Preos fixados de
dentro para fora
ou sistema "cost
plus
Se o custo e as despesas
da empresa so reduzidos,
o preo fixado estar
abaixo do valor
mercadolgico, e a
empresa estar perdendo
renda sem necessidade.
O produto em
desenvolvimento
apresentar um valor
mercadolgico bem
superior, a este produto
"cost plus.
$
Preos fixados de
dentro para fora
ou sistema "cost
plus
Se os custo e as despesas
da empresa so muito
elevados, o preo fixado
estar acima do valor
mercadolgico e a empresa
estar perdendo vendas por
preo.
O produto em
desenvolvimento
apresentar um valor
mercadolgico inferior, a
este produto "cost plus.
(
Preo fixado a
partir do mercado
A empresa teve que
modificar as suas
atividades para poder
produzir e distribuir
produtos, a preos
comandados pelo mercado.
Provavelmente o produto
em desenvolvimento
apresentar um valor
mercadolgico similar ao do
produto pesquisado.
-:( ' Contr"+u"o
As linhas de similaridade devidamente analisadas devero servir de base para um
Relatrio de Similaridade, indicando desde j, o que poder ser aproveitado do que
j existe no mercado, como exemplificamos no quadro 5.4.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
($
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Quadro 5.4 Exemplo de um Relatrio de similaridade.
RELATCRIO DE SIMILARIDADE
ITEM INCORPORA?@O RESULTADO
1
Gerador de microondas encontrado
no aparelho de fisioterapia e
fornecido pela empresa Delta.
O microondas gerado reduz em 20% o
tempo de aquecimento dos alimentos.
$
Aproveitar o visor digital padro,
encontrado na mquina da Casio:
Os nmeros do visor so maiores do
que os usuais e quando iluminados, so
mais visveis:
(
Aproveitar o sistema de
temporizao encontrado em um
temporizador utilizado em
laboratrios qumicos.
Copiar o circuito e ajustar a carcaa s
necessidades do local a ser instalado.
*
O visual do produto dever ser
parecido com a forma dos novos
computadores.
A forma escolhida foi um marco na
comercializao dos computadores
pessoais, e transmite uma imagem de
inovao e alta tecnologia, alm de ser
harmnica e agradvel.
-
Aproveitar o trinco da porta de um
novo carro.
A porta se abre com muito menos
esforo, e quando fechada, garante a
segurana da isolao da radiao.
0
Aproveitar as idias do novo
exaustor para eletrnica,
encontrada no catlogo de um
fabricante.
Com a utilizao deste novo exaustor, o
rudo da ventilao se reduzir a um
tero do usual, propiciando um
microondas bem silencioso.
A partir da preparao do relatrio de similaridades, poderamos chegar a uma nova
estrutura do produto, como esquematizamos na figura 5.3.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
((
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
ESKUEMA INICIAL
DO PRODUTO
CONTRI=UI?AES
DA AN<LISE DE
SIMILARIDADE
ESKUEMA FINAL DO
PRODUTO COM UMA
NO3A ESTRUTURA
MATDRIA'PRIMA
TECNOLOGIA
FORMA
PRE?O
Figura 5.3 Contribuio da Anlise de Similaridade
0 De#en)o,)"1ento /%r% % 1%nu8%tur%
0:1 A genIt"!% do de#en)o,)"1ento
A gentica do desenvolvimento poder ser aprimorada a partir das mltiplas facetas
do desenvolvimento, como mostramos no quadro 6.1, a seguir:
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(*
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Quadro 6.1 As facetas do desenvolvimento
A GENDTICA DO DESEN3OL3IMENTO
1 DPK
P%r% %
Ou%,"d%de
nserir no projeto caractersticas que permitam a qualidade
ser introduzida naturalmente no produto, mesmo em
fbricas deficientes.
$ DPM
P%r% %
1%nu8%tur%
nserir no projeto peas e componentes que possam ser
conformados de maneira simples e flexvel, em processos
estveis e com tempos de mquina reduzidos.
( DPO
P%r% %
o/er%o
Criar condies pelo projeto para que o produto se insira
no sistema modal logstico, para uma distribuio nos
canais do mercado, sem perdas e a um custo logstico
extremamente baixo.
* DPS
P%r% o
#er)"o
ncorporao no projeto das condies estabelecidas pela
poltica de diviso, entre a empresa e o usurio, das
responsabilidades do servio post-venda.
- DPA
P%r% %
1ont%ge1
ncorporao no projeto das condies para se montar o
produto de maneira fcil, rpida e segura, garantindo a boa
aparncia e desempenho.
0 DPC
P%r% !u#to
+%"To
Desenho das peas e definio dos componentes para que
a utilizao da matria-prima seja mnima e sem prejuzo
do desempenho. Deveremos tambm, projetar para que os
tempos de conformao e montagem sejam reduzidos, e
consequentemente, os custos referentes horas
mquinas, sejam naturalmente baixos.
0:$ ' A !%#% do /roduto
0:$:1 A org%n"S%o
O objetivo deste captulo fornecer as informaes para as empresas que desejam
iniciar rapidamente, uma organizao para por em andamento as atividades
referentes ao desenvolvimento do produto, e passarem a auferir dos benefcios de
uma boa Administrao dos Produtos.
Os benefcios destes esforos podero se materializar em alguns pontos, como
segue:
A Preo ' Na forma da possibilidade de elevao gradativa do preo mdio
praticado.
= Pr%So ' Na reduo do prazo de financiamento concedido atualmente aos
clientes.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(-
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
C 3end%# ' Na reduo da inadimplncia e elevao do volume de vendas.
Parece milagre mas no , pois nos casos em que esta organizao foi implantada,
resultaram efetivamente na melhoria de todos estes pontos, que usualmente so
considerados conflitantes.
A empresa dever montar uma organizao dedicada ao produto, confivel, com
nvel baixo de despesas e extremamente simples. Esta organizao dever ter
velocidade de atuao, executar as tarefas com despesas baixas e desenvolver
produtos que no necessitem mudanas de engenharia ao sarem no mercado.
0:$:$ ' EOu"/e
Dever ser formada uma gerncia de desenvolvimento de produtos, que centraliza
todas estas atividades. Todas as pessoas que trabalham na empresa e que esto
ligados a esta funo, devero ser deslocados para ficarem subordinados a uma
nica pessoa.
O grupo de trabalho ser ento multifuncional, reunindo pessoas de diferentes
especialidades.
A reorganizao no implica em aumento do nmero de pessoas, mas
simplesmente, desloc-las de suas subordinaes, como exemplificamos no quadro
6.2
Quadro 6.2 Formao da equipe de desenvolvimento
N:; ESPECIALISTA ORIGEM
1 Marketing de desenvolvimento
$ esigners ou arquitetos de produto
( Engenheiros de desenvolvimento
* Especialistas em embalagens
- Especialistas em prototipia
0 Laboratoristas de ensaios funcionais
2 Analistas do sistema de informao do produto
4 Especificadores de produto
6 Especificadores de materiais
17 Especificadores dos ensaios de recebimento
11 Analistas econmicos para pr-clculo
1$ Coordenadores de trabalhos externos
1( Desenvolvedores de novos fornecedores e itens
1* Certificadores de componentes e itens
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(0
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
0:$:( ' Co1"tU de /roduto#
A Casa de Produto dever terminar todos os desenvolvimentos, e formalizar a
apresentao desta documentao para a avaliao do Comit de Produtos, como
exemplificamos:
1 ' Resumo da proposta do Marketing de Desenvolvimento.
$ ' Avaliao do preo de vendas e das quantidades que podero ser
vendidas.
( ' Desenhos de conjunto e viso tridimensional do produto.
* Prototipia funcional e de forma
- ' Pr-clculo do custo industrial, e formao do valor econmico.
0 ' Anlises crticas realizadas.
2 ' Oramento de investimentos em ferramentas.
4 ' Oramento em investimentos em capital de giro, incluindo estoques e
contas a receber.
6 ' nvestimentos em instalaes industriais e equipamentos.
11 ' Reflexos e interaes com a atual linha de produtos, mercados atendidos
pela empresa e atuais instalaes fabris.
11 ' Vantagens competitivas e possveis aes da concorrente.
O Comit de Produto formado usualmente, pelas seguintes pessoas:
A ' Superintendente da operao.
= ' Gerente de desenvolvimento de produtos.
C ' Diretoria financeira ou de controle.
D ' Chefe de fabricao.
E ' Chefia mercadolgica ou de vendas.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(2
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Este Comit de Produto tomar decises nos seguintes assuntos:
1 Poltica referente s linhas de produto.
$ Contratos de licenciamento de produtos.
( Decises de atender outros mercados.
* Exame e aprovao de investimentos em ferramentas e dispositivos.
- Exame e aprovao de elevao da capacidade produtiva, para atender
ao lanamento de novos produtos.
0 Definio da lista de prioridade para redressing, e novos lanamentos de
produtos.
2 Exame de ocorrncias de problemas com os produtos no mercado.
4 Atuao da concorrncia.
O Gerente de Desenvolvimento de Produtos usualmente funciona como relator das
atividades do Comit e, todas as orientaes e decises das reunies, devero
constar numa ata devidamente formalizada.
0:$:* ' Arr%nVo F5#"!o d% C%#% do Produto
Para que a Administrao do Produto funcione a contento, necessrio que todas
as pessoas envolvidas sejam deslocadas para o mesmo local, numa disposio
conforme exemplo mostrado na figura 6.1 a seguir:
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(4
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
LABORATRIO
FUNCIONAL
DESEN3OL3IMENTO DE
FORNECEDORES E
ITENS
CNEFIA
DOCUMEN'
TA?@O
MESA DE
A3ALIA?@O
Prateleiras com amostras de produtos da empresa
e da concorrncia
Instrumentos desenvolvidos para ensaios
funcionais simulando o usu!rio
"#$%&
"#$%& ' "ar(etin) de desenvolvimento
DESEN3OL'
3IMENTO DE
FERRAMEN'
TAS E
DISPOSITI'
3OS
DESEN3OL3IMENTO
DE EM=ALAGENS
Figura 6.1 Organizao da Casa do Produto
Para que a equipe passe a funcionar corretamente, necessrio que seja ministrado
um treinamento por um chefe, que tenha as seguintes caractersticas:
1 Auto!r%!"% ' O chefe no dever ser autocrtico, tomando cada deciso
e determinando cuidadosamente, o que cada colaborador dever executar. O
chefe no dever desenvolver executores, mas executivos.
$ De,eg%o O chefe dever delegar todas as decises aos seus
subordinados, mas manter a coordenao entre todas as decises tomadas.
As reunies devero ser para confirmar as decises j tomadas, a serem
documentadas nas atas. Os assuntos ainda no decididos, no devero ser
trazidos para as reunies.
( Se,eo ' O chefe dever dedicar-se a selecionar muito bem os seus
colaboradores e trein-los na anlise dos problemas, na gerao de
alternativas, na aplicao dos mtodos para avaliar alternativas.
* O 8uturo ' O chefe dever estar permanentemente reestudando a
organizao futura tomando todos os passos para a migrao de um patamar,
para outro mais elevado e produtivo.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
(6
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
- Tre"n%1ento ' O chefe dever dedicar-se a liderar o desenvolvimento de
um plano estratgico e treinar a sua equipe para colaborar na execuo deste
plano e executarem o que cada um planejou.
0 De!"#9e# ' As decises devero ser tomadas por quem mais entende da
situao e por quem estiver mais perto, do lugar onde os fatos esto
acontecendo.
0:( O de#en)o,)"1ento /%r% % 1%nu8%tur%
0:(:1 ' De#en.o /%r% % 1%nu8%tur%
A expresso DPM engloba as idias de DFO (design !or operation) e DFM (design
!or manu!acturabilit"). Agrega tambm, a idia de DFA (design !or assembl"), j que
a montagem parte da manufatura.
A equipe de desenvolvimento dos produtos e dos processos, deve estar
continuamente interagindo para que o processo de desenvolvimento perdure
durante todo o tempo de desenvolvimento e de vida do produto, como mostrado na
figura 6.2.
ProVeto e re/roVeto
ProVeto e re/roVeto
Produto
Pro!e##o
Figura 6.2 Projeto e reprojeto
A orientao inicial para o DPM a seguinte:
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*7
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
A Ku%nt"d%de ' Projetar para um nmero mnimo de peas, integrando
funes exercidas por diferentes peas;
= Modu,%o ' Desenvolver um projeto modular, visando a facilidade de
combinao, separao e recombinao;
C Reduo ' Minimizar as variaes das peas e componentes, mantendo
os mesmos materiais e componentes;
D Funo ' Projetar as peas para que sejam multifuncionais. As funes
de fixao podem ser exercidas por distanciadores e suportes;
E Ut","S%o Projetar as peas para uso mltiplo, para ter vrias
utilizaes.
F Con8or1%o ' Projetar as peas para fcil fabricao como: ngulos de
sada favorveis e espessuras de paredes adequadas para fcil enchimento;
G Mono+,o!o ' Evitar compartimentao das peas que sejam suporte
para mecanismos, com funes que requeiram preciso de funcionamento.
N Mont%ge1 ' Projetar para montagem de cima para baixo, ou seja: a
seqncia de montagem no deve permitir enganos; as primeiras peas
sero sempre superpostas pelas seguintes;
I F%!","t%r ' Projetar para que as peas se encaixem naturalmente, como os
pinos de locao e abas de encaixe;
G ' M%nu#e"o ' Projetar para facilitar o manuseio, providenciando meios de
fixao dos dispositivos de abraamento e movimentao;
F D"#/o#"t")o# ' Avaliar os mtodos de montagem, comparando a forma de
montagem adotada, com as solues clssicas existentes. Providenciar o
projeto dos dispositivos de mecanizao e automao;
L ' AVu#t%1ento# ' As dimenses especificadas devem ser tais, que os
acertos, folgas e interferncias se faam sem retrabalho nas peas;
M ' D"#tor9e# ' Evitar componentes fisicamente flexveis, que no sejam,
por exemplo, uma junta de vedao. Os componentes devem ser rgidos o
suficiente, para no permitir distores na montagem e que dispense o uso
de dispositivos de alinhamento na montagem.
Um exemplo interessante de reprojeto de produto uma bomba de gua, como
descrevemos a seguir:
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*1
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Exemplo As bombas de gua centr#!ugas tem o
rotor colocado num eixo que por raz$es hidrulicas,
deveriam girar numa rota%o di!erente das rota%$es
dos motores de corrente alternadas, com rota%$es
s#ncronas de &.'((, &.)(( e *.+(( rpm. ,stes
motores apresentam um escorregamento em rela%o
- rota%o s#ncrona, e giram em rota%$es ligeiramente
menores. .ara se ajustar a rota%o, sempre !oi
necessrio a instala%o de polias e correias, que
solicitavam !ortemente os eixos e rolamento da
bomba, exigindo pe%as mec/nicas robustas. 0oi
realizado um estudo do di/metro dos rotores para
ajusta1los - rota%o dos motores de corrente
alternada. 2emodelado os rotores, os motores !oram
inicialmente acoplados diretamente no eixo, com
notvel redu%o do peso dos componentes
mec/nicos. epois resolveu1se instalar os rotores
diretamente no eixo dos motores, aproveitando1se
dos rolamentos j existentes no motor. 3s
rolamentos da bomba !oram eliminados. A mudan%a
de projeto resultou numa sens#vel redu%o do custo
destas bombas.
0:(:$ O de#en)o,)"1ento do /roduto
As tarefas do desenvolvimento dos produtos se caracterizam por uma atividade, que
necessita muito esforo e obstinao dos projetistas, com o objetivo de se elevar
continuamente, o patamar de desenvolvimento como ilustrado na figura 6.3
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*$
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Figura 6.3 - Patamares do desenvolvimento
Quando o produto encaminhado para a manufatura, com problemas no
integralmente resolvidos, teremos como resultado o crescimento dos custos e o
congestionamento da administrao industrial. O aprimoramento do produto se faz
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*(
PRODUTO =EM
DESEN3OL3IDO
DETALNAMENTO
FUNCIONALIDADE
FORMA E
APRESENTA?@O
TRANSFORMA?@O
DA ESTRUTURA
INICIAL
RESULTADO
DA PESKUISA
DE
SIMILARIDADE
PESKUISA DE
SIMILARIDADE
DE MATERIAISJ
FORMAJ
TECNOLOGIA
E PRE?O:
ESKUEMAS W M@O
LI3REJ CONGUNTOS E
DETALNES DE
FUN?@O E FORMA:
REKUISITOS DO MERCADOJ
FUN?AES A SEREM EBERCIDASJ
DESENPENNO NECESS<RIO:
SEGMENTO DE MERCADO
(X PATAMAR
$X PATAMAR
1X PATAMAR
INCIO DO DESEN3OL3IMENTO
ESFOR?O
ESFOR?O
ESFOR?O
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antes do lanamento: havendo pontos no resolvidos, suspenda o envio do projeto
manufatura e repasse todo o projeto.
Ao se iniciar a produo de um novo produto, no se deve mais admitir modificaes
de engenharia. Todas as modificaes imaginveis devem ser feitas durante o
tempo de desenvolvimento.
0:* ' O /roVeto Indu#tr"%,
A fbrica no dever ser apenas uma manufatura, mas o resultado da simbiose da
estratgia de desenvolvimento dos produtos e dos mtodos da conformao das
partes, das sub-montagens e das montagens.
As atividades de desenvolvimento do sistema, abrangem alguns pontos, como
segue:
A ' Co1/onente# ' Definio dos componentes complexos que podero ser
comprados de fornecedores integrados e a definio da maneira como estes
componentes sero abastecidos na linha de montagem.
= ' Su+'1ont%gen# ' Definio se ser realizada sub-montagens
preliminares para agregar peas, e componentes em sub-conjuntos mais
complexos para aliviar as atividades da linha de montagem.
C ' =%,%n!e%1ento ' Estabelecer minuciosamente a seqncia de produo,
estimando-se os tempos de cada atividade, para se ter um bom
balanceamento da linha.
D ' MItodo ' Definio do mtodo de trabalho, para cada posto de trabalho.
E ' Integr%o ' Deveremos tomar providncias para a interligao de todo o
Sistema de Produo com o Sistema da Qualidade e com o Sistema de
nformao ndustrial.
Alguns pontos so sempre tratados nestas ocasies, como exemplificamos:
1 ' O S"#te1% ' A montagem em cada posto de trabalho ser botton up ou
botton do4n?
$ ' Pro)er A!e##o ' Deveremos providenciar facilidades para a colocao
dos fixadores.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
**
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( ' F%!","d%de# ' Acesso para a reposio dos lubrificantes, vedadores e
conservantes.
* ' Pre#er)%o ' Eliminao das seqncias de fabricao, que possam
danificar o componente ou ferir os montadores.
- ' Contro,e - Criar condies para os operadores realizarem os ensaios e
testes da qualidade.
0 ' Su+#t"tu"o - Criar facilidades para a reposio de uma pea ou de
componentes j montados no produto e que tenha apresentado problemas.
2 ' Po#"!"on%1ento ' Estudar todas as possibilidades de facilitar o manuseio
das peas pelos operadores para um fcil posicionamento e encaixe no
produto.
4 ' Po#"o ' Estudar a eliminao da necessidade de mudar a posio do
produto num posto de trabalho, para se colocar um componente adicional.
6 ' M"udeS% ' Desenvolver posicionadores de componentes, que so
abastecidos a granel.
11 ' Auto1%o ' Estudar cada posto de trabalho e cada tarefa, para
desenvolver a possibilidade de realizar a operao e a inspeo,
automaticamente.
11 ' Un"1o)# ' As linhas de montagens auxiliares que montam semi-
acabados, devem acondicionar os sub-montados de uma maneira segura e
adequada, para o abastecimento da linha principal de montagem.
1$ ' =%,%n!e%1ento - Estudar a melhor combinao de utilizao de
dispositivos de automao, e operrios para a execuo das tarefas,
manualmente.
1( ' M%nu8%tur% !orret% ' Os esforos de desenvolvimento do produto,
manufatura e montagem, devem ser de tal ordem, para eliminar os prejuzos
decorrentes das perdas, devido produo com defeitos e dispndios com a
garantia de produtos, depois de colocados no mercado.
0:- ' De#en)o,)"1ento /%r% % 1ont%ge1
Todos os esforos de desenvolvimento devem ser encaminhados para preparar
componentes e peas, que no criem dificuldades na montagem, estimulem o
trabalho em equipe e simultneo e se aproveite de toda a criatividade que possa
surgir.
Poderemos tecer algumas primeiras consideraes, como:
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*-
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1 Ide%, ' O produto ideal para ser montado, aquele que formado por
apenas uma pea.
$ S"1/,"!"d%de ' Deveremos desenvolver produtos simples, processos
estveis, dominados e sistemas de controle absolutamente essencial.
( Mont%ge1 ' Montar preferencialmente, de cima para baixo.
* Po#"o ' Projetar as peas para serem facilmente manuseadas, e
posicionadas para a montagem.
- In#ero ' Facilitar o alinhamento das peas conjugadas e desenvolver
formas para a insero fcil de componentes.
0 Te1/o# ' Desenvolver para reduzir tempos, montando-se sem
elementos de fixao e com esta providncia, melhorar a aparncia do
produto.
2 So,t%# ' Desenhar peas que no enroscam nas similares, para evitar
perda de tempo de manuseio.
4 Retr%+%,.o ' No ajustar nenhuma pea ou componente, durante os
trabalhos de montagem.
6 Orden%o ' Desenvolver uma seqncia lgica para as fases da
montagem.
11 F%!","d%de ' Desenvolver partes que possam ser introduzidas no
produto, sem necessidade de exame cuidadoso pelo montador, para
identificao de lado ou posio.
11 R"g"deS ' Desenvolver peas rgidas para serem de montagem mais
fcil.
O esquema geral para se rever todos os aspectos ligados ao desenvolvimento do
sistema de montagem, esto retratados na figura 6.4.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*0
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ELA=ORAR O
DESENNO DE
CONGUNTO
IDENTIFICAR AS
PRD'MONTAGENS
A MONTAGEM D
AUTOM<TICAY
IDENTIFICAR OS
PONTOS CRTICOS
DE MONTAGEM
A MONTAGEM D
MANUALY
A MONTAGEM
SER< COM
MANIPULADORESY
A MONTAGEM
SER<
RO=OTIHADAY
DESEN3OL3IMENTO
DE UMA ALTERNATI3A
PARA A MONTAGEM
PROCURAR
ELIMINAR
PE?AS
TESTAR
MUDAN?AS DA
SEKZNCIA DE
MONTAGEM
RE3ER AGUSTES
RE3ER O
PROGETO PE?A
A PE?A
Figura 6.4 - Plano de montagem
0:- De#en.o /%r% % Ou%,"d%de
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*2
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Chamamos de Desenvolvimento do Produto, a um conjunto de tarefas de cunho
tcnico, onde se insere as pr condies para se ter um produto de boa qualidade,
como enumeramos:
E#Oue1%# ' Desenvolvimento dos desenhos preliminares de engenharia a
partir dos esquemas mo livre. Sem entrar em todos os detalhes, deve-se
fixar as principais dimenses do produto. Elabora-se principalmente, um
desenho de conjunto, esclarecendo ao mximo os detalhes mais
significativos.
Protot"/"% ' Construo de prottipos de forma e de funcionamento.
E1+%,%ge1 ' Estudo inicial da embalagem do produto, desenvolvendo-se a
de conteno, a de apresentao no ponto de vendas e a de
comercializao, que sempre contm um mltiplo da embalagem de
apresentao.
E#/e!"8"!%o ' Seleo preliminar de todas as matrias-primas que sero
utilizadas nas vrias partes do produto e determinao tcnica das
especificaes, que iro constar nas listas de materiais para uso futuro da
rea de oramento, suprimento e programao.
De8"n"o ' Desenhos preliminares e especificaes tcnicas das matrias-
primas das embalagens.
M%nu8%tur% ' Para efeito de projeto, todas as peas desenhadas
especificamente para o produto, devero ser consideradas de fabricao
interna.
Ter!e"r"S%o ' Caso futuramente seja examinada a possvel vantagem de se
encomendar este componente externamente, o trabalho desenvolvido como
fabricao interna, ser extremamente til para a rea de administrao de
materiais.
P%dron"S%o ' Deve-se adotar desde o incio, a utilizao de componentes
externos, quando estes so normalmente fabricados pelo menos por trs
empresas, segundo normas perfeitamente definidas.
Re!e+"1ento ' Definio das normas de ensaios de recebimento de
matrias-primas e componentes externos.
ET"gUn!"%# ' Definio de exigncias mercadolgicas em que os produtos
devem enquadrar-se, das normas de segurana para o usurio, das cautelas
na movimentao, das cargas nos canais de distribuio e das prescries de
segurana nos armazns e no ponto de venda.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*4
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
A procura obstinada da qualidade durante o desenvolvimento, far com que o
produto seja facilmente manufaturvel, j com qualidade.
Alguns pontos devero estar sempre presentes:
Fun!"on%,"d%de ' Atender e, possivelmente, superar aos requisitos
quantitativos e qualitativos do mercado.
For1% Vestir os componentes funcionais bem estruturados, com formas
bem ajustadas.
D"8eren!"%o ' Diferenciar adequadamente os produtos, para concorrer
no segmento ou atender a outros mercados.
De#do+r%1ento ' Desdobrar os requisitos do mercado, para atender aos
interesses dos clientes com providncias e desenvolvimento.
Co1/%r%o ' Comparar a satisfao proporcionada pelo produto, com a
dos produtos concorrentes.
A)%,"%o ' Avaliar permanentemente o nvel de satisfao atingido, com
os objetivos de qualidade requisitados.
Corre9e# ' Realizar com cuidado todas as anlises crticas e adotar
aes corretivas efetivas.
Quando se desenha uma pea, deve-se perguntar se sua manufatura simples e se
esta pea poder ser produzida em condies estveis de qualidade. Os
ajustamentos, o encaixe e a montagem das peas, devero ser simples e garantir
boa qualidade.
O desempenho do produto dever ser superior ao especificado nos requisitos do
mercado. Os componentes de suporte do exerccio da funo principal, devero ser
simplificados, sem prejuzo do apoio necessrio funo principal.
Priorizar e, metodicamente, ir resolvendo todos os pontos crticos, pelo redesenho
para a qualidade. O projeto somente poder seguir em frente, quando no restar
nenhum resduo de pontos crticos que possam comprometer a qualidade da
manufatura, o desempenho do produto, a apresentao mercadolgica e as
facilidades de distribuio.
2 A e!ono1"% do /roduto
2:1 ' For1%o do /reo o+Vet")o
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
*6
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
Ao desenvolver um produto devemos avaliar no mercado, o valor mercadolgico do
produto e o seu custo industrial objetivo. Ao desenvolver um produto necessrio
que se estabelea desde o incio, um custo objetivo mximo, para ser despendido no
produto.
O especialista em produtos dever conhecer as linhas mais gerais, da maneira como
o custo apurado, e quais os sistemas utilizados na formao do preo de venda de
um produto embalado, e quais so as interaes da formao de preos, com as
taxas de ocupao das fbricas.
Encontramos com muita freqncia uma orientao administrativa determinada pela
rea de controladoria, com a formao de preos de dentro para fora ou formao
de preos cost1plus. No entanto, os preos devem ser formados do mercado para
dentro da empresa, sendo que o sistema cost1plus apenas uma ferramenta
decisria para atuao internamente empresa, como segue:
Tomar providncias para a elevao do desempenho funcional do produto, e
de sua embalagem.
niciar aes para o corte de custos nas estruturas de base do produto.
Direcionar o projeto do produto para que todos os materiais utilizados,
acrescentem valor ao produto, e proporcione a proteo necessria.
Recomposio do mix das famlias de produtos.
Este esquema para a apurao do custo mostrado na figura 7.1
1
.
1
Para maiores informaes recomendamos consultar o livro do Prof. Eliseu Martins "Contabilidade de
Custo 6 edio Editora Atlas.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
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FLORIANO DO AMARAL GURGEL
DISPNDIOS
CUSTOS DESPESAS
ADMINSTRATI3AS
3ENDAS
FINANCEIRAS
CUSTOS
DEPARTA'
METAIS
MONTAGEM SER3I?OS
MATDRIA'
PRIMA M@O'
DE'O=RA
PRODU?@O
TABA
NOR<RIA
DEPARTA'
MENTAL
CUSTO DO
PRODUTO
PRODUHIDO
GASTOS
INDIRETOS DE
FA=RICA?@O
CUSTOS
DIRETOS
DEMONS'
TRATI3O DE
RESULTADO
DD=ITOS NO
EBERCCIO
Figura 7.1 - Sistema de custeio
O mtodo para o clculo do valor do custo de cada produto, obedece ento, o
seguinte esquema:
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
-1
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
A ' D"#/Und"o# ' Separao dos dispndios entre despesa de dbito
gregoriano, e custo absorvido no valor do produto acabado. A valorao do
custo so transaes do ativo circulante como caixa, estoque de matrias-
primas, produtos em processo, e acabados.
= Cu#to# ' Separao dos custos em valores diretos, como matria-prima e
mo-de-obra direta, que j agregam ao valor do custo, obtendo-se o valor do
custo direto para o produto ou varivel para a empresa.
C G%#to# ger%"# ' Apurao dos GF
S
2
, gastos indiretos de fabricao, que
no se caracterizam como prprios de nenhum departamento de servio, de
produo ou de montagem.
D ' R%te"o# ' O GF dever ser distribudo para os diversos departamentos da
fbrica, segundo um critrio que se estabelece e no se altera mais, para
garantir a comparabilidade das sries histricas.
E Ser)"o# ' Distribuio dos custos dos departamentos de servio para os
departamentos de produo e de montagem, segundo os critrios de ordens
de servio, nmero de empregados, rea ocupada, potncia instalada etc. O
importante estabelecer um mtodo de rateio e no mais alter-lo, para no
falsear a anlise das sries histricas.
F T%T% .or>r"% ' Diviso dos custos departamentais de produo e
montagem, pelo nmero de horas trabalhadas e clculo da taxa horria do
perodo para cada departamento ou cada centro de custo, dentro dos
departamentos.
N Cu#to do /roduto ' Multiplicao da taxa horria pelos tempos utilizados
por cada produto, naquele departamento. Agregao deste valor ao custo
direto, e valorao final do custo do produto, a ser encaminhado ao armazm
de produtos acabados.
As horas trabalhadas variam ciclotimicamente, devido aos seguintes pontos:
1 C%,end>r"o ' Caractersticas gregorianas de cada ms, com mais ou
menos horas disponveis.
$ De1%nd% ' Situao de mercado que determina a ocupao geral da
fbrica.
( Co1er!"%,"S%o ' Poltica comercial, que determina a ocupao de um
departamento produtivo.
2
GF Gastos indiretos de fabricao.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
-$
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* Su/r"1ento Ocorrncias no mercado de insumos.
- Pe##o%, ' Fatores sociais como greves, faltas de pessoal, etc.
0 Cond"9e# ' Execuo de manuteno preventiva.
2 ' I1/re)"#5)e"# - Ocorrncias imprevisveis, como inundaes, raios, falta
de energia eltrica etc.
A controladoria simula uma ocupao objetivo, e portanto, um nmero de horas a
ser atingido, e recalcula as taxas horrias para utilizao na rea de oramento e
Pr-clculo de custos de produtos em desenvolvimento, como mostrado na figura
7.2.
* + , - .
TA/A
0OR1RIA
"%&%&
TA/A R%AL TA/A "2$IA
3
TA/A OR4A"%NT1RIA
Figura 7.2 - Taxas horrias
2:$ ' O Preo L5Ou"do
Temos que calcular o parmetro F1 que multiplicado pelo custo industrial, permite-
nos obter o preo lquido de um produto.
ROL [ F
1
B CP3
O valor F1 dever ser tal, que sejam cobertas todas as despesas que so
contabilizadas no perodo do exerccio, em que a receita auferida.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
-(
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As despesas contabilizadas no exerccio, podem ser fixas no perodo ou despesas
proporcionais venda: quando no se realizam vendas, no incorremos neste tipo
de despesa.
As despesas e verbas variveis com a venda, so as seguintes:
D3AR ' de#/e#% de )end%# )%r">)e, com a flutuao do montante do
faturamento. nclumos nestas despesas as comisses pagas aos
vendedores, despesas de transporte e verba publicitria, quando determinada
em oramento como um percentual da receita.
DFIN ' de#/e#%# 8"n%n!e"r%# o/er%!"on%"# calculadas como a diferena
entre o valor futuro das duplicatas e o valor presente das mesmas. A receita
operacional bruta denominada "financeira deduzida das despesas financeiras
operacionais, forneceria um montante equivalente ao faturamento bruto
vista.
LOP ' O ,u!ro o/er%!"on%, um percentual sobre vendas lquidas, que foi
determinado oramentariamente.
CP3 ' O !u#to do# /roduto# )end"do# maior quando a venda se eleva, j
que o custo unitrio de um produto vendido constante, e dado de entrada da
formao do preo.
ROL ' Re!e"t% ,5Ou"d% que sobra para a empresa, depois de deduzidos todos
os impostos.
RO=
1
' Re!e"t% o/er%!"on%, +rut% que mede o montante comercial das
vendas e portanto, no inclui o P.
RO=
$
' Re!e"t% o/er%!"on%, +rut% no sentido financeiro, pois inclui o P e
retrata tudo o que a empresa dever receber do cliente e o valor da fatura, e
portanto, da duplicata.
A receita operacional lquida dever ser suficiente para atender ao custo dos
produtos vendidos, cobrir todas as despesas do perodo e proporcionar o lucro
esperado, como mostrado na formula a seguir:
DAM ' Despesas administrativas
D3FIB - Despesas fixas de vendas
D3AR ' Despesas variveis de vendas
DFIN ' Despesas financeiras operacionais
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
-*
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
ROL [ CP3 \ DAM \ D3FIB \ D3AR \ DFIN \ LOP
Considerando que as despesas variveis sobre vendas, flutuem segundo um
parmetro percentualmente constante sobre a receita lquida, teramos:
D3AR [ M B ROL
DFIN [ N B ROL
LOP [ T B ROL
ROL [ CP3 \ DFIB \ ROLPM \ N \ TQ sendo DFIB [ DAM \ D3FIB
Considerando a relao inicial de ROL [ F
1
B CP3 e substituindo, teramos:
F
1
B CP3] 1 ' PM \ N \ TQ ^ [ CP3 \ DFIB

( ) [ ]
F
1
DFIB
CP3
1 M N T
1 =
+
+ +
2:( ' O# P%r_1etro# do Neg!"o
Considerando que o CPV um valor monetrio varivel com a variao da receita,
e basicamente fixo para cada unidade de produto, poderemos concluir que as
despesas debitadas em regime de competncia do exerccio, dependem
fundamentalmente do tipo de mercado em que a empresa atua, e no da fabricao
de seus produtos.
O parmetro comercial M referente s despesas variveis de venda, maior quando
o produto possa ser vendido somente com comisses altas como, por exemplo, 6%.
Este parmetro tambm cresce quando o transporte cobrado por volume, e no
por peso como acontece no negcio de brinquedos. Quando tratamos de produtos
siderrgicos as comisses so baixssimas, e o frete cobrado por peso, sendo
portanto, um percentual muito pequeno sobre o faturamento.
O parmetro financeiro N identifica a necessidade ou no, de financiar os clientes.
Partindo do princpio que o varejista paga os fornecedores, desde que as
mercadorias j tenham sido vendidas, a freqncia de entrega semanal vai gerar
duplicatas com prazo inferior a uma semana, e a entrega bimensal vai gerar
duplicatas com prazo talvez de 60 dias. As vantagens logsticas de entregas pouco
freqentes, so anuladas pela necessidade de um maior prazo de financiamento ao
cliente.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
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--
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
O parmetro N depende ento do giro das mercadorias nas lojas e da maneira que o
sistema logstico de marketing est organizado. um valor alto para o exemplo dos
brinquedos e outra vez baixo, para o exemplo das siderrgicas, cujo mercado paga
suas faturas com prazo curtssimo.
Quando (M + N + T) for grande, o denominador ser pequeno, o F
1
ser bem
elevado para atender s despesas debitadas na conta de resultado, em regime de
competncia de exerccio.
A relao DFX/CPV uma caracterstica da administrao comercial em geral.
Empresa com uma estrutura pesada de marketing, financeira, contabilidade,
processamento de dados, faturamento e expedio necessitam de um fator F
1
maior,
pois a verba DFX cresce em relao ao CPV, que uma das entradas do sistema
de formao de preos.
Aes de reduo das despesas fixas, corte das despesas de transporte, reduo
das comisses, e do prazo de financiamento pela reduo da ciclagem de entregas,
so pontos que contribuem para que se possa reduzir o valor do fator F
1
, para tornar
a empresa mais competitiva ou possibilitar a mudana do parmetro orametrio T
para um valor maior, que determina o lucro operacional orado.
2:* ' An>,"#e !o1/%r%t")% do F1
Poderemos avaliar o fator F
1
examinando balanos publicados pelas empresas que
formam o setor industrial onde a empresa em anlise est inserida, e calcular uma
srie histrica dividindo a receita operacional lquida pelo custo da mercadorias
vendidas, que so expressos nos balanos nas contas de resultados.
Em regime inflacionrio, as contas de resultados expressam a somatria de valores
em moedas diferentes tanto nos custos, como nas receitas e como o fator F
1
um
quociente, esta expresso de moedas diferentes anula-se, e o nmero de uma
interpretao razovel. No quadro 7.1, mostramos estes valores de F1, para um
exemplo real de duas empresas da rea plstica.
Quadro 7.1 Valores de F1, coletados no mercado.
=ALAN?O ANO 1 ANO $ ANO ( MDDIA
EMPRESA A=C 2,2 1,8 2,3 $J1
EMPRESA BMH 1,7 1,9 2,2 1J6
A mdia de trs anos do fator F
1
da empresa de plstico ABC foi de 2,1. J a
empresa XYZ do mesmo setor industrial, foi de 1,9 o que comprova que a empresa
vem administrando as suas despesas fixas e variveis, com a venda de maneira
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-0
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
mais adequada, sendo portanto, mais competitiva e podendo praticar em mdia
preos mais baixos, como alis sempre fez, ganhando participao no mercado.
Poderamos considerar dois grupos de empresas, nos extremos de sua
necessidades de valores do fator F
1
, como mostramos no quadro 7.2.
Quadro 7.2 Grupos extremos de empresas.
GRUPO 1 GRUPO $
DAM 10% 3%
D3FIB 10% 8%
D3AR 9% 2%
DFIN 22% 6%
LOP 10% 10%
TOTAL 61% 29%
CP3 (6R 21R
M \ N \ T 0,41 0,18
DFIB 20% 11%
F
1
$J-0 1J*1
Os exemplos acima mencionados so de uma indstria de brinquedos e de uma
metalrgica que necessitam de fatores F
1
diferentes, devido natureza diversa de
seus negcios.
O modelo externo interessante para se estabelecer uma anlise comparativa com
os fatores F
1
estimados internamente, que podero ter os seguintes enfoques:
Or%1ento ' Calculamos o fator F
1
necessrio, depois que os nmeros do
oramento esto elaborados, e se comparados com o modelo externo,
demonstra ser uma empresa pouco competitiva portanto deveremos rever o
oramento, e determinar o corte de despesas.
P%##%do ' As sries histricas da empresa podem sugerir uma tendncia do
valor do fator F
1
, que poder ser assumido para efeito de fixar preos lquidos
dos produtos.
S%Son%,"d%de ' Dividimos o exerccio em trimestres e determinamos um fator
por trimestre, que incorpora as variaes de preos que devero ser
praticadas, conforme as estaes do ano.
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FLORIANO DO AMARAL GURGEL
2:- ' O# outro# 8%tore# F
Quando inclumos na receita os tributos internos, poderemos calcular o fator F
2
que
fornece o nmero do preo de venda, que dever constar nas listas de preos dos
vendedores.
Sendo `ta a taxa de tributos internos, temos:
( )
( )
( )
RO= ' RO= T t ROL
RO= T 1' t ROL
RO=
ROL
1 t
RO= [
1
1 t
TF TCP3
RO= [F TCP3
1 1
1
1
1 1
1 $
=
=
=

Para calcular o F
3
que determina a receita financeira, deveremos adicionar os
tributos por fora, como segue:
RO=
$
[ RO=
1
P 1\ #Q [ F
$
B P1 \ #Q B CP3 [ F
(
B CP3
Sendo "s" a taxa de tributos externos.
2:0 ' A# 1%rgen# de !o1er!"%,"S%o
As lojas comerciais transformam as aquisies feitas na indstria no custo das
mercadorias, ou CMV. Sobre este valor, calcula-se suas margens de
comercializao, para obter o preo de etiqueta, para avaliao do usurio dos
produtos.
O clculo do CMV feito agregando-se ao valor das mercadorias todas as despesas
necessrias sua aquisio, retirando-se o valor dos impostos internos para crdito
nos livros fiscais e acrescentando os impostos externos que no so passveis de
recuperao fiscal.
Poderemos calcular a margem de comercializao como um multiplicador do CMV ,
como por exemplo, multiplicar o CMV por 2, e o que custou 100, ser vendido por
200, como alis muito usual no comrcio de roupas finas.
P3 [ CM3 T $
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-4
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
A outra maneira de calcular estabelecer margens do preo de venda para o CMV.
Qual a margem que deveremos praticar para ter um resultado bruto de 50%?
P3
CM3
7J-7
=
No primeiro caso a margem de 100% de baixo para cima, e no segundo caso a
margem de 50% calculada de cima para baixo. Em um caso, a base 100 o CMV,
e no outro caso, a base 100 o preo da mercadoria. Estes pontos so mostrados
no quadro 7.3.
Quadro 7.3 Modalidades de clculo da margem
C<LCULO DA
MARGEM
CM3 PRE?O DE 3ENDA
=ASE FATOR =ASE FATOR
DE =AIBO
PARA CIMA
100%
MULTPL-
CADOR
DE CIMA
PARA =AIBO
100% DVSOR
O lojista procura explicita ou implicitamente uniformizar os rendimentos em termos
de contribuio, dos seus metros de gndola, dos metros quadrados da loja ou do
volume do local.
Para que um metro de gndola renda, dever ser necessrio girar as mercadorias, e
ao mesmo tempo, ter uma margem de comercializao. Quando o giro alto, a
margem poder ser baixa. Quando o giro baixo, a margem dever ser alta, para
garantir o mesmo valor de contribuio.
A periodicidade de abastecimento do ponto de venda pela indstria dever ter uma
freqncia muito elevada, garantindo um giro elevado para compensar na
comercializao, o resultado de produtos com baixa margem.
Quando a indstria distribui produtos de baixa rotao, poder reduzir a sua
periodicidade de abastecimento do ponto de vendas, pois as altas margens
garantem o rendimento, apesar do baixo giro das mercadorias.
No quadro 7.4 damos alguns exemplos de margens de comercializao, calculadas
de cima para baixo.
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Quadro 7.4 Exemplos de margem de comercializao.
MERCADORIAS MARGENS
Rou/%# 8"n%# 50%
Produto# de +e,eS% 32%
="#!o"to# 26%
A,"1ento# 15%
S%+o 11%
Ab!%r 7%
C"g%rro 6%
Produto# de ,uTo 60%
RO=L [ MC T CM3
RO=L [ F
*
T CP3
A determinao final do F
4
muito importante porque, uma vez avaliado o valor
mercadolgico do produto, poderemos rapidamente ter uma avaliao do objetivo de
custo industrial, pela simples diviso pelo fator F
4
. De outro lado, se temos um pr-
calculo do custo industrial, poderemos avaliar o valor econmico do produto no
ponto de venda, multiplicando o custo simulado pelo fator F
4
.
CUSTO O=GETI3O =
F*
3ALOR
3ALOR MERCADOLCGICO[F
*
T CUSTO O=GETI3O
Pela comparao entre o valor mercadolgico e o valor econmico, poderemos
saber se o negcio rentvel, ou tambm, saber quais as verbas que devero ser
cortadas na comercializao. Poderemos tambm, tomar decises de descontinuar
a comercializao de produtos sem soluo na rea de custo e sem uma estrutura
econmica de comercializao e distribuio.
Resumindo:
F1 ' multiplicador do CPV que fornece o preo lquido.
F$ ' multiplicador do CPV que fornece o preo comercial.
F( ' multiplicador do CPV que fornece o preo financeiro.
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GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
07
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
F* ' multiplicador do CPV que fornece o preo de etiqueta.
4 A)%,"%o do )%,or 1er!%do,g"!o
4:1 O 1Itodo de %)%,"%o do /reo de )end%
Procura-se avaliar o valor mercadolgico ou o preo que o produto poder ser
vendido no mercado. A partir dos dados iniciais, prepara-se uma apresentao do
projeto, para ser utilizado em clnicas de preos com usurios, preferencialmente,
pertencentes ao segmento de mercado selecionado.
A apresentao do produto dever ter as seguintes informaes:
A ' Esquemas mo livre, bem elaborados.
= ' Descrio do conceito do segmento e sua aplicao ao produto
diferenciado.
C ' Quais as necessidades do usurio, que o produto pretende satisfazer.
Nas fases seguintes do desenvolvimento, poderemos repetir estas clinicas de preo,
mostrando um prottipo de forma ou de funo, ou mesmo, o prottipo de funo j
revestido da forma definitiva.
Para que o usurio participante da clnica de preos possa ter uma boa idia do
produto em desenvolvimento, poderemos preparar um !older, como mostrado na
figura 8.1, a seguir:
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CONCEITO DO SEGMENTO DE MERCADO
Seg1ento de 1er!%do 8or1%do /or Vo)en#
un")er#"t>r"o# Oue 1or%1 #oS"n.o#J !o1 %,t%
rend%J e !o1 %,to "ntere##e te!no,g"!o:
NECESSIDADES A SEREM ATENDIDAS
Pre/%r%r torr%d%# r%/"d%1ente !o1 teTtur%
un"8or1eJ e #e1/re no /onto !erto:
APRESENTA?@O DO PRODUTO
NO3A TORRADEIRA DE P@O
Figura 8.1 Modelo do !older a ser apresentado aos participantes da
avaliao de preos.
O mtodo de avaliao do preo de venda aproveita as escalas de valores j
conscientizadas na mente dos usurios, que esto acostumados a comprar produtos
e portanto, j estabeleceram uma relao entre o valor pago e os benefcios que um
produto poder oferecer no presente, em detrimento de usos futuros de outros
produtos.
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0$
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AKUISI?@O
DE
PRODUTOS
FORMA?@O DE
UMA ESCALA
DE 3ALORES
A3ALIA?@O
DOS
=ENEFCIOS
DO PRODUTO
EM DESEN3OL'
3IMENTO
COMPARA?@O
COM OS
PRODUTOS DA
ESCALA DE
3ALORES
FORMA?@O
DE GUIHO DE
3ALOR
DECIS@O DE
3OTO NUM
DOS PONTOS
DA ESCALA DE
3ALORES
Figura 8.2 Formao do juzo de valor
Partindo da idia da preexistncia desta escala de valores, procura-se organizar
uma escala vertical de produtos conhecidos dos usurios. Estes produtos so
selecionados para envolver o produto em desenvolvimento e dever formar uma
coleo de dez itens selecionados no mercado.
Os produtos selecionados sero ordenados por uma escala decrescente de preos,
formando uma tabela com o nmero do item, uma breve descrio do mesmo e o
seu preo de etiqueta das lojas, expresso em uma moeda relativamente estvel. O
quadro 8.1, mostra um exemplo desta escala de valores.
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Quadro 8.1 Escala de valores mercadolgicos
ESCALA DE 3ALORES MERCADOLCGICOS
3OTO
DO
USU<'
RIO
NUMERA'
?@O
DESCRI?@O DO
PRODUTO
LOCAL DE
AKUISI?@O
PRE?O DE
AKUISI?@O
EM USc
1 Meia Oxford Fascard 5,81
$ Relgio de parede Extra 7,89
( CD Marisa Monte Extra 8,71
* Fralda Pampers Skina Magazine 8,84
- Faqueiro de 12 peas Skina Magazine 9,97
0 Panela de presso Skina Magazine 10,10
2 Copo de chopp 3 Wal mart 10,23
4 Chocolate Lindt General Foods 10,98
6 Antena Olimpus Extra 11,84
17 Garrafa trmica Skina Magazine 13,13
11 Pijama de malha tal-Tex 15,02
1$ Ferro de passar Carrefour 15,15
1( Forma de bolo Keizai 18,31
1* Sandlia feminina Size 20,20
1- Mochila de nylon Toys&Toys 21,46
10 Perfume Dreans O Boticrio 25,25
12 Taco de baseballl Temple 27,65
14 Cinto tre Viale San Giovani 31,88
16 Faca Ginsu 2000 Multilux 39,14
A coluna da esquerda preparada para receber o voto do usurio, participante da
clnica.
Verifica-se se alguns dos produtos includos na escala de valores, apresentam a
caracterstica de condutores de voto. Estes produtos devero ser eliminados da
escala de valores, como exemplificamos no quadro 10.7.
Quadro 8.2 Condutores de voto
ITEM PRODUTO A3ALIADO CONDUTOR DE 3OTO
1 Ferro eltrico Chuveiro eltrico
$ Forma de bolo Assadeira
( Perfume feminino gua de colnia
* Panela de presso Frigideira
- Chocolate Bolo de chocolate
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0*
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Selecionam-se usurios para participar da clnica de preos e aos mesmos ser
apresentado o produto e tambm, a escala vertical de valor mercadolgico, de
produtos comercializados, e pergunta-se:
dCon#"der%ndo % ut","d%de do /roduto Oue e#t%1o#
de#en)o,)endoJ /ergunt%1o# e1 Ou%, nb1ero )o!U o
,o!%,"S%r"% J ne#t% e#!%,% de )%,or 1er!%do,g"!oJ Oue
!on#tru51o# !o1 /roduto# !o1er!"%,"S%do# %tu%,1ented:
4:$ A %n>,"#e do re#u,t%do
Com base nas respostas obtidas na clnica, construiremos uma distribuio ao lado
da escala vertical de 1 a 10, como mostrado na figura 9.3 . O resultado desta
distribuio poder apresentar alguns aspectos, conforme exemplificamos:
A Centr%,"S%o A distribuio localiza-se em um dos dois extremos da
escala vertical. Neste caso, os produtos foram mal escolhidos e devem-se
abandonar produtos que esto distantes da mdia e acrescentar outros para
se conseguir mais cobertura.
= D"#/er#o ' A disperso da distribuio das opinies dos usurios
bastante dispersa, demonstrando a dificuldade de avaliao. Neste caso,
devem-se trocar totalmente os produtos selecionados, para a formao da
escala vertical.
C Du/,"!"d%de ' A pesquisa poder mostrar duas distribuies bem
separadas. Neste caso estamos tratando da participao de usurios que
participam de diferentes segmentos de mercado.
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IDDIA DE
3ALOR
EBISTENTE NA
MENTE DOS
USU<RIOS
PRODUTO
1
PRODUTO
$
PRODUTO
(
PRODUTO
*
PRODUTO
-
PRODUTO
0
PRODUTO
2
NISTOGRAMA DE 3OTOS
PRE?O
PONTUAL
3ALOR
MERCADOLCGICO
DO PRODUTO
Figura 8.3 - Valor mercadolgico
Resolvido os problemas iniciais, pode-se ento fixar um determinado valor
mercadolgico para o produto. Este valor mercadolgico seria o preo que o usurio
estaria disposto a pagar, comparativamente a produtos, com mais ou menos valor,
e que so de uso habitual dos usurios, como mostrado na figura 8.4.
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SEGMENTO DE
MERCADO
CLNICA DE
PRE?OS
PERGUNTA FOLDERS
SELE?@O DE
USU<RIOS
ESCALA DE
3ALORES
DISTRI=UI?@O ESTATSTICA
3ALOR DE
MERCADO DO
PRODUTO
Figura 8.4 Clnica de preos
Este mtodo de avaliao do preo de venda no ponto de comercializao define
apenas um ponto da funo demanda, como mostrado na figura 8.5, sem precisar
ainda a quantidade associada. Sabemos que a este preo se vende, porm no
sabemos quanto. O sistema vlido porque simples e permite estabelecer
rapidamente um primeiro preo objetivo, do qual decorrer o custo industrial
objetivo.

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02
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P
P
1
Q Q
1
P - PREO
Q - QUANTDADE
Figura 8.5 - Ponto na funo demanda
Para se conhecer outros pontos direita e esquerda do ponto levantado,
necessitamos conhecer a elasticidade da funo demanda naquele mesmo ponto,
como definimos a seguir:
E,%#t"!"d%de de /reo Grau de mudana da quantidade comprada em
resposta a uma mudana do preo do produto, calculada pela diviso do
porcentual de mudana da quantidade, pelo porcentual de mudana do preo.
E,%#t"!"d%de de d"#/Und"o Grau de mudana do valor total despendido
pelos usurios em resposta a uma mudana do preo do produto, calculada
pela diviso do porcentual de mudana do dispndio, pelo porcentual de
mudana de preo. Eqivale variao da receita da empresa, em resposta
reduo do preo praticado.
As seguintes providncias foram tomadas at este ponto da avaliao:
1 ' Apresentao de um desenho e descrio funcional do produto.
$ ' Seleo dos produtos para compor a escala vertical.
( ' Pesquisa de preos para compor a escala vertical.
* ' Seleo de um conjunto de usurios do segmento de mercado bsico.
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- ' Realizao da clnica de preos.
0 ' Correo das distores da escala vertical.
2 ' Determinao do valor mercadolgico do novo produto.
4:( ' A !on8"r1%o do# re#u,t%do#
muito importante que as dvidas a respeito da avaliao do valor mercadolgico
sejam minimizadas e poderemos adotar as seguintes providncias:
1 ' Re/et"o ' A Clnica de Preos um procedimento de custo reduzido, e
portanto, poderemos reproduzi-la com outra amostragem de usurios
pertencentes ao mesmo segmento de mercado. A realizao de vrias
avaliaes permitir construir uma nova distribuio com dados, como
exemplificvamos no quadro 10.7.
Quadro 8.3 Valores obtidos com vrias clnicas
CLNICA DE PRE?OS 3ALOR MERCADOLCGICO EM Rc
1 12,6
$ 13,1
( 10,4
* 11,7
$ ' Co1/%r%o ' Comparao do valor mercadolgico do produto em
desenvolvimento com produtos comprados no mercado, ao mesmo preo do
produto avaliado.
O procedimento desta Clnica so-Preo poder se desenvolver, como
mostrado no quadro 8.4.
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06
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Quadro 8.4 Atividade da clnica de preos
ITEM ATI3IDADE COMENT<RIOS
1
Comprar qualquer produto
com o mesmo preo. Seria
interessante chegar ao
nmero de 10 produtos iso-
preo.
A condio seria dos produtos
apresentarem o preo o mais
perto possvel do preo base.
$
Solicitar que usurios do
mercado ordenem os
produtos segundo o seu
prprio critrio de valor.
Forma-se ento, uma
escala de produtos iso-
preo com menor valor
para maior valor.
A ordenao possvel porque
algumas empresas praticam
preos de dentro para fora,
passando para o mercado as
suas improdutividades. Outras
empresas fixam o preo,
conforme o mercado.
(
Realizar uma Clnica de
so-preo.
O participante da clnica dever
comparar o produto com os da
escala, e localiz-lo num ponto de
equivalncia de valor
mercadolgico.
*
Os votos podero se
localizar na rea de
produtos de menor valor
mercadolgico.
Poderemos concluir que a
avaliao do valor mercadolgico
do produto em desenvolvimento
foi a maior.
-
Os votos podero se
localizar na rea de
produtos com maior valor
mercadolgico.
Poderemos concluir que a
avaliao do valor mercadolgico
do produto em desenvolvimento
foi a menor e se trabalharmos
com este valor, estamos dentro
de uma rea de segurana.
Consideramos no esquema abaixo, apenas cinco iso-produtos para maior
simplicidade do diagrama da figura 8.6
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P1 P$ P( P* P-
3ARIA?@O DO 3ALOR
MERCADOLOGICO DOS
PRODUTOS ISO'PRE?O
3ALOR A
MAIOR
3ALOR A
MENOR
DISTRI=UI?@O DA A3ALIA?@O DO
PRODUTO NO3O
Figura 8.6 Produtos so-preos
6 =%,%n!e%1ento d% o!u/%o do# de/%rt%1ento#:
6:1 ' T%T% De O!u/%o
A rea comercial muitas vezes no participa deste processo de formao de preos
de dentro para fora, e vai ao mercado vender o que mais fcil, onde tem menos
concorrncia ou atuar em mercado desabastecido pela concorrncia, ou falta
generalizada de uma determinada matria-prima.
Como conseqncia, os pedidos vo chegando sem uma dosagem adequada,
ocupando plenamente alguns departamentos produtivos, e deixando ociosos outros
departamentos, onde foram realizados investimentos pesados, como esquematizado
na figura 10.1.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
21
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A = C
OCUPA?@O DE
*7R
IN3ESTIMENTO
OCUPA?@O DE
27R OCUPA?@O DE
$7R
IN3ESTIMENTO
IN3ESTIMENTO
Figura 9.1 - Ocupao da fbrica
Diante das reclamaes da administrao industrial, a posio da rea comercial
de sempre reafirmar que sua obrigao tirar pedidos, e cabe fbrica tomar todas
as providncias para entregar tudo o que se vendeu. A rea financeira engrossa
esta posio diante da necessidade de duplicatas, para as negociaes bancrias.
Tal situao muito grave, demonstra uma viso curta, e pode ser a raiz de uma
grave anorexia financeira futura. O presidente da empresa que compactua com esta
situao, tem que mudar sua orientao urgentemente, bem como o dirigente
comercial necessita rever suas posies.
6:$ ' No)% /o,5t"!% de /reo#
O esquema do processo de implantao ou redirecionamento de um negcio,
mostrado na figura 10.2.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
GERENCA DE FAMLA DE PRODUTOS
2$
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
MENTALIDADE
DE TIRADOR DE
PEDIDOS
REDIRECIONA'
MENTO DA
EMPRESA
MARFETING DE
DESEN3OL3I'
MENTO
DEFINI?@O DO
NEGCCIO
POLTICA DE
LINNA DE
NO3OS
PRODUTOS
DESCONTROLE
FINeNCEIRO
=ALANCEA'
MENTO DA
OCUPA?@O
DES=ALANCEA'
MENTO DA
OCUPA?@O
ESTRATDGIA
DA
MANUFATURA
PLANEGAMENTO
ESTRATDGICO
IN3ESTI'
MENTOS
FALTA DE
CAIBA
NO3A POLTICA
DE PRE?OS
NO3A
ESTRUTURA
PRODUTI3A
Figura 9.2 - Balanceamento da ocupao
A administrao da empresa toma todas as disposies iniciais para que tudo possa
ir bem, mas no entanto, em um dado momento as distores comeam a penetrar
na operao provocando o desbalanceamento do negcio, como segue:

A ' Contro,%dore# ' Processa-se o redirecionamento da empresa, ao
sempre empreendida pelos acionistas controladores.
30/03/14 Floriano do Amaral Gurgel
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2(
FLORIANO DO AMARAL GURGEL
= ' D"reo ' Promove-se a definio do negcio, para que tudo fique claro
na administrao.
C ' Ad1"n"#tr%o do /roduto ' A equipe de marketing de desenvolvimento
vai ao mercado para estudar os segmentos de mercado, que a empresa vai
atuar. Apresenta os requisitos deste mercado, estabelecendo em conjunto
com as outras reas a estratgia da linha de produtos, cujas vendas possam
cumprir com os objetivos de receita.
D ' De#en)o,)"1ento ' O desenvolvimento de produtos/embalagem, prepara
os produtos e estabelece as linhas de atuao na rea de processo industrial.
A engenharia de processo projeta a fbrica, adequada quela linha de
produtos.
F ' Contro,%dore# ' Os investimentos so realizados pelos acionistas, e a
operao entra em regime, com os vrios departamentos com ocupao
balanceada. O dinheiro dos acionistas um s, e foi todo utilizado neste
primeiro investimento.
G ' S"#te1% de !u#te"o Em decorrncia da aplicao do sistema "cost-plus"
de formao de preos e a atuao da rea comercial, a fbrica se
desbalancea, e mesmo, com investimentos ociosos, passa-se a exigir novos
investimentos dos acionistas, para a ampliao dos departamentos que tm
capacidade instalada com ocupao de 100%.
N ' Contro,%dor"% ' O predomnio da orientao do controler pode resultar na
prtica de preos muito altos no mercado, resultado do esforo de se
absorver nos preos os custos e as despesas resultantes de estruturas fixas
no inteiramente, compatveis com a ocupao declinante. Com a
continuidade desta prtica, cada vez os preos sero mais altos, e a
ocupao dos departamentos produtivos ir se reduzindo num processo
deletrio, que poder acabar com a empresa.
Detectado o balanceamento do negcio, as aes corretivas devero ser
implantadas para que o negcio fique balanceado, e a empresa readquira a
capacidade de investir em novos produtos. Os passos para esta ao corretiva,
esto enumerados a seguir:
A ' D"retor"% Co1er!"%, ' O objetivo fundamental de um administrador
comercial dever ser a manuteno uniforme da ocupao de cada
departamento produtivo, para boa utilizao dos investimentos j realizados.
Dever tambm, garantir a liquidez de 100% no aviamento dos pedido#, para
que a ciclagem logstica de marketing entre em fase.
= ' Mer!%do ' Os preos devero ento, ser ditados pelo mercado, e no,
pela situao interna, contrariamente com aquilo que muitas vezes a
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controladoria orienta. Para balancear a situao, deveria-se praticar as
seguintes orientaes:
Aumentar o preo, cortar prazos de produtos fabricados em
departamentos com alta ocupao.
Reduzir preo, aumentar prazo para os produtos fabricados em
departamentos que esto com ocupao abaixo da mdia.
Os preos cost1plus passaro a ser apenas uma indicao para efeito
de relatrio gerencial e linhas de atuao interna na empresa.
C ' Po,5t"!% !o1er!"%, ' A rea comercial poder trabalhar com lista livre -
sem restries de venda - somente para os produtos cuja demanda possa ser
controlada pelas providncias de variao de preo e do prazo de pagamento.
Os produtos com venda controlada por falta de matrias-primas em
lanamento ou incio de produo, deve-se vender a partir das quantidades
que se encontram em estoque, estabelecendo-se uma cota fsica por
vendedor e no aceitando desrespeito a estas instrues.
D ' A)"%1ento do# /ed"do# ' Com esta orientao a ocupao da fbrica se
estabiliza, e no faltaro produtos para atender o faturamento, garantindo
uma liquidez de 100%. Vender sem entregar um desastre maior, do que se
recusar a vender, mas explicando ao cliente, que compromissos so feitos
para serem cumpridos, caracterizando a imagem de seriedade da empresa.
E ' E#tr%tIg"% ' O planejamento estratgico capta todas estas informaes, e
comea a trabalhar no planejamento das no)%# ,"n.%# de /roduto# e novos
investimentos, para criar um futura estrutura produtiva adequada nova
definio de negcios. A partir deste ponto, o ciclo se repete com a nova
ajuda fundamental do marketing de desenvolvimento
6:( ' Correo de ru1o#
6:( A# de8"!"Un!"%# do# /roVeto#
A equipe de desenvolvimento dever assumir duas funes igualmente importantes,
como segue:
Desenvolver projetos que possam resultar em bons e rendosos lanamentos
de produtos no mercado.
mpedir que a empresa inicie empreitadas de lanamento de produtos,
predestinados a amargos prejuzos.
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As deficincias geradas na rea de projeto do produto, podero ter vrias origens
como mostrado na figura 9.3.
DEFICINCIAS
DO PROGETO
DO PRODUTO
EBCESSO DE
ESTRUTURA
DE SUPORTE
SELE?@O
INADEKUADA
DE MATERIAIS
=AIBO
DESEMPENNO
DEFICINCIA
DO SISTEMA
DE
INFORMA?@O
INCOM'
PATI=ILIDADE
ENTRE O
PRODUTO E O
PROCESSO
PONTOS
CRTICOS N@O
RESOL3IDOS
FGURA 9.3 - Deficincias do projeto do produto
A ' Exerccio deficiente da funo principal: baixo desempenho.
= ' Excesso de estrutura funcional de suporte, para o exerccio da funo
principal. Proporo inadequada que gerar um problema congnito, de
custos excessivos.
C ' Seleo inadequada de matrias primas e componentes externos.
D ' Pontos crticos que geram instabilidade da qualidade do produto, baixa
confiabilidade no desempenho do produto e no processo de manufatura.
E ' Deficincias no sistema de informao industrial, geradas a partir do
projeto do produto.
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F ' Veiculao de informaes imprecisas ou falsas.
G ' Falta de um desenho adequado para a manufatura, incorporando
incompatibilidades entre as quantidades de produo necessrias e o
processo produtivo selecionado.
Os investimentos no desenvolvimento de um novo produto so efetivamente
substanciais, mas no se processam de pronto, e sim, de maneira gradual que se
acelera na ocasio em que se inicia a encomenda de ferramentas.
O importante ser sempre impedir que a empresa inicie a fase de investimentos
mais substanciais, caso restem dvidas e houver imprecises quanto ao
desenvolvimento do projeto. Poderemos identificar vrias etapas que caracterizam
nveis diferentes de investimentos, como mostrado na figura 9.4.

D
T
.
T
R
IT ' In)e#t"1ento tot%,
TR ' Te1/o /%r% retorn%r
ID ' In)e#t"1ento /%r% o de#en)o,)"1ento
Figura 9.4 - nvestimentos para o lanamento do produto
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A escala de investimentos em um projeto de produto, caracterizada por fases
como mostramos a seguir:
1; ' ProVeto ' Desenvolvimento, desenhos de engenharia e montagem do
sistema de informao do produto.
$; ' Pro!e##o ' Resoluo do processo e definies do arranjo fsico da
produo.
(; ' Ferr%1ent%# ' Projeto e fabricao de ferramentas, dispositivos de
fabricao e instrumental de controle de qualidade.
*; ' F%+r"!%o ' Montagem do sistema de produo, com a compra de
mquinas e instalaes industriais.
-; ' A+%#te!"1ento ' Formao do estoque de matrias primas, componentes,
semi-acabados e produtos acabados.
A partir do nvel 3, os investimentos se aceleraro e a empresa no dever seguir
adiante, se no tiver total segurana do que estiver fazendo. A empresa dever
entrar no terceiro nvel, com a certeza de no necessitar de correes de rumo, pois
sua ocorrncia retardar o lanamento do produto e sempre resultar em elevados
custos e investimentos adicionais.
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