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"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.
GESTO DO CONHECIMENTO
O Desafio de Um Novo Paradigma como
Alternativa Estratgica para
Implantao na Cmara dos Deputados
Ricardo de Moura Lopes
2002
SECRETARIA DE EMPREENDIMENTOS DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
GESTO DO CONHECIMENTO
O Desafio de Um Novo Paradigma como
Alternativa Estratgica para
Implantao na Cmara dos Deputados
Ricardo de Moura Lopes
BRASLIA
Janeiro/2002
SECRETARIA DE EMPREENDIMENTOS DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
MONOGRAFIA
GESTO DO CONHECIMENTO
O Desafio de Um Novo Paradigma
Ricardo de Moura Lopes
Monografia apresentada
como pr-requisito para a concluso
do Curso de Especializao em
Desenvolvimento Gerencial, com
vistas a obteno do Grau de
Especialista.
Conhecer a tendncia
radical de nossa inteligncia, assim
como amar a tendncia radical de
nossa vontade.
BRASLIA
Janeiro/2002
SECRETARIA DE EMPREENDIMENTOS DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
MONOGRAFIA
GESTO DO CONHECIMENTO
O Desafio de Um Novo Paradigma
Orientador: Guilherme Antnio Vivacqua
Aluno: Ricardo de Moura Lopes - Turma B
BRASLIA
Janeiro/2002
SECRETARIA DE EMPREENDIMENTOS DA UNIVERSIDADE DE BRASLIA
CURSO DE ESPECIALIZAO EM DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
MONOGRAFIA
AGRADECIMENTOS
Agradeo Cmara dos Deputados,
instituio que muito me orgulho de pertencer
como funcionrio, especialmente por sua
importantssima misso social, apesar das
injustas crticas que lamentavelmente
prevalescem sobre as relevantes e numerosas
realizaes, ainda que perfeitamente
compreensveis por ser uma natural
conseqncia da nossa inestimvel
democracia.
Agradeo, muito especialmente, aos
meus filhos Marcelo e Eduardo e minha
esposa, amiga e fiel companheira, Adriana,
por seu amor, sua dedicao, compreenso e
pacincia, qualidades reconhecidas e que me
reforam com o equilbrio necessrio para
enfrentar as provaes da vida, inclusive a
elaborao desta monografia.
BRASLIA
Janeiro/2002
SUMRIO
1. INTRODUO: Gesto do conhecimento Uma nova era ........................................ 1
2. O DESAFIO DE UM NOVO PARADIGMA: A descoberta da gesto do
conhecimento e sua importncia .................................................................................... 4
3. REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................................... 7
3.1. Uma viso do futuro ............................................................................................. 7
3.2. rea de estudo: as abordagens ponderadas .......................................................... 11
3.3. Origem dos dados e informaes ......................................................................... 12
4. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................ 13
4.1. O Conhecimento .............................................................................................. 13
4.1.1. Gesto do Conhecimento: uma ferramenta valiosa no contexto
administrativo ...........................................................................................
16
4.1.1. Diferena entre dado, informao e conhecimento .................................. 22
4.1.1. Tipos de conhecimento ............................................................................. 24
4.1.1. Transferncia do conhecimento ............................................................... 25
4.1.1. Capitais do conhecimento ......................................................................... 28
4.2. Cultura: a importncia da conscientizao funcional .......................................... 30
4.3. Sistema de Tecnologia de Informao: o apoio necessrio .................................. 38
5. CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 41
6. SNTESE E CONCLUSO ........................................................................................... 43
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 47
1. INTRODUO: Gesto do conhecimento Uma nova era
O processo de globalizao e o advento de novas tecnologias de informao, em
especial a revoluo da Internet, vm provocando considerveis transformaes nas
organizaes e, paradoxalmente, todo esse movimento que tem favorecido a grandiosos
progressos, tem contribudo, tambm, para igualar as empresas em termos de oportunidade e
abrangncia. Surge, em conseqncia, um novo diferencial competitivo: o conhecimento.
A importncia do conhecimento no uma descoberta recente. H muito esse conceito
reflete a idia de poder. Entretanto, somente nas ltimas dcadas, as organizaes
descobriram que a capacidade de gerar e utilizar conhecimento dentro da organizao
elemento bsico capaz de criar competncias e identidades especficas, proporcionando,
portanto, diferenciais competitivos e crescimento econmico.
Dessa forma, o conhecimento , atualmente, fator fundamental em qualquer tipo de
organizao, pblica ou privada. Para que haja reconhecimento e proveito, entretanto, deve-se
destacar, particularmente, a cultura organizacional e social dominantes, bem como a
importncia de um sistema de tecnologia de informao compatvel com essa cultura.
importante mencionar, ainda, que, de acordo com Cavalcanti, Marcos at al (2001:
27), pases em desenvolvimento, como o Brasil, concentram suas atividades na
industrializao tradicional, baseando sua competitividade na explorao de recursos naturais
esgotveis, enquanto que pases ricos caminham no sentido de domnio da economia do
conhecimento aumentando, assim, a distncia que divide os dois mundos. Para uma melhor
compreenso dessa diferena, basta comparar entre as trs leis bsicas da economia
capitalista, predominantes da sociedade industrial, quais sejam: a utilizao da matria-prima,
as relaes de mercado e o custo do produto, e a aplicao desses fatores no contexto
econmico da sociedade do conhecimento.
No primeiro caso, considerando a sociedade industrial, quanto mais uma determinada
matria-prima consumida menor ser sua quantidade na natureza. Nada mais previsvel uma
vez que se trata de recurso limitado. Na sociedade do conhecimento, ao contrrio, quanto mais
se extrai o conhecimento necessrio para produzir algo, essa matria-prima aumenta ao
invs de reduzir, tendo em vista o natural processo de elaborao mental.
No segundo caso, quando algum vende um bem perde a posse sobre ele para outra
pessoa. Na sociedade do conhecimento, porm, quando vendemos conhecimento, sob a forma
de software ou uma patente, por exemplo, continuamos a deter o mesmo conhecimento
acrescido da experincia adquirida e novas informaes conseqentes, que podero ser
utilizadas em outras situaes, ou seja, h um saldo positivo alm do financeiro.
No terceiro caso, o custo de produo de um determinado produto depende
especialmente do valor dos itens agregados, tais como energia, mo-de-obra, matria-prima,
etc. Na sociedade do conhecimento essa dependncia insignificante uma vez que a fonte o
prprio ser humano e o custo para desenvolver uma cpia ou um bilho de cpias de um
software ou livro, por exemplo, praticamente o mesmo, podendo at ser reduzido medida
que se torna acessvel a um nmero maior de pessoas.
O atual cenrio competitivo das empresas vem exigindo rpidas e contnuas
adaptaes destas para sobreviverem e crescerem nesses novos tempos da moderna economia
e de um pblico consumidor cada vez mais exigente. Estas constantes transformaes tm
levado as organizaes a mudar suas estruturas, processos e estratgias. Segundo Freitas &
Becker
1
, Para uma empresa manter-se competitiva deve aproveitar o surgimento de qualquer
oportunidade e uma das principais fontes de oportunidades (geralmente no utilizada) a ao
sobre a informao e o conhecimento.
A Cmara dos Deputados tem demonstrado presentemente uma especial disposio de
superar deficincias e barreiras, particularmente polticas e administrativa, no sentido de que
haja melhores condies para o pleno desenvolvimento de suas atividades e conseqente
reconhecimento e satisfao da sociedade sobre os resultados alcanados. Por isso a
preocupao em disseminar a idia de se adotar a gesto do conhecimento como instrumento
necessrio e indispensvel a uma moderna atuao administrativa. o que se espera.
Ante o exposto, esta monografia pretende voltar-se para a pesquisa sobre o tema
conhecimento e sua gesto, de maneira a evidenciar os mtodos e tcnicas envolvidos no
modelo, destacando as principais vises de consagrados autores estudiosos do assunto,
propiciando, dessa maneira, uma oportunidade Cmara dos Deputados no que diz respeito
ao estudo de sua aplicao interna.

1
Apud Albano, Cludio S., 2000
O objetivo deste trabalho passa a ser, ento, o de demonstrar ao nvel estratgico da
Cmara dos Deputados a importncia de se adotar os conceitos prprios relativos Gesto do
Conhecimento, como instrumento capaz de promover o progresso das atividades
desenvolvidas at a consolidao do reconhecimento social sobre a instituio.

2. O DESAFIO DE UM NOVO PARADIGMA: A descoberta da gesto do
conhecimento e sua importncia
Primeiramente oportuno ressaltar que o desenvolvimento gerencial para o servio
pblico tem o mesmo contexto em relao a empresa privada.
As tcnicas de gesto empresarial tm evoludo ao longo da histria como resultado do
prprio e natural processo de desenvolvimento tecnolgico e de movimentos culturais.
A gesto do conhecimento uma idia percebida como necessria sobrevivncia e
manuteno de organizaes modernas. Trata-se de um conceito novo de difcil definio,
mas de fcil reconhecimento quanto a sua importncia, especialmente na capacidade que tem
de inovar constantemente, apesar da complexidade que envolve o termo e sua aplicao
prtica.
Pretende-se, por isso, provocar nas organizaes a concientizao de que possuem
ativos intangveis importantes para a sua sobrevivncia e evoluo, identificando os
conhecimentos dissipados e os necessrios, de maneira a organiz-los e gerenci-los, portanto,
de forma adequada, levando em conta a estrutura e a cultura da organizao, aliados cultura
da regio e procurando buscar sempre o sistema tecnolgico de informao mais compatvel
com a demanda existente.
Os fatores clssicos de produo: terra, capital e trabalho, esto dando lugar a uma
importante tendncia mundial, voltada para a inteligncia empresarial ou, simplesmente,
sociedade do conhecimento, formada pela trade capacidade de gerar conhecimento, inovar e
empreender que, na realidade, so as condies necessrias para o sucesso de uma empresa
nessa sociedade e representam o modelo cuja a base o conhecimento.
Uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas
responsveis por sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los.
A gesto do conhecimento como um oceano recm descoberto que ainda no consta
do mapa e poucos executivos entendem suas dimenses ou sabem como naveg-lo.
A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade
intelectual geral, ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de
dados, uma agenda para reunies, a descrio de um processo); quando capturada de uma
forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a
algo que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado.
O conhecimento passa assim a ser o novo motor da economia e se transformou no
principal fator de produo, cujo o crescimento institucional depender do seu correto uso.
Nota-se que as empresas tradicionais vem desaparecendo do topo da lista das mais
ricas do planeta. Segundo a Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE ou OECD), ligado Organizao das Naes Unidas (ONU), mais de 55% da riqueza
mundial advm do conhecimento e dos denominados bens ou produtos intangveis, como
softwares, patentes, franquias, msica, arte, etc. e o comrcio ser predominantemente
eletrnico: o e-commerce.
Ao analisar a pauta de exportaes dos Estados Unidos nos ltimos sete anos, verifica-
se que as exportaes dos bens intangveis passaram de menos de 3%, em 1994, para 17%,
em 1999. Para 2000 a estimativa era de que este ndice alcanaria a casa dos 25% (Fonte:
Institute for the Future www.iftf.org).
Vale observar que, complementarmente, considera-se bens tangveis muitos produtos
de alta tecnologia, como computadores, avies, satlites, mquinas e aparelhos que, na
realidade, o conhecimento o principal componente subliminar de valor dos mesmos.
Relatrio da OCDE (Marcos at al, 2001) apontou que em 1998, o uso do
conhecimento foi responsvel por mais de 50% do PIB dos pases desenvolvidos.
Segundo a revista inglesa The Antidote (1999) as empresas europias pretendem
investir em gesto do conhecimento mais de 6% de seu faturamento a partir do ano 2000. Este
ndice representa um aumento de 70% em relao aos gastos de 1999.
O conhecimento, por isso, tem caminhado para ser a mola propulsora da economia
mundial e cujo valor de produtos e servios depende cada vez mais da parcela do
conhecimento a eles incorporados.
No se trata apenas de registrar o conhecimento produzido internamente, mas tambm
identificar os processos que geram esse recurso. claro que isto inclui a aptido de
desenvolver, preservar e utilizar os mesmos, no se descuidando de maneira a permitir que o
processo se dilua no dia a dia da administrao da empresa como um todo.
Alm disso, cabe ressaltar que o conhecimento altamente dinmico e
multidisciplinar, necessitando, por isso, de um adequado sistema de gesto. Verifica-se que de
um determinado dado ou informao pode-se obter diferentes conhecimentos, bem como
outras tantas aplicaes.
Longe de ser um modismo, a gesto do conhecimento uma absoluta necessidade das
organizaes que desejam ter sucesso no sculo XXI.
Importante salientar que o conhecimento no deve ser visto como meta para as
organizaes, mas sim uma ferramenta importante na busca de resultados a curto e,
principalmente, a longo prazo.
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1. Uma viso do futuro
O cenrio competitivo das empresas tem assistido a profundas mudanas nas ltimas
dcadas. Esse fato vem exigindo rpidas e contnuas adaptaes para que sobrevivam e
cresam, especialmente nestes novos tempos de economia globalizada. Estas constantes
transformaes tm levado as organizaes a mudarem suas estruturas, processos e
estratgias.
Quem poderia afirmar com segurana que em menos de vinte anos o sistema bancrio
seria totalmente informatizado? Ou admitir que, h cerca de dez anos, um computador poderia
ser carregado no bolso (palmtop), com uma capacidade de memria bem maior do que os
existentes em, por exemplo, 1961 e a um preo to mais acessvel?
Alm disso, as empresas tradicionais vm desaparecendo do topo da lista das mais
ricas do planeta, dando lugar as empresas que produzem bens intangveis, as quais geram
atualmente cerca de 65% mais valor para seus acionistas, por dlar investido.
Considerando um mercado cada vez mais globalizado, a busca pela eficincia e
resultados necessariamente mais favorveis fazem com que as organizaes fiquem atentas s
mudanas e, a medida do possvel, tentando inclusive antecipar-se a elas.
Paralelamente, notvel a crescente dependncia pela informao, matria-prima das
aes responsveis pela gerao de progresso.
Importante ressaltar, entretanto, que por trs de toda e qualquer mudana esto as
pessoas, quer pela aplicao de novas tecnologias, quer pelo conhecimento advindo de
pesquisas e prticas administrativas.
Najjar (1999) observa que com as transformaes ocorridas nas duas ltimas dcadas
na economia e nos negcios, as empresas direcionaram-se naturalmente para as pessoas e suas
interaes com seus ofcios. Essas relaes tornaram-se mais profissionalizadas e racionais, as
empresas mais enxutas e produtivas e a dualidade capital-trabalho ainda mais spera.
Acrescenta que, talvez por aspectos ligados tradio paternalista do mercado
nacional e por algumas caractersticas individuais dos brasileiros, somente anos depois as
pessoas tomaram conscincia de que j era tempo de iniciar a reconstruo do mercado por
meio do trabalho.
A conseqncia, na sua opinio, que na relao das pessoas com o trabalho surgiu
um processo de angstia decorrente, principalmente, da sensibilidade individual frente a
questes do tipo: "a empresa no valoriza mais meu trabalho", estou subutilizado no
departamento", "estou na rea de finanas mas sinto que minha real vocao marketing",
entre outras.
Analisando melhor esse quadro ele verifica que vrias geraes de classe mdia no
Brasil, at bem pouco tempo, foram orientadas em suas carreiras para dois fatores
preponderantes: primeiro, um mnimo de formao acadmica, ou seja, obter um diploma e,
em segundo, um bom emprego entendido este como segurana, estabilidade e uma jornada
semanal que no atrapalhe os passeios de final de semana e os "happy hours".
A busca profissional das pessoas limitava-se a encontrar um servio, de preferncia
em uma empresa pblica, onde pudesse entregar seu futuro profissional sem preocupaes. A
troca proposta consistia em obedincia cega empresa e, de volta, recebia a garantia de uma
vida razovel e um enterro de primeira classe, sem que se desse conta de que o mercado de
trabalho tinha mudado.
A crescente competitividade dos mercados transnacionais passou a exigir que
empresas e pessoas fizessem mais com menos, mais resultados com menos recursos, mais
horas de trabalho com ganhos iguais e at menores, enfim, com mais capacidade. E as
pessoas, em sua maioria, no mudaram. Sentiram-se rfs. Onde foram parar o paternalismo,
o jeitinho, o bom companheirismo, as promoes por anos de casa?
Essas figuras ganharam vida nas crenas e mentes dos profissionais identificados
como executivos e gerncia intermediria, a classe mdia dos trabalhadores. Felizmente, ao
mesmo tempo em que se pode perceber que as novas geraes de profissionais possuem um
"software" mental mais avanado, nota-se tambm mudanas extraordinrias no
comportamento e atitudes das geraes formadas nos antigos modelos, onde j comum a
busca de aes voltadas para o aprendizado constante e a preocupao com a aquisio de
novos conhecimentos ou desenvolvimento daqueles j adquiridos.
Perceberam que a estratgia vencedora para o futuro a que faz com que as pessoas
tomem suas carreiras nas prprias mos, assumam a responsabilidade pelo seu destino e
planejem o caminho profissional para obter a vantagem competitiva fundamental: ganhar
flexibilidade para acompanhar as transformaes do mercado, tornando-se um profissional
integral, antenado com o novo mundo do trabalho.
O grande desafio estar sempre com a viso no futuro e incorporando novas
tendncias que impulsionem as organizaes e as pessoas que nelas atuam a buscar novas
competncias. Esta a idia central para que as empresas e seus profissionais sobrevivam em
um mercado altamente exigente, competitivo e globalizado.
Nesse contexto, as organizaes se vem obrigadas a rever seus conceitos e a
adaptarem-se aos novos vis de gerenciamento empresarial. Nesse sentido, tem-se observado
uma crescente tendncia para uma abordagem cuja a proposta tem superado expectativas: a
Gesto do Conhecimento.
Segundo Davenport & Prusak (1998: 14):
"O conhecimento no algo novo, pois dentro das organizaes as pessoas sempre
procuraram, usaram e valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. Novo
reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de
geri-lo e cerc-lo do mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos
mais tangveis".
Cabe ressaltar que as antigas teorias (taylorista, behaviorista, e outras) foram de
extrema importncia para se atingir o conceito a que se chegou atualmente. No se deve,
portanto, desprez-las, mas, sim, rever tais conceitos, que j foram diferenciais para uma
determinada poca e adapt-los ao cotidiano das organizaes atuais.
Considera-se, por fim, que o profissional do futuro no ser melhor do que os bons
profissionais da atualidade. Ser apenas diverso, no que diz respeito ao trabalho em nveis
crescentes de turbulncia e fundamentalmente diferente em sua relao com o trabalho que
dever, obrigatoriamente, ser fonte de prazer e de realizao pessoal e no somente de retorno
financeiro.
Deve-se, tambm, levar em conta que a adaptao a um sistema de gesto do
conhecimento implica mudanas que devem ocorrer principalmente quanto cultura
organizacional. Uma organizao com hierarquia rgida, departamentalizao e excesso de
obstculos na transferncia do conhecimento no cabe nos novos sistemas de gerenciamento,
alm das transformaes externas que tambm devem ser levadas em conta pela organizao.
Ressalva-se, particularmente, que a organizao deve fornecer tempo suficiente para que essas
mudanas ocorram.
oportuno, sobretudo, que a cultura do conhecimento ser responsvel por diversas
mudanas profissionais na vida do homem moderno. Nessa era, que j acontece h algum
tempo nos Estados Unidos e que comea a se delinear no Brasil, o conhecimento representa a
matria-prima do trabalhador e o capital do trabalho.
A carreira no se apresenta mais na forma de uma escada e a estrutura da
organizao sofre aplainamento. Alm disso, com a velocidade das mudanas tecnolgicas, o
homem se v obrigado a estar sempre se atualizando, pois essa a nica maneira dele se
manter competitivo.
Assim, para Terra (2000: 45):
"Gesto do Conhecimento deve levar em considerao simultaneamente tanto as
mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas quanto as concluses sobre como
maximizar o potencial intelectual das pessoas na organizao".
Para Nonaka & Takeuchi (1997: 49), a "cultura organizacional pode ser vista como
consistindo em crenas e conhecimentos compartilhados pelos membros da organizao".
Bertero
2
afirma que:

2
Bertero apud Fleury, Maria Tereza Leme & Fisher, Rosa Maria (1989).
"O processo de mudana cultural no fcil, nem rpido. longo e problemtico.
Promessas de bons resultados no podem ser feitas por profissionais corretos, uma
vez que os resultados da mudana organizacional so sempre incertos e o tempo
demandado necessariamente longo. Os executivos e empresrios que buscam na
mudana cultural uma soluo rpida para as suas dificuldades laboraram num
mal-entendido".
No obstante preocupao cultural, um correto sistema de tecnologia de informao
tambm considerado de extrema relevncia para as organizaes. Dessa forma, para
Davenport & Prusak (1998: 149), "a gesto do conhecimento muito mais que tecnologia,
mas a tecnologia certamente faz parte da gesto do conhecimento".
Por tudo isso, recomendvel que uma organizao procure estar sempre revendo o
seu modelo gerencial, permanentemente preocupada em acompanhar as rpidas
transformaes que esto ocorrendo no mundo e as mudanas adotadas devem estar atentas
para a cultura interna e externa, alm da constante preocupao com um adequado sistema de
tecnologia de informao.
3.2. rea de estudo: as abordagens ponderadas
Barroso e Gomes (1999) consideram que quanto mais se l sobre gesto do
conhecimento e suas aplicaes, mais se verifica suas ligaes com outros assuntos, prticas e
estratgias administrativas tradicionalmente conhecidos, tais como: mudanas estruturais,
melhores prticas, reengenharia de processos e negcios, gesto de risco, qualidade total,
reengenharia e benchmarking. A linha comum entre estas e outras recentes tcnicas de
negcio o reconhecimento de que informao e conhecimento so ativos corporativos e que
os negcios necessitam de estratgias, polticas e ferramentas para administrar tais ativos.
A necessidade de gerir conhecimento parece bvia e as discusses acerca desse tema
tm proliferado, mas poucas empresas tm atuado nessa rea, se restringindo a utilizar seus
instrumentos em solues variadas, desde mtodos fortemente apoiados em tecnologia para
acessar, controlar e prover informaes at aqueles centrados em esforos macios para
transformar a cultura organizacional, contudo sem uma abordagem bem definida.
Para David Cohen (fascculo III de A Empresa do Novo Milnio, Revista Exame da
Editora Abril, 1999), h um segredo para administrar essa nova riqueza do mundo dos
negcios que o conhecimento. um segredo bem guardado, mas consiste basicamente no
seguinte: no h mais segredo. Para ele, o poder no est em deter conhecimento, mas em
dissemin-lo. Quanto mais informao voc divide com os outros, maior o seu retorno.
assim que as novas tecnologias podem se tornar padro mundial, assim que uma empresa
pode arregimentar uma rede de fornecedores e ser assim que poder atrair clientes que
ajudaro a planejar o produto que eles querem.
Dentro dessa nova viso, a gesto do conhecimento no tem, como pode parecer, a
finalidade de incentivar um departamento de gnios e a proteger os direitos intelectuais e sim
orientar a empresa inteira a produzir este que o bem mais valioso da nova economia,
descobrir formas de aproveit-lo, difundi-lo e de lucrar com ele.
Sero mencionados neste trabalho expresses sinnimas como: gesto de competncia,
inteligncia organizacional, capital intelectual ou humano que fazem parte do mesmo termo,
gesto do conhecimento. Isto se deve ao fato de que diversos autores tratam do mesmo
assunto, porm nominados diferentemente.
Nesse contexto, ressalta-se que foram consideradas trs abordagens tericas mais
conhecidas, quais sejam a japonesa com destaque para os autores Nonaka e Takenchi --, a
americana representada por Devenport e Prusak e Little -- e, finalmente, a europia com
Edvisson, Sveiby e Stewart.
3.3. Origem dos Dados e Informaes
Levantamento bibliogrfico na literatura especializada sobre assuntos relacionados ao
tema gesto do conhecimento, entrevistas, visitas web sites e materiais publicados em livros,
revistas e jornais.
4. DESENVOLVIMENTO
4.1. O Conhecimento
Definir conhecimento no to simples como possa parecer, principalmente devido
sua caracterstica de intangibilidade. Entretanto seguem algumas definies dos estudiosos no
assunto.
Segundo Plato: "conhecimento a crena verdadeiramente justificada".
Para Nonaka & Takeuchi (1997), "o conhecimento um processo humano dinmico
de justificar a crena pessoal com relao verdade".
Para Davenport & Prusak (1998):
"O conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. O conhecimento existe dentro
das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidades humanas. Assim, o conhecimento
pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o
meio-ambiente".
Sveiby (1998) define conhecimento como "uma capacidade de agir".
Algumas caractersticas tambm devem ser ressaltadas, dada a extrema relevncia
atribuda ao conhecimento atualmente:
apesar da sua intangibilidade, o conhecimento , atualmente, o diferencial
competitivo das organizaes;
uma fonte inesgotvel e quanto mais utilizado tanto maior a necessidade de
adquiri-lo, nunca se esgotando, alm de no depreciar com o uso;
um dos bens mais preciosos de uma pessoa, no podendo ser roubado ou
copiado e podendo ser compartilhado de modo ilimitado, sem nenhum prejuzo para quem o
forneceu;
contraria os preceitos da economia de que o valor deriva da escassez;
no existe um responsvel pelo conhecimento. Ningum tem o controle dele;
um ativo intangvel que no sendo utilizado se deteriora.
Assim, Druker (1993) cunhou os termos:
"Trabalho do Conhecimento" ou "Trabalhador do Conhecimento" e afirma que, na
nova economia, o conhecimento no apenas mais um recurso ao lado dos tradicionais
fatores de produo -- trabalho, capital e terra --, mas sim, o nico recurso significativo.
Sustenta que o fato do conhecimento ter se tornado um bem, muito mais do que apenas um
recurso, o que o torna singular na nova sociedade.
Com a natural evoluo que ocorre no mundo, as organizaes devem estar em
sintonia com a era do conhecimento, a fim de desenvolver estruturas e estratgias que
possibilitem a manuteno contnua desse novo processo.
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), a criao e o acmulo de conhecimento em nvel
organizacional ocorre por meio de um processo o qual eles denominam "espiral do
conhecimento", descrito atravs de cinco condies "capacitadoras":
Inteno: a aspirao de uma organizao s suas metas e atua como um elemento
regulador no processo de gerao do conhecimento. Para criar conhecimento, devem as
organizaes estimular o compromisso de seus empregados, formulando e propondo uma
inteno organizacional.
Autonomia: todos os membros de uma organizao devem agir de forma autnoma
conforme as circunstncias, pois, dessa maneira, a organizao amplia a chance de introduzir
oportunidades inesperadas. Idias originais emanam de indivduos autnomos, defendidas
dentro da equipe, transformando-se ento em idias organizacionais.
Flutuao e Caos Criativo: trata-se de uma ordem cujo padro difcil de prever
inicialmente. Quando introduzida em uma organizao seus membros enfrentam um
"colapso" de rotinas, hbitos ou estruturas cognitivas e tm a oportunidade de reconsiderar o
pensamento e perspectivas fundamentais. Esse processo contnuo de questionamento e
reconsiderao estimula a criao do conhecimento organizacional. Alguns denominam este
fenmeno de criao da "ordem a partir do caos".
O caos criativo gerado naturalmente quando a organizao enfrenta uma crise real ou
pode ser gerado intencionalmente quando os lderes procuram evocar um "sentido de crise".
Redundncia: requisito bsico para a criao do conhecimento. Significa a
existncia de informaes que transcendem as exigncias operacionais imediatas dos
membros da organizao. O compartilhamento de informaes redundantes promove a
distribuio do conhecimento tcito, i.., adquirido atravs da prtica, pois os indivduos
conseguem sentir o que os outros esto tentando expressar. Deve-se estabelecer uma relao
de compromisso entre a redundncia e a eficincia no processamento de informaes. Uma
forma objetiva a proposta pelos sistemas de informao que criam verdadeiros mapas para o
conhecimento organizacional. Para Davenport & Prusak (1998), "a idia da redundncia
nitidamente a anttese do pensamento monopolista, o qual e se constitui uma das patologias
do mercado do conhecimento".
Variedade e Requisitos: pode ser obtido de diferentes formas organizacionais e no
desenvolvimento dos recursos humanos. O importante promover a interdisciplinariedade e
multidisciplinariedade na resoluo dos problemas implcitos ao desenrolar do processo.
Outro aspecto a ser destacado que o conhecimento para Davenport & Prusak (1998)
pressupe uma ao, ou seja, para ser considerado conhecimento tem que fazer diferena,
caso contrrio uma tarefa intil. Para Stewart (1998): "o capital humano se dissipa com
facilidade. preciso encontr-lo. Isso significa que a inteligncia organizacional, bem como
qualquer outro ativo, deve ser cultivada no contexto da ao". Sendo assim, o conhecimento
tem que gerar solues necessrias. Ele somente tem valor quando avaliado pelas decises e
aes que gera. Um bom conhecimento pode levar a excelentes decises em Marketing,
Produo, Recursos Humanos, etc.
Logo, as empresas esto passando de uma fora de trabalho braal para uma fora de
trabalho intelectual, da hierarquizao para a autonomia do empregado, integrado em uma
relao horizontal nas atividades da empresa. Dessa forma, a gesto do conhecimento nas
empresas algo que deve ser tratado com importncia, pois ela ser um fator estratgico no
s contribuindo para a sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu crescimento.
Competir na era do capital humano exige muito trabalho, pois se est vivendo em uma
sociedade extremamente dinmica, instvel, desafiadora e evolutiva. Assim, conforme
Nonaka & Takeuchi (1997): "numa economia onde a nica certeza a incerteza, a nica fonte
segura de competitividade duradoura o conhecimento".
4.1.1. Gesto do Conhecimento: uma ferramenta valiosa no contexto
administrativo
Entendendo que gesto um processo de deciso, baseada em um conjunto de
conceitos e princpios coerentes entre si, que visa a garantir a consecuo da misso da
empresa, tem-se que, com a importncia da gesto do conhecimento, as empresas comeam a
rever suas estratgias, estruturas e culturas. Elas esto enxergando que a competio se d,
principalmente, pelo talento dos recursos humanos investidos nos projetos. Entretanto, a
atuao de cada pessoa depende da unio entre capacitao e motivao e esta dever ser uma
mistura de vontade prpria com estmulos externos.
Segundo Macintosh (1997):
"Gesto do conhecimento no trata apenas dos ativos de conhecimento, mas tambm
dos processos que atuam sobre esses ativos. Estes processos incluem desenvolver,
preservar, utilizar e compartilhar conhecimento".
Gerenciar conhecimento, portanto, pode ter muita tecnologia envolvida ou no. Mas,
tecnologia sozinha no suficiente para gerar um sistema de gerenciamento do conhecimento.
Esse sistema ainda envolve a cincia da informao, comunicao interpessoal, aprendizado
organizacional, cincias cognitivas, motivao, treinamento, publicao e anlise de processos
de negcios. O importante que qualquer despesa empregada na rea de conhecimento ser,
sem dvida, um investimento e, com certeza, os resultados sero favorveis e maiores que os
custos. Nenhuma empresa, portanto, sobreviver sem tecnologia, mas so os recursos
humanos que, atualmente, esto fazendo a diferena, at porque os avanos tecnolgicos
depende destes.
Dessa forma, o sucesso de algumas empresas japonesas deve-se s suas habilidades na
criao, compartilhamento e transferncia de conhecimento para produtos e servios, pois a
organizao no pode criar conhecimento sem pessoas, ela apenas incentiva as pessoas
criativas e disponibiliza ambientes para que as mesmas gerem o conhecimento. Conforme
Davenport & Prusak (1998: 28), o conhecimento criativo e deve ser estimulado a se
desenvolver de formas inesperadas, ou seja, deixar espao para o inesperado.
Assim, a gesto do conhecimento a ferramenta para administrar o capital intelectual.
Ela refora o trabalho dos funcionrios, melhora o desenvolvimento dos servios e aumenta a
competitividade e satisfao da empresa.
As organizaes que incentivam o conhecimento formam um ambiente e uma cultura
propcios ao aprendizado contnuo. Com essa atitude tanto os indivduos como a organizao
tendem ao crescimento.
A gesto do conhecimento, ento, tem como objetivo tornar claro o saber referente aos
produtos, processos e tecnologias da empresa, nos nveis necessrios para a soluo dos
problemas. um processo articulado, contnuo e intencional de gerao, codificao,
disseminao e apropriao do conhecimento. Visa a consolidao das diversas formas de
capital humano, a citar: competncia, idias, sistemas de relacionamentos, padres e redes de
comunicao interpessoais.
Conforme D'Little (1998: 10), a implantao de uma Gesto do Conhecimento deve
obedecer a algumas dimenses integradas:
Contedo - Essa implementao no uma tarefa finita e deve ser direcionada para os
objetivos organizacionais. Necessita de uma aplicabilidade constante a fim de auxiliar as
organizaes ao longo do tempo e nas possveis mudanas, alm de fazer uma auditoria
mapeando a base do conhecimento da organizao, identificando o conhecimento necessrio
para solucionar os problemas-alvo.
Cultura - Formao de uma equipe multidisciplinar com um lder aclamado, a fim de
orientar os empregados nas mudanas culturais da empresa.
Processo Aplicado segundo uma metodologia de passos sucessivos que no causem
impacto aos empregados, construindo um diretrio para registro do perfil de conhecimentos
existentes. Para tanto, deve-se detectar o conhecimento necessrio, comparando-o com o que
a empresa possui e o que precisa ser adquirido, tanto no momento atual quanto futuramente.
Descobrir, portanto, o conhecimento disperso na empresa e organiz-lo um excelente fator
competitivo.
Infra-Estrutura - A tecnologia adotada deve ser compatvel com a capacidade e a
motivao das pessoas em utiliz-la. Assim, a infra-estrutura deve ser adaptada s
necessidades da empresa e no vice-versa.
O conhecimento sendo bem administrado a organizao tem considerveis ganhos,
uma vez que ter condies de utiliza-lo mais adequadamente aquele recurso para a realizao
dos objetivos almejados.
Um dos grandes problemas encontrados pelas empresas a falta de controle do seu
prprio ambiente e, pior ainda, a de no ter conscincia de que a soluo dos problemas est
sua volta.
Em algumas empresas, sem que se perceba, os seus ativos intangveis superam os seus
ativos tangveis. O conhecimento, portanto, est ganhando uma notoriedade to grande que,
por exemplo, no mercado de aes as organizaes que investem em conhecimento esto
visivelmente superando as demais.
Na viso americana, a gesto do conhecimento visto como algo esttico, baseado em
um banco de informaes. Gesto do Conhecimento faz parte do Capital Intelectual, bem
como, Gesto da Informao faz parte da Gesto do Conhecimento.
Para Davenport & Prusak (1998: 31):
"O primeiro passo em qualquer iniciativa ligada ao conhecimento reconhecer que
existem mercados do conhecimento. As realidades sociais, econmicas e polticas
devem ser levadas totalmente em conta para se entender os mercados do
conhecimento".
Na viso europia a gesto do capital intelectual vista como algo dinmico que prova
uma sinergia da informao entre todos os membros da organizao.
Dessa forma, conforme Stewart (1998: 75), " ... ter idias uma caracterstica
humana inata que no requer treinamento nem educao especiais, o desafio gerencial est
no desenvolvimento organizado de idias construtivas".
Segundo esse mesmo autor (1998: 78), "o capital humano cresce de duas formas:
quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem e quando um nmero maior de
pessoas sabe mais coisas teis".
A transferncia do conhecimento e da inovao, portanto, se d por meio de
comunidades de prtica, ou seja, concluiu-se que o aprendizado uma atividade social que
ocorre em grupos numa constante movimentao.
Ainda de acordo com Stewart (1998: 86), "as comunidades de prtica so as oficinas
do capital humano, o lugar onde as coisas acontecem. Ningum as possui. O trabalho que
realizam propriedade conjunta do grupo.
Brook Maviele, consultor da Mckinsey & Co., define comunidade de prtica como:
"um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da
exposio a uma classe de problemas comuns, busca comum de solues e que, em
si, incorporam um conjunto de conhecimentos".
Stewart ressalta, tambm, que:
"Apesar dos gerentes no poderem gerenciar as comunidades de prtica, eles podem
ajud-las. Dando-lhes status semi-oficial, disponibilizando recursos, criando sistemas
de comunicao transorganizacional e fazendo rodzios de funcionrios entre as
unidades de negcios para que eles conheam outras pessoas que realizam trabalho
afins".
Para Sveiby (1998), so trs os ativos intangveis que deveriam ser includos numa
folha de balano da companhia:
estrutura externa: diz respeito ao cliente, s relaes com os fornecedores e
imagem da empresa;
estrutura interna: inclui patentes, conceitos, modelos, programas de computadores
e sistemas de administrao que so parte da empresa;
competncia dos funcionrios: que se refere sua capacidade de ao em situaes
distintas.
Sveiby trocou os nomes capital por estrutura devido ao conhecimento no se deteriorar
com o uso, enquanto o capital se deteriora.
Para Edvisson (1998), Capital Intelectual definido como o somatrio do Capital
Humano, Capital Estrutural (tecnologia, ativos), Capital Clientes, Capital Organizacional,
Capital Inovao e Capital Processos. Ele ainda define Capital Intelectual como a diferena
entre o valor de uma empresa avaliada no mercado e o seu capital.
Assim, para Edvisson, aps a avaliao isolada de cada elemento do Capital
Intelectual, o que gera valor de mercado a organizao estar "to alinhada e balanceada que
otimiza o capital financeiro".
Da origem do Capital Intelectual ao surgimento da Sociedade do Conhecimento, ou
Sociedade Ps-Capitalista, depois da Segunda Guerra Mundial, caracterizada por uma srie de
mudanas e transformaes, a informao e o conhecimento passaram a ter um papel
fundamental.
Toffler
3
identifica trs grandes momentos de mudanas vividos pela humanidade,
usando a metfora de ondas:
- a Primeira Onda corresponde Sociedade Agrcola, fora muscular na qual a terra
representava o principal recurso econmico;
- a Segunda Onda corresponde Sociedade Industrial, pelo poder das mquinas em que as
fontes de riquezas eram fsicas; e

3
TOFFLER, Alvim. A Terceira Onda. 19 ed. Rio de J aneiro: Record, 1993.
- a Terceira Onda corresponde Sociedade do Conhecimento, caracterizada pelo poder da
inteligncia, na qual a informao assume o papel principal como recurso econmico e a
riqueza produto do conhecimento.
A Primeira Onda revoluo agrcola levou centenas de anos para acabar, sendo que
em alguns pases ela ainda est presente. J a Segunda Onda, ascenso da civilizao
industrial, dura uns poucos trezentos anos, embora considere-se que ainda sobrevive mesmo
que em menor intensidade.
Nesse ritmo, provvel que a Terceira Onda esteja concluda em poucas dcadas.
Entretanto, muitos pases esto vivendo o impacto simultneo de duas ou at trs ondas de
mudanas que se sobrepem, gerando confrontos inevitveis. Isso porque pases que esto na
Revoluo Agrcola esto se relacionando com outros pases que esto na Revoluo
Industrial ou na Sociedade do Conhecimento. No Brasil, hoje, existem regies que esto
vivendo ainda a Primeira Onda e por outro lado existem regies que esto experimentando
gradativamente as vantagens da Terceira Onda.
No modelo anterior, na era da Sociedade da Segunda Onda -- Industrial as empresas
formavam enormes parques industriais, com todas as mquinas, motores e equipamentos
necessrios para desenvolverem suas atividades. Atualmente, os avanos tecnolgicos e
gerenciais da Sociedade da Terceira Onda do Conhecimento permitem uma grande
descentralizao das tarefas, principalmente por meio da terceirizao, levando a uma
desmaterializao da indstria.
Paralelamente, verifica-se que enquanto o trabalhador da Sociedade Industrial
dependia completamente do capitalista para a sua segurana profissional, na Sociedade do
Conhecimento essa relao se inverte e o capitalista passa a precisar consideravelmente mais
dos trabalhadores do conhecimento.
Analisando a fora do conhecimento vemos que ele sempre desempenhou um
importante papel nas grandes transformaes sociais, por exemplo: na primeira fase da
Revoluo Industrial, onde o objetivo maior era o acmulo de capital, ocorreram
investimentos e pesquisas nas ferramentas, processos e produtos; na sua segunda fase, a
preocupao passou a ser a produo individual como melhoria do processo (Revoluo da
Produtividade); recentemente a preocupao passou a ser o conhecimento administrativo
Revoluo Gerencial. Nada obstante, s agora, com a Era da Informao, o conhecimento
passou a ser reconhecido como elemento essencial para o sucesso organizacional.
Na Sociedade do Conhecimento, aos trs tradicionais fatores de recursos matria-
prima, mo-de-obra e capital acrescenta-se agora o reconhecimento inteligncia das
pessoas como um bem intangvel e que agrega valor aos produtos e servios.
4.1.2. Diferena entre dado, informao e conhecimento
Dado, informao e conhecimento so trs conceitos distintos que muitas vezes so
usados como sinnimos ou se confundem:
Dado - o princpio ou base de algum assunto. Assim, conforme Davenport & Prusak
(1998), "dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos relativos a eventos. So a
matria-prima para a criao da informao. Os dados, por si s, tm pouca relevncia ou
propsito". o registro de uma transao.
Informao - conforme Davenport & Prusak (1998) "so os dados que fazem a
diferena". Informao um conjunto de dados com um determinado significado para o
sistema. uma mensagem contextualizada.
Conhecimento - a informao que, devidamente tratada, muda o comportamento do
sistema. Para Davenport & Prusak (1998):
"O conhecimento est prximo, mais do que os dados e informaes, da ao. O
conhecimento entregue atravs de meios estruturados, tais como livros e
documentos e de contatos pessoa a pessoa que vo desde conversas at relaes de
aprendizado. Alm disso, valores e crenas so partes integrantes do conhecimento,
pois determina aquilo que o conhecedor v, absorve e conclui a partir de suas
observaes".
Assim, Nonaka & Takeuchi (1997) dizem que "o conhecimento, diferentemente da
informao, refere-se a crenas e compromissos".
Logo, para transformar dados em informaes precisa-se de ferramentas. Mas para
transformar informao em conhecimento precisa-se de tempo.
E mais, o conhecimento, ao contrrio da informao, alm de dizer respeito crenas
e compromissos est relacionado ao. uma funo de atitude, perspectiva ou inteno
especfica com algum fim.
Embora os termos informao e conhecimento sejam usados com freqncia
como conceitos intercambiveis, existe uma ntida distino entre ambos.
A informao proporciona um novo ponto de vista para a interpretao de eventos ou
objetos, o que torna visveis significados antes invisveis ou lana luz sobre conexes
inesperadas. Por isso, a informao um meio ou material necessrio para extrair e construir
o conhecimento.
Consideramos a informao como um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento
criado por esse prprio fluxo, ancorado nas crenas e compromissos de seu detentor. Essa
compreenso enfatiza que o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao
humana.
Tanto a informao quanto o conhecimento so especficos ao contexto e relacionais
na medida em que dependem da situao e so criados de forma dinmica na interao social
entre as pessoas. As pessoas que interagem em um determinado contexto histrico e social
compartilham informaes a partir das quais constroem o conhecimento social como uma
realidade, o que, por sua vez, afeta seu comportamento.
Da mesma forma, uma viso empresarial apresentada como uma estratgia inequvoca
por um lder transformada organizacionalmente em conhecimento, por meio da interao
com o ambiente pelos membros da empresa, afetando assim o comportamento dos mesmos.
A informao e o conhecimento diferem do capital, dos recursos naturais, do trabalho
e da maquinaria. Em primeiro lugar o conhecimento o que os economistas chamam de um
bem pblico. Esse jargo significa que o conhecimento pode ser usado sem ser consumido.
O conhecimento existe independente do espao. Como as partculas qunticas, ele
pode estar em mais de um lugar ao mesmo tempo. Venda-me um bolo e voc no o ter mais.
Venda-me a receita e teremos ambos. No que diz respeito aos ativos intelectuais e produtos
intangveis, voc pode ter o bolo e tambm com-lo. Mas no pode t-lo de volta. Um
vendedor pode retomar um carro, mas no um fato. H um paradoxo na economia da
informao e tanto o comprador quanto o vendedor esto sujeitos a ele: h casos em que o
comprador no pode julgar se vale a pena pagar por alguma informao antes de possu-la,
porm, aps possu-la no precisa mais compr-la.
4.1.3. Tipos de conhecimento
Tcito Conhecimento adquirido atravs da vivncia e da experincia. Difcil de ser
mensurado e de ser compartilhado. Considerado o mais importante e principal fator para a
competitividade das empresas, pois envolve fatores intangveis como crenas pessoais,
perspectivas e valores.
Segundo Stweart (1998), a maior virtude do conhecimento tcito que ele
automtico exigindo pouca ou nenhuma reflexo. Contudo, difcil modific-lo ou express-
lo.
Explcito - mais fcil de ser compartilhado entre as pessoas e de ser sistematizado.
articulado em linguagem formal e encontra-se em manuais e normas de procedimentos.
Para Polany (1966), "o conhecimento dividido em tcito (conhecimento informal) e
explcito (conhecimento codificado ou formal)". Seu conceito de conhecimento baseia-se em
trs teses: a) a verdadeira descoberta no pode ser atingida atravs de uma seqncia de regras
ou algoritmos; b) o conhecimento pblico mas resulta da experincia pessoal; e c) todo
conhecimento tcito ou tem razes no conhecimento tcito.
Sendo assim, conforme Nonaka & Takeuchi (1997: 67),"o conhecimento tcito
subjetivo, da experincia (corpo), simultneo (aqui e agora) e anlogo (prtica) e o
conhecimento explcito objetivo, da racionalidade (mente), seqencial (l e ento) e digital
(teoria)".
Alm disso, a interao entre o conhecimento tcito e o explcito a base para a
criao do conhecimento amplo e para a resoluo de problemas da organizao. Conforme
Barclay & Murray (1997):
"Numa viso mais objetiva, o que realmente importa como o conhecimento
adquirido e como pode ser usado -- tanto explcito quanto tcito -- de maneira a
alcanar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa".
4.1.4. Transferncia do conhecimento
Para Davenport & Prusak (1998: 107):
"A resposta curta e melhor para efetivamente transferir conhecimento contratar
pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Entretanto, a transferncia
do conhecimento no uma tarefa simples, devido principalmente dificuldade de
exprimir com fidelidade aquilo que se pensa".
Ainda para Davenport & Prusak (1998:123):
"Se o conhecimento no for absorvido, ele no ter sido transferido. A mera
disponibilizao do conhecimento no transferncia. Mesmo a transmisso e a
absoro, juntas, no tm valor til se o novo conhecimento no levar a algumas
mudanas de comportamento ou do desenvolvimento de alguma idia nova que leve a
um novo comportamento".
Sendo assim, de acordo com Sveiby (1998), a transferncia pode dar-se por meio da:
Informao: melhor forma de transmitir o conhecimento explcito, porm com falhas,
dependendo da interpretao que o receptor venha a dar informao recebida, de acordo
com o seu modelo mental.
Tradio: transmisso do conhecimento pelo mestre ao aprendiz at este ter absorvido
todo o aprendizado.
Nonaka & Takeuchi (1997) postularam quatro modos diferentes de converso do
conhecimento:
Socializao - (tcito para tcito): o lugar onde o processo de criao inicia. um
processo de compartilhamento de experincias, observao, imitao e prtica. As
experincias face-a-face so a chave para a transferncia do conhecimento tcito
Externalizao - (tcito para explcito): mais conscientemente construda. Modelos
mentais individuais, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hiptese ou
modelos. O modo de externalizao da converso do conhecimento visto geralmente no
processo de criao do conceito e provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva.
A metfora, por exemplo, uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma
coisa imaginando outra simbolicamente. tambm uma ferramenta importante para a criao
de uma rede de novos conceitos. Esse processo criativo e cognitivo continua medida que
pensamos nas semelhanas entre os conceitos e sentimos um desequilbrio, contradio ou
incoerncia em suas associaes, o que leva descoberta de um novo significado ou
formao de um novo paradigma.
Combinao - (explcito para explcito): o processo de sistematizao de conceitos
existentes em um novo sistema de conhecimentos. A combinao de um novo conhecimento
explcito com uma informao e conhecimentos pr-existentes gera e sistematiza o
conhecimento explcito por toda a organizao.
A reconfigurao das informaes existentes atravs da classificao, do acrscimo, da
combinao e da categorizao do conhecimento explcito pode levar a novos conhecimentos.
Internalizao - (explcito para tcito): consiste basicamente no exerccio continuado
que enfatiza e treina certos modelos/padres. Focaliza o treino com mestres experientes e
colegas. Em vez de ensinar baseado em anlise, ensina pelo contnuo processo de
auto-aprimoramento, onde a ativa participao enfatizada. Quando so internalizadas nas
bases do conhecimento tcito dos indviduos sob a forma de modelos mentais ou know-how
tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao
tornam-se ativos valiosos.
Para que o conhecimento explcito se torne tcito efetivamente, necessria a
verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou
histrias orais. A documentao ajuda os indivduos a internalizarem suas experincias,
aumentando assim seu conhecimento tcito.
Diante do exposto, conclui-se ento que: de nada adianta investir milhes em
infra-estrutura tcnica se no h um estudo cauteloso do que deve ser transferido, para quem e
qual a melhor forma. De acordo com Sveiby (1998), "um movimento de transferncia
indiscriminada de conhecimento pode provocar aumento de custos, ineficincia e confuso.
Alm disso, para Davenport & Prusak (1998:117):
"A ampla transferncia do conhecimento no poderia acontecer em grandes empresas
globais sem as ferramentas propiciadas pela tecnologia da informao, mas os
valores, normas e comportamentos que constituem a cultura da empresa so os
principais determinantes do grau de sucesso da transferncia do conhecimento
importante".
Aps ter abordado o conceito de conhecimento, bem como os aspectos a ele
relacionados, para Davenport & Prusak (1998) existem fatores que levam os projetos do
conhecimento ao sucesso. Assim, conforme o objetivo do trabalho, cabe aqui ressaltar dois
desses aspectos e que na viso dos autores esto entre os mais importantes. Dessa forma, a
cultura orientada para o conhecimento e a infra-estrutura tecnolgica so fatores elementares
para a empresa obter xito, por essa razo h que se detalhar um pouco mais o assunto.
4.1.5. Capitais do conhecimento
Modelos de gesto de empresas na sociedade do conhecimento apresentados por Karl
Erik Sveiby (1997), Thomas Stewart (1997) e Leif Edvinson (1998), mostram-se semelhantes
no mrito mas com enfoque predominantemente terico. Por outro lado, Cavalcanti at al
(2001) desenvolveram um modelo fruto da reflexo terica dos autores acima mencionados,
porm com uma relativa preocupao na observao prtica e experincias concretas sobre a
questo, estabelecendo, assim, o que chamaram de capitais do conhecimento, representados
em nmero de quatro capitais que devem ser devidamente monitorados e gerenciados para
que se tenha a efetiva gesto do conhecimento. So eles:
Capital Ambiental representam os fatores expressos pelo conjunto das
caractersticas scio-econmicas da regio (nvel de escolarida, distribuio de renda, taxa de
natalidade, etc.), pelos aspectos legais, valores ticos e culturais (empreendedorismo),
aspectos governamentais (grau de participao do governo na economia, estabilidade poltica,
etc.) e pelos aspectos financeiros (nveis da taxa de juros, existncia de mecanismos
adequados de financiamento produo, etc.).
Para um melhor dimensionamento da importncia deste capital numa empresa,
pergunta-se: por que a Microsoft surgiu fora do Brasil? A resposta provavelmente ser
encontrada nas respostas a outras perguntas, quais sejam: ser que no Brasil existe ambiente
favorvel para empreendimentos dessa natureza? Por outro lado, ser que nos falta gente com
a competncia gerencial e a capacidade de um Bill Gates?
Exemplos no faltam de empresas e brasileiros que tem espalhado pelo mundo
modelos de sucesso reconhecido.
Capital Estrutural pode ser definido como a infra-estrutura necessria para fazer
a empresa funcionar (conjunto de sistemas administrativos, conceitos, modelos, rotinas,
marcas, patentes, programas de computador, etc.). Segundo Edvinsson (1998), o capital
estrutural representa tudo aquilo que fica na organizao quando as pessoas vo embora para
casa.
o nico dos quatro capitais do conhecimento efetivamente possudo pela
organizao, que permite calcular, com maior exatido, o seu valor.
Capital Intelectual refere-se tanto capacidade, habilidade e experincia, quanto
ao conhecimento formal das pessoas que integram uma organizao.
O capital intelectual um ativo intangvel que pertence ao prprio indivduo, mas que
pode ser utilizado pela empresa para, entre outras coisas, aumentar o seu prestgio e
reconhecimento social.
Uma organizao valorizada se conseguir atrair, reunir e manter o capital intelectual
e, para isso, necessrio antes de tudo definir suas competncias essenciais, ou seja o
conjunto de habilidades e tecnologias que permite organizao oferecer ao benefcios ao
cliente. Definida suas competncias essenciais possvel, ento o mapeamento das
habilidades profissionais exigidas para o melhor desempenho da empresa.
Capital de Relacionamento representa a rede de relacionamentos de uma
organizao com clientes, fornecedores e parceiros, que se comunica por meio de ligaes
dinmicas as quais ensejam trocas deliberadas e estratgicas de servio, conhecimento e valor.
A partir da viso estratgica da organizao define-se os relacionamentos-chave, de
maneira a se atingir o almejado reconhecimento social.
4.2. Cultura: a importncia da conscientizao funcional
Um dos grandes desafios da gesto do conhecimento adequar a cultura
organizacional distribuio de informao. As pessoas temem perder seus postos de trabalho
transmitindo seu conhecimento. Algumas solues nessa rea esto sendo criadas, como no
caso de uma rea de vendas de carros onde a competio entre os vendedores bastante
acirrada, a empresa pode em vez de oferecer porcentagens por vendas passar a remunerar os
vendedores por armazenamento na base de dados.
De acordo com Freitas
4
(1999: 97):
"Atravs da cultura organizacional se define e transmite o que importante, qual a
maneira apropriada de pensar e agir em relao aos ambientes interno e externo, o
que so condutas e comportamentos aceitveis, o que realizao pessoal, entre
outros. Ao mesmo tempo, atravs dos elementos culturais, as organizaes se
apresentam como o lugar da excelncia, das virtudes, do projeto ou misso a realizar,
sempre capazes de rejuvenescer e qui atingir a imortalidade... ".
As pessoas tm de conscientizar-se que o conhecimento est em constante evoluo,
por isso mais vantajoso compartilh-lo constantemente do que guard-lo, ou importantes
oportunidades sero disperdiadas.
Algumas empresas esto se destacando com polticas de disseminao do
conhecimento. A Gessy Lever, subsidiria holandesa, sediada em So Paulo, adotou o
"Learning Center", um centro de treinamento com computadores, bibliotecas, sala de leitura e
de vdeos, onde os funcionrios podem fazer cursos ou procurar os conhecimentos que eles
desejarem aprender no horrio de trabalho, negociando o tempo com seu superior,
naturalmente. Conforme o diretor de recursos humanos daquela empresa: "os funcionrios
detentores de maior nmero de informaes, a renovao de conhecimento ser constante e
maior".
Um dos empecilhos culturais ao compartilhamento do conhecimento so as
recompensas por desempenhos individuais. A empresa deve estimular o ganho pelo xito
organizacional, ou seja, como um trabalho coletivo e no individual.
Assim, obter resultados investindo em conhecimento requer um sistema e uma cultura
organizacional que permitam o livre fluxo do conhecimento, analisando os sistemas de
trabalho, os valores e os comportamentos das pessoas.
Alm disso, a cultura, segundo algumas pesquisas, apesar de ser um fator determinante
do sucesso nas empresas, devendo ser analisada como instrumento de poder, o aspecto que
menos dado importncia. Uma exceo a empresa Halderbank -- maior fabricante mundial

4
Freitas apud Motta, Fernando C. Prestes et al, 1997.
de cimento -- que adota o seguinte lema: "Roube com orgulho e compartilhe com prazer". Ela
valoriza tanto o doador do conhecimento como o tomador. Da a importncia de uma
mudana cultural objetivando o compartilhamento de idias.
Entretanto, alguns aspectos devem ser ressaltados a fim de que essas mudanas
culturais no sejam apenas perda de tempo e dinheiro. Como o foco o empregado, porque
ele o detentor do conhecimento, fatores psicolgicos so extremamente relevantes serem
analisados para que as mudanas culturais atinjam resultados satisfatrios, tais como: medo
de transferir o conhecimento, obstculos que impeam a absoro das melhores idias, qual
mdia seria mais adequada para transferir esse conhecimento (intranetes, groupware, palestras,
feiras, etc.), entre outros.
O objetivo primordial, portanto, transferir conhecimento modificando o ambiente
cultural. Por isso, uma das principais providncias nesse sentido deve ser a participao do
empregado em todas as fases das mudanas, a fim de compreender o que est por trs das
transformaes e quais os objetivos almejados pela empresa. Isto facilita no desenvolvimento
do trabalho, na motivao do funcionrio e o nmero de falhas, sem dvida, ser reduzido.
Alm disso, o estabelecimento de uma cultura organizacional requer tempo para que os
empregados vivenciem os princpios e valores.
Freitas (1999: 98) enfatiza:
"No quer dizer que as organizaes ou as empresas consigam atingir integralmente
os objetivos que a cultura organizacional se encarrega de propor. H, sim, um
enorme esforo nesse sentido, porm o sucesso -- maior ou menor -- depende das
respostas dos indivduos em conjunto".
importante ressaltar, todavia, que existem diferenas culturais entre empresas
orientais e ocidentais. As empresas japonesas procuram sempre o aprimoramento,
crescimento, inovao, mesmo quando esto em ascenso. Elas olham sempre para o futuro
prevendo mudana no mercado, na tecnologia, na concorrncia e no produto. As empresas
ocidentais somente tomam tais atitudes se for necessrio. Assim, segundo Davenport &
Prusak (1998: 76), "o sucesso costuma ser inimigo da inovao, algo que j foi batizado de 'a
maldio do vencedor".
A fim de detalhar um pouco mais o assunto destaca-se um aspecto cultural relevante
que foi observado no Sudeste Asitico, particularmente nas organizaes da Malsia. Com a
evoluo do processo de industrializao e a abertura de mercados, o desenvolvimento na
qualidade de recursos humanos foi tratado como prioritrio em suas metas. Observou-se nesse
contexto que o aspecto cultural comeou a ser um elemento de vantagem competitiva,
principalmente quando a mo-de-obra adequada a atender tanto as necessidades internas do
pas como as externas.
Atentou-se, tambm, para a dificuldade de transmitir prticas de gerenciamento
qualitativo por serem, conforme Abdullah
5
, valores e premissas intrnsecos a determinada
cultura, por isso ser importante realizar metas de trabalho nos contextos social e cultural de
uma dada sociedade asitica.
Dessa forma, para os profissionais de Recursos Humanos da Malsia, o grande desafio
foi adaptar as tcnicas de treinamento oriundas de pases ocidentais ao seu contexto local.
Assim, concluiu-se que o treinamento patrocinado pela empresa local proporciona um
aprendizado contnuo, sendo mais benfico do que treinamentos j prontos.
Ainda tendo como referncia Abdullah, para acompanhar, portanto, as mudanas com
atividades de treinamento adequando-as a cultura local, fez-se necessria a observncia de
alguns aspectos:
anlise de necessidades do nvel de conhecimento e competncias requeridas;
clima organizacional;
influncia da cultura;
interveno de treinamento, ou seja, os profissionais de Recursos Humanos - RH
devem examinar a cultura corporativa das organizaes de seus clientes;
orientao para o trabalho, de maneira a proporcionar recursos adicionais para
possibilitar que a fora de trabalho adquira certos conhecimentos e habilidades;

5
Abdullah apud Odenwald (1996).
cirurgia cultural, isto , reconhecer que os valores culturais e os processos de
trabalho existentes tendam a reduzir a eficincia e a eficcia organizacional no
encaminhamento das tarefas;
pesquisa e desenvolvimento, quer dizer, os profissionais de RH devem se engajar na
contnua pesquisa sobre os valores que regem as pessoas nas organizaes.
Logo, segundo o autor, em estudos conduzidos pelo Instituto Malaio de
Gerenciamento de Pessoal, concluiu-se que, no longo prazo:
"As organizaes que ganharo vantagem competitiva a partir de iniciativas voltadas
para seus recursos humanos sero aquelas que conseguirem formar bem-sucedidas
parcerias entre os recursos humanos e a gerncia de linha, de modo a integrar as
capacidades de seus recursos humanos com as necessidades provenientes dos
negcios".
sabido que em qualquer tipo de empresa, seja qual for o ramo, os objetivos
primordiais so: constituir um ambiente de trabalho eficiente, ser lder no mercado e
conseqentemente obter bons lucros. Acha-se, portanto, que em cada poca pode-se obter
modelos homogneos de como gerenciar uma empresa. Entretanto, as pessoas que trabalham
nas organizaes so elementos imponderveis que provocam impactos na empresa e
modificam o sistema de gesto. Logo, a administrao de uma empresa depende da cultura em
que se instala.
Cabe ressaltar que, para Freitas, "a cultura nacional um dos fatores na formao da
cultura organizacional e sua influncia pode variar de organizao para organizao".
Um estudo sobre diferenas culturais realizado por Hofstede
6
, entre vrias subsidirias
da IBM do mundo, revelou que o Brasil tem as seguintes caractersticas: coletivismo, grande
concentrao de poder, avesso ao risco e equilibrado em relao a valores
masculinos/femininos (sendo masculino: racional, agressivo, financeiro; e feminino: intuitivo,
afetuoso, ligado famlia).

6
Hofstede, Geert. Cultures Consequences: international differences in work-related values.
Assim, com base em trabalhos de antroplogos, socilogos e psicanalistas, nas
anlises de professores e consultores e na experincia de executivos, chegou-se a seguinte
concluso quanto cultura brasileira:
Flexibilidade e Capacidade de Adaptao: a imagem dos executivos brasileiros
efetivamente de um profissional flexvel, de reao rpida, boa em emergncia. O que torna
os brasileiros mais predispostos flexibilidade, considerando o ambiente instvel em que so
formados, exemplo: inflao, medidas provisrias, entre outros.
Est comprovado em depoimentos da Xerox e da Rhodia que os processos
desenvolvidos aqui so implantados com muito mais facilidade.
Assim, a filosofia do jeitinho muito positiva para as empresas, como formadora de
processos mentais que facilitam a flexibilidade e a capacidade de adaptao.
Por outro lado, essa flexibilidade tem uma certa averso a regras, mincias e uma
dificuldade de disciplina mental, alm de propiciar a autoconfiana excessiva e uma tendncia
a interpretar os movimentos de mercado como crises que vo passar. Assim, da Mata coloca:
"no Brasil no h simplesmente o pode e o no pode, h tambm o jeito e o jeitinho". Para
Wood (1995) "a palavra jeitinho usada no diminutivo para revelar intimidade e simpatia.
Do ponto de vista cultural, o jeitinho considerado para resolver situaes aparentemente
insolveis".
Relaes Cordiais: Edson Vaz Musa, consultor de empresas, diz que qualquer projeto
tem de levar em conta trs aspectos: o conceitual, no qual os franceses so especialmente
fortes; o metodolgico, que inclui a capacidade de execuo e a delimitao de regras, ponto
forte dos americanos; e o ambiental, que visa a criao de um clima psicolgico favorvel ao
trabalho, ponto de excelncia dos brasileiros.
Essa cordialidade no se constitui sinnimo de bondade e sim de relaes dirigidas
pela emoo. No Brasil as pessoas levam o trabalho no s como ambiente profissional mas
tambm como forma de relaes interpessoais.
A nfase nas relaes pessoais nas empresas tambm se traduz por uma maior
disposio de colaborao.
Alm disso, a lealdade no Brasil se constri geralmente em torno das pessoas e no da
instituio. Assim, o Brasil um pas com alto grau de coletividade onde o objetivo de cada
indivduo o do grupo.
Um dos problemas dessa sociedade relacional a tendncia em "passar a mo na
cabea" de um funcionrio que no faz sua parte. Porm, a concorrncia j est mudando isso.
Autoritarismo e Paternalismo: o Brasil uma sociedade formada pelo autoritarismo
e pelo paternalismo. Esses fatores provm principalmente do modelo colonial brasileiro. A
cultura escravocrata montou essa estrutura baseada na desigualdade. A idia de hierarquia
muito forte, deve-se substitui-la pela idia de time, mas difcil mudar da subservincia para
o engajamento.
Outro trao do autoritarismo a tica da desconfiana. O cidado considerado
culpado at que se prove o contrrio. O carto de ponto vale mais do que o resultado, a
quantidade de pessoas reservada para supervisionar um processo maior do que se precisa, as
perguntas so tomadas como ofensa, h uma dificuldade de avaliar superiores hierrquicos e o
conceito de desempenho muito prejudicado.
Alm disso, h no Brasil a ausncia do "gosto pelo esforo", muito tpico em
sociedades europias. Isso explica, em parte, a averso disciplina.
Tudo isso tende a no proporcionar um processo decisrio participativo e muito menos
cooperativo entre chefes e subordinados.
Criatividade: andando concomitantemente com a flexibilidade, a criatividade outra
caracterstica dos brasileiros. No Brasil, a mdia de idias implementadas de 3,4 por
funcionrio, mais do que o dobro da meta mundial. No h incentivo financeiro para as idias,
apenas o reconhecimento da empresa.
O lado reverso uma forte vocao autoconfiana, que refora a falta de
planejamento.
H uma tendncia em se tomar decises com menos dados, uma disposio de
comear a tarefa e depois ir ajeitando (como, alis, recomendam os manuais da Nova
Economia em que no h tempo a perder).
Ambigidade: segundo Nelson Savioli, diretor de recursos humanos da Gessy Lever:
"mais do que qualquer europeu ou americano, o brasileiro tem a capacidade de perceber
diferenas individuais e de grupos e de atuar de acordo com essa diferenas".
Essa caracterstica facilita a criao de planos contingenciais e a contemplao de
vrias exigncias ao mesmo tempo, mas dificulta a tomada de decises.
Exocentrismo: conforme a professora Lvia Barbosa: "a sociedade brasileira tem
seus valores voltados para fora".
Os executivos brasileiros esto muito mais atualizados com as ferramentas do mundo
dos negcios do que os europeus, por exemplo. Outro dado que impressiona os estrangeiros
a internacionalizao dos executivos brasileiros, que so, em mdia, muito mais bem
informados sobre o mundo do que os estrangeiros e costumam falar duas ou trs lnguas.
Entusiasmo: o processo cultural brasileiro de entusiasmo rpido e de queda de
entusiasmo tambm rpida.
Empreededorismo: uma pesquisa feita em 21 pases pela Global Entrepreneurship
Monitor (Monitor de Empreendedorismo Global) instituio criada em 1998, revelou que os
brasileiros so os maiores empreendedores do mundo, destacando que um em cada grupo de
oito brasileiros comeou um novo negcio em 2000, enquanto nos Estados Unidos a
proporo de um para dez. O grande problema desse empreendedorismo que ele pouco
cientfico e muito emprico, geralmente em conseqncia da falta de postos de trabalho o que
aumenta a necessidade de obteno de renda, alm de atingir principalmente pessoas de baixa
instruo -- justamente as que menos tm condies de empreender.
Segundo esses estudos concluiu-se que o brasileiro considera o pas um timo lugar
para o empreendedorismo, mas revela que o candidato tem dificuldade de reconhecer as
oportunidades quando surgem, devido a alguns fatores, por exemplo, culturais, a crena de
que o governo vai dar um jeito nos problemas de cada cidado e educacionais, como a
inexistncia de disciplinas nas escolas que ensinem a empreender.
Conforme Vincius Luremos, diretor tcnico do Servio Brasileiro de Apoio Pequena
Empresa (SEBRAE), "no h uma cultura de empreendedorismo no Brasil. Todo mundo
educado para ser empregado e quem se arrisca em um negcio prprio aprende quase tudo
sozinho".
Preveno Incerteza: para Hosfstede o Brasil inclui-se entre as naes com alta
preveno incerteza, significa que apresentam alto nvel de preocupao com o futuro, mais
stress no trabalho, forte resistncia a mudanas e medo do fracasso nos negcios.
No livro Mudanas Organizacionais, aprofundando temas atuais em administrao de
empresas, Wood (1995) ressalta a importncia da relao existente entre cultura e
desempenho organizacional, principalmente hoje em dia com a abertura de mercados em que
o aspecto cultural deve ser levado em conta como forma da empresa conseguir se manter no
local escolhido se quiser expandir o seu negcio.
A forma mais adequada, por isso, adotar a postura geocntrica, ou seja, a
organizao deve levar consigo a maturidade e a liderana obtidas, mas buscando adaptar-se
diferenas locais.
Diante do exposto no cabe aqui esgotar o assunto, tendo em vista que a cultura
brasileira bastante abrangente em diferentes fatores. O que se espera dar uma viso geral
dos principais aspectos quanto influncia da cultura brasileira nas organizaes instalada no
pas.
4.3. Sistema de Tecnologia de Informao: o apoio necessrio
A constante evoluo tecnolgica, que tem se intensificado com o passar do tempo,
afeta significativamente todas as atividades humanas e aumenta o grau de incerteza e
imprevisibilidade do futuro. Conforme Torres
7
, Vivemos em um mundo em que dos mais

7
Apud Albano, Cludio S., 2000
fortes fatores de competitividade para qualquer empresa, em qualquer ramos de negcios, o
uso da tecnologia, adequada aos seus objetivos.
Tecnologia pode ser definida, baseada na conceituao de alguns autores, como um
conjunto formado pelos conhecimentos, meios e habilidades capacidade de realizar algo
colocados a servio da fabricao de um produto final.
Dessa forma, podemos afirmar que o uso adequado das tecnologias um dos
elementos essenciais das organizaes para que estas sejam competitivas, faz-se necessrio
distribuir e compartilhar as tecnologias bem como as experincias adquiridas com o seu uso.
Assim, fortes tendncias e fatores tecnolgicos esto direcionando uma mudana na estratgia
das empresas. Os mais marcantes, segundo Bettis & Hitt
8
so: a taxa crescente da mudana e
inovao tecnolgica, a chamada era da informao e a crescente intensidade do
conhecimento. Essa mudana tecnolgica tem um forte impacto psicolgico e sociolgico e
obriga as empresas a pensar novas maneiras de gerenciamento, com novos padres de
eficincia e produtividade.
Para uma empresa possuir tecnologia avanada no suficiente acompanhar as
mudanas empresariais. Davenport & Prusak (1998: 19) ressaltam bem a idia quando
explicam que: "pelo fato de que essencialmente a mesma tecnologia est acessvel a todos,
ela no pode proporcionar uma vantagem de longo prazo a ningum".
Com todo o avano tecnolgico o conhecimento humano ainda continua sendo o
diferencial nas empresas, pois, conforme Davenport & Prusak (1998: 154):
"Embora as organizaes tenham implementado sistemas tcnicos em ramos estreitos
do conhecimento, os seres humanos no foram superados como provedores do
conhecimento. Entretanto esse conhecimento associado a uma tecnologia e, por
conseguinte, essa tecnologia adequada cultura organizacional, sem dvida far a
organizao alcanar os objetivos almejados. Assim, a tecnologia da informao um
facilitador no processo de Gesto do Conhecimento".

8
Apud Albano, Cludio S., 2000
Alm disso, comprar tecnologia para a empresa fcil, o difcil gerenciar essa
tecnologia de acordo com os objetivos da empresa. Dessa forma, dificilmente problemas so
atribudos tecnologia em si, pois geralmente a falha decorre de habilidades humanas.
A tecnologia isoladamente no propicia o sucesso da empresa. So diversos fatores
coordenados que, juntos, sero o diferencial da empresa. Sendo assim, por mais avanada que
seja essa tecnologia implementada, necessrio se faz abrir um espao para as habilidades
humanas.
Outro aspecto a ser ressaltado que com todo esse avano tecnolgico a Internet veio
para facilitar o fluxo de informaes, todavia, importante questionar como a empresa
seleciona a informao adequada aos seus objetivos sem gastar muito tempo?
Essa outra questo que faz a diferena nas empresas, pois as organizaes que
criarem mtodos de racionalizao a fim de somente filtrar as informaes necessrias,
estaro atingindo um ponto crucial que j levou muitas empresas falncia.
Por tudo isso, afigura-se que a tecnologia da informao uma forma de quebrar o
excesso de hierarquizao e transferir um pouco de autonomia a cada profissional em seu
trabalho, pois a informao deixa de ser recebida somente na vertical passando a se
horizontalizar. Logo, cabe ressaltar que a tecnologia s auxilia no crescimento organizacional
se for implementada concomitantemente com outros fatores de sucesso para a empresa.
Acima de tudo, entretanto, preciso reconhecer que a tecnologia, no fundo, iguala as
empresas; as pessoas que fazem a diferena.
5. CONSIDERAES FINAIS
A implantao e o gerenciamento da gesto do conhecimento em qualquer
organizao exigir a integrao de todo o seu corpo funcional, que dever estar consciente da
necessidade do seu envolvimento para que se possa atingir os objetivos propostos, quais
sejam, o da excelncia de sua atuao e o compartilhamento de informaes, de modo que a
cadeia de valor de servios da organizao seja permeada e agregada pelo acrscimo desse
importante ativo, cada vez mais valorizado, que o conhecimento.
Primeiramente, h que se descobrir e desenvolver novas maneiras de trabalho,
abandonando o vis burocrtico que at hoje tem marcado sua atuao e tornando-se centros
efetivos de resultados, atendendo s aspiraes de enfrentar e vencer os desafios e as
exigncias do pblico.
Uma alternativa que comea a ser adotada pelas empresas a Universidade
Corporativa, onde a utilizao de novas tecnologias tem um papel fundamental no sentido de
democratizar e facilitar o acesso a programas de treinamento, aumentando a capacidade para
atingir os objetivos traados e maximizando a utilizao dos recursos investidos.
Treinamento e desenvolvimento continuam a ser aplicados de acordo com as
necessidades das organizaes e das pessoas, mas deixam de ser o foco tanto pelas inmeras
possibilidades que a aplicao de novas tecnologias propiciam, quanto pelo ambiente
riqussimo de pesquisa e fontes de contedos didticos que se abrem para os alunos em
diversos formatos, tais como: imagens, udios, vdeos, hipertextos, etc.
Novas formas de planejar, desenvolver e mensurar o capital intelectual e a inteligncia
competitiva das organizaes, que so seu melhor ativo, sero justificadas pela necessidade de
atender e exceder a expectativa de seus clientes, fundamental para sua sobrevivncia.
Treinamento e aprendizado contnuo, em seu conceito mais nobre, devero receber
recursos cada vez maiores, como estratgia para enfrentar e vencer o desafio de mudanas, de
forma que a inteligncia competitiva e os conhecimentos adquiridos sejam desenvolvidos no
limite da obsesso, por meio de processos voltados para a melhoria do desempenho que
caracterize um padro de alta qualidade.
Resumindo, pode-se verificar que o que se tem pela frente no um novo estilo de
administrao e tampouco um modismo, mas um novo paradigma reforado por tendncias do
mundo de hoje e que mudaro a maneira de construir, consolidar e desenvolver organizaes,
no interessa de que porte elas sejam.
Neste sentido, o conceito de capital intelectual, gesto de competncia, gesto do
conhecimento, inteligncia competitiva ou outro nome que se d, porque no final so
expresses com um mesmo sentido, dever ser disseminado de forma incansvel e cotidiana
at o limite do insano, pois ser isso que ir garantir a perenidade das empresas e a gerao de
riquezas.
Na nova economia, neste novo mundo admirvel, vo prevalecer, acima de tudo, os
atributos de valor e a gerao de riquezas contidas na capacidade ou, mais especificamente, na
inteligncia das pessoas, pois a reside a verdadeira matria-prima necessria ao
desenvolvimento. O futuro no cai do cu nem est escrito nas estrelas. Ele construdo em
nosso dia-a-dia ou, como disse Mahatma Gandhi: quem quer progredir no pode repetir a
histria, tem que fazer uma nova.
6. SNTESE E CONCLUSO
Se observarmos a evoluo do mundo veremos que o conhecimento tem sido a mola
mestra do crescimento do ser humano em toda a sua histria. Parece estranho se falar em
conhecimento quando que sem o mesmo no poderamos nem imaginar em estar onde
estamos hoje, com este grau de desenvolvimento especialmente tecnolgico.
Retornando a 1890, no incio do Fordismo e em plena Era Industrial, vemos a
construo de empresas baseadas na organizao oriunda do Exrcito e da Igreja,
organizaes de sucesso a milhares de anos, com uma estrutura hierrquica funcionando como
um relgio, ainda que no suio.
Nesse estilo, o conhecimento dos principais processos da organizao ficavam retidos
nos nveis mais elevados da empresa, enquanto eram criados nveis hierrquicos com relativas
vantagens, que tinham a funo de controlar e direcionar os esforos dos empregados no
sentido de serem atingidas as cotas de produo.
Tudo na Sociedade Industrial e nas empresas que foram criadas nessa era, obedecia
aos rgidos princpios do mecanicismo, onde chefes controladores e empregados submissos
eram ingredientes fundamentais para o sucesso da empresa.
No final da II Guerra Mundial, mais precisamente na dcada de 1940, os crebros
disponveis no mundo que foram utilizados para construir mquinas e armas de guerra,
precisavam atuar para reconstruir os pases e cidades. Este foi o primeiro de uma srie de
acontecimentos que iriam demonstrar que mais do que fazer, era necessrio planejar, analisar
e criar e que o homem comeava a ter um diferencial, agora mais evidente para manter
competitivas e expansivas as empresas.
A Era da Informao surgiu, ento, com o primeiro computador eletrnico em 1946,
pesando aproximadamente 30 toneladas. J era estimado pelos homens da poca que no futuro
o computador iria pesar no mais do que 1,5 toneladas. Um grande engano que hoje achamos
graa pelo tamanho do erro cometido na previso, mas que se for considerado os paradigmas
da poca para tal previso perfeitamente compreensvel.
Assim, as tecnologias de gesto resgataramconceitos antigos e evoluram ainda mais,
como por exemplo a implantao da qualidade total na dcada de 1970 e a reengenharia nas
dcadas de 1980 e 1990. Forando conseqentemente o aumento da competitividade das
empresas e dando espao para o homem poder utilizar de forma mais adequada toda a sua
criatividade e inovao, inicialmente restrita a pequenos grupos de pessoas de nvel
estratgico.
Esta evoluo trouxe benefcios para o homem, como a duplicao da vida mdia de
35 anos no sculo passado, para 65 anos nesta era. Mas tambm trouxe uma preocupao
ainda maior com relao ao seu emprego a cada momento ocupado por mquinas e
computadores.
Iniciado na dcada de 1990, os sistemas integrados de gesto trouxeram mais
vantagens para as empresas na sua interminvel batalha em torno da competitividade, isso
quando eram implantados com sucesso. De qualquer forma, nota-se que os controles e rotinas
fsicas ou at intelectuais vo sendo realizadas por mquinas e computadores de uma forma
extremamente acelerada, fazendo com que cada um de ns se preocupe, ainda mais, com
relao ao futuro que converge, gradativamente, para a consolidao do conhecimento como
atributo essencial para o desenvolvimento organizacional.
S no podemos esquecer que a mola mestra de todo o processo foi e tem sido o
homem e a sua capacidade de acumular esse conhecimento. De gerao em gerao novos
conhecimentos so consolidados e passados para os nossos filhos como se estes continuassem
a eterna busca por novos conhecimentos.
Graas aos avanos tecnolgicos o fluxo de informao superou todas as expectativas
em termos de velocidade e, em conseqncia, o seu volume tambm aumentou de forma
exponencial, fazendo com que a democratizao da prpria informao propicie a ampla e
acelerada evoluo do conhecimento.
Assim, podemos depreender que o conhecimento, e a sua gesto, no so algo novo,
apenas se tornou evidente em um determinado momento que ao passar de uma Era
Mecanicista para uma Era da Informao, ou do Conhecimento, o diferencial das empresas
estar no em seus prdios ou infra-estruturas, ou mesmo em seus tradicionais recursos, mas
sim no seu corpo funcional.
Dizer isso relativamente fcil, ou seja, reconhecer que o homem e o seu talento
podem fazer a diferena para que uma organizao tenha ou no sucesso. Mas, na prtica,
estamos na grande maioria das vezes em organizaes totalmente imersas na Sociedade
Industrial, onde controlar horrios e tempo dedicado empresa so mais importantes do que o
resultado que as pessoas podem trazer para o servio.
Uma mudana de cultura implica em alteraes nas regras de poder vigentes nas
organizaes e somente aqueles que possuem total segurana sobre o que esto fazendo que
tero coragem de mudar, apostando que esta ser a direo correta.
O lder na empresa precisa agora, mais do que nunca, entender o ser humano no mais
como uma mquina para apertar parafusos e que deve utilizar o mximo desta mquina at
que a mesma no sirva mais. O lder precisa agora considerar que o diferencial estar na
capacidade de criar e alavancar resultados e isto poder ocorrer meia noite ou ao meio dia, o
controle da hora no ir afetar o resultado, mas o peso do resultado ir afetar o sucesso ou no
da empresa.
Por fim, quando o mundo transitou, no incio do sculo XX, da sociedade agrcola
para a sociedade industrial, o Brasil era o maior produtor de caf. O papel que nos era
reservado era o de consumidor e importador de produtos industrializados (que possuiam
maior valor agregado) e exportador de matrias-primas.
Hoje, quando o mundo est transitando da sociedade industrial para a sociedade do
conhecimento, o papel que nos reservado o mesmo: consumidor e importador de
conhecimento e bens intangveis (softwares, know-how, patentes, licenas, royalties, msica,
filmes, jogos, franquias, etc.) e exportador, no mais de produtos agrcolas, porm agora de
produtos industriais (carros, telefones celulares, computadores, remdios, etc.) como
tradicionalmente sempre fizemos.
Ser que queremos continuar eternamente nos vages de trs do desenvolvimento? Se
no agirmos de outra forma assim que ficaremos.
Enquanto a discusso sobre a sociedade do conhecimento atravessa toda a Europa e
Estados Unidos, no Brasil o assunto ainda incipiente, aumentando cada vez mais o fosso que
divide os dois mundos.
Akio Morita, ex-presidente mundial da Sony, ilustra bem a importncia do ambiente
para a induo de mudanas culturais necessrias implantao de novas prticas. A gerncia
mdia da Sony possua uma atitude muito comum, principalmente quando se tratava de uma
gerncia medocre: todo o talento novo que surgia era visto como uma ameaa pelo gerente e
perseguido at sair da empresa.
Percebendo a necessidade vital de novos talentos para que a empresa fosse inovadora e
sabendo das limitaes da sua gerncia mdia, Morita resolveu introduzir um novo critrio de
avaliao dirigida aos mesmos. Em vez de serem avaliados exclusivamente pelo seu
desempenho financeiro, passaram a ser avaliados exclusivamente pelo nmero de pessoas
habilidosas que revelavam para a companhia.
Esta simples mudana de mtrica transformou a prtica dos gerentes. Eles deixaram de
perseguir os novos e valiosos funcionrios e, ao contrrio, passaram a atra-los para o seu
departamento. Continuaram a ser as mesmas pessoas, com a mesma cultura porm com outra
prtica que, aos poucos, influenciaria aquela.
Assim como Morita, temos de encontrar formas gerenciais que estimulem novas
prticas e possam, pouco a pouco, transformar nossa cultura, nossa escala de valores e melhor
aproveitar nossos talentos.
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Revista Exame - Edio 712, ano 34, n 8, abril/1999, pp. 202-207.
J ornal Correio Braziliense - maro/2001 - caderno Economia, p. 14.
4.2. Referencial Analtico
Edvinsson & Malone (1998) especulam porque relatrios tradicionais no oferecem
mais uma indicao sobre qual empresa emergente jovem est para conquistar o mundo ou
qual corporao tradicional, de primeira linha, est para desaparecer no buraco negro da
concorrncia.
Quando estes relatrios conseguem captar um vislumbre de realidade, por que aquelas
indicaes se encontram nas entrelinhas do texto e no em negrito no balano patrimonial? E
por que as corretoras de valores divulgam recomendaes de compra e venda de aes que
parecem no ter qualquer relao com o desempenho financeiro das empresas que estas aes
representam?
Mais curioso de tudo, por que o mercado de aes bateu recordes e mais recordes
durante a dcada de 90, quando a economia, mesmo em fase de alta, manteve-se
continuamente fraca?
A resposta que o modelo tradicional de contabilidade, que descreveu com tanto
brilho as operaes das empresas durante meio milnio, no tem conseguido acompanhar a
revoluo que est ocorrendo no mundo dos negcios.
De maneira idntica ao organograma, brochura institucional, ao manual de pessoal,
os demonstrativos financeiros das grandes empresas mostram-se cada vez mais estticos e
obsoletos para acompanhar a organizao moderna, com sua estrutura fluida, parceria
estratgica, empregados com empowerment, trabalho em equipe, marketing em rede de
multimdia e repositrios vitais de recursos humanos intelectuais.
A mensurao do Capital Intelectual uma idia revolucionria e, como a maioria das
revolues, se recusar a permanecer dentro dos limites que foram estabelecidos para ela.
A Revoluo Industrial no parou com o tear movido a gua, mas avanou revisando
as artes, as cincias, as empresas, o governo, a prpria organizao da sociedade e,
finalmente, at a maneira de as pessoas raciocinarem.
Ocorreu dessa maneira, tambm, com a chamada Segunda Revoluo Industrial dos
anos 70, que criou no somente a indstria moderna, mas igualmente a empresa hierarquizada
e a sociedade burocrtica.
Estamos vivenciando na atualidade, com a Revoluo da Informao, as mesmas
mudanas abrangentes. A descontinuidade radical acarretada pelo circuito integrado
semicondutor, especialmente o microprocessador, est resultando uma onda de choque em
direo a todos os segmentos da vida moderna.
A Histria tambm nos ensina que essas previses esto sempre erradas, que o
impacto real no acontece da maneira esperada, que at mesmo a definio do que
importante muda para sempre.
Assim como o telefone no substituiu o telgrafo, em vez disso, criou uma sociedade
inteiramente nova baseada nas comunicaes, tambm a televiso no foi o rdio com
imagens, mas o centro de uma nova ordem social. E a produo em massa no somente
resultou em artigos manufaturados a um custo menor, mas redefiniu o relacionamento entre o
homem e o mundo natural.
A mensurao do Capital Intelectual pode no ter o grau de profundidade dessa outras,
mas poder provocar mudanas radicais. Afinal de contas, quando voc muda o que valoriza,
estar em ltima instncia alterando suas metas e reorientando suas estratgias para poder
cumpri-las.
Para o presente, no entanto, o que tudo isto implica situada nossa imaginao, exceto a
afirmao de que a aceitao geral do Capital Intelectual certamente alterar a maneira como
as empresas so organizadas e administradas, bem como redirecionar o fluxo de
investimentos na economia mundial.
Stewart (1998) considera que a informao e o conhecimento so as armas
termonucleares competitivas de nossa era. O conhecimento mais valioso e poderoso do que
os recursos naturais, grandes indstrias ou polpudas contas bancrias.
Em todos os setores, as empresas bem-sucedidas so as que tm as melhores
informaes ou as que controlam de forma mais eficaz -- no necessariamente as empresas
mais fortes.
A Wal-Mart, a Microsoft e a Toyota no se tornaram grandes empresas por serem
mais ricas do que a Sears, a IBM e a General Motors, ao contrrio. Mas tinham algo muito
mais valioso do que ativos fsicos ou financeiros. Tinham capital intelectual.
No quer dizer com isso que capital intelectual signifique um pequeno grupo de PhDs
trancados em um laboratrio. O capital intelectual a soma do conhecimento de todos em
uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados --
propriedades, fbricas, equipamento, dinheiro -- o capital intelectual intangvel.
o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio de uma equipe de
qumicos que descobre uma nova droga de bilhes de dlares ou o "know-how" de
trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficcia de uma
indstria.
a rede eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz,
permitindo-lhe reagir ao mercado mais rpido que suas rivais e tambm, e principalmente, a
cooperao - o aprendizado compartilhado - entre uma empresa e seus clientes que forja uma
ligao entre eles, trazendo, com muita freqncia, o cliente de volta.
Em uma frase: o capital intelectual constitui a matria intelectual -- conhecimento,
informao, propriedade intelectual, experincia -- que pode ser utilizada para gerar riqueza.
a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo e mais difcil ainda distribu-lo
de forma eficaz. Porm, uma vez descoberta e bem explorada, os resultados certamente sero
positivos.
Uma empresa tradicional um conjunto de ativos fsicos, adquiridos por capitalistas
responsveis por sua manuteno e que contratam pessoas para oper-los.
A gesto do capital intelectual como um oceano recm-descoberto, que ainda no
consta do mapa, e poucos executivos entendem suas dimenses ou sabem como naveg-lo.
Podem saber um pouco sobre ativos intelectuais codificados, como patentes e direitos
autorais. Podem ter uma noo do valor dos outros, como o patrimnio da marca. Podem
intuir que o treinamento e a experincia obtidos na curva do aprendizado fazem parte, de
alguma forma, de sua base de ativos.
Mas o talento tambm capital intelectual. O valor de um laboratrio, por exemplo,
inclui a capacidade de seus cientistas de fazer novas descobertas no futuro.
Pode-se colocar uma etiqueta de preo nisto? Quanto embolsaramos se vendssemos
P&D que no gere frutos que possamos utilizar, mas que outra pessoa poderia querer? Como
avaliar aspectos intangveis, como projeto, servio e customizao, que distinguem
vencedores de perdedores?
A rea de recursos humanos pode saber quanto a empresa gasta com treinamento
formal, mas no sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.
A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade
intelectual geral - ou seja, quando assume uma forma coerente (uma mala direta, um banco de
dados, uma agenda para uma reunio, a descrio de um processo); quando capturada de uma
forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada, e quando pode ser aplicada a
algo que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado.
Nonaka & Takeuchi (1997) acreditam que a implementao de processo de gesto do
conhecimento ser mais tranqila nos pases orientais que no restante do mundo. Observam
eles que h uma razo para a tendncia dos observadores ocidentais de no recorrerem ao
tema da criao do conhecimento organizacional. Eles sempre partem da viso da organizao
como uma mquina para processamento de informaes.
Essa viso est profundamente enraizada nas tradies administrativas ocidentais, de
Taylor a Simon. Trata-se de uma viso do conhecimento como sendo necessariamente
explcito, algo formal e sistemtico.
O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras e nmeros, e facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas,
procedimentos codificados ou princpios universais. Assim, o conhecimento visto como
sinnimo de um cdigo de computador, uma frmula qumica ou um conjunto de regras
gerais.
As empresas japonesas, no entanto, tm uma forma muito diferente de entender o
conhecimento. Admitem que o conhecimento expresso em palavras e nmeros apenas a
ponta do iceberg. Vem o conhecimento como sendo basicamente tcito, algo dificilmente
visvel e exprimvel.
O conhecimento tcito altamente pessoal e difcil de formalizar, o que dificulta sua
transmisso e compartilha mento com outros. Concluses, "insigths" e palpites subjetivos
incluem-se nesta trilha de conhecimento. Alm disso, o conhecimento tcito est
profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, bem como em suas
emoes, valores ou ideais.
Ao mesmo tempo, o conhecimento tcito contm uma importante dimenso cognitiva.
Consiste em esquemas, modelos mentais, crenas e percepes to arraigadas que os tomamos
como certos. A dimenso cognitiva do conhecimento tcito reflete nossa imagem da realidade
(o que ) e nossa viso do futuro (o que deveria ser).
Apesar de no poderem ser articulados muito facilmente, esses modelos implcitos
moldam a forma com que percebemos o mundo nossa volta.
A distino entre conhecimento explcito e conhecimento tcito a chave para a
compreenso das diferenas entre as abordagens ocidental e japonesa ao conhecimento. 0
conhecimento explcito pode ser facilmente processado por um computador, transmitido
eletronicamente ou armazenado em bancos de dados.
No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tcito dificulta o
processamento ou a transmisso do conhecimento adquirido por qualquer mtodo sistemtico
ou lgico e para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organizao, ter que
ser convertido em palavras ou nmeros que qualquer um possa compreender.
exatamente durante o tempo em que essa converso ocorre -- de tcito em explcito
e novamente em tcito -- que o conhecimento organizacional criado.
O reconhecimento do conhecimento tcito e sua importncia tem diversas implicaes
de suma relevncia, porqu d origem a uma perspectiva totalmente diferente da organizao,
no a de uma mquina de processamento de informaes, mas a de um organismo vivo.
Dentro deste contexto, compartilhar a mesma compreenso a respeito do que a
empresa representa, que rumo est tomando, onde quer chegar e como, torna-se muito mais
importante do que processar informaes subjetivas.