INTRODUCCIN La presente se integra al conjunto de obras que, sobre temas especficos que tienen que ver con la Investigacin

Operativa y la Administracin de Operaciones, ha preparado el autor como contribucin de su experiencia, adquirida en las aulas de las niversidad de !uenca y de la niversidad del A"uay, a la formacin de cuadros gerenciales# La planificacin y control de la produccin es una de las actividades m$s delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev% lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que habr$ que conseguir para viabili"ar el plan# Adem$s proporciona el mecanismo idneo para verificar el cumplimiento de lo previsto# &retendiendo presentar un enfoque completo del tema, se desarrollan aqu tres temas b$sicos y complementarios' los &ronsticos de la (emanda, la &laneacin de la !apacidad de &roduccin y la &laneacin de la &roduccin, cada uno de los cuales tiene su correspondiente desglose tem$tico# )l texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras *ord y de la hoja electrnica )xcel de manera que pueda lograrse el siguiente propsito' el profesor entrega el texto terico b$sico y el alumno lo devuelve enriquecido en el fondo, con aplicaciones pr$cticas orientadas hacia su entorno, a la par que adornado con los recursos de formato que la herramienta computari"ada y su imaginacin lo permitan# )sto consigue descartar el recurso del dictado y libera un precioso tiempo para utili"arlo en la discusin de problemas reales detectados y planteados por los propios alumnos# Lo indicado sugiere tambi%n que esta obra ser$ la herramienta metodolgica principal para el desarrollo de las sesiones de clase que toquen la tem$tica tratada# !uenca, +ebrero de ,--.#

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4.3.2.3.3 PLANIFICACION DE LA PRODUCCIN 1. Enfoque jerrquico F!"e" #e $! %$!ne!ci&n )n general, la planificacin es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los medios idneos para alcan"arlos# &or su parte, la &lanificacin de la &roduccin muestra el conjunto de actividades que hay que reali"ar en el futuro, tendientes a la dotacin oportuna de los recursos necesarios para la produccin de los bienes y servicios especificados por la &laneacin )strat%gica# )l !ontrol de la &roduccin es la t%cnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes# (esde un punto de vista panor$mico, la planificacin empresarial es un proceso jer$rquico que comprende las siguientes fases' +ase de &laneacin estrat%gica +ase de planeacin t$ctica +ase de planeacin operativa +ase de programacin operativa +ase de ejecucin y control de la produccin# La planificacin y control de la produccin se ubica en las fases t$ctica, operativa y de control# )n el libro de )xcel, /Aplicacin Integral0, hoja /A&1(&O &y&r0, al que remitimos al lector, se muestra el proceso configurado por estas fases, partiendo del mercado, del an$lisis de los entornos externo e interno de la empresa y de los recursos disponibles# 2. P$!ne!ci&n A're'!#! 2e inscribe en la fase de la planeacin t$ctica# 2e la define como el &lan de &roduccin a mediano pla"o, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el &lan )strat%gico de la manera m$s efica" posible, tomando en cuenta los objetivos t$cticos del sistema &roduccin# 2.1. Conce%(o #e A're'!ci&n )l t%rmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeacin se consideran /familias0 de productos y no los productos individuali"ados que genera la empresa# Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen caractersticas comunes 3procesos comunes, recursos semejantes4 que los enla"an# Aqu se suele hablar, por ejemplo, de /miles de llantas0, /toneladas de acero0, /hectolitros de cerve"a0, etc#, sin especificar qu% llanta, qu% tipo de acero o qu% clase de cerve"a# )l plan agregado se ejecuta con un hori"onte de planeacin de entre 5 a 67 meses, dependiendo de la naturale"a de los productos a fabricar# 2.2. )e(!" #e$ P$!n A're'!#o 8iabili"ar las estrategias globales de la empresa 9enerar los vol:menes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan estrat%gico )mplear los recursos disponibles de la mejor manera posible

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2.3 E"(r!(e'i!" %!r! e$ #e"!rro$$o #e P A La generacin de las familias de productos tiene que reali"arse contando con la capacidad disponible actual# 2i la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr$ que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la produccin, en las condiciones m$s favorables que sea posible# A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin se denomina estrategias de produccin# )stas pueden ser puras o mixtas# Las estrategias puras son las siguientes' /)strategia de ca"a0 y /&roduccin constante0# 2.3.1. E"(r!(e'i! #e C!*! )n este caso, la modalidad impone que hay que producir slo aquellos vol:menes que el mercado exija, ni m$s ni menos# )sta estrategia supone que se est$ facultado para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, etc#, en concordancia con las necesidades del mercado 2.3.2. Pro#ucci&n con"(!n(e ;ediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa constante, independiente de las variaciones de la demanda# 2.3.3. E"(r!(e'i!" +i,(!". Las mixtas se preparan en base al buen criterio del planificador, bas$ndose en los conceptos aprendidos de las puras# 2.4. T-cnic!" %!r! e$ c$cu$o #e$ P A 2.4.1. )-(o#o 'rfico )jemplo de aplicacin' na empresa fabrica una :nica familia de productos# La obtencin de cada unidad de dicha familia requiere, en promedio, 6#< horas4estandar =h4e> de mano de obra y cada operario trabaja 7 horas diarias# )n el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa est$ formada por 6<- trabajadores, <- fijos y 6-- eventuales y, aunque el stoc? de seguridad deseado es de <-- unidades, el stoc? disponible de productos es nulo# La proyeccin de la demanda para el a@o que viene es la siguiente' )nero + ; A 1--- 6<--- 6---- <--;y A Al <--- <--- 6---A 2 <--- <--O B ( COCAL 6---- 6<--- ,---- 66D---

(icha informacin deber$ corregirse de acuerdo con la informacin contendida en la siguiente cartera de clientesE &edidos comprometidos' &edidos pendientes' Otras posibles demandas' )neroE 6---- unidadesE +ebrero 67-- unidades )nero' D<-- unidades# )nero' <-- unidades =para reponer 22>

Los das laborables para el periodo considerado son' )nero + ,- ,; ,, A ,;y ,6 A ,Al ,A ,, 2 ,, O ,B ( COCAL ,6 ,- ,D7

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Los costes calculados por producto son' ;ateriales' <- unidades monetarias =u#m> Fora est$ndar en jornada regular de mano de obra' 6,6- u#m Fora est$ndar extra de mano de obra' 6,7< u#m Fora ociosa de mano de obra' 6,6- u m !ontratacin de cada operario' 6- u#m (espido de un trabajador eventual' 6< u#m# !osto adicional de subcontratacin' 6 u#m# &osesin' -,, u#m Gmes 2ervicio con retraso' 6,<- u#m#Gmes Otros factores a considerar, derivados de las polticas de la empresa, son' H )xisten tres turnos, siendo posibles el trabajo simult$neo de <- operarios H )l m$ximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el 6-I de las disponibles en jornada regular H Bo se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos# H Codos los costes son funciones lineales H La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua# 2e pideE a> &reparar un modelo gr$fico que muestre la necesidad de produccin acumulada, la produccin m$xima acumulada y la produccin mnima acumuladaE b> )laborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de ca"a, en donde' 6# 2e permite variacin de la mano de obra ,# 2e permiten tiempo ociosos .# 2e permiten retrasos de entrega c> )laborar un segundo plan alternativo que implique produccin constante a lo largo del a@o en base a' 6# Bo se permite variacin de la mano de obra ,# 2e permiten variaciones de inventarios .# 2e permiten retrasos de entrega# d> )laborar un tercer plan alternativo# e> Jecomendar una decisin para elegir aquella alternativa que pare"ca m$s conveniente# =)l enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan agregado, a cada una de las cuales hay que anali"arla desde varios puntos de vista' el costo, la viabilidad, los problemas de implementacin en general, etc, al cabo de lo cual hay que tomar una decisin> )ste proceso se muestra en el libro de )xcel /Aplicacin Integral0 al que remitimos al lector#

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2.4.1.2. Re'$!" %!r! $! ./"que#! #e un %$!n !'re'!#o "!(i"f!c(orio na ve" establecido un conjunto de alternativas de plan agregado es necesario decidirse por alguna de ellas# 2irven para este propsito modelos como el de /&onderacin de +actores0 o el siguiente, citado por (omngue" ;achuca' 2ean' !c K costo de contratacin de un trabajador !d K costo de despido !x K costo incremental generado al producir una unidad agregada con horas extras !i K costo de posesin por unidad agregada y por mes B K BL medio de jornadas productivas por mes & K &roductividad diaria =unidades agregadasGtrabajador> ;K parte entera de 3-#< M N-#,< M ,=!c M !d>GnHpH!iO6G, =meses> L K parte entera de =!c M !d>G=BH&H!x> PK parte entera de !xG!i J)9LA2 6# !omo mnimo debe transcurrir un perodo de ,=;ML> meses entre dos despidos estacionales# 2i dicho periodo supera los 6, meses no deben utili"arse contrataciones y despidos# ,# )l inventario debe alcan"ar su nivel mnimo al menos una ve" cada ,=;ML> periodos# 2i alg:n plan viola esta regla, puede ser mejorado mediante un despido inmediato seguido de una contratacin en un futuro prximo# na excepcin a esto :ltimo puede darse si la mano de obra se encuentra actualmente en su nivel mnimo# .# Las reducciones de mano de obra slo deben darse en el primer perodo o cuando el inventario est% en su nivel mnimo D# (espu%s de despedir, no utili"ar horas extras durante un perodo de =PML> meses, ni contrataciones en =;ML> meses# 2i es necesario, se planificar$ menor cantidad de despidos para evitar tener que violar la mencionada regla# <# &ara incrementos temporales de produccin durante perodo QK L meses se utili"ar$n horas extras# &ara perodos superiores la contratacin eventual es m$s barata# 5# (espu%s de contratar mano de obra, no planificar despidos durante =;ML> meses ni horas extras en P meses# )l incumplimiento de esta regla puede evitarse contratando antes =excepto si estamos en el primer perodo> R# (entro de las restricciones anteriores, producir lo m$s tarde posible para minimi"ar los costos de inventarios# 2.4.2. )-(o#o" #e o%(i+i*!ci&n +!(e+(ic! Adem$s del modelo gr$fico, se puede desarrollar el plan agregado aplicando modelos de Investigacin Operativa como los que ofrece la programacin lineal# La presentacin de estos modelos escapa al alcance de este texto# 2e supone que el lector los conoce# )n todo caso sugerimos revisar las obras citadas en la bibliografa preparadas por el autor' /)l modelo del Cransporte0 y /&rogramacin Lineal0

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3. PRO0RA)ACIN )AE1TRA DE LA PRODUCCION )l objetivo de la &;& es el posibilitar la concrecin del plan agregado, a trav%s de la determinacin de la cantidad neta de productos que hay que producir en determinado perodo de tiempo, considerando la capacidad de produccin de la planta# 3.1. Proce"o #e un! P)P f!c(i.$e Alcan"ar un &;& supone un procedimiento que parte del plan agregado excogitado como el m$s conveniente que, en t%rminos generales, es el siguiente' )n primer lugar, hay que desagregar el plan agregado, en t%rminos de componentes de la familia de productos# Luego, hay que desagregar el tiempo para definir un hori"onte preciso# )n seguida, se ejecutan ciertos c$lculos sencillos que relacionan los datos del plan agregado con previsiones a corto pla"o, disponibilidades de inventario, pedidos en curso y otras fuentes de demanda, para obtener un &;& inicial o propuesto# )sta propuesta se convierte en un /&lan de carga aproximado0 que se coteja con la capacidad disponible para determinar la posibilidad de implementarlo# 2i no hay incoherencias se aprueba el &;& propuesto, de lo contrario se lo modifica# 3.1.1. 2ori*on(e #e P$!nific!ci&n3 2P )l hori"onte de planificacin del &;& debe ser lo cercano posible# 9eneralmente no va m$s all$ de tres mesesE lo m$s frecuente es que el F& sea de dos meses, subdivididos en semanas# !ada empresa debe especificar su propio perodo de anticipacin a los hechos, de acuerdo con su circunstancia, es decir de la disponibilidad de sistemas inform$ticos, la caractersticas del proceso productivo =continuo o intermitente>, el n:mero de productos, la naturale"a de la demanda, etc# )n general la recomendacin sera que el F& debe ser por lo menos, igual al tiempo de suministro acumulado de los recursos# 2i bien es cierto el F& puede ser actuali"ado cuando el sentido com:n lo requiera, es conveniente que las primeras semanas se congelen pues el plan que se estable"ca para ellas es la base para el desarrollo de la siguiente fase de la planificacin que es el &J; 3.1.2. De"!'re'!ci&n #e$ PA 4 o.(enci&n #e$ P)P inici!$ Jemitimos al lector al archivo de excel /Aplicacin Integral0 en donde se muestra el mecanismo que se activa para obtener el &;& inicial o propuesto# 3.1.3. O.(enci&n #e$ P)P %ro%ue"(o na ve" que se obtiene el &;& inicial, es conveniente verificar la informacin que ofrece a la lu" de las condiciones vigentes en el mercado, percibidas por el planificador para el futuro inminente o dadas por los pedidos concretos que ya han sido formulados por los clientes# )sta verificacin tiene sentido si se considera que la fuente de datos para el &;& inicial es solamente el &lan Agregado, el cual, a su ve", parte de datos del pasado# 3.1.4. P$!nific!ci&n !%ro,i+!#! #e $! c!%!ci#!# na ve" determinado el &;& propuesto, ha de comprobarse si es viable, desde el punto de vista de la capacidad# &ara ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboracin con la capacidad (isponible &lanificada derivada de las condiciones establecidas en el &lan Agregado# &ara anali"ar algunas de las t%cnicas a emplear, utili"aremos el ejemplo que venimos desarrollando, suponiendo que la 9erencia eligi como propuestos los &;& iniciales#

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2e necesita, adem$s, otra informacin que hasta ahora no ha sido necesaria, lo cual se detalla a continuacin en el libro de )xcel /Aplicacin integral0, hoja /&lan Apr !ap0 )n cuanto a las posibles t%cnicas a emplear en este nivel de &lanificacin que se denomina Aproximado =Jough4!ut>, pueden ser diversas, aunque las m$s difundidas son' las Listas de !apacidad =!apacity Sills> y los &erfiles de Jecursos =Jesource &rofiles> las mismas que se anali"an de inmediato# 3.1.4.1. Li"(!" #e c!%!ci#!# )sta t%cnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el &;& en los distintos !entros de Crabajo, produciendo un &lan de !apacidad &rospectivo# Jequiere la siguiente informacin' (&O de cada producto final y sus componentes# Ciempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos# Lista de ;ateriales, detallando los componentes que intervienen en la obtencin del producto final y sus cantidades &rograma ;aestro de &roduccin propuesto

!on dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, !C, la obtencin de una unidad de cada uno de los productos finales# )sto requiere de conocer el Ciempo Cotal de !arga, CC!j?, de un tem cualquiera, j, en un !C ?, lo que ya fue definido anteriormente# na ve" conocidos los CC!j? en cada !C para cada producto final, no habr$ m$s que multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el &;& propuesto y acumularlos por !C y perodo# 2e obtiene as el &lan de !apacidad Aproximado para cada !entro de Crabajo# &ara nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel se@alada m$s arriba que habr$ que anali"ar detenidamente# Cales resultados tienen que ver con la posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto a la disponibleE lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en cuestin se precisa m$s capacidad, es decir, existe una sobrecarga# na interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el &;& propuesto en el )jemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos# 2in embargo, esto no es totalmente cierto# &ara una interpretacin correcta se deben reali"ar algunas consideraciones previas como las siguientes' )s necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone se van a recibir, dado que esto incrementara la carga en este perodo# Fay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los productos y sus pedidos en curso# )sa informacin puede afectar la carga de los perodos# &or otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al &;&# &or ejemplo, si la !apacidad (isponible empleada es slo en jornada regular, y en estas condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema se supera al anali"ar el valor de la !apacidad &r$ctica ;$xima# !ualquier sobrecarga inferior en valor absoluto a la diferencia entre esta :ltima y la !apacidad (isponible, podra ser asumida como medida de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los costes# Bo

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obstante, si consideramos la cuestin que comentaremos seguidamente, qui"$ no sea necesario# )n tercer lugar, hay que considerar que esta t%cnica no periodifica la carga, es decir, asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o la obligacin de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus componentes# La desviacin de una semana no es representativa al no estar periodificadas las cantidades# Lo es m$s la desviacin acumulada, (A# ;ientras esta se mantenga positiva perodo a perodo, ello indicar$ que con la capacidad de una semana, m$s la de las semanas anteriores, pueden fabricarse las cantidades indicadas en el &;&# 2i esto es as, lo m$s que puede ocurrir es que algunos lotes hayan de ser emitidos antes del momento en que constan en el &;&E esto no se sabr$ hasta que estemos en un nivel de planificacin m$s detallado, es decir, cuando se haya reali"ado la planificacin de materiales y se haya desarrollado el &lan de !apacidad detallado =mediante !J&># )n todo caso hay que definir si, con la capacidad disponible, las cantidades que contiene el &;& se pueden obtener, con una alta probabilidad, en la fecha de terminacin propuesta o incluso antes =lo que implica que podr$n ser servidas a tiempo> o, por el contrario, si en alguna de las semanas la (esviacin Acumulada es negativa y, m$s tarde se hace positiva, cumplir el &;& implicar$ retrasar alg:n pedido =si no se quiere aumentar la capacidad disponible para el perodo adecuado># &or :ltimo hay que decir que si la (esviacin Acumulada del :ltimo periodo es positiva, el &;& puede ser viable, qui"$ con peque@os ajustes =mayores cuanto m$s se acerque a cero aquella y cuantos m$s periodos con (esviacin Acumulada negativa haya>, los cuales no podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada# 2i la (A es negativa, pero peque@a, ser$ necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que podran llegar hasta la !apacidad &r$ctica ;$xima# 2i llamamos =!4(> a la diferencia entre ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de =!4(> x 6, =ya que hay 6, semanas> pero, en la pr$ctica, este incremento no suele ser sostenible ni recomendable durante tanto tiempo# Adem$s, hay que contar con p%rdidas debidas a la coordinacin entre los pedidos, por lo que ser$ la 9erencia, para el caso concreto, la que tendr$ que asumir cu$nta (esviacin Acumulada Begativa se puede admitir para dar lu" verde al &;& propuesto# )n cuanto a las ventajas que presenta esta t%cnica, qui"$ las m$s destacadas son' a> Las Listas son f$ciles de elaborar y, una ve" concluidas, podr$n ser aplicadas a los diferentes &;&, sin que sea necesario actuali"arlas hasta que cambie alguna de las informaciones t%cnicas de las que parten# b> Jequieren poco tiempo de computacin, pudi%ndose desarrollar manualmente# c> &ermiten una conexin muy clara de la carga de los !C con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboracin de planes alternativos y la reprogramacin# d> (an una informacin que, en muchos casos, ser$ suficientemente completa para este nivel de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados# !omo inconvenientes m$s destacados' a> Bo consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales# b> Bo tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no se incluyen en el &;&# c> Bo consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no consideran que %stas se repartir$n a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes#

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d> Bo tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se re:nan m$s tarde en uno solo de los componentes =ver !aptulo sobre &J;>, o que se emitan varios pedidos de componentes para un solo pedido de producto finalE ello cambiara tambi%n la periodificacin de las cargas# 3.1.4.2. Lo" %erfi$e" #e recur"o" )sta t%cnica intenta corregir uno de los inconvenientes b$sicos se@alados para las Listas de !apacidad' el relativo a la periodificacin de las cargas# )n esencia, la mayor parte del procedimiento no vara, pero una ve" calculadas las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes# Jequiere, pues, la misma informacin que la anterior, m$s los mencionados C2, elabor$ndose con ella los &erfiles de Jecursos, tambi%n denominados por algunos autores, Listas de !apacidad &eriodificadas # )l proceso consiste en que, una ve" establecidas las cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, %stas se periodifican en base a los C2 mencionados, obteniendo los recursos que muestran las Cablas# )sta t%cnica presenta las mismas ventajas que las Listas de !apacidad aunque, eso s, complica notablemente los c$lculos =sobre todo para desarrollarla manualmente># Bo obstante, se corrige el inconveniente de las Listas de !apacidad relativo a la distribucin de las cargas en el tiempo, dado que considera los Ciempos de 2uministro y periodifica las cargas dentro de %l# 2in embargo, esta distribucin no es, qui"$, lo suficientemente exacta como para paliar las desventajas que acabamos de comentar# &rimero, porque la distribucin se hace siempre con criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de los lotes de componentes que, normalmente, haran que incluso un buen criterio de periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin real en el tiempo# 4. CON1IDERACIONE1 FINALE15 I+%or(!nci! #e $! coor#in!ci&n #e $!" #i"(in(!" re!" e+%re"!ri!$e" en $! %$!nific!ci&n !'re'!#! 4 +!e"(r! Antes de finali"ar el presente captulo, conviene resaltar que el establecimiento del &lan Agregado debe estar marcado por la coordinacin y el acuerdo entre las distintas funciones empresariales, aspecto que comentamos seguidamente# E$ De%!r(!+en(o #e Co+erci!$i*!ci&n es fundamental a la hora de establecer las necesidades de produccin, pues de %l depende la cartera de clientes y la determinacin de las previsiones de demanda a medio y corto pla"o# Las necesidades mencionadas deben responder al &lan C$ctico !omercial, elaborado para el mismo hori"onte de planificacin que el &lan Agregado de &roduccin# La importancia de la exactitud en las previsiones es obvia' si est$n infladas dar$n lugar a la planificacin de recursos y produccin en exceso =que no podr$ ser vendida>E si est$n por debajo de la realidad, se producir$ el efecto contrario y provocar$ p%rdida de ventas o consecucin de recursos suplementarios a :ltima hora# )n ambos casos, las repercusiones negativas sobre los costes son claras# &or su parte, el &lan C$ctico definido por el De%!r(!+en(o Fin!nciero tambi%n deber$ ser coherente con los anteriores, pues los ingresos derivar$n del &lan !omercial y los gastos por compras, vol:menes de inventario, etc#, del de &roduccin#

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)n cuanto a las opciones de ajuste transitorio, tambi%n debe haber colaboracin interfuncional# As, por ejemplo' A#+ini"(r!ci&n #e Per"on!$ en cuanto a contrataciones y despidos, empleo eventual, horas extras, programacin de vacaciones, etcE )!r6e(in' en cuanto a productos servidos con retraso, despla"amientos de demanda, etc%teraE Fin!n*!" en cuanto a los efectos econmicos de las distintas opcionesE Con(!.i$i#!# debe suministrar la mayora de los datos sobre costes, debiendo cuidar de la exactitud de los mismos, pues, si %sta no se da, podra dar lugar a una incorrecta eleccin de alternativas# &or lo que respecta a los objetivos t$cticos, es evidente que el &lan elegido influir$ no slo en los de &roduccin, sino en los financieros y comerciales# Tueda claro, pues, que, aunque los c$lculos que llevan el &lan Agregado ser$n desarrollados por el 2istema &roduccin, las decisiones tomadas en las distintas fases del proceso deben ser negociadas y acordadas en equipo# 2e garanti"ar$ as la coordinacin e integracin empresarial, tanto a nivel vertical como hori"ontal, lo cual es esencial para la consecucin de los objetivos de la firma# Cambi%n, en el nivel de programacin maestra, la interconexin y coordinacin funcional es importante# Las distintas previsiones de demanda y su concrecin a partir de la cartera de pedidos corren a cargo del (epartamento de ;ar?eting, el cual debe cuidar por su exactitud# Adem$s, dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento de las cantidades y fechas de entrega que aparecen en el &rograma ;aestro# )sta responsabilidad no debe provocar el falseamiento de cantidades oGy fechas ante &roduccin con objeto de UasegurarseV frente a la clientelaE las repercusiones en cadena que ello producira a lo largo de todo el subsistema productivo, con implicaciones en otras $reas funcionales =personal, compras, finan"as, etc#>, justifican nuestra afirmacin# (ado que el &rograma ;aestro provocar$ un conjunto de flujos monetarios =los ingresos por ventasGcobros derivados de los mismos y los costes por recursos empleados =mano de obra, materiales, etc#Gpagos correspondientes>, la funcin financiero4contable estar$ ntimamente relacionada con aqu%l# Las necesidades de mano de obra y de materiales generados a partir del &rograma ;aestro hacen obvias las interacciones con la funcin de Administracin de &ersonal y con la de !ompras, respectivamente# &or :ltimo, dado el papel que juega el &;& en la gestin de la empresa, la relacin entre la funcin de &roduccin y la de !omerciali"acin con la Alta (ireccin se vuelve indispensable#

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7. PRO0RA)ACION DE RE8UERI)IENTO1 DE )ATERIALE1 ORI0INARIO5 PR) ORI0INARIO 7.1 In(ro#ucci&n )n t%rminos generales, lo que se pretende en esta fase de la planificacin y control de la produccin es determinar la demanda de productos finales, partes, pie"as o materias primas que los integran, tanto en cantidad como en pla"o de entrega# )n estos casos la demanda se la puede inferir a partir del &;& propuesto, o sea que no hay necesidad de preveerla o pronosticarla# )n efecto, el &;& indica la cantidad que hay que obtener de cada producto final as como las fechas de entrega de las mismas y dado el hecho de que, a trav%s del $rbol de estructura del producto, se sabe cu$les y cu$ntos son los componentes que lo integran, as como sus interrelaciones, "e %ue#e c!$cu$!r con cer(e*! $! #e+!n#! #e c!#! co+%onen(e adem$s, a trav%s del estudio de Ingeniera de &rocesos, expresado en el (&O, se puede conocer con exactitud la interrelacin entre estos componentes del producto# &or otro lado, como la produccin de los objetos suele ser en lotes, la demanda de los componentes no es continua, sino que surge en un momento concreto y en la cantidad necesaria, es decir que es una #e+!n#! #i"cre(! 4 #i"con(inu!. )n este contexto de demanda irregular, discreta y dependiente $o que "e nece"i(! e" un! (-cnic! #e %ro'r!+!ci&n3 en $u'!r #e un! 'e"(i&n #e in9en(!rio"3 #e +o#o que "e con"i'! e$ o.je(i9o #e #e(er+in!r cun#o %e#ir un o.je(o %!r! !"e'ur!r $! #i"%oni.i$i#!# #e $! c!n(i#!# #e"e!#!3 en e$ +o+en(o 4 $u'!r !#ecu!#o". Fasta antes de la aparicin de la computadora, los m%todos cl$sicos, concretamente el uso del stoc? de seguridad, se utili"aban con resultados nada satisfactorios, dado que las interrelaciones de los componentes imponan el manejo de gran cantidad de datos, cosa difcil de llevar a acabo /manualmente0# !on la disponibilidad de la computadora, en los a@os sesenta asoma el PR) ORI0INARIO co+o un! (-cnic! infor+!(i*!#! #e 'e"(i&n #e "(oc6" #e f!.ric!ci&n 4 #e %ro'r!+!ci&n #e $! %ro#ucci&n, capa" de generar el &lan de ;ateriales a partir de un &;&# 2u origen debe situarse en la pr$ctica de la empresa y desde ah pas a ser tratada en el $mbito acad%mico, auspiciada por la A&I!2 =American &roduction and Inventory !ontrol 2ociety># A mediados de los setenta, se desarrolla el que se llam PR) :C ;:uc$e Cerr!#o<3 que er! e$ +i"+o PR) ori'in!rio3 %ero !$ que "e $e incor%or& (-cnic!" #e P$!nific!ci&n #e C!%!ci#!# 4 #e 0e"(i&n #e T!$$ere"3 con lo que fue posible hacer, en forma integrada y coordinada, todas esas actividades, permitiendo, adem$s, la retroalimentacin de informacin desde el nivel de ejecucin de la transformacin de recursos al de planificacin de la produccin, que poda traducirse hasta en cambios del &;&, para poder equilibrar la capacidad necesaria con la disponible# 2ucesivos desarrollos posteriores han integrado otras funciones de la empresa, tales como +inan"as y !omerciali"acin, dando como resultado lo que se denomina PR) II3 +o#e$o que "e =! con"(i(ui#o en un! 9er#!#er! fi$o"of>! #e 'e"(i&n !#+ini"(r!(i9! in(e'r!#! 4 jerrquic!, fundamentada en bases de datos centrali"adas e informati"adas que permiten la coordinacin de las diversas funciones de la empresa#

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7.2. Defnicione" )l &J; es un sistema de planificacin de componentes de productos que, mediante un conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el &;& en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades# 7.2.1. C!r!c(er>"(ic!" #e$ "i"(e+! 6# )st$ orien(!#o ! $o" %ro#uc(o" concre(o" que =!4 que 'ener!r 43 a partir de las necesidades de %stos, manifestadas en el &;&, planifica las de sus componentes necesarios, ,# Jeali"a un #ec!$!je #e (ie+%o de las necesidades de los tems, en funcin de los tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y pla"os de entrega de los pedidos, .# )l &J; originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de produccin# D# 2e maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes $reas de la empresa# 7.2.2. E"que+! ."ico Fay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo' )BCJA(A2, &JO!)2O2 W 2ALI(A2, como se puede ver en la siguiente figura' )BCJA(A2 +ichero de listas de materiales &JO!)2O2 2istema &J; 2ALI(A2 Informes primarios Informes secundarios (atos de Cransacciones de inventarios &;& +ichero de Jegistro de inventario

7.2.2. En(r!#!"' 2on el conjunto de informaciones b$sicas necesarias, contempladas en los siguientes documentos' !< Pro'r!+! )!e"(ro #e Pro#ucci&n Pro%ue"(o' contiene, como ya se sabe, las cantidades de producto final y las fechas en que deben estar listas# &ara propsitos del &J;, la primera parte del hori"onte del &;&, conformado por varias semanas, debe permanecer invariable, firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de suministro m$s largo de cada nivel del $rbol de estructura del producto o de la LI2CA

D,

.< c< #<

e<

f<

() ;AC)JIAL)2# !ada semana que pasa provoca la puesta al da del &;&, elimin$ndose la semana transcurrida y a@adi%ndose una nueva al final del hori"onte de programacin# Li"(! #e +!(eri!$e" !c(u!$i*!#!5 como ya es conocido, la L(; es el producto de construir el $rbol de la estructura y montaje del producto final# (e haberse dado alg:n cambio en las especificaciones del producto hay que ajustarla a la nueva situacin# Fic=ero #e re'i"(ro #e in9en(!rio" ' !ontiene segmentos de datos mantenidos al da, gracias a m%todos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados, sobre los distintos tems# 2on los siguientes' 1e'+en(o +!e"(ro #e #!(o" conformado por' a# Identificacin de los distintos componentes b# 2u tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno c# )l algoritmo para determinar el tama@o del lote de pedido =Lote a lote, &erodo constante, &OT, ;nimo !oste unitario, ;nimo !oste total, Lote econmico de !ompra, Ajuste en el tama@o del Lote#####> d# )l nivel de jerarqua en que est$ ubicado en el $rbol de estructura del producto 1e'+en(o #e e"(!#o #e in9en(!rio". Co+%ren#e' a# Becesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles superiores b# )xistencias disponibles en bodega c# )l nivel del 2toc? de seguridad autori"ado d# !antidades comprometidas, cuyo lan"amiento o emisin ya haya tenido lugar e# Jecepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya reali"ados 1e'+en(o #e #!(o" "u."i#i!rio"' a# Ordenes especiales b# !ambios solicitados c# Otros#

7.2.3. De"!rro$$o #e$ +-(o#o 8amos a mostrar como se desarrolla el proceso &J; en base al siguiente ejemplo' En(r!#!" !$ "i"(e+! A6# Pro'r!+! +!e"(ro #e %ro#ucci&n ;P)P<. 2upongamos una empresa que fabrica dos productos, patines =&> y monopatines =;>, pudiendo vender, tambi%n, las ruedas, como pie"as de recambio# )l hori"onte de planificacin considera ocho semanas, a partir del momento actual# 2upondremos que, a partir de los pedidos de los clientes y de la previsin de ventas, la gerencia construye el &;& de la tabla 6 en el que las cantidades son necesidades brutas y est$n referidas al final de la semana correspondiente# Las necesidades de la demanda externa de componentes, en este caso las ruedas, que aparece en la tabla ,, se almacena en el fichero registros de inventarios y ser$ utili"ada cuando se calculen las necesidades totales del tem en cuestin # T!.$! 15 Pro'r!+! )!e"(ro #e Pro#ucci&n5 Nece"i#!#e" :ru(!" 2emanas &roductos 6 , . D < 5 R 7 &atines ,-.-6-D-;onopatines ,-6-,--

D.

T!.$! 25

De+!n#! e,(ern! #e co+%onen(e" ;rue#!"< 2emanas 6 , . D < 5 R 7 ,-,-,--

Juedas

A2. Ar.o$ #e e"(ruc(ur! #e$ %ro#uc(o?Li"(! #e )!(eri!$e". Ni9e$ &atn ;onopatn @ Ni9e$ 1 Ni9e$ 2
!& 6 )& , ! , !9 6 J D &! 6 !; 6 ); , !9 6 J D &! 6

A3. Fic=ero" #e re'i"(ro #e in9en(!rio"3 RI. Los segmentos maestros de datos y de estado de inventarios, al comien"o del hori"onte de planificacin, aparecen respectivamente en las tablas .a y .b# Femos supuesto un stoc? de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda independiente cuya demanda est$ sujeta por tanto a aleatoriedad# &or lo que respecta al m%todo de c$lculo del lote hemos tomado el m$s sencillo, /lote a lote0, que consiste en pedir exactamente las necesidades netas a cubrir en cada perodo# )n el punto 6#.#6#D se mencionan otras t%cnicas de dimensionado T!.$!" 35 Fic=ero #e re'i"(ro" #e in9en(!rio" T!.$! 3!5 1e'+en(o +!e"(ro #e #!(o" Identifica 2toc? de ;%todo cin seguridad de c$lculo del lote -6D,Lote a lote -6<,4 4 4 D4 4 4 4 LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl LGl Ciempo de suministro =2emanas> , , 6 6 6 6 6 6 6 6

&atn ;onopatn !uerpo &atn )jes &atn !orreas Juedas

del 66Ddel ,6D.6D6D<-

!uerpo del 66<;onopatn )jes del ,6<;onopatn !ojinete 66D<&! Llanta ,6D<-

DD

T!.$! 3 .5

1e'+en(o #e e"(!#o #e in9en(!rio" Jecepciones programadas 6<- en tK,

&atn ;ono !& )& ! J !; ); !onsejo de 9raduaci n &!

Becesid (isponibilidades ades brutas 6-76-

14 4 < 4 5-- en tK6 5-- en tK6

:. P$!nific!ci&n #e $!" nece"i#!#e" #e +!(eri!$e" :15 C$cu$o #e $o" %ro#uc(o" #e$ ni9e$ @
=8er libro de excel' /Aplicacin Integral0, hoja' /Aplicacin &J;0

:1.15 c$cu$o #e $!" ANece"i#!#e" Ne(!"B ;NN< %!r! un %er>o#o i5 )l proceso comien"a en el nivel - del $rbol de estructura del producto, calculando las necesidades netas y, a partir de ellas, el /Lan"amiento de los pedidos planificados0 a reali"ar de los productos de ese nivel# La frmula para determinar las necesidades netas de un perodo determinado, cuando ha de mantenerse un stoc? de seguridad, es la siguiente ' Becesidades netas =BB>i K XBecesidad totalYi 3 X2toc? disponible totalYi O sea' BBi K XBecesidades brutas =BS>i M 2toc? de seguridad=22>iY 3 X(isponibilidades =(>i M Jecepciones &rogramadas =J&>i Y N6O# 2i al aplicar la frmula N6O sale una cantidad negativa, ello significa que podemos hacer frente a la demanda y que, por tanto, las necesidades netas correspondientes son nulas# &or ejemplo, utili"ando la frmula puede observarse como las necesidades netas del producto & en el perodo , son nulas ya que, de la aplicacin de la misma, resulta' BB K ,-- M ,- 3 6--36<- K 4.-, de donde, BB K -# Las necesidades netas de & en el perodo < se calculan del siguiente modo BB< K BS< M 22< 3 (< 3 J&< K

D<

.-- M ,-

4 <- 4 -

K ,R-

:1.25 C$cu$o #e $!" Di"%oni.i$i#!#e" %!r! cu!$quier %er>o#o #e$ 2P 2e basa en la siguiente frmula (=iM6> K (=i> M J&=i> 3 BS=i> N,O

2iguiendo con el ejemplo, para los perodos 6 y , el disponible es el mismo con el que comien"a el proceso &J; dado que no hay ninguna Becesidad Sruta que satisfacer# A partir del tercer perodo, ( se reducen a <- unidades ya que' para i K ,, (=.> K 6-- M 6<- 3,-- K <-#

:1.35 C$cu$o #e AL!n*!+ien(o #e Pe#i#o P$!nific!#o"B &ara que los componentes se puedan recibir en los perodos en que la BB es positiva, habr$ que solicitarlos, tantas semanas antes como sea el tiempo de suministro para estos tems, de acuerdo con la informacin contenida en el segmento maestro de datos# )llo da lugar a la fila de lan"amiento de pedidos planificados de & y ;# Cranscurrido el tiempo de suministro, el pedido llegar$ convirti%ndose en una /Jecepcin &rogramada0 =J&> que va a permitir calcular la disponibilidad para el siguiente perodo, como lo indica la frmula N,O# :25 C$cu$o #e $!" nece"i#!#e" #e $o" co+%onen(e" #e$ %ro#uc(o :2.1 E,%$o"i&n #e nece"i#!#e" )l proceso contin:a pasando del nivel - al nivel 6 reali"ando la explosin de las necesidades que, no es m$s que el c$lculo de las /Becesidades Betas0 y /Lan"amiento de &edidos &lanificados0, para los distintos niveles del $rbol de estructura del producto# )llo se reali"a nivel a nivel, partiendo de la parte superior del $rbol hasta llegar a las materias primas y partes compradas en el exterior, como se puede ver el en ejemplo desarrollado en )xcel# !ontinuando con el desarrollo de ejemplo, tras haber reali"ado los c$lculos para el nivel pasamos al nivel 6# &ara que se cumplan las fechas previstas en la programacin reali"ada para los productos del nivel -, sus correspondientes /pedidos planificados0 deben generar, para el mismo perodo, las necesidades brutas de los tems de nivel 6 que est%n directamente relacionados con aquellos en la lista materiales# As, por ejemplo, las necesidades brutas del tem )& =ejes del patn> salen de multiplicar por , los &edidos &lanificados para los patines, pues, de acuerdo con la estructura indicada en el $rbol de fabricacin , hay dos ejes en cada patn# A veces existen componentes de un nivel que son requeridos por m$s de un tem de nivel superior, como ocurre, en nuestro caso, con las ruedas, J, que se emplean en los , productos de la empresa# &uede, adem$s que, como en el caso del presente ejemplo, dicho componente est% sujeto a una demanda independiente como se indic en la tabla ,# )n esta condiciones, el c$lculo de las necesidades brutas se efect:a teniendo en cuenta, en cada periodo, los /Lan"amientos de pedidos planificados0 de los distintos tems que utili"an el componente com:n, a lo cual hay que a@adir, cuando las haya, las necesidades provocadas por la demanda independiente#

D5

:2.2. C$cu$o #e NN 4 LPP #e $o" co+%onen(e" A partir de las necesidades brutas calculadas para los componentes de nivel 6, y operando como se hi"o para el nivel -, se determinan sus correspondientes necesidades netas y pedidos planificados# (el mismo modo se contin:a en los siguientes niveles hasta llegar al :ltimo del $rbol de estructura del producto# !onviene recordar que existe una excepcin al c$lculo de las necesidades va explosin nivel a nivel# Aquella se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes cantidades =objetos del tipo /!0 del sistema de clasificacin /AS! de Inventarios0>, los cuales son, por lo general componentes de muchos tems# )n este caso suele ser m$s conveniente utili"ar algunas de las t%cnicas cl$sicas de gestin de stoc?s#

DR

7.3 T-cnic!" #e #i+en"ion!#o #e$ $o(e )n el presente apartado vamos a desarrollar m$s ampliamente algunas de las t%cnicas y conceptos que son necesarios para el desarrollo del &J;# )n &J;, la respuesta a la pregunta Zcu$ndo pedir[ es de mayor importancia que la que responde a Zcu$nto pedir[ 2in embargo, %sta no es una cuestin nada desde@able, especialmente cuando la solucin elegida puede hacer variar de forma importante los costes de la gestin de inventarios# )llo ha estimulado la aparicin de t%cnicas aproximadas que, aunque en general no son conducen a una solucin ptima, suelen ser adecuadas para el caso que aqu tratamos# A continuacin comentaremos brevemente algunas de las m$s empleadas para demanda discreta# 1. Pe#i#o" $o(e ! $o(e )s la t%cnica m$s simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las necesidades netas de cada perodo, minimi"ando as los costes de posesin# 2on variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos# 2. Per>o#o con"(!n(e 2e fija el intervalo entre pedidos de forma intuitiva o emprica# na ve" establecido este, los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido# )n esta t%cnica y en las los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos, los lotes deben hacerse llegar en el primero de los perodos computados# 3. PO8 ;Perio#ic Or#er 8u!n(i(4< )s an$logo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir del lote econmico obtenido por el m%todo cl$sicoE a partir de %ste se deducen la frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como perodo constante, suponiendo un coste de emisin !A y un coste de posesin !i # &or otra parte, la demanda se calcular$ como suma de las necesidades netas durante el hori"onte de planificacin, F&# 4. )>ni+o co"(e uni(!rio La decisin se basa en el coste unitario, entendiendo por tal la suma del coste de emisin y de posesin por unidad# 2e comien"a calculando este coste para el caso de pedir un lote igual a las necesidades netas del primer periodoE se contin:a para el caso de los dos primeros perodos, etc#, seleccionando el lote que d% lugar al primer mnimo relativo# 2e contin:a del mismo modo con las necesidades netas a:n no cubiertas hasta llegar al lmite del hori"onte de planificacin =ver ejemplo >

EJEMPLO. Aplicacin de la tcnica del mnimo coste unitario Seguiremos trabajando con el caso de las ruedas, con los mismos datos utili ados en el apartado anterior. Se supondr! "ue las necesidades netas del primer perodo cubierto por el lote son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en costes de posesin.

D7

Para Q = NNR2 = 510 tenemos: #iu $ #oste de posesin unitario $ % &esto es debido a "ue se supone "ue el lote es consumido a su llegada' #e (.)%% #*u $ #oste de emisin unitario $ + $ +++ $ ,,-.. / )(% #u $ #oste unitario $ #pu 0 #eu $ ,,-. 1 Para Q = NNR2 + NNR3 = 510 + 1.480 = 1990 *especto al coste de posesin, 2a de tenerse en cuenta "ue, del lote conjunto, )(% unidades son consumidas a la llegada del mismo, no incurrindose en coste de posesin3 el resto 2asta (--% &44*5' es almacenado un periodo 2asta "ue son consumidas al comien o del perodo 5 #iu $ &% 0 #i 6 44*5 6 ( perodo'7/ $ ( 6 (..8% 6 ( 7(.--% $ %,9. #*u $ #*7/ $ (.)%%7(.--% $ %,9) #u $ %,9) 0 %,9. $ (,. Para Q = NNR2 + NNR3 + NNR4 = 2190 Para calcular el #pu 2a: "ue resaltar "ue, del lote en cuestin, )(% unidades no pro;ocan costes de posesin una cantidad e"ui;alente a 44*5 &(..8%' se almacenara durante un periodo antes de su consumo : el resto, igual a 44*. &,%%', permanecera inacti;o durante dos periodos. <e ese modo= #iu $ O 0 &#i 6 44*5 6 ( periodo'7/ 0 #i 6 44*. 6 , perodos7/ $ &( 6 (..8% 6 ( 0 ( 6 ,%% 6 ,' 7 ,.(-% $ %.8) #*u $ (.)%% 7 ,.(-% $ %.>8 #u $ %.>8 0 %,8) $ (,)5 <ado "ue el coste unitario es ma:or "ue el del lote ensa:ado anteriormente, este ?ltimo es un mnimo relati;o, por lo "ue se elige / $ (,--%, "ue cubrir! las necesidades netas de los dos primeros perodos. El segundo lote se calcula de la misma @orma, comen ando con las necesidades de ., "ue :a no est!n cubiertas por el pedido emitido anteriormente. Se contin?a de @orma iterati;a 2asta cubrir todo el 2ori onte de plani@icacin. La Aabla muestra un resumen de los c!lculos reali ados.

Aplicacin de la t%cnica del mnimo coste unitario

&eriodo =i> BBJi #Cama@o del lote BL de semanas acumulativo =T> en que BBJi son almacendas !oste de posesin &or lote &or unidad =!ii> =!iiGT> !oste de emisin por unidad=!JGT> !oste unitario

<6-

<6-

,#1D

,,1D

D1

. D D < 5 5 7 7

6D7,-,-6,-67-67-,-,--

611,61,-6D-.,-67-,--,---

6H!i ,H!i lH!i ,H!i -H!i ,H!i

6D76776,-D7-D--

-,RD -,7< -#7< 6,< -,,

-,R< -,57 R#< 6#-R -#D5 -,7. -,R<

6#D1 6,<. R,< 6#1, 6,15 -,7. -,1<

)sta t%cnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada ve", y podra ocurrir que intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones apreciables del coste conjunto de dos o m$s lotes# 7. )>ni+o co"(e (o(!$ 2u hiptesis b$sica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimi"an cuando ambos son lo m$s parecido posibles# )l siguiente ejemplo ilustra la t%cnica mencionada# EJEMPLO= Aplicacin de la tcnica del mnimo coste total La Aabla muestra el c!lculo del primer lote para el tem * con datos iguales a los empleados en el apartado anterior. El c!lculo del coste de posesin generado por los di@erentes lotes se 2ace de @orma idntica. Puede obser;arse "ue para un / $ (.--%, solicitado en el perodo ,, los costes de posesin por l generados son los m!s parecidos a los de emisin, pues, a partir de l, las di@erencias entre ambos se ;an 2acienda ma:ores. As pues, ste es el primer lote elegido. Los dem!s lotes se calculan comen ando por las primeras necesidades no cubiertas &perodo .', al igual "ue se 2i o en el apartado precedente.
&eriodo BBJi Lote acumulativo B#\ de semanas en que BBJi 2on almacendas !oste de posesin generado por lote !oste de emisin

, . D

<6- <66#D7- 611,-- ,#61-

6 ,

6#D76#77-

6#<-6#<-6#<--

C. E$ +-(o#o 1i$9erD)e!$ !on esta t%cnica se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste total =emisin D4 posesin> por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento =2ilver y ;eal, 61R7># Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma similar a la empleada anteriormente y los costes de posesin que de ellos se derivan se determinan an$logamente# Lgicamente, el coste total por periodo =!C&> vendr$ dado por' !C& K !oste de emisin M !oste de posesin B:mero de periodos cubiertos por T

)l siguiente ejemplo muestra la seleccin del primer lote por el m%todo 2ilver4;eal para el ejemplo que venimos tratando#

<-

En el presente caso se elige como primer lote / $ ,(-%, no coincidente con el obtenido mediante las dos tcnicas anteriores.Es posible "ue el mnimo a"u obtenido no sea absoluto, pero la pr!ctica muestra "ue , en general, la b?s"ueda de un mnimo mejor "ue el primero enconcrato implica un es@uer o no justiti@icado.
&eriodo BBJi Lote acumulativo B#\ de semanas en que BBJi 2on almacendas !oste de posesin !oste de emisin !oste total por perodo generado por lote

, . D <

<66D7,-6,--

<6611,61..1-

6 , .

6D7677<D7-

6<-6<-6<-6<--

6<-6D166,5#5 6RD<

E. R!*&n5 co"(e #e e+i"i&n?co"(e #e %o"e"i&n ;P!r(D%erio# .!$!ncin'< Aunque no entraremos en el desarrollo de esta t%cnica<, su idea b$sica es la misma que la del mnimo coste total, busc$ndose un lote con el que se iguala al m$ximo el coste de emisin y el de posesin# 2e diferencian en que, para facilitar la comparacin, se utili"an las Uunidades4 periodoV = &>, es decir, el producto del n:mero de unidades por el periodo en que permanecen en almac%n# &ara el coste de posesin, el n:mero de & se calcula como en los ejemplos de los apartados anteriores, en los que, para conformar distintos posibles lotes, se iban acumulando necesidades netas que se almacenaban durante O, 6, ,, etc#, perodos# &or lo que respecta al coste de emisin, las correspondientes & se determinan dividi%ndolo por el coste unitario de posesin# 2e elige aquel lote que hace las & del coste de emisin y del de posesin lo m$s parecidas posibles# F. Lo(e econ&+ico ;EO8< )sta t%cnica, propia de la gestin de stoc?s de ]tems con demanda independiente, puede tambi%n ser empleada en algunos casos# La frmula de c$lculo del lote, como se recordar$ es la siguiente' )n caso de aplicarla, hay que tener en cuenta que para obtener la demanda a emplear, deber$n tomarse como datos las necesidades netas del hori"onte de planificacin# 7.4. E$ecci&n #e un! (-cnic! #e #i+en"ion!#o #e$ $o(e )n principio podemos considerar dos posibilidades principales' ^ )scoger una t%cnica cl$sica de gestin de stoc?s# ^ )scoger una t%cnica heurstica# n primer paso a dar podra ser deducir el grado de continuidad de la demanda y, a partir de dicha informacin, decidirnos por un m%todo cl$sico =primera posibilidad> o por el discreto# )llo podra hacerse mediante el c$lculo del coeficiente de variabilidad, !8, definido como el cociente entre la varian"a de la demanda por perodo y el cuadrado de la demanda media por perodo =&eterson y 2ilver, 61R., p$g# .,. y ss#>, cuyo desarrollo lleva a' !8 K B x =(=i>>, G (=i>>, donde B es el n:mero de perodos en los que se dispone de previsiones de demanda =aqu necesidades netas> y (=i>la demanda prevista en el perodo i#

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2i el valor de !8 fuese menor que -,,<, se supondra que se cumplen aproximadamente las hiptesis de la gestin de stoc?s cl$sica y podran aplicarse algunas de sus t%cnicas )n caso contrario, !8 _K -,,<, la demanda se considerara discreta y se recurrira a t%cnicas heursticas cuya bondad relativa depende de los valores de los par$metros empleados, fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisin y de posesin# )llo lleva a afirmar que no existe una UmejorV t%cnica de dimensionamiento del lote# Algunos criterios que pueden ser utili"ados como gua son' ^ 2eleccionar la t%cnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelacin de cargas en los centros de trabajo y, en consecuencia, el coste m$s bajo de ajuste de capacidad# 2eg:n diversos estudios, las que dan mejor resultado en este caso son las de Lote a Lote y la de !antidad !onstante# ^ 2eleccionar aquella t%cnica que genere menor inestabilidad en el 2istema y, por tanto, mayor realismo en los resultados de la planificacin# La de 2ilver4 ;eal parece dar buenos resultados en este punto# ^ 2eleccionar la que d% lugar a menores costes# )n ese sentido, pueden usarse la de mnimo coste total o la de mnimo coste unitario# !ualquiera que sea la t%cnica elegida, si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos# !omo ejemplo, podemos citar la generacin de prioridades errneas =pues se me"clan necesidades con distinto nivel de urgencia> o que lotes mayores saturan m$s f$cilmente en periodos concretos a los centros de trabajo# )st$ claro que el abanico de posibilidades es muy amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador# )n :ltima instancia, siempre cabe la posibilidad de probar diversas t%cnicas hasta lograr determinar aqu%lla que resulte m$s satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificacin# )n cualquier caso, la eleccin de un m%todo determinado no parece ser una decisin que afecte de forma trascendental el %xito o fracaso de los 2istemas &J;# 7.7. Aju"(e" en e$ (!+!Go #e$ $o(e Los lotes calculados por medio de las distintas t%cnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en funcin de consideraciones pr$cticas, entre ellos' ^ ;nimos y m$ximos# !onsisten en establecer lmites inferiores oGy superiores a los totes solicitados# !on ello puede evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado peque@os# &ueden expresarse en cantidades o en perodos por cubrir# ^ +actor de defectuosas# &retende prever la existencia de componentes defectuosos en un lote mediante la adicin al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las defectuosas# As, si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente al tanto por uno de defectuosas, C (, y L al lote realmente deseado, podemos escribir LA 4 C ( x LA K L 4_ LA =6 4 C (> K L K_ LA K L G =6 4 C (> de donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas t%cnicas y de los tantos por uno de defectuosas, podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente

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las necesidades# )l valor de este par$metro no debe considerarse est$tico, sino que debe ser puesto al da en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo# 4 ;:ltiplos# A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de coste, etc#, hacen que los lotes deban ser m:ltiplos de alg:n n:mero# )llo se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el m:ltiplo inmediatamente superior# Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stoc?s que podr$n ser utili"ados para satisfacer necesidades futuras# 7.C. U(i$i*!ci&n #e "(oc6" #e "e'uri#!# ;11< La mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stoc? de seguridad en los sistemas &J;, se inclinan por utili"arlo fundamentalmente a nivel de los productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente =por ejemplo, pie"as de repuesto>, que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio# &or el contrario, cuando se trata de elementos sometidos :nicamente a demanda dependiente, se considera como un concepto a revisar a la lu" de la existencia de tiempos de suministro flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad, al que consideran un stoc? inactivo que debe intentarse eliminar# (ichos autores admiten la excepcin en aquellos items sujetos a un tiempo de suministro err$tico, lo cual es m$s frecuente en los artculos comprados en el exterior# 2i bien es claro que el stoc? de seguridad puede reducirse en gran medida para los tems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin provocar riesgo de ruptura, pi%nsese, por ejemplo, en posibles variaciones en el porcentaje de defectuosos, absentismo laboral, averas de maquinaria, etc# 2in embargo, %stas y otras cansas pueden ser reducidas al m$ximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tama@o del 22 necesario para hacerles frente# As pues, la determinacin de su magnitud constituye, a:n hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del &J;# Bo existen t%cnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseadoE suelen ser, por el contrario, reglas m$s o menos intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales# &ara 2mith =617,> deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stoc? de seguridad' ` Tue el &rograma ;aestro de &roduccin, o al menos una parte significativa del mismo, se mantenga firme durante el hori"onte de planificacin# ` Tue el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables# Bo es f$cil que se d% la primera condicin durante todo el hori"onte de planificacin cuando %ste es largo, pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el &rograma ;aestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado# Campoco es obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos# As pues, aunque hay que intentar evitarlo, para gran n:mero de tems ser$ conveniente mantener un cierto stoc? de seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricacin oGy montaje a causa de la falta de materiales# Los tres m%todos m$s usados para paliar en lo posible peligro mencionado son' ` ;antener cantidades fijas# ` Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad#

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` Aumentar las necesidades previstas# La primera de las formas suele ser m$s conveniente cuando el riesgo radica principalmente en las cantidades, mientras que la segunda lo es cuando radica en el tiempo de suministro# )n cuanto a la :ltima, algunos prefieren incrementar slo en el producto final, mientras que otros defienden el hacerlo sobre los componentes en funcin del riesgo particular de cada uno de ellos# na alternativa interesante al 22 es la de mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad, lo cual no est$ muy extendido en la industria# )llo es debido a una concepcin, errnea en muchos casos, seg:n la cual se consideran los stoc?s como un activo y la utili"acin de la capacidad al 6-- por 6-- como un objetivo deseado# !on objeto de reducir al mnimo el uso de stoc? de seguridad en los componentes, podemos tener en cuenta algunas consideraciones, las cuales fueron enunciadas en el primer p$rrafo del presente apartado' ` Las variaciones en el &;&, provocadas por cambios en las necesidades de productos finales pueden alterar las de componentes y hacer pensar en la conveniencia de mantener stoc? de seguridad en estos :ltimos# 2in embargo la reprogramacin del &J; alterar$ convenientemente el programa de pedidos y dichos cambios se conocer$n con antelacin# As pues, en muchas ocasiones podr$n tomarse a tiempo medidas correctoras que absorberan los cambios sin necesidad de mantener el 22# ` 2i los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro, una conveniente reordenacin de prioridades en la elaboracin de los pedidos podra permitir alterar las fechas de comien"o de los distintos tems y, con ello, no hacer necesario 22# ` Las t%cnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el tama@o del 22, pues, en caso de urgencia inesperada, podr$n ser utili"adas partes del lote correspondiente a las necesidades m$s lejanas en el tiempo# ` (el mismo modo, los ajustes por exceso en los tama@os del lote generan un sobrante, utili"able en perodos posteriores a la recepcin del pedido# ` Los 22 de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas por retrasos en la entrega de productos finales# La reposicin del nivel deseado de stoc? de seguridad se producira con la llegada del lote que ha sufrido el retraso# &ara terminar diremos que si deseamos realmente reducir al mnimo el 22 deberemos concienciarnos de que el :nico camino es identificar las causas que provocan su necesidad y eliminarlas o, al menos, reducirlas 7.E. Ac(u!$i*!ci&n #e $! %$!nific!ci&n. Re%ro'r!+!ci&n en PR) Jesulta evidente que cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema mencionadas, es decir, el &rograma ;aestro de &roduccin, la Lista de ;ateriales y el +ichero de Jegistros de Inventarios, afectar$ al c$lculo de necesidades y a la programacin de pedidosE por ello, dichas entradas deber$n ponerse continuamente al da con objeto de

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mantener la valide" de los resultados obtenidos# (e entre las distintas posibilidades que pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas# 7. F. A$'uno" f!c(ore" que inf$u4en en e$ c$cu$o #e nece"i#!#e" 4 %ro'r!+!ci&n #e %e#i#o" ` !ambios en la lista de materiales =L;># )stos suelen proceder fundamentalmente de alteraciones introducidas por ingeniera en los componentes de los productos o en la forma de obtenerlos, las cuales deber$n reflejarse inmediatamente en la L; utili"ada en el &J;# ` C%cnicas de c$lculo del lote de pedido# !omo hemos podido observar, el valor de los pedidos planificados y, por tanto, las necesidades brutas de los tems de niveles dependientes son funcin de la t%cnica empleada para el c$lculo del lote# ` 8alor de los tiempos de suministro, de los cuales depende el decalado temporal que da lugar a la programacin resultante en el &J;# )l tiempo de suministro, como ya sabemos, es el perodo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que %ste es recibido y est$ dispuesto para su utili"acinE su determinacin suele proceder de datos empricos oGy de opiniones de expertos, infl$ndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta posibles retrasos en la entrega# Bo deben considerarse los tiempos de suministro como algo inalterable, sino que %stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias =por ejemplo, cambios de proveedores, averas de m$quinas, cambios derivados de las prioridades como los indicados al final de este subapartado, etc#># ` so com:n de componentes por m$s de un tem, aspecto que puede alterarse a lo largo del tiempo# ` &ertenencia de un elemento a m$s de un nivel ` !ambios en el &rograma ;aestro de &roduccin =&;&># Los resultados obtenidos en la planificacin de necesidades a partir de un cierto &;& seguir$n siendo v$lidos si aquel no varaE en caso contrario deber$n reali"arse de nuevo los c$lculos, ` &rioridades, las cuales derivan del &rograma ;aestro de &roduccin# La prioridad real de un pedido suele depender de otros tems, existiendo b$sicamente dos tipos de dependencia' 48ertical, cuando depende de un elemento de nivel superiorE por ejemplo, si se solicita un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de %ste cambia, en cantidad o en fecha, tambi%n cambiar$ la prioridad del lote de componentes# 4 Fori"ontal, cuando depende de un elemento del mismo nivel# )llo quiere decir que un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjuntoE cuando eso ocurra se alterar$ la prioridad del primero# Canto en este caso como en el anterior, el cambio en la prioridad puede traducirse, si as se desea, en un cambio en la programacin# (e lo anterior puede deducirse que los sistemas &J; se salen de la lgica tradicional de programacin, que slo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados, pero no suele ocuparse de retrasar o reducir la prioridad de aquellos tems cuya entrega se ha vuelto menos urgente# )n &J; se tienen en cuenta ambas situaciones#

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7.H. 1i"(e+!" #e re%ro'r!+!ci&n en PR) Los sistemas comerciali"ados de &J; pueden tener en cuenta los factores mencionados y remodelar la programacin de acuerdo con los cambios producidos# )xisten dos sistemas principales de puesta al da y reprogramacin# 7.H.1. 1i"(e+! PR) re'ener!(i9o )s el enfoque tradicional, el m$s antiguo# !on este sistema se repite cada ve" el c$lculo completo, reali"$ndose de nuevo la explosin de necesidades nivel a nivel para todos los productos finales del &rograma ;aestro de &roduccinE antes han de introducirse los cambios acaecidos desde el :ltimo programa# La salida generada por este procedimiento es muy voluminosa y el tiempo necesario para obtenerla suele ser muy largo, dado el elevado n:mero de operaciones a reali"ar# (ebido a ello, en los sistemas instalados en la industria, el ciclo tpico de replanficacin es de una a dos semanas, durante las cuales no pueden ser introducidos los posibles cambios que hayan tenido lugar durante las mismas# )n la actuali"acin se elimina del &;& la semana que ha transcurrido desde la :ltima replanificacin y se a@ade una nueva al final del &;&E de esa forma se mantiene la longitud del hori"onte de planificacin# 7.H.2. 1i"(e+! PR) #e c!+.io ne(o )s un m%todo m$s moderno# )n lugar de reali"ar explosiones peridicas completas se llevan a cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan sufrido alg:n cambio susceptible de alterar las necesidades calculadas previamente# )l procesamiento de datos es, por tanto, mucho menor que en el caso anterior y puede reali"arse cada ve" que ocurra alg:n cambio de importancia, con lo cual la puesta al da es m$s $gil y r$pida# Fay que evitar, sin embargo, que ello lleve a excesivas y frecuentes alteraciones en las acciones que hay que reali"ar, pues ello provocara excesiva inestabilidadE por ello, es conveniente establecer "onas de tolerancia de forma que slo provoquen el reprocesamiento aquellos cambios que se salgan de ellas# )l sistema regenerativo es m$s adecuado en entornos estables, mientras que el de cambio neto ser$ preferible cuando existan frecuentes cambios# )n algunos casos podran utili"arse de forma complementaria# 7.1@ E$ u"o #e %e#i#o" %$!nific!#o" fir+e" ;PPF< !omo hemos visto, en &J; los pedidos planificados son controlados exclusivamente por el 2istema, el cual los genera y los va modificando con la reprogramacin# 2in embargo, existe la posibilidad de UcongelarV un pedido planificado en una fecha concreta, de forma que se quede UfijoV, es decir, que no cambie en sucesivas replanificaciones# Cambi%n cabe introducir un pedido concreto en un perodo modificando la planificacin de &J;# )sta opcin, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en ciertas circunstancias, como por ejemplo' ` Jetrasar la fecha de emisin de un pedido# )sto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se sepa que el tiempo de suministro se va a acortar, cuando el lote vaya a llegar en un perodo en el que no hay necesidades netas y, por tanto, pueda retrasarse cuando se sabe que no habr$ capacidad disponible, etc#

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` Adelantar la fecha de emisin de un pedido# &or ejemplo' si se sabe que su C2 se va a alargar, si se detecta una previsible ruptura que puede evitarse haciendo llegar antes un pedido planificado, etc# ` +ijar un pedido m$s peque@o del que &J; establece con el m%todo de c$lculo del lote, de forma que esto acabado antes si es urgente# A titulo de ejemplo, imagnese que en el )jemplo ######las necesidades netas del perodo , =K<6-> son urgentes y que el lote establecido =K,#61-> puede retrasarse porque, debido a su tama@o, no se garanti"a su finali"acin en el tiempo previsto# )n ese caso, podramos descomponerlo en dos lotes m$s peque@os =<6- y 6#57-> de forma que se acelerase la obtencin de las necesidades netas del perodo ,# ` Aumentar el volumen de alg:n pedido para lograr incrementar el inventario ante posibles situaciones irregulares no previstas inicialmente# )sta t%cnica flexibili"a la utili"acin de &J; y permite corregir los problemas que puedan derivarse de posibles circunstancias extraordinarias# 7.11. E$ e"c!$on!+ien(o #e $!" nece"i#!#e" )s otra t%cnica que puede resultar de gran inter%s# !onsiste en tener informacin sobre cmo se enla"an las necesidades de cada tem con las fuentes que las provocan, o lo que es igual, con los ]tems de niveles superiores que las han generado# &ara ello, se reali"a el proceso inverso a la explosin de necesidades, siguiendo la Lista de ;ateriales, y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se va desde el nivel en que est% situado el componente de que se trate, al pedido de nivel O que lo origin# 2i tomamos como ejemplo el pedido planificado de ruedas del perodo , =K6D7->, veramos que procede de las necesidades brutas de ruedas del perodo .# )stas, a su ve", se han generado a partir de los pedidos planificados de monopatines =K 6--> y patines =K ,R-> del perodo ., los cuales proceden, respectivamente, de las necesidades brutas de monopatines =K6--> y patines =K.-->, que aparecan en el periodo < en el &rograma ;aestro de &roduccin# )sta es precisamente la principal aplicacin de esta t%cnica' facilitar la retroalimentacin de informacin desde el &lan de &edidos de &J; a las necesidades del &;&# !on ello pueden verse, por ejemplo, los efectos que posibles retrasos o modificaciones de los pedidos de componentes pueden provocar en el &;&# 2e intentar$, en un principio, no tener que alterarlo, lo cual puede conseguirse modificando los tiempos de suministro de pedidos situados en niveles comprendidos entre aquel que genere el problema y el &;&, o bien, actuando sobre las cantidades con pedidos firmes# )n el ejemplo de las ruedas, un retraso del pedido mencionado traera consigo el de la entrega de las correspondientes cantidades del &rograma ;aestro# )llo podra evitarse si el tiempo de montaje de los 6-- monopatines y ,R- patines se acortase lo suficiente gracias a la aplicacin de medidas transitorias de ajuste de capacidad =horas extras, subcontratacin, etc#># Adem$s de lo anterior, esta t%cnica' ` &ermite mejorar la comunicacin de la empresa con sus proveedores, a los que puede tener informados de dnde, cmo y cu$ndo se van a usar los materiales que suministre# ` )s :til en la relacin de la empresa con sus clientes, a los cuales puede hacer partcipes de los problemas mencionados y hacer que, en su caso, colaboren en la solucin de los mismos =por ejemplo, puede que no tengan inconveniente en aceptar el retraso puntual de un pedido>#

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)l inconveniente fundamental de esta t%cnica es la dificultad de su aplicacin cuando las necesidades de componentes son generadas por m:ltiples tems de nivel superior =por ejemplo, elementos que figuran en m:ltiples listas de materiales># )n este caso se originan largos tiempos de c$lculo y se hace necesario mantener una amplia capacidad adicional de registros# La informacin necesaria para reali"ar el escalonamiento puede guardarse en el +ichero de Jegistro de Inventarios o bien almacenarse por separado#

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7.12. 1!$i#!" #e$ "i"(e+! %r+ ori'in!rio Los outputs del sistema &J; forman un abanico muy amplio y variado, present$ndose adem$s en distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales visuali"ados en las pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a trav%s de las impresoras# Codo este conjunto de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias, que pasamos a describir a continuacin# 7.12.1. 1!$i#!" %ri+!ri!" #e$ "i"(e+! PR) 2e trata del conjunto de informes b$sicos relativos a necesidades y pedidos a reali"ar de los diferentes ]tems para hacer frente al &rograma ;aestro de &roduccin, as como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo# !onstituyen la salida fundamental de todo sistema &J; y se pueden concretar en el &lan de ;ateriales y en los Informes de Accin# 7.12.1.1. E$ P$!n #e )!(eri!$e" )l &lan de ;ateriales =compras y fabricacin denominado tambi%n Informe de &edidos &lanificados o &lan de &edidos, es una salida fundamental del sistema &J;, pues contiene los pedidos planificados de todos los ]tems, tal como vimos en el )jemplo# &or regla general, los 2istemas &J; suelen tener dos maneras de presentar esta informacin' modalidad de !ubos de Ciempos =Che time4huc?et Approach> y modalidad de +echaG!antidad =Che (ateGTuantity Approach># )n ambos casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los factores de planificacin de los distintos tems, al objeto de facilitar la labor del planificador de materiales# )n cuanto a la informacin sobre los pedidos, la primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma an$loga a la que apareca en la Cabla #### )n cambio, el formato de fechaG cantidad es vertical, por orden de fechaE cada fila, que corresponde a un da laborable dentro de un periodo, refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado' necesidades brutas, lan"amiento de pedidos planificados, etc# )ste segundo formato asocia los datos a la fecha del da que les corresponda dentro del perodo, de ah que suministre al usuario una informacin mucho m$s precisa que el primer formato =ver Cabla ># Los sistemas &J; que utili"an esta modalidad se denominan Usistemas &J; sin cubosV XSuc?etless &J; 2ystems>=C# +# *allace, 617D># !reemos que sera de bastante utilidad para los usuarios el poder disponer de ambos formatos de informacin, y que el sistema procesase y almacenase internamente los datos, asoci$ndolos a fechas de das dentro del cubo de tiempo# 2i el coste de procesamiento de dicha informacin es elevado, slo restara, como est$ ocurriendo en la pr$ctica, utili"ar datos agregados asignados a cubos de tiempo, normalmente semanales# n correcto &lan de ;ateriales no slo beneficia al (epartamento de Operaciones que, por un lado, podr$ disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleracin de pedidos y, por otro, el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una produccin insuficiente en relacin con los compromisos de los clientes# Cambi%n el (epartamento de !ompras podr$ reducir al mnimo la aceleracin de pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando mucho tiempo al personal de dicha $rea# )ste podr$ dedicarse, pues, a lo que debe constituir su funcin principal' mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales, b:squeda de fuentes alternativas de suministro, etc# &or otra parte, si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados, aqu%llos podr$n planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar$ una mejor interaccin con el &lan de ;ateriales de la propia empresa# !uando el proveedor tambi%n utili"a sistemas &J;, la coordinacin se hace m$s f$cil, mejor$ndose los resultados de ambos, especialmente si se utili"a el sistema )(I de intercambio electrnico de

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datos =ver !uadro D#,>, Cablas +ormato del &lan de ;ateriales a' ;odalidad de cubos do tiempo (escripcin ]tem ########## Somba ,6 !lase inventario' A !digo identificativo ,6,<. Ciempo suministro , semanas !antidad asignada 2toc? seguridad Algoritmo tama@o lote lote a lotes 2emanas ,. Becesidades brutas <Jecepciones programadas (isponibilidades <<Becesidades netas Jecepcin pedidos planificados Lan"amiento pedidos planificados ,D 6,< 6-6<6,5 5<66,R 666-

b# ;odalidad de fechasGcantidad (escripcin !digo identificativo Ciempo suministro 2toc? de seguridad Algoritmo lote Somba ,6 ,6,<. , semanas Lote a lote

!antidad asignada' -

2emana (a laboral Cipo de dato !antidad (isponible ,. 6,. ^ ^ <,. 6,D BS .,,. 6,5 BS ,,D 6,1 &&L 6,< 6., J& 6<6<,< 6.. BS 51,< 6.D BS D<,< 6.< &&L 6<,5 6.R J&&L 65,5 6.7 BS D,,5 6.1 BS ,,R 6D, J&&L 66,R 6D. BS 6BS K Becesidades SrutasE &&L K Lan"amiento pedidos planificadosE J&&L K Jecepcin de &edidos &lanificadosE J& K Jecepciones &rogramadas, !omo caso real, podemos citar el de la compa@a +ord =)mmcihainG, 611., p$g# D.> que ahora utili"a )(I para la comunicacin con concesionarios y proveedores' los concesionarios

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reali"an los pedidos de automviles, los cuales son introducidos en el sistema )(I tan pronto como se reciben# A continuacin, la informacin pasa directamente a los ordenadores de los proveedores en una semana como mnimo, se completa actualmente en forma de pedidos de componentes, con lo que +ord evita la posibilidad de que el personal administrativo archive o Lea incorrectamente las solicitudes# A la recepcin del pedido electrnico normali"ado, el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrnica normali"ada# As, el proceso de pedidos, que acostumbraba a prolongarse una semana como mnimo, se completa actualmente en cuestin de horas y con una mejora considerable en la precisin de la informacin que se maneja# 7.12.1.2. Lo" infor+e" #e !cci&n )sta salida indica, para cada uno de los tems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de alg:n pedido pendiente# 2e pueden visuali"ar en las pantallas de los terminales as como a trav%s de listados# Aunque es el ordenador quien genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los mismos# As, cuando en el primer periodo del hori"onte de planificacin, denominado Ucubo de accinV, aparece el lan"amiento de un pedido planificado, se emitir$ el correspondiente pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria# Fecho esto, se llevar$ a cabo una transaccin para actuali"ar convenientemente el +ichero de Jegistros de Inventarios# )n la prxima programacin, el pedido emitido aparecer$ en la fila de recepciones programadas y habr$ desaparecido de la fila de lan"amiento de pedidos planificados, pues ya no existir$ el cubo de tiempo en que estaba situado# &uede ocurrir, sin embargo, que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el tiempo de suministro =C2> especificado para un cierto componente# As, puede suceder que, al emitir un pedido y asignarle el C2 normal, la llegada prevista del correspondiente pedido planificado no sea suficiente =conjuntamente con las disponibilidades del perodo> para cubrir las necesidades brutas y el stoc? de seguridad del cubo de tiempo en cuestin# )ste hecho puede darse por diversas circunstancias, como, por ejemplo, una cantidad de defectuosos inesperada, cambios de :ltima hora en el &;&, informacin errnea en el +ichero de Jegistros de Inventarios, etc# Ante esta eventualidad, el planificador debe determinar si el pedido puede incrementarse o, al menos, acelerarse y obtenerse en un C2 inferior al est$ndarE para ello deber$ consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricacin =caso de pedidos internos> o contrastar con el proveedor =si el pedido es externo># 2i estas circunstancias son favorables incrementar$ el pedido o, en su caso, acortar$ el C2E en caso contrario, podr$ optarse por romper el pedido en lotes m$s peque@os y acelerar parte del mismo# Cambi%n puede darse el caso contrario, es decir, que al aplicar los datos est$ndar, d% como resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stoc? de seguridad# )llo podra llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tama@o del mismo#

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7.12.2. 1!$i#!" "ecun#!ri!" #e$ "i"(e+! PR) Aunto con las salidas primarias, tradicionales del &J;, pueden existir otras de utilidad que dependen del paquete de softaare empleado# A continuacin comentamos someramente algunas de ellas# Las dos primeras servir$n de ayuda al buen desarrollo del #proceso de &J;E en cuanto a las restantes, si se valora la informacin suministrada por el sistema en unidades monetarias, pueden ser de suma utilidad para distintos (epartamentos de la firma# As, por ejemplo, mediante la valoracin en u#m# de las cantidades disponibles en inventario a lo largo del hori"onte de planificacin, se puede generar un listado que refleje las inversiones en inventario a reali"ar por la empresa en el prximo futuro# 2i se valorasen en u#m# los pedidos de tems a adquirir fuera de la empresa, dispondramos de los compromisos futuros de compra a los que la empresa tendr$ que hacer frente &asamos ahora a describir someramente algunas de estas salidas secundarias' 7.12.2.1. )en"!je" in#i9i#u!$e" e,ce%cion!$e"# 2on generados como respuesta a las transacciones de inventario introducidas en el 2istema y slo aparecen en las pantallas de los terminales# )ntre estos mensajes se encuentran los siguientes' cdigo identificativo no existente, cdigo de la transaccin no existente, exceso en el n:mero de dgitos de la cantidad de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad de disponible, etc# )stos mensajes desarrollan un papel fundamental al dotar al sistema de una capacidad de auto deteccin de errores que ayuda enormemente a mantener la exactitud de los datos# 7.12.2.2. Infor+e #e $!" Fuen(e" #e Nece"i#!#e"# )ste informe =&egged Jequirement JeportY relaciona las necesidades brutas de cada tem con las fuentes que las producen, ya sean demandas de pie"as de repuesto o lan"amientos de pedidos planificados de tems de niveles superiores4 La enorme utilidad de esta informacin pudo verse en el Apartado ### 7.12.2.3. E$ Infor+e #e An$i"i" A:C en funci&n #e $! %$!nific!ci&n# Jefleja el estado y el valor de las existencias previstas en stoc? en funcin de un an$lisis AS!# 2e trata de una informacin que proporciona un medio $gil y efica" de reaccin para la determinacin de los distintos tipos de items en la inversin necesaria en inventario# 7.12.2.4. E$ Infor+e #e )!(eri!$ en E,ce"o# )l sistema &J; es capa" de determinar f$cilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes, una ve" cumplidas las necesidades previstas por el &rograma ;aestro de &roduccin y las demandas de los diferentes tems en inventario# (icha informacin, valorada en u#m# es la que se refleja en este informe# 7.12.2.7. E$ infor+e #e Co+%ro+i"o" #e Co+%r!# Jefleja el valor de los pedidos planificados a proveedores, representando los correspondientes pagos durante los distintos perodos de tiempo# 7.12.2.C. E$ Infor+e #e An$i"i" #e Pro9ee#ore"# Jesume el comportamiento de los proveedores respecto a los tiempos de suministro, precio y calidad, sirviendo de gran ayuda al (epartamento de !ompras para la eleccin del proveedor de futuros pedidos# &ara la obtencin de este tipo de informe bastar$ con que el sistema &J; guarde la informacin relativa a los pedidos externos que se han venido reali"ando para cada tem# )stas salidas secundarias que acabamos de ver, y que podr$n variar mucho de una empresa a otra, dependiendo de las caractersticas concretas en que se desenvuelva, no son m$s que una muestra de las amplias posibilidades que abre el uso de un sistema &J;#

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7.13. Re$!ci&n con o(r!" re!" #e $! e+%re"! Bo hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos programado la fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual abordaremos en el prximo captulo cuando tratemos los sistemas &J; de bucle cerrado# 2in embargo, la utilidad del &J; no acaba en el campo de la produccin e inventarios, sino que se va extendiendo a otras $reas de la empresa# &or ejemplo, se est$ tomando conciencia de que el &J; puede resultar una herramienta importante para mejorar la planificacin y el control financieros# !uando se acepta un &rograma ;aestro de &roduccin, el gerente financiero acepta el compromiso de financiar su reali"acin# A partir de la misma base de datos utili"ada para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede deducirse, en forma resumida, la programacin de las necesidades de recursos financieros, los cuales son tratados como cualquier otro componente del producto# (el mismo modo, puede ser utili"ado para el c$lculo de costes de los diferentes productos a partir de sus respectivas listas de materiales y del uso de los diferentes recursos# Al ponerse en marcha el sistema, sus salidas permitir$n vigilar los presupuestos y controlar los costes =ver !ampbell y &orcano, 61R1># Asimismo, incorporando informacin sobre los distintos tipos de mano de obra necesarios para cada producto puede reali"arse una explosin an$loga a la efectuada con los materiales# )llo permite hacer previsiones de personal, constituyendo, pues, un instrumento valioso en este campo# Lgicamente, como indic$bamos en el Apartado D#6, se suele comen"ar empleando el &J; para planificar y programar inventarios y produccin =sistema &J; originario>, incluyendo a continuacin la planificacin de la capacidad de recursos =&J; !L># &or :ltimo, una ve" alcan"ado lo anterior puede pensarse en ampliar el sistema a la planificacin y control de otros departamentos de la empresa, tal como mencion$bamos anteriormente =&J; II># )s interesante hacer notar que mediante estos sistemas se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas $reas de la empresa, lo cual est$ de acuerdo con la concepcin sist%mica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales de la aplicacin del &J;# Codas estas posibilidades se ver$n m$s claramente en el prximo captulo, aunque en el que aqu finali"a ha podido observarse la interaccin con' ` (epartamento de !ompras, a trav%s de &lan de ;ateriales, tiempos de suministros externos, informes de accin que implican ajustes en pedidos externos, etc# ` Ingeniera, a trav%s de la Lista de ;ateriales# ` brea +inanciera, por los niveles de stoc? de seguridad o los aspectos econmicos derivados de las posibles t%cnicas de dimensionado de lotes# ` !ontabilidad y 2istemas de Informacin, que deben suministrar la informacin necesaria para el desarrollo del proceso de explosin de necesidades#

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:i.$io'r!f>! Adam )verett, )bert Jonald, Adminsitracin de la &roduccin y la operaciones, &rentice Fall Serenson ;ar?, )stadstica S$sica en Administracin, &rentice Fall, ;%xico# (elfosse ;arcel 9#, )l &lanning, )d# Fispano )uropea, Sarcelona, )spa@a (omingue" ;achuca Aos%, (ireccin de Operaciones, ;c9raa Fill, ;adrid )chaide Ignacio, &lanificacin y !ontrol de &roduccin, )diciones C)A 2#A#, ;adrid, )spa@a# ;aynard F#S#, Industrial )ngineering Fandboo?, ;c9raa Fill, Bea Wor? ;on?s Aoseph 9#, Administracin de Operaciones, ;c9raa Fill, ;%xico &aredes J# Aorge, &rogramacin Lineal, niversidad del A"uay, !uenca, )cuador &aredes J# Aorge, ;%todo del Cransporte de programacin lineal, niversidad del A"uay ,!uenca#

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IB(I!) 6 IBCJO( !!IOB 6#6# bicacin de la funcin dentro del sistema )mpresa 6#, &lanificacin empresarial y &lanificacin y !ontrol de la &roduccin 6#,#6# )nfoque jer$rquicoE +ases de la planeacin ,# LO2 &JOBO2CI!O2 )B LA2 O&)JA!IOB)2 ,# 6# (efiniciones de pronstico y de prediccin ,#,# sos de los pronsticos en la empresa ,#.# )fectos del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del pronstico ,# D# ;odelos de pronsticos :tiles para las operaciones ,#D#6# Jesumen de m%todos de pronsticos m$s conocidos ,#D#, ;odelos cualitativos ,#D#,#6# ;%todo (elphi ,#D# ,# ,# ;%todo de 9rupo Bominal ,#D#.# ;odelos cuantitativos ,#D#.#6# ;odelos b$sicos de promedios ,#D#.#6#6# &romedio simple ,#D#.#6#,# ;edia mvil simple ,#D#.#6#.# ;edia mvil ponderada ,#D#.#,# 2uavi"ado exponencial ,#D#.#,#6# 2uavi"ado exponencial de primer orden ,#D#.#,#,# 2uavi"ado exponencial adaptativo ,#D#.#,#.# (oble suavi"ado exponencial ,#D#.#. ;%todos de decomposicin de factores de la demanda ,#D#.#.#6 !omponentes de la demanda# ,#D#.#.#6#6# &roceso constante# ,#D#.#.#6#,# &roceso con tendencia# ,#D#.#.#6#.# &roceso estacional ,##D#.#.#6#D#;odelo multiplicativo de Folt4*inters ,#D#.#D#;%todos de regresin .# IBCJO( !!IcB A LA &# W !# () LA !A&A!I(A( .#6# &roceso de planificacin y control de la !apacidad .#,# )strategias para adecuar capacidad disponible .#,#6 ;odelos de decisin para planeacin de la capacidad estructural .#,#6#6# &rogramacin lineal .#,#6#,# Arboles de decisiones .#,#6#.# &unto de equilibrio .#,#6#D &onderacin de factores .#,#6#<# Automati"acin de procesos .#,#6#5# JOSOC2 .#,#6#R# La preautomati"acin .#,#6#7# La eonoma de m:ltiplos .#,#,# Ajustes transitorios .#.# CO! .#D# Cipos de capacidad .#<# !apacidad (isponible .#<#6# Cipos de !apacidad disponible .#<#6#6# (ise@ada, Jeal, ;$xima, (emostrada .#<#,# nidades de medida .#<#.# Arbol de estructura de los tiempos de carga

. . D D < < < 5 R R R R 7 6666666 66 6. 6D 6< 6< 6< 6< 65 65 67 61 61 ,6 ,6 ,6 ,6 ,, ,, ,. ,. ,D ,D ,< ,< ,R ,R ,R ,R ,7 ,1

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.#<#D# )jemplo de c$lculo de tiempos de carga D# &LAB)A!IcB y !OBCJOL () LA &JO( !!IcB D#6# Introduccin a la &laneacin Agregada D#,# !oncepto b$sico del proceso de &LAB A9J)9A(O D#,#6# !oncepto de Agregacin D#,#,# ;etas del &LAB A9J)9A(O D#.# )strategias para el desarrollo de &lan Agregado D#.#6# )strategia de !a"a D#.#,# &roduccin constante D#D# C%cnicas para el c$lculo del &lan Agregado D#D#6# ;%todo gr$fico D#D#,# ;%todos de optimi"acin matem$tica D#D#,#6 &rogramacin Lineal' ;# Cransporte D#D#,#6# )l problema de la me"cla de productos <# &JO9JA;A!IcB ;A)2CJA () LA &JO( !!IcB <#6# &roceso de una &;& factible <#,# Fori"onte de &lanificacin, F& <#.# (esagregacin del &A y obtencin del &;& propuesto <#D# &lanificacin aproximada de la capacidad <#D#6# Listas de capacidad <#D#,# Los perfiles de recursos <#D#.# !onsideraciones finales 5 &JO9JA;A!IOB () J)T )JI;I)BCO2 () ;AC)JIAL)2 5#6 Introduccin 5#6#6# !onceptos de &J; 5#, )squema b$sico 5#,#6# )ntradas 5#,#6# (esarrollo del m%todo 5#.# C%cnicas de dimensionado del lote 5#.#6# &edidos lote a loteI 5#.#,# &erodo constante 5#.#.# &OT =&eriodic Order Tuantity> 5#.#D# ;nimo coste unitario 5#.#<# ;nimo coste total 5#.#5# )l m%todo 2ilver4;eal 5#.#R# Jatio coste de emisinGcoste de posesin =&art4period balancing> 5#.#7# )l algoritmo de *agner4*hitin 5#.#1# Lote econmico =L)!> 5#.#6-# )leccin de una t%cnica de dimensionado del lote 5#.#66# Ajustes en el tama@o del lote 5#.#6,# tili"acin de stoc?s de seguridad =22> 5#.#6.# Actuali"acin de la planificacin# Jeprogramacin en &J; 5#.#6D# Algunos factores que influyen en el c$lculo de necesidades y programacin de pedidos 5#D# 2istemas de reprogramacin en &J; 5#D#6# 2istema &J; regenerativo 5#D#,# 2istema &J; de cambio neto 5#D#.# )l uso de pedidos planificados firmes =&&+> 5#D#D# )l escalonamiento de las necesidades 5#D# &laneacin detallada de la capacidad

,1 ., ., ., ., ., ., ., ., .. .. .D .D .D .< .< .< .< .< .5 .7 .7 DDD, D, D, D. D7 D1 D1 D1 D1 <<6 <6 <, <, <, <. <D << << <5 <5 <5 <R <R

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5#<#2ALI(A2 ()L 2I2C);A &J; OJI9IBAJIO <1 5#<#62alidas primarias del sistema &J; <1 5#<#6#6#)l &lan de ;ateriales 55#<#6#,#Los informes de accin 56 5#<#,# 2alidas secundarias del sistema &J; 5, 5#<#,#6 ;ensajes individuales excepcionales# 5, 5#<#,#, Informe de las +uentes de Becesidades# 5, 5#<#,#. )l Informe de An$lisis AS! en funcin de la planificacin# 5, 5#<#,#D )l Informe de ;aterial en )xceso# 5, 5#<#,#< )l informe de !ompromisos de !ompra =&urchase !ommitment Jeport># 5, 5#<#,#5 )l Informe de An$lisis de &roveedores# 5, 5#5# !onsideraciones finales' relacin con otras $reas de la empresa 5. Sibliografa 5D Ap%ndice 6' &ronsticos cuantitativos#4 )rror en el pronstico# Ap%ndice ,' (esarrollo del m%todo de Folt4*inters Ap%ndice .' Arbol de estructura del tiempo de carga de un producto en toda su ruta Ap%ndice D' (atos para calcular el &lan aproximado de capacidad Ap%ndice <' !$lculo de tiempos totales de carga en !Cs para calcular las listas de capacidad e en &;&# Ap%ndice 5' (eterminacin del &lan Aproximado de !apacidad y comparacin con la !apacidad disponible mediante Listas de !apacidad Ap%ndice R' &erfiles de Jecursos Ap%ndice 7' (eterminacin del &lan Aproximado de !apacidad obtenido mediante &erfiles de Jecursos Ap%ndice 1' (iagrama del proceso de la planificacin y control de la produccin Ap%ndice 6-' !orrespondencia entre &lanificacin de &roduccin y &lanificacin de !apacidad Ap%ndice 66' Cabla para reali"ar la planeacin Agregada de la &roduccin Ap%ndice 6,' &lanilla para el &;& inicial Ap%ndice 6.' &lanilla para el &;& propuesto Ap%ndice 6D' (esarrollo del &J; Ap%ndice 6<' Jesumen para efectuar pedido a f4abrica yGo proveedores