La Responsabilidad Social Empresarial

La Pontificia Universidad Catlica del Per a travs de su Instituto de Ciencias de la N aturaleza, Territorio y Energas R enovables (INTE PUCP) en relacin
n estrecha con Compaa Minera Antamina a travs de su G erencia de Logstica iniciaron un proceso de reflexin y de debate sobre los temas de responsabilidad social empresarial. Esta r eflexin nace a partir de las propuestas de responsabilidad social que se generaron en la r elacin de la Compaa Minera Antamina con sus compaas proveedoras y sus transportistas. I ncluso una d e esas propuestas la d e Transportistas- gan el primer lugar en el Evento de Perumn del 2011. Ciertamente el tema de la responsabilidad social es un tema tico y exiga ser tomado con la rigurosidad necesaria y e s ah donde aparece la colaboracin acadmica de la universidad en este debate.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Reflexiones sobre los planes estratgicos de socios estratgicos / Caso Antamina
Enrique Alania Percy Bobadilla Augusto Castro (editor)
GRUPO DE INVESTIGACIN TICA, AMBIENTE Y SOCIEDAD
La responsabilidad social empresarial Reflexiones sobre los planes estratgicos de socios estratgicos / Caso Antamina Enrique Alania Percy Bobadilla Augusto Castro (editor) Primera Edicin: noviembre de 2012 Tiraje: 1,000 ejemplares De esta edicin: Compaia Minera Antamina Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas Renovables (INTE) Avenida Universitaria N 1801, Lima 32 - Per Telfono: (51-1) 626-2000, anexo 3060 E-mail: intecomunica@pucp.pe Direccin URL: http://inte.pucp.edu.pe/ Direccin editorial: Augusto Castro Diseo y produccin editorial: Editat editores e impresores Impreso en el Per por: Editatu Editores e Impresores de Jos Carlos Alvario Ordez Jr. Pumacahua 922 - Jess Mara Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per No.: I.S.B.N.: Derechos reservados. Prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio, total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores.
CONTENIDO
INTRODUCCIN EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA Augusto Castro LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA Enrique Alania LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA Percy Bobadilla ANEXOS Anexo 1: PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS Anexo 2: PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE LA COMPAA MINERA ANTAMINA
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INTRODUCCIN
Uno de los temas de la agenda nacional ms importantes es el referido a la tica. Muchos de los debates polticos y econmicos de la coyuntura son temas de discusin tica. Los conflictos sociales y ambientales, la reforma del Estado, la corrupcin y otros asuntos ms son a la vez que problemas sociales y polticos, cuestiones ticas de primer orden. En este escenario hemos sido testigos de algunas propuestas bastante sugerentes sobre las cuestiones de responsabilidad social empresarial (RSE) por parte de algunas empresas mineras. Las propuestas no dejan de llamarnos la atencin porque no es comn que las empresas, y en especial las de minas, se interesen, e incluso, desarrollen propuestas consistentes de responsabilidad social. La Pontificia Universidad Catlica del Per, a travs de su Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas Renovables (INTE-PUCP), en relacin estrecha con Compaa Minera Antamina, a travs de su Gerencia de Logstica, iniciaron un proceso de reflexin y de debate sobre los temas de responsabilidad social empresarial. Esta reflexin nace a partir de las propuestas de responsabilidad social que se generaron en la relacin de la Compaa Minera Antamina con sus compaas proveedoras y sus transportistas. Incluso una de esas propuestas la de transportistas gan el primer lugar en el Evento de Perumn del 2011. Ciertamente, el tema de la responsabilidad social es un tema tico que exige ser tomado con la rigurosidad necesaria y es ah donde aparece la colaboracin acadmica de la universidad en este debate. Tuvieron que pasar muchas horas de debate, de tratar de entender las distintas posiciones para construir una mirada de conjunto. Esta mirada de conjunto oblig a realizar varias actividades. Primero, se
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trabajaron ideas sobre la base de la importancia de la responsabilidad social en general, sobre su papel en el tema de la logstica de una empresa y el significado de planificar su desarrollo, es decir, en transformar la responsabilidad social en un sentido comn que debe operar con naturalidad. Luego, se debatieron estas ideas en talleres de sensibilizacin sobre temas de tica con las empresas proveedoras y la propia Minera Antamina. Finalmente, sistematizando la experiencia, se ofrecera un material para la discusin y el debate nacional sobre el punto. A partir del Plan Estratgico de Socios Estratgicos y del Plan de Transportistas mencionados es que se desarrollaron tres talleres entre septiembre y octubre de 2011 para los proveedores de Antamina que, como hemos dicho, giraron en torno al tema de responsabilidad social empresarial. En estos encuentros se busc trabajar directamente con los proveedores, recoger sus opiniones y discutir ampliamente sobre esta temtica. El primer taller se llev a cabo el 21 y 22 de septiembre de 2011 y cont con la participacin de las siguientes empresas: Transaltisa GMI Ingenieros Consultores Ransa Repsol Comercial Neuma Per Adesur Qumicos Unidos Specpro Tecnomina Boart Longyear Cruz del Sur Proseguridad Ferreyros Cosapi
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REFLEXIONES SOBrE LOS PLANES ESTrATGICOS DE SOCIOS ESTrATGICOS. CASO ANTAMINA
Cica Ingenieros Komatsu-Mitsui Maquinarias Laser S.R.L. Logstica Outotec Transportes Nolasco Hnos. Grupo Ortiz Andinas Group Transportes Rodrigo Carranza Multisectorial de Ayash Chemsupply Came Contratistas y Servicios Transportes Atlantic International Business Hurtemv Crubher Asimismo, el segundo taller se desarroll el 28 y 29 de septiembre, contando con la participacin de las siguientes empresas: Multicosailor Stiglich Transportes Andes Renta Car Huaraz Sodexo Per Javfrank Contratistas Clnica San Pablo Elmer Jo Anaya S.A.C. Golder Associates Per Michelin del Per Reactivos Nacionales Innova Andina Exsa Gestin Estratgica de R.R.H.H. GESRH Vulco Per Mobil Oil del Per Unicon Servosa Gas
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Servicios e Inversiones Vargas & Henostroza - SIVHE Transportes Cataln Transportes y Servicios Triny Ecocentury Teletran, as como tambin CLI Almacenaje y distribucin Finalmente, el tercer taller se realiz el 5 y 6 de octubre y estuvieron presentes: Chacn Contratistas Generales Ferrosalt Distribuidora Federal MG Trading Lima Gas Petroaceros Mercantil Bucyrus International Monta Engil Barcino Messer Gases del Per Servicios Generales Men Working Transbat Transportes CMR. Haciendo un recuento, sealaremos que al primer taller asistieron 58 representantes de las empresas ya mencionadas, en el segundo taller estuvieron 47 representantes y en el tercero 37 representantes. Tuvimos la asistencia de 142 personas procedentes de un total de 45 empresas proveedoras de Antamina. En cuanto al trabajo de reflexin que forma parte de esta investigacin, el libro tiene tres captulos o partes. En el primer captulo Augusto Castro trabaja sobre el sentido de la tica y la moral, as como sus concepciones y usos histricos. Se estudian temas como la construccin de ciudadana, la formacin del Estado nacional moderno, los desafos impuestos por el calentamiento global y se seala que todos estos escenarios expresan un nuevo sentido de la madurez en
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las personas que se expresa en la necesidad de asumir la responsabilidad social empresarial y el desafo tico que ella representa. En el propio texto se trabajan algunas ideas en torno al Per en materia de responsabilidad social y se plantea que nuestra sociedad es una en la que da a da crece la ciudadana. En el segundo captulo, Enrique Alania estudia con mucha rigurosidad el concepto novedoso de logstica socialmente responsable, donde parte haciendo un exhaustivo estado de la cuestin alrededor de responsabilidad social corporativa y su aplicacin a los temas de logstica. Este trabajo hace referencia a conceptos y definiciones de muchos autores, y no se agota en el estudio de fuentes sobre RSE, sino que profundiza en la cuestin de la relacin cliente-proveedor, pasando por el tema de la creacin de confianza entre ambos y los tipos de relaciones que se pueden desarrollar. Finalmente, el estudio mostrar cun importante es el papel de la RSE y de la logstica socialmente responsable al analizar los desafos que puede enfrentar una empresa que cuenta con una propuesta de RSE en el Per. Finalmente, en el ltimo captulo Percy Bobadilla aborda la importancia de la planificacin en toda empresa o institucin. La planificacin es el instrumento de concertacin y orientacin estratgica para los trabajadores. En el texto se trabaja el concepto de planificacin, cmo se hace, de qu estrategias debemos valernos para incorporarla a las organizaciones. Igualmente, se destaca la relevancia del proceso de monitoreo y evaluacin de la planificacin estratgica para evaluar los resultados. El tema de la planificacin pasa a tener importancia en tanto las propuestas de tica y responsabilidad social se han planteado como planes de operacin. Los conflictos sociales que vivimos son la secuela de un malestar muy profundo que anida en nosotros. Este libro es fruto de un trabajo y reflexin de meses y sugiere algunas pistas para encarar los inmensos desafos que tenemos hoy en el Per, ya que ponemos el acento en la formacin de una nueva cultura tica que contribuya
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al bienestar de todos los peruanos. Partimos de la evidencia que el comportamiento indebido es responsable de los desaciertos del Estado, de las empresas y de la sociedad en trminos generales. Urge tomar nota, reflexionar y buscar soluciones al punto. Los artculos presentados van en esa orientacin. Al final, en la seccin de anexos se presentan los dos planes que fueron el motivo de la reflexin ejercida en este trabajo: el Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina y el Plan de Transportistas. Debemos agradecer a muchas personas por el trabajo realizado que se muestra en este libro. Algunos funcionarios de Antamina trabajaron intensamente en los talleres y en las sesiones de preparacin, Edgar Briceo, Manuel Silva y Roberto Deza estuvieron en todas las fases del trabajo. Lo mismo al personal del INTE-PUCP como Pilar Anaya, Pilar Bustillos y Cynthia Astudillo. Agradecemos la colaboracin de Percy Bobadilla por sus conferencias, y por sus reflexiones escritas. Finalmente, un gran agradecimiento a Enrique Alania, gran amigo, con quien tuvimos la responsabilidad de sacar adelante los talleres de sensibilizacin y el libro que presentamos. Augusto Castro
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EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA
AUGUSTO CASTRO
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SUMARIO
I. La cuestin tica y la cuestin moral. La determinacin de los conceptos 1. El antiguo sentido de la tica 2. El debate moral 3. Moral y modernidad 4. Las transformaciones morales del mundo moderno 4.1. La cuestin moral en los orgenes del mundo moderno 4.2. Las revoluciones modernas y la moral 4.3. El ocaso de los paradigmas: el mundo posmoderno y la cuestin moral II. La formacin del Estado nacional moderno 1. Del Estado del inters al Estado de derechos y del bienestar 2. De la revolucin a la reforma y de ah a la reconciliacin. La nueva mirada sobre el rol del Estado moderno 3. Un Estado que no deja de mirar hacia afuera y que no mira hacia adentro. La ausencia del Estado 4. La necesidad de un Estado democrtico, nacional, tico 5. Un Estado que expresa la voluntad in crescendo de sus ciudadanos III. La naturaleza se rebela. Cosmos, modernidad y moral 1. Una modernidad construida gracias a la energa de los residuos fsiles 2. El progreso ilimitado se enfrenta a un mundo con recursos limitados
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IV. La construccin y maduracin del sujeto moderno 1. De la lucha social a la individual 2. La nueva constitucin de la ciudadana 3. El Per: una sociedad marcada por sus diferencias 4. El crecimiento de la ciudadana y del desarrollo humano en el pas V. Las empresas y la responsabilidad social 1. Nuevas formas de produccin. De la produccin en masa a la produccin de calidad 2. La RSE: un desafo tico al mundo empresarial y social contemporneo 3. Las empresas y la responsabilidad social en el Per 4. La formacin de una lite industrial con responsabilidad social Bibliografa
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La llamada responsabilidad social empresarial o corporativa (RSE), a pesar de ser un tema de actualidad, tiene antecedentes bastante antiguos. No debe causar ninguna sorpresa que estos estn vinculados a la reflexin tica ms clsica. Evidentemente, no poda ser de otra manera, la RSE representa una forma de conducta moral en el mundo contemporneo. Trataremos en varios acpites de reflexionar sobre el significado que tiene para nosotros este concepto: en el primero, apreciaremos los conceptos de tica y moral en el tiempo; en el segundo, observaremos la formacin del Estado moderno; estableceremos la relacin entre ambiente y conducta moral en el tercero; en el cuarto acpite trataremos el crecimiento y madurez del individuo moderno; finalmente, en el quinto haremos algunas reflexiones que nos parecen relevantes sobre la responsabilidad social empresarial en el Per.
I LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS
En este primer acpite haremos algunas precisiones conceptuales que son relevantes para la reflexin que queremos desarrollar. Una primera perspectiva es conocer cul es el sentido de lo que denominamos tica y qu se quiere sealar con este concepto; un segundo asunto se refiere a la distincin entre tica y moral, porque a lo largo de la historia cada concepto ha significado cosas diferentes. Finalmente, nos interesa reflexionar sobre la moral en los orgenes de la modernidad, luego en los siglos xviii y xix, y tambin en los tiempos contemporneos. Como apreciaremos, el tema mantiene mucha vigencia. 1. EL ANTIGUO SENTIDO DE LA TICA tica es una palabra griega que en su sentido literal significa hacer lo que corresponde, que no es exactamente el comportamiento que nace de la costumbre. Hacer lo que corresponde plantea la idea de que cada persona debe saber qu es lo que debe hacer como miembro de la comunidad. As, el sentido de la tica estar vinculado al rol que el individuo tiene para con los dems. Por ejemplo, si el individuo es el rey de la comunidad, tendr determinadas obligaciones que no las tendrn el soldado ni el artesano. Asimismo, el soldado y el artesano tendrn sus propias obligaciones morales para con la comunidad, distintas a las del soberano (Mc Intyre 2001).
EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO
Como puede observarse, hay una relacin y un vnculo muy cercano entre el rol asignado a un individuo en la comunidad y su comportamiento tico. Esta relacin est presente en muchas sociedades antiguas y creemos que tambin en el sentido comn de muchos pueblos en la actualidad. La idea de que los individuos deben cumplir adecuada y correctamente el rol que la comunidad les ha asignado o han asumido libremente en ella es fundamental para hablar de tica. Con lo dicho podramos llegar a una primera precisin en referencia a la tica: est en relacin directa con el comportamiento con la comunidad. Incluso, podramos decir ms: que el buen comportamiento para con la comunidad se llama tica. La tica est, entonces, en el terreno de la vida pblica, de la vida social. La tica, desde un principio, ha estado vinculada principalmente al quehacer con el Estado. Este sentido original de la tica como comportamiento adecuado en la comunidad se mantiene vigente en la actualidad con el llamado Estado nacional moderno. Este Estado es el nuevo horizonte para la vida del ciudadano moderno, como lo fue para el ciudadano griego antiguo la polis. 2. EL DEBATE MORAL Fue en el mundo antiguo en que el concepto de tica se fue modificando. Ello fue as tanto por los cambios que acontecan, como por las nuevas perspectivas que empezaba a tener el individuo. La palabra tica fue traducida al latn por la palabra mors o moralis (RAE 2001), que est ms cercana a la idea de buen o mal comportamiento que a la idea de rol que se debe cumplir en la comunidad, como pensaban los griegos. No solo se trata de un cambio de cultura de la griega a la latina, sino tambin de un cambio de perspectiva de una sociedad ms pequea a una sociedad como la romana que se pensaba con caractersticas mundiales. No solamente era importante en el nuevo concepto de moralis de los latinos reconocer el rol que se
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I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS
deba asumir, sino que era quiz ms primordial el comportamiento del individuo mismo en el cumplimiento del papel asignado. Entre Roma y las ciudades Estado griegas no solo median importantes siglos, sino tambin dimensiones espaciales y poblacionales gigantescas. El Estado romano es colosal para cualquier Estado griego y no solo bastaba con que el ciudadano cumpliera con correccin su papel, sino que, adems, lo tena que hacer con virtud. Qu significaba virtud en este contexto? No era otra cosa que un comportamiento de excelencia. El Estado romano demandaba a sus ciudadanos un comportamiento ejemplar, y esta demanda de sacrificio y dedicacin al Estado se recompensaba con honores y riquezas. La excelencia en la vida pblica engendrara la vida privada y la riqueza del Estado engrandecera a sus lderes. As, la virtud pblica, es decir, el comportamiento tico en el manejo de la cosa pblica, generaba las condiciones de bienestar y enriquecimiento individual de sus lites polticas. El concepto latino de moralis asoci la idea griega de tica con la idea de moral como expresin de la conducta libre del individuo. La actividad moral del individuo no solo se circunscribira al mbito pblico, al espacio pblico, al comportamiento con el Estado, sino que ampliara su radio de accin. La moral romana no solo satisfaca los intereses del Estado, sino que buscaba satisfacer los intereses individuales. El horizonte empezaba a modificarse y quiz a nublarse: cul era el inters moral principal?; era el bien comn o era el bien privado? Los romanos dieron inicio a un problema crucial del debate tico y moral. Hoy, a siglos de distancia, no podemos negar que el sentido divergente de los viejos conceptos de tica y de moral se ha decantado an ms. En realidad, los romanos solo expresaron la complejidad de estas cuestiones. Sera en los orgenes del mundo moderno y en el mundo actual que la complejidad tica y moral llevara a una nueva comprensin de ambas perspectivas.
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3. MORAL Y MODERNIDAD La conducta moral de corte ms individual tuvo un fuerte soporte con la tradicin judeocristiana. Tanto para el judasmo como para el cristianismo la conducta individual es gravitante para la salvacin, es decir, para que el ser humano pueda realizarse en plenitud. Recordemos que para las tradiciones religiosas sealadas la realizacin humana no solo es colectiva, sino tambin individual. La idea de un Dios personal juega un papel decisivo en la comprensin moral de estas tradiciones religiosas. Los llamados tiempos modernos acentuaron la tendencia que se haba desarrollado en el mundo romano y que se fortaleci en el medioevo europeo, en donde los intereses morales individuales se haban desarrollado al punto que los individuos podan aspirar incluso a crear o a dirigir el Estado. No era ya el Estado o la comunidad poltica antigua la que asignaba los roles en la comunidad, sino los propios individuos los que decidan qu camino tomar y qu conducta asumir: el individuo construye el Estado. Nicols Maquiavelo est en el horizonte de esta nueva perspectiva, que coloca el inters individual como el forjador del Estado nacional moderno (Maquiavelo 1971). Naturalmente que la reflexin sobre la conducta tica tomara rumbos insospechados. Como hemos manifestado, la separacin entre tica y moral se hizo ms que evidente, y la primera se vio enmarcada estrictamente en el terreno del Estado, mientras que la segunda en el horizonte de la vida privada e individual. Pero precisemos los conceptos adecuadamente: no se trata de sostener que la tica es ms conducta moral que lo que llamamos moral. Ambas, tica y moral, son perspectivas sobre el adecuado comportamiento y buscan orientar la actividad social e individual. No se puede decir que la tica porque est en la esfera de lo pblico es ms moral que la otra. Tampoco se puede sostener que la moral individual es inferior a la moral pblica porque solo refiere a los intereses privados y no toma en cuenta los intereses de todos y del llamado bien comn, o que es ms importante
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porque est atenta a los problemas reales del individuo. En realidad, la distincin no est en quien defiende lo ms correcto y lo ms bueno sino, principalmente, en que ambas determinan esferas diferentes de la actividad humana y del comportamiento moral: la tica del espacio pblico, la moral del espacio privado. 4. LAS TRANSFORMACIONES MORALES DEL MUNDO MODERNO Si bien los cambios en los conceptos de tica y moral sufrieron transformaciones profundas en los orgenes del mundo moderno con el proceso de la modernidad, estos conceptos se transformaron an ms y llevaron a nuevas interpretaciones de lo que se entiende por tica y por moral. Pero debemos remarcar lo escrito en lneas anteriores, hay elementos que no se han modificado en lo sustancial, como el que vincula la tica con el comportamiento en el Estado y la relacin estrecha del concepto de moral con la vida privada. Nos interesa indagar cmo estos conceptos se presentan en los orgenes del mundo moderno, cmo se encuentran alrededor de los procesos vinculados a las revoluciones polticas modernas y, finalmente, cmo se entienden hoy, luego de la llamada cada de los paradigmas, en un mundo considerado por algunos como posmoderno.
4.1. La cuestin moral en los orgenes del mundo moderno
Junto con Hanna Arendt (1974), podemos sostener que las transformaciones en los orgenes del mundo moderno, alrededor de los siglos xvi y xvii, se relacionaron con tres grandes acontecimientos: el desarrollo de la ciencia, el descubrimiento de Amrica como un nuevo mundo y la transformacin en la conciencia, que se desarrolla con la nueva subjetividad religiosa expresada por la Reforma protestante, y creemos nosotros tambin por la Contrarreforma catlica. Los tiempos modernos se caracterizaron por una intensa actividad cientfica. Arendt coloca al telescopio como el instrumento tecno23
lgico smbolo que permiti a los seres humanos mirar ms all. Efectivamente, la imagen de Hanna Arendt trat de vincular la idea del nuevo conocimiento del mundo con las transformaciones sociales, polticas e individuales que la modernidad trajo consigo. Debe quedarnos claro que es gracias a la observacin del universo que los cientficos de la poca advirtieron que este y el mundo estaban en movimiento. Las tesis de Kepler sobre el movimiento de los planetas aseguraba la posibilidad de la ciencia astronmica y la pesantez terrestre, advertida por Galileo, explicaba el movimiento y la relacin entre los cuerpos. Sabemos que estas tesis estuvieron en el sustento de la posicin newtoniana sobre lo que l llamo el sistema del mundo, que se sustentaba en la teora gravitacional que expuso en sus Principios matemticos de la filosofa natural (Newton 1982). La teora cientfica signific un redescubrimiento del mundo y la posibilidad de pensar una nueva perspectiva prctica para la condicin humana. El descubrimiento de Amrica confirm la teora de la redondez terrestre, pero advirti tambin y quiz ello fue lo ms importante que el mundo no se reduca a lo conocido, sino que era ms grande y ms complejo. De tal manera que el descubrimiento de Amrica es una buena manera de hablar, por un lado, de la ignorancia sobre el conocimiento real del mundo que se tena en los albores del siglo xvi, y por otra parte, de las posibilidades de aventura y conquista del mundo descubierto. Amrica signific una gran transformacin en los espritus de la poca, que se vieron obligados a dejar de lado su vieja perspectiva espacial y sus viejos reparos al cambio. La cultura de la poca se modificara de una manera irreversible con este descubrimiento. Ciertamente, la transformacin no era solo fsica, era tambin psquica y subjetiva. Hanna Arendt coloca la subjetividad protestante como expresin de este nuevo cambio de cultura, de espacio y de conocimiento. Nosotros, como acabamos de sealar, agregaremos la subjetividad catlica que nace del espiritualismo de la Contrarreforma. En ambos casos, se trata de una nueva manera de comprender la tradicin religiosa cris24
tiana y de colocar en esa tradicin el peso de la decisin subjetiva del individuo. En la subjetividad protestante la fe justifica, es decir, la fe es suficiente para la salvacin o realizacin humana y no las obras. La crtica es a una tradicin religiosa que ha subordinado la fe a los intereses mundanos. El espritu de la Contrarreforma no est concentrado solo en el aval al poder poltico de la Iglesia catlica per se, sino en un espiritualismo mstico expresado, por ejemplo, en la obra de Ignacio de Loyola, que vaca el espritu humano de intereses mundanos para concentrarlo en la fe, pero no solo con una perspectiva intimista y subjetiva, sino con una clara voluntad de transformacin poltica y social donde la prctica las obras tambin cuentan. Nos resulta evidente que los cambios operados en los inicios del mundo moderno tienen un impacto profundo sobre la conducta moral y tica de las personas. El papel de la razn se ha agigantado gracias al conocimiento cientfico, el mundo no es el de antes y sus lmites son desconocidos, la subjetividad humana operada en y por los cambios en las tradiciones cristianas se ha potenciado como el motor de la nueva conducta tica y moral. Estamos en los inicios de una nueva ciudadana y de nuevas personas, de una nueva civilizacin poltica, as como de un nuevo mundo.
4.2. Las revoluciones modernas y la moral
Conviene decir que este proceso de transformaciones modernas se hicieron en intensos y muchas veces crueles momentos que la historia ha llamado revoluciones. Solo como gua histrica podemos apreciar en cada periodo de revoluciones una serie de transformaciones en la conducta humana y en su prctica tica y moral. Siguiendo a Noam Chomsky (2003), convendra hacer una lectura de estos momentos para vincularlos con la temtica que estamos tratando en este trabajo. Naturalmente, es una mirada que interpreta los procesos revolucionarios y no es nuestro inters sealar que esta mirada es la mirada que define estos momentos. Tomar en cuenta
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dichos momentos nos parece crucial para la determinacin del concepto de responsabilidad social que queremos hacer. En realidad, como veremos, este concepto como muchas ideas actuales nacen del agotamiento o de la nueva situacin que generan determinados momentos histricos. Las transformaciones de los ltimos siglos, como la Revolucin francesa, la rusa y la espaola, representan momentos interesantes del pensamiento liberal, socialista y anarquista. Chomsky busca comprender el movimiento de la conciencia poltica moderna a travs de una lectura secuencial de estos movimientos polticos e ideolgicos. El liberalismo expres la bsqueda de libertad econmica y poltica de las clases industriales del mundo; el socialismo plante la demanda de justicia, de igualdad y progreso de los trabajadores del mundo; en tanto que el sentido que le confiere al anarquismo es el de un movimiento que lucha ntidamente por el bienestar del individuo mismo. As Chomsky observa una tendencia en el proceso moderno que lleva, en trminos prcticos, del liberalismo pasando al socialismo y a la lucha anarquista por el individuo mismo. Lo que para nosotros es de relevar en este esfuerzo de Chomsky es el pensar en una tendencia social y poltica que acenta el proceso de individuacin. Este proceso pone en cuestin ciertamente los paradigmas polticos que se construyeron a lo largo del proceso moderno, como la sociedad liberal y la sociedad socialista. El desafo es vincular nuevamente la relacin entre individuo y sociedad, lo que plantea tambin inmensos desafos a la reflexin tica y a la reflexin moral.
4.3. El ocaso de los paradigmas: el mundo posmoderno y la cuestin moral
En el mundo moderno los cambios se desarrollaron de manera permanente. La naturaleza propia de la modernidad es el cambio. Como sabemos, se han producido algunos cambios sustantivos en los ltimos tiempos. Nos parece que convendra subrayar para nuestra investigacin dos de ellos. Uno en relacin con la ciencia, y el otro en el terreno de la produccin industrial. Ambos cambios representan a
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su vez transformaciones profundas para el conocimiento del mundo y para la actividad tcnica y productiva humana. Esta dems sealar que ellos han tenido un impacto poderoso en relacin a los temas de tica y de moral. Uno de los principales cambios acaecidos a principios del siglo xx es el paso de la ciencia newtoniana a la ciencia einsteniana (Blanche 1980). Esta revolucin cientfica tiene un sentido muy profundo porque coloca la actividad del conocimiento cientfico en el sujeto que la desarrolla. La determinacin del fsico y del cientfico es muy importante en la comprensin de la realidad. Las derivaciones de una perspectiva relativista, como se le ha venido a llamar a esta mirada cientfica, muestran que an en el conocimiento de la ciencia el peso de la determinacin del sujeto es fundamental. No hay verdad absoluta porque el conocimiento as planteado realmente no existe. Lo que existen son aproximaciones a la verdad que expresan los diversos puntos de vista de los que se acercan al conocimiento cientfico. Pero tan cierto como ello es que ese punto de vista del sujeto, tan solo de ese sujeto, es un punto de apoyo para encarar el conocimiento general. No podemos negar que su verdad tenga algo de la verdad. Nos encontramos en una experiencia que le asigna valor al papel de conocimiento del sujeto. De ah la importancia de corrientes de pensamiento surgidas desde esa poca como el espiritualismo francs y la corriente hermenutica alemana. Esta profunda crtica al positivismo, es decir, a la posibilidad de una ciencia que nos ofreca el conocimiento certero de la realidad, nos indica que el llamado conocimiento objetivo, en realidad, ha sido tambin creacin del sujeto cogsnocente. Las implicancias morales y ticas que se derivan de esta orientacin son significativas. En un extremo puede observarse la postura pragmtica de quien puede considerar que no hay moralidad ni tica posible porque todo dependera del inters del sujeto y todo puede ser justificado por l, aun los comportamientos ms perversos. Otra
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perspectiva es el abandono de la razn y el refugio en ideologas polticas o tradiciones religiosas que justifican cualquier cosa como moral o tica. En ambos casos se trata de un abandono de la cultura tica y moral de la condicin humana. No obstante, el ejercicio moral y la actitud tica pueden encontrarse a salvo de estos extremos si es que se manejan criterios razonables que aunque no sean dogmas cientficos proveen de valor y sentido a la prctica social e individual de los grupos humanos. Esta perspectiva apunta centralmente a la formulacin de posturas morales y ticas que respondan a la actividad social humana frente a los desafos del mundo actual. La otra gran transformacin a la que nos referimos es al nuevo sentido que adquiere la industria al pasar de ser una actividad productiva que busca satisfacer las necesidades de una comunidad a una que busca ms bien la satisfaccin de los deseos de las personas y no ya tanto de las necesidades bsicas de una poblacin. Estos cambios se han ido produciendo desde mediados del siglo xx en los Estados Unidos (Bell 1977), hacia la dcada de los sesenta en Europa (Touraine 1993), y hacia los aos setenta en el Japn. Obviamente, es una transformacin de la actividad industrial de los pases desarrollados. En pocas palabras, se trata de la constatacin de que la actividad productiva en los pases desarrollados ha resuelto ya las necesidades de sus poblaciones y su inters es otro: satisfacer los deseos. Estos deseos son las nuevas necesidades de la industria en los pases ricos. Como se apreciar, este cambio de perspectiva es muy importante y significativo para la perspectiva que tratamos. Una es la conducta tica en un Estado que busca satisfacer las necesidades bsicas de su poblacin, otra es la conducta tica de un Estado que gobierna los intereses de una sociedad rica. Una es la responsabilidad moral de los miembros de una sociedad sumida en la pobreza, otra la actividad moral de los miembros de una sociedad desarrollada y otra la responsabilidad de una empresa trasnacional que opera en ambas sociedades.
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Hemos tomado estos dos cambios porque nos ofrecen elementos para precisar mejor los contenidos de lo que tica y moral significan hoy. La antigua tica griega y la moral romana solo nos aportan ideas de fondo para comprender las nuevas caractersticas de la conducta tica y de la conducta moral. En el caso de la tica y su estrecho vnculo con el Estado, podemos decir que los cambios se han operado en razn de que el Estado moderno es entendido como creacin de los ciudadanos, como fruto de un acuerdo entre ellos. La tica griega estaba circunscrita a un Estado que recin se entenda a s mismo como expresin de la voluntad de los ciudadanos. Pero fuera de esta poca de la llamada Grecia clsica, y en general en la mayora de los pueblos, la idea que hay sobre el Estado es que este est claramente por encima de los intereses individuales. Aunque parezca algo extrao el liderazgo de la tica sobre la conducta moral individual, es decir, la visin de la primaca moral del comportamiento en el Estado sobre la conducta individual, aparece severamente cuestionada en los tiempos modernos. Este cuestionamiento se debe a la importancia de la moral individual. Vida moral individual que no restringe su actividad solo al Estado y que incluso se da el lujo, en algunos casos, de ignorarlo permanentemente. Los Estados modernos estn transidos de la actividad consciente y moral de sus ciudadanos, y, a su vez, los espacios privados son el terreno para el cumplimiento de nuevas pautas morales desconocidas en el mundo antiguo. Esta nueva vida moral transcurre en un conjunto de actividades en los nuevos espacios que no son ya estatales: los llamados espacios pblicos no estatales. Naturalmente, en estos inmensos espacios muchas veces inconmensurables el sentido de la actividad moral privada juega un papel decisivo. Francoise Lyotard (1987) ha llamado a esta nueva poca como posmoderna, aludiendo a muchas de las ideas presentadas. En una cultura posmoderna puede que para algunos las reglas morales o ticas hayan desaparecido y que todo llegue al absurdo o al nihilismo. No obstante, esa es una manera inadecuada de ver las cosas. Lo que pen29
samos nosotros es que con esa nueva orientacin se pone el acento del debate en el esfuerzo de razonar para contar con una conducta tica y una moral adecuada a estos tiempos de cambio y de inusitada vida individual. Desde nuestro punto de vista y de manera general, la tica es la manera de pensar los problemas en el Estado y la llamada moral privada es la manera de enfrentar los desafos morales del individuo. Esta manera de abordar la distincin entre estos conceptos no habra cambiado mucho en trminos de fondo porque tica y moral, hoy como ayer, refieren a lo que acabamos de sealar. Sin embargo, el problema que tenemos por delante es precisar en qu consiste hoy la nueva moral del individuo y la nueva tica del ciudadano.
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II LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO
Un tema importante en esta reflexin sobre la tica y la moral es el Estado. Este representa el espacio de la actividad tica por excelencia segn afirmaba hace siglos Hegel. Es en el Estado donde se desarrollan las relaciones entre las personas y se toman las decisiones polticas que benefician a toda la ciudadana. Probablemente, el surgimiento del Estado nacional moderno, junto al crecimiento de la conciencia individual, son los elementos ms importantes del mundo moderno. En este segundo acpite vamos a presentar la cuestin del Estado nacional moderno observando su cambio de perspectiva, las nociones que sobre el Estado existen, el rol que este tiene para afirmar la tendencia a su democratizacin y el esfuerzo para que se refleje adecuadamente en l la voluntad de los pueblos a los que representa. 1. DEL ESTADO DEL INTERS AL ESTADO DE DERECHOS Y DEL BIENESTAR Las primeras observaciones sobre el Estado las dio el diplomtico y poltico italiano Nicols Maquiavelo. No es el caso de sealar todas las ideas de este personaje, sino el de afirmar algunas cosas centrales que plante. El Estado para Maquiavelo representa la instancia que puede resolver los problemas de los ciudadanos. Un Estado fuerte, para l, garantiza el adecuado manejo de la llamada cosa pblica.
Por eso, la tarea de forjar el Estado se hace fundamental para la vida de los ciudadanos. Como todos conocemos, Maquiavelo no pondr reparos en utilizar cualquier tipo de medios o acciones para conseguir el objetivo de contar con el Estado. El viejo aforismo de que el fin justifica los medios tiene amplia aceptacin en esta lgica de pensamiento. Cualquier medio se justifica para conseguir el Estado. La ausencia del Estado sume a los seres humanos en la guerra y en la discordia. El Estado nace as para poner orden frente a los diversos, y muchas veces contradictorios, intereses de una poblacin para asegurar la vida. De Maquiavelo al filsofo ingls Thomas Hobbes tambin preocupado por Estado hay solo un paso, y advertimos en este ltimo la misma perspectiva: necesitamos una instancia que garantice nuestra vida y la haga posible aun a costa de nuestra libertad. No hay que asombrarse de estas ideas de Hobbes, incluso que denomine al Estado como Leviathan y que lo considere como un dios mortal. Hobbes sabe lo que est diciendo y apela a la razn y a la fuerza para sostener su planteamiento. Esta manera de comprender el Estado moderno corresponde a su inicial surgimiento, que, ciertamente, fue bastante lamentable y asociado a la fuerza, al terror y al dominio de pueblos. El surgimiento de este Estado estuvo ligado al colonialismo moderno y al acrecentamiento del imperialismo contemporneo. Fue el espritu de Maquiavelo el que comand y llev adelante las conquistas de muchsimos lugares del mundo, entre ellos el del Per con la prctica de Pizarro y su hueste perulera. Pero de esta inicial visin y prctica, el Estado moderno se ha modificado sustantivamente. La tradicin filosfica y la poltica inglesa encabezada por John Locke fue bastante clara al plantear que el ejercicio de la libertad siempre se mantiene en quien la ejerce, refutando as a Hobbes. El que se haya formado un Estado y se haya sostenido a un prncipe no indica que el ciudadano haya cedido su libertad y la haya perdido para siempre. El ciudadano tiene derecho a la revocatoria. Este cambio abre
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II - LA FOrMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODErNO
una posibilidad nueva para la comprensin del Estado: el ejercicio democrtico. Son los ciudadanos los que deciden su propio bienestar. El representante no elimina al representado, ni tampoco los intereses del representado. Los ciudadanos eligen a la autoridad, pero mantienen sus intereses y sus derechos. El nuevo sentido del Estado moderno en esta concepcin garantiza que la vida del ciudadano sea mejor. Una mirada a la historia del mundo nos indica que la voluntad de los pueblos ha sido la de constituir sus Estados. Muchos pueblos en el orbe han pagado un alto precio por la independencia de sus naciones, pero el objetivo que perseguan con la formacin del Estado fue la realizacin de su propia condicin ciudadana. Hoy existen ms de 193 Estados nacionales constituidos en estas dos ltimas centurias. Ello da prueba de la importancia tica que este tiene para la vida de las personas. 2. DE LA REVOLUCIN A LA REFORMA Y DE AH A LA RECONCILIACIN. LA NUEVA MIRADA SOBRE EL ROL DEL ESTADO MODERNO El papel del Estado moderno ha sido visto de diferentes formas a travs del tiempo y de acuerdo a cada pueblo. Ser interesante mostrar cmo algunas ideas como revolucin, reforma o reconciliacin adquieren un importante sentido al evaluar los distintos roles que ha jugado el Estado. La idea de hacer una revolucin para conquistar el Estado ha pegado en varias tiendas de corte ideolgico como el liberalismo, el socialismo, el populismo y algunas otras. Lo que ofrece la idea de revolucin es precisamente la construccin de un nuevo Estado que rompera con un pasado de tirana, de opresin tnica, racial o de clase. Empero, esta idea de ruptura radical tiene tambin un sentido brutal: el de la guerra nacional. Una revolucin es una guerra. La mayora de las naciones fundadas en los ltimos siglos se han constituido como tales por haber ganado su guerra de independencia. El da de cele33
bracin nacional coincide muchas veces con el da en que ganaron la guerra y se constituyeron como Estado nacional. Esto expresa varias cosas: por una parte, que la nacin se fue organizando a travs de la guerra o del conflicto en funcin de determinados objetivos polticos y militares, y por otra parte, que la constitucin del Estado ha costado inmensos sacrificios a la poblacin. Finalmente, un punto que nos parece relevante mencionar es que la revolucin muy difcilmente se hace de una manera democrtica y consensuada. La propia dinmica de la guerra obliga a tomar decisiones que muchas veces no son democrticas y atentan contra la poblacin. Adems, es bueno anotarlo: las secuelas que deja la guerra en la poblacin no cicatrizan tan rpidamente como muchos suponen. Con el poder en la mano, muchas veces los vencedores y fundadores de los Estados olvidaron que la victoria no es de un grupo o de una persona, sino de todos. Ello hizo que muchas revoluciones hayan acabado en dictaduras o que algunas clases se hayan apropiado del poder que en realidad corresponda a todos los ciudadanos. Esto muchas veces ha obligado a una reforma del Estado en cuestin. La idea de reformar el Estado ha sido muy importante como un sinnimo de poner permanentemente al Estado al servicio del pueblo. Esta orientacin considera que es menester hacer reajustes para que el conjunto de sus polticas pblicas, tanto en el plano de lo social como en el de lo econmico, contribuyan al bienestar del pas. Luego de la fundacin del Estado que casi siempre fue fruto de una revolucin, como acabamos de sostener se han producido reformas permanentes y sucesivas en la estructura de muchos de los Estados nacionales, con el fin de que puedan cumplir con xito los objetivos planteados originalmente. No podemos ser ingenuos y pensar que en la vida interna de los Estados no han existido los conflictos. Muchos intentos de reforma acabaron en violencia y en guerras internas. Con Estados que expresan en su interior la hegemona de ciertos grupos de poder econmico o tnico la posibilidad de una reforma estructural o poltica puede
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ser una tarea inmensa y puede equivaler incluso a una revolucin o a una guerra civil. Lamentablemente, los conflictos y las guerras internas se han producido en muchos Estados nacionales contemporneos e incluso despus del conflicto los problemas que lo originaron no necesariamente se han resuelto. Por ello, algunos piensan que la propuesta de reforma del Estado que se ha implementado en muchos lugares ha sido un fracaso, en tanto se ha reducido simplemente a una reestructuracin de corte administrativo y no han logrado transformar o modificar la conciencia ni la vida de las personas. El problema radica en que la guerra o la revolucin, as como los intentos de reforma, tienen su lmite. El concepto de reconciliacin puede hoy ofrecer un importante papel en este terreno. La revolucin, como sabemos, es la accin violenta de un grupo sobre otro. Esta no intenta poner de acuerdo a todos, sino expresar la voluntad del ms fuerte sobre los otros. Probablemente puedan ser mejor percibidas las revoluciones que impusieron la voluntad de la mayora con razones y argumentos legtimos, pero, aun as, se trata de una accin de coaccin y de fuerza. La reforma del Estado no intenta cambiarlo todo de raz, sino mejorarlo. Pero debe quedar muy claro que ni la revolucin ni la reforma pueden reconciliar, lamentablemente, a un pueblo si este no lo quiere. Las rencillas, la discriminacin, el desprecio de unos a otros han tenido un gran peso, y pensamos que lo siguen teniendo en la conformacin de los Estados nacionales. La gran mayora de los Estados son multitnicos por su composicin y en muchos las pugnas intertnicas o de clase siguen presentes. La reconciliacin, entonces, supone una nueva mirada del papel del Estado como espacio de convivencia humana, de respeto, de trato democrtico y de adecuada resolucin de los conflictos. Tericamente podemos hablar de revolucin y de hacer muchas reformas, pero si no hay un proceso de encuentro subjetivo y humano entre los ciudadanos de distinto origen tnico y de clase no ser posible mantener el Estado como un espacio democrtico, de igualdad y de libertad.
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3. UN ESTADO QUE NO DEJA DE MIRAR HACIA AFUERA Y QUE NO MIRA HACIA ADENTRO. LA AUSENCIA DEL ESTADO En el Per ha sucedido una cosa peculiar: el Estado en los tiempos modernos no ha sido construido de cara a los ciudadanos, por el contrario, ha estado de espaldas a la voluntad de las personas probablemente como herencia de la poca colonial. Este es un problema fundamental que atraviesa la historia republicana, pues la voluntad de los poderosos no ha calzado con los intereses de la gente comn. Ello marca un dficit en lo que debe plantear el Estado moderno como espacio democrtico para enfrentar desafos comunes. La frase ms comn es no hay Estado o se habla de la ausencia del mismo cuando la voluntad popular no es asumida ni es representada por el Estado. Parece un contrasentido el que los intereses de los ciudadanos se enfrenten a los intereses de su Estado nacional, pero, efectivamente, sucede. El Estado moderno que conocemos no ha nacido en el Per con las virtudes y valores con las que debe contar, sino que el Estado moderno real ha sido muy modesto en sus orgenes, poco democrtico y difcil de distinguirlo del Estado autoritario antiguo. Mirar hacia afuera y mirar hacia adentro son las frases que utiliza Confucio (1995) para sealar el correcto papel del dirigente del Estado. Para Confucio, el que quiera gobernar el mundo y el Estado tiene que ser capaz de gobernar primero su corazn, su casa, su comarca y luego su pueblo. Solo el que mira hacia adentro puede gobernar el Estado. Esta clsica reflexin nos introduce la idea de que el Estado debe estar atento y preocupado por la vida de sus ciudadanos, y esta atencin, que es a la vez vigilancia y servicio, nos parece que refuerza la idea de responsabilidad social que debe tener el Estado para con sus ciudadanos. En el caso peruano, este mirar hacia adentro exige resolver el inmenso desacuerdo que se establece entre la sociedad peruana y su Estado. Le seala reencontrarse con su pueblo. Esto requiere inmensos cambios en el proceder del Estado, pero es el nico camino para que pueda ser efectivamente considerado como tal.
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4. LA NECESIDAD DEL ESTADO DEMOCRTICO, NACIONAL, TICO En trminos globales, la exigencia es contar con un Estado democrtico, nacional y tico. Precisaremos lo que nos parece importante de cada una de estas ideas. Decimos un Estado democrtico al referirnos al que est constituido por la voluntad de los ciudadanos y se afirma en esa condicin. Son los ciudadanos, es decir, los que son iguales ante la ley, los que le confieren al Estado su poder. Ese poder es democrtico en la medida que emana de la voluntad de estos ciudadanos. La democracia se ha ido abriendo paso en el mundo, pero todava es una utopa a realizar. Como sistema exige que todos tomen las decisiones para el beneficio de todos, y esto es medular. La democracia no es la expresin de la buena voluntad de gente bien interesada, ni de la capacidad intelectual de gente muy competente. No! La democracia es el ejercicio de la toma de decisiones polticas por parte de todos. No se trata de que la mayora mande, ni de que la minora lo haga. Se trata de que todos tomen las decisiones para todos. Esta puede ser una buena manera de entender lo que quisieron expresar los franceses de la revolucin de 1789 cuando hablaron de una democracia por y para el pueblo: del pueblo y para el pueblo. Hay que tener cuidado al entender la defensa de lo nacional con la prctica nefasta del nacionalismo en el mundo. Precisemos: estamos entendiendo el nacionalismo como la poltica de un grupo humano que se siente superior a otro y que piensa que tiene el derecho de conquistarlo y dominarlo. No nos referimos con la palabra nacionalismo al patriotismo necesario para la vida en el Estado nacional, pues son conceptos diferentes. Sealado esto, debemos decir que un Estado verdaderamente nacional significa un Estado verdaderamente preocupado por todos sus ciudadanos y que no va a desmayar en el intento de apoyarlos y defenderlos. Muchas veces lo que llamamos tnico o nacional refiere a la identidad y a las caractersticas propias de una comunidad,
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por lo que afirmarlas como elementos propios ayuda a la autoestima de cada cultura y de cada pueblo. En este sentido, reconocer las diferencias es la mejor forma de ser nacionalistas en el sentido patritico, y, ms an, en pases con tanta diversidad humana como el Per. Por el contrario, exacerbar el sentimiento tnico puede ser contraproducente y llevar al camino del nacionalismo extremo. Finalmente, suena tautolgico hablar de un Estado tico. En sentido estricto, el Estado es el espacio donde se da el comportamiento tico, por ello hablar de la necesidad de un Estado tico solo puede referirse a que muchos de los Estados nacionales modernos no han sido los espacios ticos que debieran ser. Reclamar tica a los funcionarios pblicos y a las autoridades expresa que a pesar de contar con el Estado la mala conducta individual del funcionario o del representante puede corromperlo. Ello lleva a la conclusin de que la tarea de construir el Estado es una tarea permanente, como lo es el de la tica. 5. UN ESTADO QUE EXPRESA LA VOLUNTAD IN CRESCENDO DE SUS CIUDADANOS En los tiempos actuales es bueno reconocer que las transformaciones, a las que hemos aludido para comprender mejor al Estado sea la revolucin, reforma o reconciliacin, expresan centralmente el desarrollo y el crecimiento de la voluntad de las personas. Esa es la conclusin a la que nos referimos cuando hablamos del Estado y a su transformacin permanente. Todo cambio en el Estado se produce porque la sociedad de ciudadanos lo determina. La sociedad es lo real y el Estado, como diran muchos pensadores, es la representacin de la sociedad y esa representacin del Estado expresa lo que una sociedad simplemente es. Si la sociedad cambia y se vuelve ms democrtica y ms tolerante, su Estado tambin lo ser. En consecuencia, hay una directa relacin proporcional entre la sociedad de ciudadanos y el Estado moderno. Los cambios en el Estado expresan los cambios acaecidos en la condicin
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y en la conciencia de las personas: cuando estas cambian, el Estado cambia tambin. Entonces, cuando observamos en un determinado Estado una legislacin arbitraria e injusta, con prcticas y violaciones de derechos, con corrupcin y otros fenmenos, lo que debemos considerar es que los ciudadanos estn divididos y corrompidos. Para decirlo en pocas palabras, los problemas, en realidad, no son del Estado, son de la sociedad, de las personas. Los problemas del Estado en el Per refieren centralmente a una sociedad de clases, dividida y enfrentada. Las mejoras del Estado peruano, que muchos perciben, son expresin de las mejoras en la vida social y productiva de las personas en estos ltimos aos, es decir, que lo que podemos evaluar como mejora del Estado se da por la madurez y por el crecimiento de los sujetos modernos, que no son otros que los ciudadanos. En este sentido, se equivocan seriamente los que piensan que el mejor desempeo del Estado se debe a que cuenta con ms dinero fruto de una mejor recaudacin o porque la economa est abierta a la inversin. El mejor desempeo del Estado se debe al mejor desempeo de sus ciudadanos. La recaudacin o el mejoramiento de la economa son la consecuencia no la causa. As de simple.
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III LA NATURALEZA SE REBELA. COSMOS Y MODERNIDAD

Antes de proseguir con el tema de la ciudadana, hay que hacer hincapi en un tema fundamental que muchas veces pasa desapercibido, y es el relativo a las relaciones con el ambiente. En este sentido, todos son conscientes de la problemtica que se cierne sobre el planeta en relacin a los cambios climticos, lo que ciertamente no puede escapar a la dinmica de la responsabilidad social empresarial. Por ello, es menester presentar aqu algunas ideas. 1. UNA MODERNIDAD CONSTRUIDA GRACIAS A LA ENERGA DE LOS RESIDUOS FSILES En la Convencin Marco de las Naciones Unidas, se entiende por cambio climtico un cambio de clima atribuido directa o indirectamente a la actividad humana que altera la composicin de la atmsfera mundial y que se suma a la variabilidad natural del clima observada durante periodos de tiempo comparables1. La definicin de cambio climtico, que es usada comnmente, como se puede apreciar, no refiere a la modificacin del clima frente a su historia en el planeta, sino particularmente a los efectos que produce la actividad humana en el clima. Se habla, por ello, de un cambio climtico de origen antropognico.
La Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico (CMNUCC) fue adoptada enNueva Yorkel9 de mayo de1992y entr en vigor el21 de marzode1994.
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Podemos afirmar que la actividad humana es hoy una causa significativa de la modificacin del clima del planeta. Desde sus inicios el ser humano ha desforestado bosques con el fin de crear campos de cultivo y pastoreo. No obstante, lo ms significativo en la actualidad es la utilizacin de energa en gran escala para el desarrollo de la actividad industrial proveniente principalmente de combustibles fsiles. Estos se encuentran en el subsuelo acumulados a lo largo de la historia. La utilizacin de estos genera la emisin de gases que producen el efecto invernadero. Dicho efecto se produce por la quema de carbn, petrleo y gas natural que aumenta el dixido de carbono (CO2) y que produce un aumento de la temperatura en el mundo. La temperatura ha comenzado a incrementarse desde principios de la edad moderna. Podemos afirmar que hay un aumento de casi un grado centgrado durante el curso del siglo xx. Se calcula que para mediados del siglo podremos estar en ms de dos grados. Esto es algo realmente muy grave. Las secuelas que se originan de ello, segn muchos cientficos, son muchas. Por ejemplo, el incremento del nivel del mar, el deshielo de los glaciares, el calentamiento de la superficie de los ocanos, cambios en la circulacin del agua en los ocanos, as como la acidificacin del agua de mar por la mayor absorcin de CO2. Se calcula que el ocano absorbe el 50 % del CO2 generado por la actividad industrial humana. Lamentablemente, el proceso de calentamiento global ha generado y generar graves problemas como: la deforestacin de tierras, problemas con la agricultura, la extincin de animales, el desarrollo de enfermedades y, principalmente, la escasez de recursos, como el agua. La cuestin del agua pasa a ser un punto crucial en muchos pases, y en especial en el Per, ya que la prdida de los glaciares tropicales pone en riesgo la vida humana, la de animales y de la plantas sobre todo en regiones y ciudades de la costa peruana. A todas luces se sabe que el proceso de industrializacin moderno se ha hecho sobre la base de combustibles fsiles sin medir las conse42
III - LA NATUrALEZA SE rEBELA. COSMOS Y MODErNIDAD
cuencias a mediano y largo plazo. Ello lo han desarrollado todos los pases industriales: primero pases como Inglaterra y Francia; luego, los EE. UU. y Rusia; y hoy lo hacen China e India. As, la modernidad se yergue sobre pies de barro como el gigante bblico al tener como base la utilizacin de los residuos fsiles que han daado y daan severamente el planeta, y ponen en cuestin la misma vida humana. 2. EL PROGRESO ILIMITADO SE ENFRENTA A UN MUNDO CON RECURSOS LIMITADOS Cul es el sentido profundo de la crtica a la utilizacin de residuos fsiles que producen gases de efecto invernadero? La crtica central est en que dicha utilizacin daa el planeta, daa la vida en el planeta, daa a la propia especie humana y configura de seguir en la misma pauta un proceso que puede revertir la vida humana en la Tierra. Pero hay algo ms, y es que la crtica parte del supuesto de que los recursos naturales son finitos y limitados. Por ello, de lo que se trata es de proponer un modo de vida adecuado de los seres humanos en su relacin con el entorno, que tome en cuenta, primero, la finitud de los recursos, y segundo, el dao que producen los gases de efecto invernadero. El ser humano, con su ciencia y su tecnologa modernas, puede transformar su actividad para cumplir con estos objetivos. Estos deben ser muy claros porque la prctica humana moderna hasta hoy no ha sido la adecuada, sino que ha daado el planeta y, con ello, el ser humano se ha hecho dao a s mismo. Probablemente, recurrir a pueblos que estn lejos del pensar positivista y que comprenden mejor muchas de las transformaciones del planeta pueda resultar fundamental. En la historia del Per, el entorno siempre ha jugado un papel decisivo. Los pueblos andinos y amaznicos han sabido construir sus organizaciones sociales y polticas gracias a su conocimiento sobre el
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entorno. La organizacin social y poltica de las comunidades en la sierra y en la selva del Per han sido respuestas muy claras y todava lo son a los desafos de una naturaleza inmensa y agreste. La sabidura de los pueblos antiguos del Per puede ser de mucha utilidad para enfrentar lo que el cambio climtico trae consigo. Como se sabe los pueblos andinos y tambin los de las comunidades nativas en la selva han sabido adaptarse exitosamente a una naturaleza cambiante y agresiva. La organizacin social y poltica que organizaron responda al conocimiento del orden o del ideal de esta naturaleza que estudiosos como John Murra han descrito. Los seres humanos en los Andes y en la selva han podido alimentarse, vestirse, organizar vnculos morales y construir sus comunidades polticas gracias a este conocimiento. La solucin est en buscar alternativas energticas y rectificar la prctica de los seres humanos. Las polticas de mitigacin y de adaptacin a los cambios se deben articular con la transformacin de la manera de vivir y de pensar de la gente. Lo que est en el horizonte es la formacin de una nueva manera de vivir de los seres humanos en el planeta. No tomar en cuenta esta realidad supone una prctica reida con la conducta tica que no pone lmite a las ambiciones, sean de corte econmico o poltico, y que cree que todo se puede hacer. Esta actitud reposa en una manera de pensar determinista que est convencida de que no hay lmites a nada y que el progreso es siempre infinito. De esta forma de pensar solo puede surgir una conducta moral enfrentada con la comunidad y con el mundo que de seguro a nada bueno nos llevar.
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IV LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO

El principal tema de reflexin en relacin al significado de la responsabilidad social est relacionado con la madurez de las personas. Desde nuestro punto de vista, esto es lo que estuvo en el origen del proceso moderno y que se ha ido fortaleciendo en estos siglos. Este es el punto nodal sobre el que gira la transformacin del mundo, la ciencia y la poltica. En la medida en que el ser humano se transforma en un individuo consciente de su papel en la comunidad y en el factor decisivo de su propia existencia nos encontramos con una realidad totalmente diferente a la del pasado. El conocimiento cientfico le ha dado luces para conocerse a s mismo y conocer su entorno, y su tradicin religiosa renovada le ha dado una confianza en s mismo que no posea en tiempos antiguos. Todo ello, junto con la fuerza de sus intereses y ambiciones, le ha dado la seguridad de poder dirigirse con autonoma en el mundo y la poltica. A esto le llamamos ciudadana. Esta nueva perspectiva se ha ido desarrollando de diferentes maneras en el mundo. No todos los seres humanos han hecho el mismo camino en su proceso de madurez subjetiva, sino que algunos lograron rpidamente constituirse en sujetos de sus vidas, sus comunidades y organizar tempranamente sus Estados. En otros, el proceso fue ms lento porque la modernidad de unos no fue necesariamente la modernidad de los otros: algunos nacieron al mundo moderno condenados a la servidumbre y a la esclavitud, y tuvieron que iniciar una revolucin para tener libertad. La gama es compleja y vara de pueblo
en pueblo y de clase en clase, pero lo importante es que la modernidad ha sido concebida como el ingreso a una mejor vida. 1. DE LA LUCHA SOCIAL A LA INDIVIDUAL En trminos generales, podemos apreciar un movimiento que va de la lucha social a la lucha individual en la mayora de los pueblos. El paso del mundo antiguo al moderno es, sin duda, una afirmacin de la subjetividad y en el proceso de desarrollo del mundo moderno la tendencia hacia la individuacin sigue siendo muy intensa. Hemos descrito en parte ese proceso al referirnos al cambio en la percepcin entre la tica de los griegos y la moral de los romanos; sin embargo, en el mundo moderno hay cambios que tienen que ver con un perfil cada vez ms ntido del inters individual. Maquiavelo, sealando su preocupacin principal por la formacin del Estado, lo hace desde el inters o de la ambicin del prncipe. Con Maquiavelo recin estamos en la poca renacentista auroral de la modernidad, no obstante, esto se tornar en realidad cuando en los tiempos de las revoluciones modernas los individuos, con su decisin y con su prctica, transformarn el mundo y construirn los Estados que necesitan. Esta orientacin hizo de la lucha nacional el proyecto tico ms importante de los siglos xix y xx. Ningn movimiento ideolgico, llmese liberal, socialista o anarquista, pudo subordinar el peso moral del movimiento nacional. Este ha expresado siempre el deseo de afirmar la comunidad y buscar su libertad. En los ms de doscientos aos de modernidad, que se inauguran con la Revolucin francesa, la constitucin sistemtica de Estados modernos es una constante remarcable que prueba lo que sostenemos. El objetivo moral de los individuos en este periodo ha sido el de contar con el Estado nacional. Junto a ello, observamos intensos movimientos al interior de los Estados que se han constituido. Por ejemplo, el movimiento por mejoras salariales empieza bastante temprano en los tiempos contem46
IV - LA CONSTrUCCIN Y MADUrACIN DEL SUJETO MODErNO
porneos, expresando una demanda de mayores ingresos para una mejora de la condicin de vida del trabajador. Dicha demanda ha sido ampliada permanentemente por nuevas exigencias que reflejan, sin duda, el crecimiento de las expectativas de las personas. A principios del siglo xx empieza la lucha por los derechos de la mujer expresada en el voto ciudadano y por contar con los mismos derechos que el varn; a mediados de siglo se intensifica la lucha contra el racismo, la discriminacin y en pro de los derechos humanos; luego aparecen los movimientos en defensa de las minoras sexuales; y en el segundo tercio del mismo siglo aparecen los movimientos en defensa del planeta, de los animales y la biodiversidad. Es decir, paralelo al movimiento de la lucha nacional de los pueblos contra el colonialismo, y paralelo a las guerras mundiales, se afirman diversos movimientos sociales y polticos que van dejando en claro cul es el sentido de reivindicacin de los individuos contemporneos. Por lo sealado decimos que hay una tendencia hacia el reconocimiento de los intereses del individuo como persona por encima de otros intereses. Cuando decimos individuo no estamos pensando en individualismo, pues el individualismo es una perversin del sentido individual de las personas. Hablar de individualismo equivale a hablar de autoritarismo y del poder de uno sobre los otros subordinando los intereses de todos al inters de uno. En realidad, la gran disputa en el mundo moderno ha sido y es contra el individualismo como la expresin del poder colonial de un pas sobre otros, del poder del varn sobre la mujer, del poder de una etnia o de una clase frente a otra. Es decir, el individualismo ha sido y es aliado de formas autoritarias de poder, como las dictaduras y tiranas, en tanto que el respeto a los derechos individuales es afn y aliado de la democracia. 2. LA NUEVA CONSTITUCIN DE LA CIUDADANA En esta orientacin es clave remarcar uno de los conceptos importantes de esta poca: el de ciudadana. La ciudadana comporta una
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nueva manera de entender la relacin con el Estado y en la reflexin contempornea es asumida como el vrtice de la conducta humana. Ser ciudadano equivale al mximo comportamiento tico demandado a la persona en la comunidad poltica contempornea, el Estado. Se trata del mejor comportamiento que coloca el inters pblico sobre el inters privado, sin desmerecer el papel del privado; es una manera de plantear que para vivir en comn, sin renunciar a lo que somos cada uno, debemos pensar en un proyecto colectivo que integre todas las demandas de las personas. La ciudadana se da en el horizonte del Estado. Son los ciudadanos los que conforman el Estado y son ellos los que determinan sus caractersticas, sus pautas y sus objetivos. En ese sentido, la ciudadana est asociada a contar con derechos emanados de los acuerdos entre ciudadanos al fundar la comunidad poltica, y estos derechos representan los intereses que los ciudadanos exigen que sean reconocidos como inherentes a la condicin de seres humanos. El primero de ellos es, naturalmente, el derecho a la vida, seguido por otros derechos que garantizan el desarrollo pleno de las personas. Dichos derechos son consagrados por la ley, que es la norma fundamental que gua los pasos del Estado. Es en relacin a la ciudadana que hoy en da se plantea que existen mximos y mnimos (Cortina 2003) en su compresin. Se habla de una tica de mximos cuando se reconocen los valores fundamentales que guan el comportamiento de las personas. Esos valores estn vinculados a lo que cada persona considera fundamental de acuerdo a sus creencias polticas, religiosas y sociales; son sus valores de justicia, su nocin del bien, su perspectiva de la libertad o de la solidaridad. En realidad, los valores que tiene un individuo sobre la vida y sobre la religin, por poner algn ejemplo, no pueden ser generalizados a todos. En un mismo Estado puede darse el caso de existir personas de diversa orientacin religiosa y con creencias diferentes. En esos casos que casi se da en la mayora o totalidad de los Estados, las creencias de un grupo o de un individuo no pueden constituirse como el valor de referencia para todos.
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La tica de mnimos considera que los valores absolutos que guan el comportamiento de las personas no son los principios que deban colocarse como criterio normativo de la vida del Estado. La norma no puede estar expresada por ideales mximos, sino por criterios mnimos y bsicos que faciliten la vida en comn y que garanticen los derechos de todas las personas. Hablamos entonces de una tica de mnimos que se basa en el respeto de los ciudadanos a las leyes y en su compromiso para con el Estado en cuestin. El ciudadano se compromete a respetar los valores, prcticas y leyes de su Estado. Naturalmente, tiene todo el derecho de cambiar las leyes y las normas si no son las ms adecuadas y, es ms, tiene todo el derecho de irse a vivir a otro Estado si las leyes o la situacin en el pas no son convenientes para l. La ciudadana es comprendida en esta perspectiva como una tica de mnimos. Como una tica de comportamiento en el Estado que toma en cuenta la realidad concreta de los ciudadanos. La tica de mximos est vinculada a la moral individual de cada persona, que, justamente por la diversidad de los valores y de las culturas, no puede ser el punto de acuerdo para la constitucin del Estado. El ciudadano es libre de vivir esta moral de mximos en el Estado, pero no puede transformarla en la norma de convivencia para todos. Nos parece que el debate sobre tica y sobre moral adquiere una nueva situacin con estas ltimas consideraciones sobre la tica de mnimos y de mximos. Efectivamente, la vieja perspectiva que asociaba el comportamiento tico a la comunidad se mantiene en lo central, pero afirmando aquellos elementos que son necesarios a la vida en comn; en tanto que los valores de una tica de mximos quedan en el horizonte del individuo. 3. EL PER: UNA SOCIEDAD MARCADA POR SUS DIFERENCIAS Los temas sobre la gnesis de la conducta tica y sobre la moral privada en el pas no han sido muy estudiados, ni han sido tampoco objeto de investigaciones ticas. En general, hoy en da existe un fuerte
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debate sobre temas de carcter tico tanto de problemas relativos a la corrupcin de funcionarios dentro de la esfera pblica como sobre la responsabilidad social de las empresas. Todo ello asociado principalmente a cuestiones laborales y de medio ambiente. Conviene hacer una pequea reflexin sobre cmo se ha entendido el comportamiento tico y moral en el desarrollo del Per. Unas lneas sobre el punto pueden permitirnos un mejor acercamiento al tema que estamos investigando. La conducta tica en las antiguas sociedades andinas no difiere mucho del patrn tico universal de los pueblos antiguos. La comunidad tiene el peso decisivo y el individuo est sometido a las decisiones comunales y al poder de los jefes o reyes comunales. La antiqusima historia peruana da cuenta de cmo el Estado antiguo determina la vida social, las costumbres, los ritos, el trabajo, la produccin y la relacin entre las personas. Algunos, no obstante, han sostenido que no se puede hablar de conducta tica o moral en los pueblos andinos e incluso sostienen que desarrollaron prcticas reidas con la tica, como la de los sacrificios humanos. Este argumento fue el que sirvi de base a la conquista espaola y que, en ltima instancia, apel al no reconocimiento de la dignidad humana de los andinos. No obstante, el argumento no tiene fuerza al descubrirse la real existencia del Estado antiguo peruano con sus mltiples formas y normas de conducta moral que permitieron que el conocimiento y la cultura se desarrollaran de una manera impresionante. Habra que sealar que, efectivamente, existieron los sacrificios humanos con el fin de aplacar a las divinidades, al fundar pueblos y ciudades, y que ello expresa una prctica totalmente alejada de la tradicin judeocristiana, pero ello no significa que los pueblos estuvieran carentes de normas de conducta moral. Cabra recordar que los sacrificios humanos pueden ser advertidos incluso en la Grecia clsica, que hablaba ya de tica: Aquiles sacrific a doce jvenes despus de la muerte de Patroclo, su escudero.
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La conquista y la inicial colonizacin espaola no representa una poca en donde se puede sostener la existencia de ciudadana, de libertad o de justicia para los habitantes andinos, e incluso, para muchos espaoles y mestizos. La conquista no fue una accin en pos del progreso material y espiritual de los habitantes del Ande, y tampoco fue un momento en que las decisiones de estos fueran tomadas en cuenta. Estamos en un momento en el que se reduce a servidumbre y a esclavitud a los pueblos y personas del mundo andino. En consecuencia, resulta difcil comprender esta poca como una de emancipacin humana y de civilizacin, por el contrario, hoy en da a muchos les parece una accin de barbarie y de genocidio. La colonia tampoco expresa la formacin de un Estado moderno de los peruanos: en realidad, la colonia es la proyeccin del Estado moderno espaol en estas tierras. El poder, la justicia y las leyes no estn dadas por los habitantes que pueblan estos lares, por lo que no se puede hablar en sentido estricto de ciudadana. Solo son ciudadanos, es decir, tienen derechos, los espaoles, pues incluso los criollos estn despojados de algunos de ellos. Pero es verdad que hay una diferencia entre conquista y colonia. En buena cuenta, la conquista y la colonizacin no significaron para el grueso de la poblacin una civilizacin acorde con la propuesta tica que ya se conoca en Europa. La repblica es en realidad el inicio de la posibilidad de conducta tica por parte de los peruanos, pero transida de las herencias inmorales heredadas de la poca anterior. No obstante, algunos no reconocen tampoco a la poca republicana como un nuevo espacio de conducta tica. Cometeramos un error si no reconocemos la importancia de la independencia en la vida nacional. La independencia permiti la formacin del Estado moderno y con ello se da inicio a la libertad poltica. Hay un abismo de separacin entre colonia y repblica: la misma diferencia que existe entre tirana y libertad. La tica recin se instala entre nosotros con la llegada de la independencia y, naturalmente, recin entonces se pueden ejercer derechos en vista
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de que antes no se era dueo ni seor de ellos. No haba ciudadana, como hemos mencionado. Algunos han considerado la Independencia como accin de los criollos y con ello han buscado desmerecer su importancia al reducirla a un problema de clase (Bonilla y Spalding 1979). La independencia, reconociendo que fue principalmente un movimiento criollo, aunque no del todo, por cierto, es un momento decisivo para la formacin de la vida ciudadana y del Estado moderno, tanto en Amrica Latina como en el Per. No hay que perder la perspectiva. Por ejemplo, la independencia de los Estados Unidos se produce sin lograr suprimir la condicin de esclavitud de los afrodescendientes, pero eso no implica que no se haya producido independencia y no se haya construido el Estado Norteamericano. Asimismo, se produce la independencia en el Per y en otros pases latinoamericanos, an en condiciones de esclavitud y de servidumbre indgena totalmente deplorables, sin embargo, esta independencia plantea las bases para su eliminacin, de la misma manera que en los Estados Unidos. La independencia supona, adems, muchos asuntos que no estaban en el sentir de los libertadores, como fue el reconocimiento de las mltiples diferencias que existen en pueblos tan abigarrados tnicamente como el Per. El Per es un pas de historia milenaria y que tiene en su seno una inmensa variedad de pueblos, por lo que la independencia abri la posibilidad para el crecimiento y desarrollo de esos pueblos y de esos nuevos ciudadanos. El reconocimiento de esas diferencias sigue siendo todava el gran desafo de la construccin del Estado moderno en el Per. 4. EL CRECIMIENTO DE LA CIUDADANA Y DEL DESARROLLO HUMANO EN EL PAS En el siglo xx hay varios puntos que hay que tener en cuenta para apreciar los cambios que se producen en la sociedad y en los ciudadanos. El Per de los aos sesenta es un pas agropecuario. Su desarrollo
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industrial es precario y las actividades de la poblacin estn alrededor de la tierra. Veamos un solo ejemplo que puede ser muy significativo: la propiedad de la tierra est concentrada en pocas manos y la inmensa mayora, casi el 83,2 % es propietaria del 1,2 % de las propiedades, como se puede apreciar en el cuadro 1. De la misma manera, 0,8 % de propietarios son dueos del 81,2% de las tierras del pas. Vemos, entonces, un mundo donde el peso del latifundio es omnmodo. Esto se expresa, en trminos sociales, en una casi total ausencia de derechos, de libertad y de ciudadana. No hay posibilidades de contar con ciudadanos si estos se encuentran sometidos al peso de la hacienda y de la servidumbre. Cuesta reconocer esta realidad, pero estamos en el ao de 1961, en el que el Ministerio de Agricultura nos da esta cifra. Para quienes piensan que la independencia hizo poco por el desarrollo de los ciudadanos, esta cruda realidad lo evidencia. La repblica reconcentr la propiedad del latifundio y dej a la mayora de los campesinos con poqusima tierra para el trabajo.
LA DISTRIBUCIN DE LA TIERRA EN 1961 Explotaciones (ha) Menos de 1 5 a 10 10 a 20 20 a 50 50 a 100 100 a 200 200 a 500 500 a 1000 1000 a 2500 Ms de 2500 TOTALES Nmero 290 900 417 357 76 829 16 414 7214 4606 3475 1585 1116 1091 851 957 % 34,2 49,0 9,0 1,9 0,9 0,6 0,4 0,2 0,1 0,1 100,0 Extensin (ha) 127 867 926 851 481 631 506 745 474 313 598 567 1 035 076 1 065 157 1 658 639 11 341 901 18 604 500 % 0,7 5,0 2,6 2,7 2,5 3,2 5,6 5,7 8,9 61,0 100,0
Cuadro 1. Fuente: Censo Nacional Agropecuario de 1961. Tomado de FAVRE, Henri. El desarrollo y las formas del poder oligrquico en el Per. En MATOS MAR, Jos (comp.). La oligarqua en el Per. Buenos Aires: Amorrortu editores, 1969, p. 114.
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No haba que ser profeta para advertir que ante la crisis de la produccin agrcola de la pequea propiedad, los campesinos abandonaran el campo y emigraran a la ciudad. Lo que empez de manera espordica las primeras dcadas del siglo xx se transform en una tendencia impresionante de inmigracin en las ltimas dcadas del mismo siglo. Habra que decir que no solo fue un proceso migratorio hacia Lima, sino desde las comunidades y caseros a los distritos, a las capitales de provincia, a las capitales departamentales y a Lima. El pas se reconstruy y se refund desde los aos sesenta. La modernidad y la modernizacin corran aceleradamente, incluso algunos autores nos hablaron del desborde popular, de un proceso que no solo fue migratorio, sino productivo y cultural. Surgieron, o se repoblaron, ms de veinte ciudades capitales, que hoy pasan de los 100 000 habitantes, as como seis regiones poseen ms de un milln de habitantes cada una. Lima y Callao suman hoy ms de 10 millones de personas, es decir, un tercio de la poblacin peruana. El Per dej de ser un pas de mayora rural para transformarse en un pas que tiene a la mayora de su poblacin viviendo en ciudades. La vida citadina ha transformado la cultura andina, le ha introducido nuevos valores y ha permitido que los viejos se renueven y florezcan. Pero, a su vez, ha transformado la vida social y cultural de las ciudades. Ejemplo de ello son el espritu solidario que se ha mantenido y la capacidad de trabajo de los nuevos migrantes. Miles de pequeos propietarios urbanos mantienen y generan muchas actividades productivas ligadas al comercio, a la produccin y al trabajo. Se inaugura as para las nuevas generaciones de empresarios, de trabajadores y de otros sectores sociales y econmicos, el desafo de la tica y de la moral modernas .
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V LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Como hemos podido apreciar, los cambios que se han desarrollado en los tiempos modernos y contemporneos tienen que ver con la aparicin del Estado, con los problemas relativos al entorno y, principalmente, con la transformacin de la condicin humana. Este es el contexto general en donde situamos el concepto de responsabilidad social empresarial o corporativa. Hay elementos, no obstante, que pueden precisar mejor estas ideas y, naturalmente, son los que estn adscritos a la actividad netamente productiva y empresarial. 1. NUEVAS FORMAS DE PRODUCCIN: DE LA PRODUCCIN EN MASA A LA DE CALIDAD Los tiempos modernos son tiempos de cambio en todos los rdenes. No solo son los cambios polticos, en el medio ambiente o en la cultura, tambin son los cambios en la forma de producir los bienes. La modernidad trajo la industria y tambin los sucesivos cambios en los modelos industriales. La industria supone una modificacin de las formas productivas feudales, donde la actividad estaba centrada en la produccin agrcola y pecuaria, y giraba alrededor de la tierra. La industria supuso una emancipacin de la actividad agropecuaria y plante el desafo de poder crear todo tipo de bienes para cubrir las necesidades humanas. La actual revolucin industrial no ha cambiado de objetivo, es decir, el de producir bienes para el consumo masivo de la poblacin. Lo que ha estado siempre en cuestin han sido las caractersticas tecnolgi-
cas de esta produccin. Las tcnicas de produccin han sido mejoradas de manera intensa, acicateadas por la presin social, por las ganancias que reporta la produccin y comercializacin de los bienes, y tambin por las mejoras cientficas que se le han hecho. Estos elementos y otros ms han configurado a largo de varios siglos una hegemona de la produccin industrial en casi todo el globo terrestre. La industria del siglo xvi es totalmente irreconocible para las industrias contemporneas; parece estar ms vinculada a las formas medievales de produccin que a las actuales formas de produccin, pero no se puede invalidar como origen de la industria moderna. Lo que conviene resaltar en este proceso es un punto que puede explicar la propia dinmica de la industria actual y que tiene que ver con lo que queremos presentar como responsabilidad social de las empresas. Se trata de la tendencia hacia la calidad en la produccin de las empresas. Definitivamente, este no fue un elemento destacado en la produccin moderna inicial, e incluso, en la produccin industrial avanzado el siglo xx. Empero, es un elemento importante an para esa produccin inicial, y lo decimos porque los tericos del liberalismo siempre sostuvieron que la industria creaba bienes que eran tiles a la poblacin. Esto se amparaba en la idea de que si una industria no produce bienes tiles es obvio que no tendr beneficios y quebrar. Por ello, pensamos que este elemento de la produccin de bienes, aunque no haya sido tomado y relevado en la produccin industrial anterior, tena un peso muy importante. La produccin de bienes es un antecedente de lo que ahora denominamos produccin de calidad. La calidad refuerza el sentido primordial de la produccin de los bienes. Lo novedoso hoy es el papel que adquiere esta orientacin, pues la cuestin de producir calidad ha pasado incluso a la manera de evaluar a la poblacin humana, por ejemplo, el concepto de calidad de vida utilizado en las ciencias sociales puede ser muestra de ello. Lo interesante de lo argumentado es que la produccin de calidad se intensifica en el mundo empresarial por la competencia de otras em56
V - LAS EMPrESAS Y LA rESPONSABILIDAD SOCIAL
presas que ofrecen los mismos productos. El argumento de la mejor calidad de su producto invita a que los consumidores lo prefieran a los otros bienes; es decir, la exigencia de calidad se construye en una competencia sin lmites frente a otros productos. La calidad, adems, es vista en otras dimensiones: es el caso de cmo las empresas observan las diferencias sociales, de ingreso y de clase tratando de cubrir de productos ad hoc a cada segmento de clase o poblacin. Todos sern de calidad, pero los clientes ms exigentes tendrn los mejores bienes y ciertamente pagarn ms por ellos. La calidad de los bienes, la calidad de la venta de estos, su presentacin y otros puntos ms, van de la mano con este nuevo sentido de la actividad productiva. Conviene, no obstante lo dicho, ir un poco ms all. Qu sucede cuando el tema de la calidad ingresa a las maneras en que el producto se ha elaborado? Puede ser un punto a favor de una empresa en la competencia de sus productos. Mostrar cmo se ha elaborado y todo el proceso de su fabricacin es un elemento provechoso para la venta del producto. Incluso, podramos sealar que la empresa muestra su mejor rostro al indicar que los insumos utilizados son de los mejores en la preparacin del producto. Esta tendencia se ha ido acentuando con mucha fuerza en estas ltimas dcadas, hablando incluso de calidad total. Este concepto expresa, sin duda, que la calidad abarca todos los momentos del proceso productivo, hasta su venta y comercializacin. Los artculos o bienes de calidad son los preferidos por la poblacin y por ello los adquiere y los consume. 2. LA RSE, UN DESAFO TICO AL MUNDO EMPRESARIAL Y SOCIAL CONTEMPORNEO En realidad, podemos pensar que si la empresa se lleva bien con la poblacin local, con sus trabajadores, con sus proveedores y con el entorno ambiental tiene muchsimas ms posibilidades de mejorar sus ingresos, su imagen y su permanencia en el tiempo. La idea que se transmite es que haciendo las cosas bien se pueden hacer buenos ne57
gocios. En este horizonte es que aparece la idea de RSE como un componente fundamental del proceso industrial contemporneo. La RSE nace, pues, como un elemento que est indisolublemente unido a la calidad de la produccin en el inters de generar ms rentabilidad. La empresa contempornea se ve obligada a contar con una nueva conducta moral, exigida por la competencia, y la mayor presin viene por la produccin de bienes de calidad. Pensamos por ello que lo que influye poderosamente en las empresas actuales es la competencia. Pero ello las est llevando a un nuevo punto: contar con una certificacin en cuestiones de moral. La empresa, para ser exitosa, debe ser buena y ello parece que envuelve a las ideas de esta poca. Aqu nos asalta una pregunta: la moralidad de las empresas est vinculada al inters generado por la competencia actual entre ellas o hay algo ms en trminos estrictamente morales?; es verdaderamente una actitud moral o es el inters de siempre, pero renovado? Tenemos la impresin de que el comportamiento de la empresa y sus exigencias de calidad en la produccin, en los insumos, en la eleccin de proveedores puede tener un nuevo sentido cuando apreciamos hoy el inmenso desarrollo y madurez de las personas. El asunto no es blanco o negro. Lo que sostenemos es que no son finalmente las empresas las que pueden decir todo, tambin est la gente comn que con sus decisiones va delineando un camino de comportamiento. Probablemente, si las personas no exigieran productos de calidad, normas adecuadas de conducta y otros asuntos ms, las empresas no tomaran tan en serio la exigencia sobre la calidad y la excelencia de sus productos. Por ello, pensamos que es la maduracin de las condiciones subjetivas lo que le ha exigido al mundo empresarial ponerse a tono con la cultura y los gustos de la gente. Las personas tienen gustos ms refinados y mayor sensibilidad moral frente a la explotacin y a la barbarie. No estn dispuestas a consumir productos de dudosa procedencia y que son, a su vez, conseguidos a costa del trabajo esclavo de personas o de daar el medio ambiente. Estos nuevos
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criterios morales son un impedimento para industrias que piensan que pueden producir cualquier cosa y de cualquier manera. He aqu el desafo tico de las empresas modernas y contemporneas. No tienen manera de soslayarlo ni de hacerse, como se dice, de la vista gorda. Se llega a este desafo por la dinmica interna del proceso productivo, como hemos visto, y por la dinmica del mundo moderno, que ha permitido el crecimiento y el empoderamiento de los sujetos. La empresa contempornea tiene que respetar estndares de conducta tica propuestos por el Estado y tiene que ser a los ojos de los ciudadanos muchos de ellos sus clientes una empresa que cuenta con buenas prcticas, articulada al desarrollo y al bienestar de la comunidad. Esta prctica de RSE, como seala la Organizacin Internacional para la Estandarizacin - ISO, consiste en una integracin balanceada, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales, econmicas y ambientales con el propsito de beneficiar a las personas, las comunidades y a la sociedad en general. Claramente, las responsabilidades ticas pueden ser advertidas en esta propuesta. Incluso esta orientacin de RSE debe mirar el futuro y a las nuevas generaciones, como seal el Informe Brundtland en 1987 al sostener que se trata de satisfacer las necesidades del presente sin poner en peligro la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades (Brundtland 1987). En buena cuenta, se habla en documentos internacionales de estndares de conducta moral que tienen que ver con lo social, con lo productivo y con lo ambiental. El mundo financiero percibe tambin la nueva orientacin. Para el Banco Mundial, la RSE se presenta como el compromiso de las empresas para comportarse ticamente y para contribuir al desarrollo econmico sustentable, trabajando con todos los skateholders relevantes para mejorar sus vidas de maneras que sean buenas para la empresa, la agenda del desarrollo sustentable y la sociedad en general (Abreu y Herrera 2008). En la misma lnea, el Banco Interameri59
cano de Desarrollo BID seala que la RSE es una visin sobre la empresa que concibe el respeto a los valores ticos a las personas, a las comunidades y al medio ambiente, como una estrategia integral que incrementa el valor aadido y, por lo tanto, mejora la situacin competitiva de la empresa (ibdem). Para la banca, es claro que el concepto de RSE es un instrumento para lograr mejores utilidades, pero nos parece que para los diversos sectores que impulsan la RSE los ngulos son diferentes. Sin embargo, el tema ya est en la agenda hace un par de dcadas. Desde nuestro punto de vista, conviene que la nueva perspectiva no se confunda con el concepto de filantropa. La tica es compromiso y responsabilidad, en tanto la filantropa es un acto de gratuidad. Tampoco debe confundirse con las ideas de inversin social por parte de la empresa y menos con la poltica social de la empresa. En realidad, tanto la inversin social como la poltica social de la empresa representan un beneficio para la empresa y, lgicamente, tambin para la comunidad, pero no estamos refirindonos a ello cuando hablamos de RSE. La RSE es una actitud, una conducta y un compromiso tico con la poblacin y con la comunidad de parte de la empresa; se trata de una nueva manera de convivir. Estamos ms en el mundo de los derechos y deberes ciudadanos que en el mundo de la generosidad o de la buena voluntad. Los negocios deben estar sujetos a la conducta tica. Quiz en esta lnea un concepto que guarda una mayor relacin con lo que estamos sosteniendo sea el de una ciudadana corporativa o empresarial. En este concepto se tratara de un compromiso tico y filosfico de desarrollar un negocio de forma socialmente responsable. Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse como buenos ciudadanos corporativos, ajustados a la tica y al respeto por las personas y el medio ambiente (SCG 2007). Esta nos parece una reflexin interesante, porque, sin negar la perspectiva de hacer negocios coloca la cuestin tica como la piedra angular.
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3. LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL PER La discusin alrededor del tema de la RSE es relativamente nueva en el pas. El Per ha sido visto como una tierra de conquista para el mundo empresarial, donde la opinin de las personas no ha sido escuchada: ha sido una tierra de lamentable servidumbre y de esclavitud. La historia de la modernidad no es, por ello, elocuente en este tema, basta recordar la servidumbre indgena, mantenida durante siglos en la vida nacional, y tambin los dolorosos recuerdos de la esclavitud de los negros y de los cooles chinos. La prctica empresarial durante muchsimo tiempo no respet los derechos de los trabajadores y de las personas. Est muy claro que, hasta fines del siglo xx, la RSE no era definitivamente un tema de debate. Las primeras industrias que se desarrollaron en la capital de la Repblica o en algunas capitales de regin no hablaron de la RSE, ni mucho menos se la practicaba. Ser a partir de los aos sesenta, con la presencia de empresas extranjeras articuladas a la explotacin de recursos naturales, comunicaciones o de minas, que se empieza muy dbilmente a conocer el tema, aunque no hay muchas acciones pblicas en esta orientacin. En realidad, podemos hablar propiamente de RSE a mediados de los aos ochenta y en los aos noventa como exigencia para que las empresas, ubicadas principalmente en sectores de explotacin de recursos naturales, respeten el medio ambiente. Los derechos de los trabajadores no son parte todava de la discusin sobre RSE y tampoco la relacin de las empresas con las poblaciones locales. El tema recin se mueve en el mbito de polticas sociales y se lo piensa til para menguar las tensiones con la poblacin. Por eso, Baltazar Caravedo (1998) puede sostener que en la RSE no bastan las acciones espordicas o de carcter filantrpico, sino que tiene fines ms precisos, pues est articulada con la dinmica interna de la empresa. La RSE busca una identificacin de los trabajadores con la empresa, pero
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tambin establecer vnculos y acciones que demuestren un compromiso con la comunidad, un inters por ella (ibdem). Caravedo est pensando en reducir conflictos, sea entre el capital y el trabajo, sea con la poblacin local. Esto evidencia con toda claridad el sentido inicial que tiene la RSE, pero recordemos que estamos en 1998, a fines del siglo xx. Lo real es que la RSE supone una nueva actitud para encarar el desafo que tienen los empresarios en el pas. Por las malas prcticas que muchas empresas han desarrollado y que algunas todava siguen desarrollando. La imagen del empresario no ha sido la mejor, todo lo contrario, ha sido smbolo de arbitrariedad, de inmoralidad y de explotacin a los trabajadores. En el imaginario popular, el empresario, sea extranjero o peruano, no ha gozado de la estima de hombre de bien. La independencia econmica de miles de pequeos talleristas y de pequeos empresarios se debe, en parte, a las pobrsimas condiciones salariales en las que muchos de ellos se encontraban al trabajar en las empresas privadas o estatales. Mucho mejor les ha ido, sin duda, en los negocios trabajando de manera autnoma y libre. Por otra parte, es evidente que los nuevos y pequeos empresarios no asumen con plenitud la normativa vigente sobre los derechos laborales de sus pocos trabajadores, pues se comportan tan mal como los empresarios tradicionales. Todava en este punto hay mucho camino por recorrer, para que los pequeos empresarios asuman integralmente la RSE con el medio ambiente, el Estado y sus trabajadores. Las grandes empresas y principalmente, las extranjeras en los ltimos tiempos han desarrollado con fuerza sus polticas de RSE, aunque no podemos sealar que todas las hayan colocado en el centro de su poltica institucional. Sin embargo, muchas de ellas cuentan con cdigos de conducta moral o tica, as como otros manifiestos. Cabe recalcar que los medianos y pequeos industriales no tienen todava una prctica articulada sobre el tema. Probablemente, empresas ms grandes, con ms rentabilidad, pueden plantearse polticas de RSE con mayor facilidad que las pequeas a las que les
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cuesta, efectivamente, ms. No obstante, no hay reglas fijas, ya que existen grandes empresas que no tienen buenas prcticas de RSE, as como existen medianas y pequeas que s cuentan con ellas. 4. LA FORMACIN DE UNA ELITE INDUSTRIAL CON RESPONSABILIDAD SOCIAL El gran desafo de que las empresas cuenten con una prctica sostenida y coherente en relacin con la RSE significa que en el Per podramos pasar a una nueva manera de convivir y de establecer las relaciones entre el capital y el trabajo, entre la empresa y el Estado, y entre este y la poblacin. Esta nueva relacin debe colocar el inters de los ciudadanos como la piedra angular de la vida empresarial. As, la empresa recupera su papel tico de productora de bienes para la sociedad y deja en el segundo plano sus intereses materiales. Alguien podra decir que ello representa una ingenuidad y que lo que mueve a las empresas son sus mrgenes de rentabilidad. Pero, tambin, podra haberse pensado hace algunas dcadas que el tema de la RSE era un sueo y algo imposible de realizar dada la tensin y la competencia de las empresas en esos tiempos. Sin embargo, el sueo se ha hecho realidad no por la virtud de las empresas, sino por la exigencia de las personas, y este es el punto. Nadie se preocupa de que alguien se haga rico si con ello ha beneficiado profundamente a la comunidad. Ese puede ser el caso de Gastn Acurio en nuestro medio. La comunidad y los ciudadanos van a ver mal y a desconfiar de quien se beneficia o enriquece inmensamente y no beneficia para nada a la comunidad. Eso es lo que cada vez es menos aceptado en la conciencia de las personas, no solo en el Per, sino en el mundo. Lograr que la prctica de la RSE se instale como una poltica consistente de las empresas, sean estas grandes, medianas o chicas, significa que la conciencia ciudadana de los individuos ha crecido en el Per y que no hay lugar para que existan relaciones de corrupcin, oportunismo e inmoralidad. Estamos observando, as, que contar con la
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RSE resulta una consecuencia de la vida moral de las personas que a su vez fortalece su propia conciencia ciudadana. Debemos pensar que, para el caso del Per, con la RSE estaramos dando un paso inmenso en la formacin de la ciudadana, de sus valores y de su conducta moral. El desafo es inmenso para los empresarios porque se trata de tener una lite de nuevos empresarios que piensen en el bienestar del pas y se transformen de capitanes de industria aunque muchos ya lo son en capitanes de la construccin tica y poltica del Per. Si la industria como es razonable en los tiempos modernos se transforma en el eje productivo de la vida nacional es natural que sus lderes asuman su responsabilidad en el modelo que el pas debe tener. Ello supone dejar de pensar exclusivamente en las utilidades y las prebendas de sus negocios a pensar en el pas como un espacio de vida humana que debe contar con altsimos niveles de educacin y cultura. El proyecto de pas debe ordenar el pensamiento de los industriales nacionales y debe guiar sus actividades productivas. El industrial debe tener utilidades, pero debe ganarlas porque est inserto en el proyecto del pas. La RSE recuerda a todos que este ya no es ms un pas para la rapia, para el abuso, para la mirada de corto plazo, para la contaminacin impune y para la explotacin. Definitivamente, la RSE es un reto para todos, pero lo es ms para los empresarios, pues estos tienen que tejer adecuadamente sus relaciones morales con el Estado, con sus trabajadores, con la comunidad y con el medio ambiente. Ese nos parece el desafo moral que los empresarios peruanos enfrentan en estos tiempos en el Per.
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LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE:
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LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA
ENRIQUE ALANIA
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SUMARIO
Introduccin I. Primera parte 1. Objetivo del estudio 2. Metodologa de la investigacin II. Segunda parte 1. Responsabilidad social corporativa: revisin de la literatura 1.1 Definiciones sobre RSC 1.2 La RSC y el desempeo de la organizacin 2. Relacin cliente-proveedor: revisin de la literatura 2.1 Relaciones cliente-proveedor: lista de autores 2.2 Contratos 2.3 La creacin de confianza 2.4 Tipos de relacin cliente-proveedor 2.5 Integracin y colaboracin en la relacin cliente-proveedor 2.6 Cadena de suministro 2.7 Dimensiones de la confianza entre cliente-proveedor 2.8 Adaptacin y el compartir beneficios en la relacin cliente-proveedor 3. Logstica socialmente responsable: revisin de la literatura 3.1 Definiciones sobre LSR 3.2 La relacin logstica-responsabilidad social 4. Logstica socialmente responsable: conceptos propuestos 4.1 Tipos de RSC 73 77 77 78 81 81 81 84 85 87 91 92 94 94 96 98 101 104 104 105 107 107
4.2 Definicin de LSR 4.3 Tipos de responsabilidades III. Tercera parte
111 111 113
CASO ESTUDIO: PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS Y TRANSPORTISTAS CA. MINERA ANTAMINA 1. Anlisis de los planes estratgicos Bibliografa 115 119
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INTRODUCCIN
A partir de los aos noventa, con el auge de los mecanismos de tercerizacin y de subcontratacin, la labor de las reas de adquisiciones de las empresas tuvo un cambio significativo en los principales temas sobre los cuales deba de trabajar. As, por ejemplo, las empresas mineras pueden llegar a tener en sus operaciones un promedio de 2 a 2,5 empleados de empresas contratistas por empleado de la empresa minera. Como consecuencia de lo indicado en el prrafo anterior, uno de los principales cambios fue el manejo de las relaciones con los proveedores de bienes y servicios, los cuales se convirtieron en pieza fundamental para el logro de los objetivos de las empresas. En esos tiempos, de manera general, se observ el crecimiento de los volmenes de compras en las empresas, desde un nivel de participacin de las compras que era del orden del 40 % de los gastos totales en los aos setenta, al 70% en los primeros aos de los ochenta, sumado a restricciones en el uso de recursos, escasez de materias primas, conflictos polticos e intervencin de los gobiernos en los mercados, mayor intensidad en la competencia, y rpidos cambios tecnolgicos (Kraljic 1983). Adicionalmente, la importancia estratgica de la logstica ha crecido en las ltimas dos dcadas. La literatura sobre la cadena de suministro reconoce que el tema debe ser tratado estratgicamente y que debiera ser objeto de anlisis para la creacin de una ventaja competitiva. Tradicionalmente, los proveedores han tenido un importante y directo impacto en el costo, en la calidad, agilidad y respuesta de sus empresas clientes; sin embargo, el nuevo ambiente competitivo
existente requiere una reconsideracin del papel de la cadena de suministro o de la logstica (Lee & Kim 2009). Con todos estos cambios en la funcin de abastecimiento, el papel del proveedor creci en importancia y se pusieron de relieve los instrumentos que relacionan al proveedor con el cliente, tales como el contrato y las transacciones, elementos que estn enmarcados dentro de la relacin cliente-proveedor y de la cual son dos de sus principales mecanismos. As, una cercana relacin entre el cliente y los proveedores claves podra facilitar el trabajo y mejorar la eficiencia del producto o servicio que brinda (Kumar, Bragg, & Creinin 2003). De igual forma, en las ltimas dcadas el concepto de responsabilidad social ha sugerido que las responsabilidades de las organizaciones vayan ms all de consideraciones puramente econmicas, como la maximizacin de las utilidades o la maximizacin del retorno del inversionista, sino que en adicin a estas, la responsabilidad de las organizaciones se extiende a otros grupos de inters relevantes como los clientes o las comunidades donde las organizaciones se desenvuelven. La responsabilidad social emerge como algo necesario y ya no un componente opcional de la estrategia organizacional (Murphy & Poist 2002). Un positivo manejo de la responsabilidad social crea una reputacin de confianza y honestidad en las empresas, adems de crear una reserva de buena voluntad que las organizaciones pueden usar en tiempos de crisis. Una reputacin positiva ha sido correlacionada frecuentemente con positivos retornos financieros con el valor aadido de que a los competidores les es muy difcil imitar la reputacin (Salam 2008). En los ltimos aos, se puede contemplar un reciente y rpido incremento en los precios de diversos productos, de manera particular las materias primas como, por ejemplo, el petrleo, lo que de alguna manera ha puesto de relieve las prcticas de manufactura de los produc-
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tores y requerimientos financieros, tal como sucede con la regulacin de Sarbanes-Oxley. De otro lado, el trmino sostenible ha incrementado el alcance de su definicin integrando aspectos sociales a las responsabilidades ambientales, de seguridad industrial, legales y econmicas, aspectos resaltados en la literatura sobre el tema en los aspectos de administracin y operaciones (Carter & Rogers 2008).
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I PRIMERA PARTE
1. OBJETIVO DEL ESTUDIO El presente estudio presenta una revisin conceptual de lo que significa la responsabilidad social corporativa (RSC) en el mbito de la logstica o cadena de suministro (a efectos de este estudio se usan indistintamente ambos trminos). Esto comprende una revisin de la literatura existente sobre el tema, tanto en el aspecto especfico de la RSC en la cadena, como a las interrelaciones existentes con los proveedores, que pudieran fortalecer el concepto, tanto en la idea como en su aplicacin. Tomando como base la revisin efectuada, se propone, basada en una misma definicin, nuevos alcances de la RSC dependiendo de la situacin geogrfica y de la condicin del pas donde se posiciona la organizacin. Estos alcances segmentados son una propuesta del presente estudio, la que podr ser analizada por trabajos posteriores. Adicionalmente, siendo la RSC un tema de aplicacin, se presenta el caso de Compaa Minera Antamina, empresa minera peruana, en el mbito del RSC en el trabajo logstico y en el de su relacionamiento con los proveedores. Para un mejor entendimiento, las preguntas que esta investigacin responde son: - El mbito de la RSC difiere segn sea la localidad y el pas? Es decir, se puede hablar de elementos diferenciados y distintamente dimensionados?
LA CADENA DE SUMINISTrO SOSTENIBLE EN EL CASO
ANTAMINA - ENrIQUE ALANIA
- La precedencia de responsabilidades en el mbito de la RSC son los mismos ahora que hace veinte aos? - Cul es el papel de los proveedores en la RSC de las empresas? Existe alguna contradiccin entre lograr relaciones productivas con los proveedores y la RSC de ambos? - Se puede tener RSC y una relacin tradicional con los proveedores, enfocada en aspectos netamente econmicos y tcnicos? - Es posible incorporar a los proveedores en la RSC de las organizaciones sin afectar los aspectos comerciales de la relacin? 2. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN El presente estudio tuvo un propsito descriptivo y ha utilizado el enfoque cualitativo para conocer y describir las relaciones proveedorcliente teniendo como fondo de estas la responsabilidad social corporativa. La estrategia cualitativa utilizada fue la de estudio de caso para describir los esquemas de relacin proveedor-cliente, y cmo estos tienen efecto en la gestin de abastecimientos, de forma particular cmo pueden estos esquemas de relacin reforzar el compromiso de responsabilidad social de las empresas. Como ya se indic, para esta investigacin se utiliz una estrategia cualitativa del tipo estudio de caso, la cual fue conveniente para esta investigacin dado su carcter descriptivo, contemporneo y de ciencia social, as como de las propias caractersticas del problema. Como se ha indicado, el propsito de la investigacin es descriptivo, enfocado en identificar y describir las caractersticas de la relacin cliente-proveedor y del impacto que esta relacin puede tener en la responsabilidad social del comprador o cliente. El enfoque cualitativo fue utilizado por la siguientes razones: (a) este diseo se ha incrementado en investigaciones similares a la investigacin realizada y es ms frecuente en los ltimos aos (Yin 2003); (b) el problema es
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I - PrIMErA PArTE
uno de ndole humano, ya que las relaciones entre proveedor-cliente se materializan a travs de las personas de estas empresas, siendo el enfoque cualitativo apropiado dadas estas caractersticas (Marshall & Rossman 1999); (c) la responsabilidad social corporativa (RSC) tiene problemas de aplicacin y de enfoque, por lo que estudiar el tema desde un caso representa ms ventajas que desventajas. La presente investigacin tambin tiene carcter exploratorio, dado que no se han hecho investigaciones en el Per que unan el tema de relacin con proveedores y el impacto de esta relacin en la responsabilidad social. Lo que se han hecho son diagnsticos que detallan algunas acciones que las empresas deben tener con los proveedores de manera de ser o no elegibles para ser contratados; sin embargo, no desarrollan un esquema de trabajo conjunto ni de cumplimiento a travs de los proveedores de metas de RSC conjunta (Marquina 2011). Por lo expuesto, el presente trabajo muestra cmo la actividad logstica puede ser clave para la consecucin de los objetivos de las empresas en su RSC y, por extensin, de la sociedad en su conjunto.
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II SEGUNDA PARTE
1. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: REVISIN DE LA LITERATURA

1.1. Definiciones sobre RSC 1.1.1. Segn escuelas de pensamiento
En la literatura sobre RSC existen tres escuelas de pensamiento para la definicin de RSC. En una de ellas, RSC consiste en una serie de actividades que incluyen caridad y filantropa a travs de donaciones, prcticas no discriminatorias en el trabajo, enfoque en la seguridad industrial, los derechos humanos y el cuidado del medio ambiente. Una segunda vista define la tica en los negocios como una dimensin clave de la responsabilidad social corporativa y usa ambos trminos casi como intercambiables. La tercera visin incorpora las dos anteriores pero refuerza el tema en las actividades propias de la organizacin (Carter & Jennings 2004). Est claro que el concepto de RSC no pretende convertir a las empresas en organizaciones no gubernamentales (ONG) dado que los negocios requieren ser rentables y dar utilidades, pero a su vez se debe estar seguro que el hacer utilidades deviene de prcticas responsables (Salam 2009).
1.1.2. Segn diversos autores
a) Davis (1960): hizo una temprana definicin de RSC, definindola como las decisiones que la empresa toma, aunque sea parcialmente,
ms all del negocio mismo, sea esta de caractersticas econmicas o tcnicas. b) Friedman (1970): indicaba que la nica responsabilidad social de las empresas era de ser lo ms rentables posibles. En esencia, Friedman (1970) pensaba que las consideraciones ticas y discrecionales eran irrelevantes y que las decisiones que incluan estos aspectos podran ser dainas al desempeo econmico y financiero de las empresas. c) Preston (1990): indicaba que los temas sociales tenan un rol tan importante como otros aspectos de mercado en la determinacin del xito de una organizacin en el largo plazo (Carter 2005). d) Carroll (1991): a efectos de este estudio, se usa como base la definicin de este autor, que indica que la responsabilidad social de las compaas es la expectativa que la sociedad tiene de ellas, la cual tiene aspectos econmicos, legales, ticos y discrecionales, tal como se presenta en la figura 1 (Carter & Jennings 2004). Hay que precisar tambin que una positiva RSC crea una reputacin de honestidad y confiabilidad a las empresas, como tambin una reserva de buena voluntad que las empresas pueden usar en tiempos de crisis. La buena reputacin no es algo que se pueda imitar fcilmente por lo que puede constituir y normalmente est ligada a positivos retornos financieros (Salam 2009).
Figura 1. Jerarqua de la RSC
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e) Segn la Norma ISO 26000: esta seala que la caracterstica esencial de la responsabilidad social es la voluntad de una organizacin por incorporar consideraciones sociales y ambientales en sus decisiones y ser responsable por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medioambiente. Considera la norma siete elementos bsicos: gobernanza con la organizacin, derechos humanos, medioambiente, prcticas justas de operacin, asuntos de consumidores y, por ltimo, participacin activa y desarrollo de la comunidad. f) Murphy & Poist (2002): el concepto de RSC hace que las organizaciones vayan ms all de las consideraciones econmicas, como es la de maximizar las utilidades o el mejorar el precio de la accin. En adicin a lo anterior, la responsabilidad social reconoce que las organizaciones tienen grupos de inters distintos a los de sus accionistas o clientes y que esta responsabilidad es tan creciente que ya no es un punto opcional de la estrategia de las organizaciones sino un componente relevante de esta (Murphy & Poist 2002). La presin que se ejerce en la actualidad sobre las empresas, especialmente sobre las empresas multinacionales, proviene de grupos internos y externos tales como clientes, empleados, sindicatos, accionistas, competidores, gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) y los medios, quienes han incrementado sus preocupaciones por las condiciones sociales y ambientales de centros de produccin localizados en pases en vas de desarrollo. Esta creciente preocupacin es, entre otras cosas, resultado del avance que se tiene en las telecomunicaciones que hace que cada vez sea ms difcil para las organizaciones esconder prcticas no ticas (Andersen & Skjoett-Larsen 2009). Nunca antes ha existido una presin sobre aspectos sociales y ambientales de este nivel y tambin nunca antes ha existido la oportunidad para incorporar nuevas responsabilidades en beneficio de la sociedad. Las compaas que incorporan la RSC reconocen que los aspectos sociales y ambientales tienen una administracin del
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mismo nivel que los aspectos econmicos o comerciales (Lee & Kim 2009).
1.2. La RSC y el desempeo de la organizacin
Pese a la creciente importancia de la RSC, todava no existe certeza de que exista una relacin directa entre RSC y el desempeo de la organizacin, lo que ha derivado en hallazgos contradictorios. Se ha argumentado que las iniciativas de responsabilidad social resultan en incremento de costos que ponen a las empresas en situacin de desventaja contra otras empresas que son socialmente menos responsables (Ullman 1985). Estos costos adicionales podran provenir de actividades como caridad, asistencia social a los trabajadores, desarrollo comunal, temas ambientales, entre otros. Otros estudios no encontraron relacin entre la RSC y el desempeo de la organizacin (Abbott & Monsen 1979). Sturdivant y Ginter (1977) encontraron una relacin positiva en la RSC y el desempeo de empresas que listan en la bolsa de valores. Una explicacin ofrecida por los autores es que la RSC mejora las relaciones con importantes grupos de inters como agencias del gobierno y bancos que podran reducir los costos de auditora o de regulaciones. Para Carter (2008), la revisin de la literatura sugiere que una organizacin sostenible, en un nivel amplio, consiste de tres componentes: el medio ambiente, la sociedad y el desempeo econmico tal como se muestra en la figura 2 y que se denomina la triple lnea base. Se tienen otros aspectos que emergen y que no estn explcitamente incluidos, como la administracin de riesgos, transparencia, estrategia y cultura. La administracin del riesgo involucra el manejo de estos en el largo plazo y no solo en el corto plazo; esto significa que los factores de riesgo tienen una mirada ms comprehensiva. La transparencia incluye no solo reportes a los accionistas sino a otros grupos de inters para recibir su retroalimentacin y asegurar una mejora. La estrategia y cultura indica que las actividades y acciones de
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responsabilidad social no son actividades aisladas sino que forman parte de una mirada a largo plazo y que la compaa pretende interiorizar como cultura organizacional (Carter 2008).
Figura 2. Lnea de triple base
2. RELACIN CLIENTE-PROVEEDOR: REVISIN DE LA LITERATURA El papel del rea de abastecimientos ha estado en constante evolucin dentro de las empresas. Prueba de eso es que se han encontrado varios trabajos que soportan el cambio del papel del rea de abastecimientos dentro de la empresa, de un nivel operativo a un nivel estratgico, los que se detallarn ms adelante. No obstante, se van resaltando de manera especial dos: Kraljic (1983) resalt los nuevos elementos que se tienen en la realidad econmica mundial y la unin de la estrategia en abastecimientos, as como el tipo de materiales, segn su costo y su importancia en la generacin de utilidades. Por otra parte, Ellram y Carr (1994) resaltan el componente estratgico del abastecimiento de materiales en un recuento de trabajos e investigaciones. Se revisa el desarrollo de la funcin de abasteci85
mientos hacia el nivel estratgico en donde se fundamenta la integracin del rea de abastecimientos a este nivel. Es interesante destacar que en este punto la concentracin de los trabajos sobre el rol estratgico de abastecimientos en las empresas no son recientes, sino de los aos ochenta o noventa, lo que indica que en la actualidad ya pocos se cuestionan su papel estratgico. En trabajos recientes se discuti acerca de las estrategias futuras en abastecimientos y en donde ya no se hace necesario justificar el cambio de nivel de la funcin de abastecimientos. Tambin se ha afirmado que la demanda incrementada por una competencia global ha soportado de manera muy fuerte la necesidad de cambiar la forma de relacionarse con los proveedores, incorporndolos en algunos procesos internos para facilitar el flujo de informacin para la eficiente produccin de bienes y servicios. Es preciso sealar que las relaciones entre proveedor y cliente, como cualquier otra relacin, son complicadas, por lo que desarrollar la relacin de manera positiva es esencial para poder compartir informacin dentro de las unidades de negocio de la empresa, siendo las interrelaciones internas, y las interrelaciones con los clientes los principales focos de atencin para un soporte eficiente al mercado (Lee, Kwon, & Severance 2007). En el caso de las interrelaciones con los proveedores, el punto central debieran ser los proveedores ms importantes, de materiales o servicios crticos, a los cuales hay que involucrar en el diseo de nuevos productos, en el planeamiento de produccin y en el manejo de inventarios; desarrollando una respuesta rpida a las necesidades cambiantes del mercado en base a la red de proveedores que aseguran los suministros en fechas y calidad confiables, intercambiando informacin con los proveedores para hacer el proceso eficiente (ibdem). A estas consideraciones hay que aadir la incorporacin de los proveedores en las prcticas de responsabilidad social, aunque este punto en particular se ver en forma separada.
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2.1. Relaciones cliente-proveedor: lista de autores
Las relaciones cliente-proveedor han sido estudiadas por varios autores desde diversos ngulos, siendo importante para establecer un marco conceptual integrado revisar los modelos encontrados de manera breve para, a partir de estos, establecer lo esperado en una relacin cliente-proveedor construida de los modelos tericos disponibles. Los modelos acerca de la relacin con proveedores encontrados son los siguientes en orden cronolgico: Kisser (1976), Ford (1980), Hakansson (1982), Campbell (1983), Williamson (1985), More (1986), Dwyer, Schurr y Oh (1987), Landeros y Monczka (1989), Helper (1991), Evans y Laskin (1994), Dion, Easterling y Miller (1995), Groves y Valsamakis (1998), Monczka, Callahan y Nichols (1995), Leuthesser (1997), Gadde y Snehota (2000) y Cox, Lonsdale, Watson y Qiao (2003). En ninguno de estos modelos se encontr alguna referencia directa o indirecta al tema de la responsabilidad social corporativa como elemento de la relacin. A continuacin, se presenta una breve descripcin de los modelos encontrados: a) Kisser (1976): propuso seis estrategias de compra entre las que se tienen la negociacin, el abastecimiento, desarrollar y mantener buenas relaciones con los proveedores, desarrollar proveedores, proteger la estructura de costos de la compaa y minimizar los costos (Kisser: 1976; Janda & Seshadri 2001). Es el primer trabajo que incluye de manera explcita la importancia de la relacin cliente-proveedor. b) Ford (1980): present un modelo de cinco etapas en la evolucin de la relacin cliente-proveedor. Las cinco etapas son: prerrelacin, temprana, de desarrollo, de largo plazo y final. En este modelo se detall en cada etapa determinados aspectos considerados como principales a tomar en cuenta para valorar la relacin, como son la incertidumbre, el acercamiento, la experiencia, la percepcin del compromiso, el actual compromiso, las adaptaciones, y la negociacin (Ford 1980; Lau & Goh 2005).
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c) Hakansson (1982): desarroll un modelo de interaccin en las relaciones cliente-proveedor en los mercados industriales. Este modelo entreg un entendimiento de los factores que influencian de manera general la relacin cliente-proveedor. Ahora dentro de estos factores se tienen algunos subelementos. El modelo omiti cmo las relaciones cliente-proveedor son iniciadas, desarrolladas y sostenidas y las razones que podra tener el cliente para incorporar nuevos potenciales proveedores (Hakannson 1982; Lau & Goh 2005). d) Campbell (1983): extendi el trabajo de Hakansson (1982) introduciendo el concepto de estrategias de interaccin. Un total de diecisis variables clave que cubren productos, caractersticas del cliente y del proveedor, entre otras, fueron discutidas en este modelo. Se asumen tres tipos de estrategia, las cuales son de competencia, de cooperacin y de enfrentamiento. El modelo dio unas guas para la accin, y puso como reto el predecir la estrategia de la contraparte para responder de acuerdo a la estrategia encontrada (Campbell 1983; Lau & Goh 2005). e) Williamson (1985): postul que el principal criterio para decidir o no una relacin de colaboracin con los proveedores debe ser la eficiencia. Cuando se selecciona una estrategia se debe evaluar los costos de transaccin que puede ser manejada en estrategias de enfrentamiento o de colaboracin (Cox, Lonsdale, Watson, & Wu 2005; Williamson 1985). f) More (1986): propuso un modelo genrico para adoptar y desarrollar un modelo de relacin entre proveedor-cliente en el desarrollo de nuevos productos o en la adopcin de nuevos procedimientos. El modelo tiene tres subprocesos que son desarrollo, adopcin e interfase. El modelo de More fue muy limitado y no aplicable a otras situaciones entre proveedor y cliente (Lau & Goh 2005; More 1986). g) Dwyer, Schurr y Oh (1987): propusieron que la relacin y desarrollo de la relacin cliente-proveedor tiene cinco fases que son: toma de conocimiento, exploracin, expansin, compromiso y disolucin.
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Este modelo fue muy genrico y present solo una vista general de la relacin cliente-proveedor y de su proceso, identificando solo pocas variables para explicar el fenmeno (Dwyer, Schurr, & Oh 1987). h) Landeros y Monczka (1989): desarrollaron dos modelos para entender la cooperacin cliente-proveedor, en caso de que el cliente tenga una estrategia de precios bajos o de diferenciacin. Para el modelo de precios bajos, la cooperacin entre proveedor y cliente favorece contratos de largo plazo, comunicacin de programas de produccin, intercambio de informacin y hacer evaluaciones de valor aadido con los proveedores preferentes. Estas acciones llevaron a una serie de actividades que hacen ms eficiente la operacin y con ello se reducen los precios de los proveedores incluidos en este programa. Para el caso de bsqueda de diferenciacin, el esquema fue similar pero se basa en el diseo, en la investigacin y en el desarrollo, y en la innovacin para productos y procesos que creen y sostengan la estrategia de diferenciacin (Landeros & Monczka 1989). i) Helper (1991): sugiri que la relacin entre proveedores y clientes puede ser clasificada si los clientes o compradores usan una estrategia de salida o de voz. Salida y voz son trminos que us Hirschman (1970) en su modelo de conducta poltica. En una estrategia de salida, cuando el cliente tiene un problema con el proveedor, busca un nuevo proveedor, en cambio, en una estrategia de voz, el cliente trabaja con el proveedor para solucionar el problema. Helper (1991) propuso que con los proveedores clave se debe tener una estrategia de voz y con el resto una estrategia de salida (Helper, 1991; Humphrey & Ashforth 2000). j) Evans y Laskin (1994): sugirieron que una efectiva administracin de la relacin cliente-proveedor tiene tres componentes: entradas, resultados y evaluacin de la relacin. Sin embargo, los estados del desarrollo de la relacin no estuvieron claramente definidos y los cambios en los estados durante esta relacin tampoco (Evans & Lasking 1994; Lau & Goh 2005).
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k) Dion, Easterling y Miller (1995): investigaron el impacto de los tipos y rasgos de personalidad en la confianza para una relacin cliente-proveedor, en base a estos rasgos en las personas de contacto (Dion, Easterling, & Miller 1995; Lau & Goh 2005). l) Groves y Valsamakis (1995): usaron un modelo que consiste de seis factores, los cuales son la base para las decisiones de abastecimiento, el rol de la investigacin y desarrollo, la calidad, la administracin de la informacin, la administracin del flujo de materiales y el nivel de presin sobre la relacin. En base a esto se generaron tres tipos de relacin, las cuales son de adversario, de semiadversario y de socio (Groves & Valsamakis 1998). m) Leuthesser (1997): propuso y prob un modelo con cinco atributos para una relacin cliente-proveedor de calidad, los cuales son iniciacin, sealizacin, revelacin, frecuencia y riqueza (Lau & Goh 2005; Leuthesser 1997). n) Monczka, Callahan, y Nichols (1995): estudiaron el desarrollo de la relacin como un todo e indicaron que la cooperacin, la dependencia, el porcentaje del total de negocios, los programas conjuntos y la satisfaccin econmica fueron factores a considerar para un buen desarrollo de la relacin cliente-proveedor. Para el desarrollo de los intercambios en la relacin cliente-proveedor se tuvieron que considerar como factores relevantes a los programas conjuntos, a los programas de calidad, la dependencia, las especificaciones, los costos de transaccin y la cooperacin (Monzcka, Callahan, & Nichols 1995). o) Cox, Lonsdale, Watson y Qiao (2003): desarrollaron un modelo de los tipos de relacin cliente-proveedor que combina dos factores, la manera de trabajar y cmo se reparte el excedente creado en la relacin. Se tienen dos maneras de trabajar, las cuales son de enfrentamiento y de colaboracin y existen tres formas de repartir el excedente, sesgado al cliente, al proveedor o balanceado y se generan seis tipos de relacin: de enfrentamiento sesgada hacia el proveedor o cliente, de colaboracin sesgada hacia el proveedor o cliente, y ba90
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lanceada de enfrentamiento o de colaboracin. Cox indic que una buena relacin cliente-proveedor no es una buena prctica para todos los casos y solo es buena en determinadas circunstancias. Este modelo es el ms comprensivo de todos los presentados (Cox, Lonsdale, Watson, & Qiao 2003). p) Gadde y Snehota (2000): caracterizaron el modelo de relacin cliente-proveedor como un tema de decisin de inversin, en la cual los costos y los beneficios de las diferentes estrategias de relacin con los proveedores son evaluadas y comparadas antes de decidir el tipo de estrategia para relacionarse con sus proveedores (Cox, Lonsdale, Watson, & Wu 2005; Gadde & Snehota 2000). Ahora bien, luego de esta revisin de autores y sus postulados vemos que la brecha que se presenta en la literatura es que en todos los modelos presentados no existe uno que afirme con precisin cundo es bueno aplicar una estrategia de colaboracin, qu significa realmente esto y cundo no es necesario tenerla y propender a una estrategia de enfrentamiento. Tampoco existe algn modelo de relacionamiento con los proveedores que integre los aspectos de responsabilidad social corporativa como un elemento de la relacin.
2.2. Contratos
Un elemento importante de la administracin de la relacin clienteproveedor es el contrato, el cual por definicin prctica es incompleto, dado que es imposible contemplar todas las variables futuras, as ningn contrato que se elabore para el futuro ser completo (Schmitz 2001). Dentro de la estructura contractual se tiene el manejo del comportamiento oportunista que ocurre cuando se tienen dos factores presentes: el primero es cuando las partes deben hacer inversiones en activos especficos antes de la transaccin propiamente dicha en orden de estar preparado para la misma, y segundo, cuando la ptima transaccin no puede ser prevista en su totalidad de forma ex ante y eso depende del comportamiento posterior (Rogerson 1991).
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En este punto, y dada la complejidad e imposibilidad de tener contratos completos, se propone tener contratos simples en donde ex ante se presumen renegociaciones posteriores. As, ante la perspectiva ideal de tener un contrato completo, aunque esto sea una imposibilidad real, las partes pueden anticipar una renegociacin y ponerlo desde el contrato inicial (Schmitz 2001). Tambin las previsibles diferencias futuras por eventualidades o situaciones no contempladas, hace que sean importantes en los contratos de largo plazo el manejo y la mecnica para las futuras renegociaciones (Llfesmann 2001). Para el establecimiento de una RSC conjunta con los proveedores se debe precisar que esta es ms de la clase de contratos relacionales que formales, donde la fortaleza de la relacin cliente-proveedor es la clave para su sostenimiento. Dada esta situacin, el elemento de RSC puede no estar contractualmente indicado, pero que su establecimiento indicar de manera expresa que todos los aspectos contractuales estn debidamente manejados a satisfaccin de las partes, lo que puede llevar la relacin al nivel que se necesita para tener una RSC conjunta.
2.3. La creacin de confianza
Parte importante de la relacin cliente-proveedor es la creacin de confianza. Se puede decir que confianza es un estado en el que existen expectativas positivas acerca de las motivaciones de la contraparte en situaciones de riesgo que comprometan la relacin (Jeffries & Reed 2000). Las personas, en el contexto de las organizaciones, frecuentemente estn expuestas a riesgos e incertidumbres en sus relaciones interpersonales. Para mitigar esos problemas, los individuos y las organizaciones crean estructuras formales como jerarquas, regulaciones y contratos, as como estructuras informales como costumbres, normas y confianza. Dentro de estos mecanismos, el uso de contratos es el que ms prevalece, adems de ser quizs el ms persuasivo. En las organizaciones, los contratos han podido, en buena medida, solucionar los problemas rutinarios, as entre organizaciones, los
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contratos ponen los trminos de una alianza cliente-proveedor, entre otros. En este contexto, los contratos facilitan el intercambio por la reduccin en la incertidumbre y con alguna frecuencia hace que las partes creen relaciones de mutuo beneficio. Aun cuando los contratos pudieran ser necesarios, la cooperacin entre empresas, en este caso cliente-proveedor, puede ser alcanzada sin estos (se entiende contratos formales). Los mecanismos informales tales como la confianza pueden ayudar a resolver los problemas que se presenten entre estos, facilitar los procesos de negocio e incrementar la cooperacin entre las organizaciones, mejorar la comunicacin y, por ende, lograr negociaciones ms eficientes al reducir el tiempo para lograr acuerdos. Se puede decir que una mezcla de estructuras formales e informales es indispensable para el manejo de relaciones complejas, tal como es la de cliente-proveedor en un mundo competitivo y globalizado (Malhotra & Murnighan 2002). Para el establecimiento de una RSC conjunta con los proveedores, el aspecto de confianza es sustancial y es parte de la misma RSC, tanto del cliente hacia el proveedor como viceversa y, como ya se indic, se engloba en los mecanismos informales entre clientes y proveedores. El tema de la relacin proveedor-cliente ha atrado considerable atencin en el campo de la logstica en los ltimos aos. Esto se extendi debido a que emergieron nuevas formas de estructuras organizacionales que se vieron aceleradas por los adelantos tecnolgicos, los cambios polticos y demogrficos en los mercados globales. Es aparentemente verdad hoy en da que el resultado de las mejoras de un acercamiento entre proveedor-cliente es significativo. La industria automotriz tiene bastante evidencia documentada sobre las mejoras que una relacin ms cercana entre proveedor-cliente emanada, principalmente, de los fabricantes japoneses en los aos ochenta (Giannakis 2007). Los proveedores y los clientes necesitan ser vistos como socios, as los beneficios de la cooperacin son mayores que los conflictos po93
tenciales y entre estos beneficios se tienen ahorros en costos, mejoras en la calidad, incremento de la flexibilidad en las operaciones, y estrategias competitivas ms fuertes. Los clientes que trabajan de cerca con sus proveedores tambin son capaces de tener una cadena de suministro ms responsable con los objetivos que tiene y que respondan de manera apropiada a la demanda (Bendixen, Abratt, & Jones 2007).
2.4. Tipos de relacin cliente-proveedor
Se puede considerar como un primer tipo de relacin cliente-proveedor a la extensin de las relaciones de negocios interpersonales e interdepartamentales, que envuelve a los individuos en relaciones de intercambio. Un segundo tipo considera tres dimensiones de la relacin cliente-proveedor: una primera es de carcter precontractual y trata sobre las condiciones para seleccionar a los potenciales socios en la relacin. La segunda es una dimensin institucional que se refiere al establecimiento de la relacin cliente-proveedor y a la distribucin de derechos entre las partes. La estructura de gobierno de la relacin contempla acuerdos contractuales o no contractuales entre las partes, por lo que es fundamental el escoger una apropiada estructura de gobierno, considerando que tenga un marco procedimental que pueda ayudar a resolver los potenciales desacuerdos entre el cliente y el proveedor. La tercera dimensin es la operacional, que maneja el intercambio de recursos entre las partes y define cmo la organizacin va a coordinar sus actividades y va a determinar cmo se va a interactuar entre las caractersticas institucionales (Giannakis 2007). El logro de una RSC debe tener, adems de una estructura de gobierno dada, un nivel de comunicacin y de compromiso mayor.
2.5. Integracin y colaboracin en la relacin cliente-proveedor
En el tema de la relacin cliente-proveedor lo ms resaltante fueron las discrepancias acerca de la dimensin de la utilidad o conveniencia
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econmica de establecer mecanismos de colaboracin con los proveedores, ya que hay trabajos que consideran la colaboracin con los proveedores como una buena prctica (Rajagopal & Bernard 1993) y otros que tienen serios reparos para tener esta consideracin general y sugieren se manejen diversos temas de la relacin para hacerla favorable (Cox, Londsale, Watson & Qiao 2003; McHugh et al. 2003; Sahay 2003). Es notorio que en las dcadas del ochenta y noventa, la tendencia hacia la integracin y colaboracin con los proveedores en lugar de las tradicionales relaciones de enfrentamiento fueron reconocidas por la mayora de investigadores como una buena prctica, concepto tambin reconocido por los gerentes de logstica, abastecimiento, compras o procura, como suele denominarse a esta rea funcional, siendo el foco de atencin identificar y reconocer la importancia de integrarse en la cadena para ofrecer al consumidor final un producto bueno en trminos de costo, calidad y servicio (Sandberg 2007). La colaboracin entre proveedores y clientes puede tener importantes beneficios, como la reduccin de los costos y la mejora del servicio, entre otras cosas, por la colaboracin e integracin entre proveedores y clientes, pudiendo ser considerado una filosofa de trabajo (ibdem). No se menciona que tambin la colaboracin puede ser beneficiosa desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa de ambos. Debera estar claro que cultivar y mantener relaciones provechosas entre proveedores y clientes no es tarea sencilla. Proveedor y cliente requieren invertir recursos y capital, frecuentemente por un largo periodo de tiempo en el que normalmente una de las partes involucra a la otra para buscar una relacin exitosa. Consecuentemente, no pueden ni deben tener relaciones de colaboracin cercana con todos sus proveedores o clientes. De hecho, los esfuerzos de colaboracin deben estar enfocados solamente para los proveedores de materiales o servicios estratgicos o con los que se compran grandes cantidades (Drake & Schlachter 2007).
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La mayora de las transacciones de negocios ocurren bajo una estrategia de enfrentamiento en la cual el comprador escoge al proveedor en un horizonte de corto plazo, basado en una combinacin de costo y calidad. En este caso, se tiene una pequea colaboracin entre las partes, especialmente porque el proveedor conoce que le sern solicitadas cotizaciones para compras en un corto periodo de tiempo (ibdem). Dado ese esquema natural de enfrentamiento, el hacer RSC conjunta es un reto interesante para las empresas.
2.6. Cadena de suministro
Los proveedores forman parte de lo que se ha convenido en llamar la cadena de suministro, concepto que se ha desarrollado en los ltimos veinticinco aos, precisando que las empresas que participan en hacer que los productos lleguen desde el proveedor hasta el cliente, forman una cadena en donde cada actividad o compaa es importante y que la fortaleza de la cadena ser la fortaleza del eslabn ms dbil. Desde el artculo de Kraljic (1983), en donde desde el ttulo del artculo se mencion la transicin del concepto de compras al concepto de cadena de suministro y se precis que hay que buscar la eficiencia en todos los eslabones de la cadena para garantizar la eficiencia del conjunto. Uno de esos eslabones es el de los proveedores. Sandberg (2005) estableci en un estudio realizado en Suecia, tres interesantes hallazgos que puso de manera agregada cmo las tres mayores contribuciones de su investigacin. La primera fue que es clara la relacin entre la intensidad de la colaboracin y los efectos positivos de esta. La segunda fue que la alta gerencia de las empresas es un importante conductor de la intensidad en la colaboracin de la relacin cliente-proveedor. El tercer hallazgo es que encontr, en el tema de la relacin cliente-proveedor, grandes diferencias entre la teora y la prctica. En esta investigacin, y relacionndola al tercer hallazgo, se concluy que la colaboracin se encuentra en los niveles operativos mas no en
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los niveles estratgicos. La colaboracin basada solo en el nivel operativo no puede trascender y llevar a una integracin completa y til, lo que se consigue solamente si el tema estratgico est involucrado en la relacin cliente-proveedor. La ausencia de esta visin estratgica en la colaboracin result en serias diferencias en las actitudes y comportamientos tanto del proveedor como del cliente (Sandberg 2005). La RSC en la relacin cliente-proveedor implica de por s una visin estratgica de la misma. Un ejemplo de lo que afirm Sandberg (2005) es la corporacin china Yue Yuen, quien hace manufactura para una importante marca de ropa deportiva, la cual ha reconocido como elemento clave de su xito, la importancia que le ha dado al papel de la cadena de suministro y dentro de esto, a las relaciones cooperativas de largo plazo que ha establecido con sus proveedores principales, relaciones basadas en la integracin, la confianza y la colaboracin. Esta necesidad de integracin se basa en las necesidades y caractersticas del producto, y los cambios en los patrones de demanda, que pueden modificar los elementos de la relacin cliente-proveedor, dada su condicin de relacin dinmica, que identifica y resuelve los problemas y es sometida a constante evaluacin debiendo tener objetivos claros para las dos partes (Du 2007). Ahora bien, dentro de los beneficios de incrementar la eficiencia y respuesta de la cadena de suministro usando prcticas de colaboracin, se han generado tambin algunas consideraciones ticas relacionadas a dos compaas separadas, sin accionistas comunes, que comienzan a trabajar muy cercanamente como nunca antes lo haban hecho. La aparicin del oportunismo, como el hecho de obtener ventajas para una de las partes por el uso de informacin obtenida fruto de la colaboracin, o el uso del poder, logrando mayores beneficios en detrimento del de los otros, afectan el balance que requiere la colaboracin entre proveedor y cliente para que los procesos que trabajen juntos tengan continuidad en el tiempo, lo que solo puede ser basado en tener beneficios compartidos (Drake & Schlachter 2007).
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Existe el dicho de que en el mercado global las compaas no compiten, sino son las cadenas de suministro las que lo hacen. Esto es particularmente cierto para industrias que tienen un alto grado de integracin vertical y para mercados especficos como el de Japn, donde las relaciones de largo plazo entre proveedores y clientes pueden tener ofertas competitivas de otras compaas que desean posicionarse en el mercado a travs de alguna cadena ya formada. Dada las altas expectativas de los consumidores que se manifiestan en el incremento de los niveles de competencia, muchas corporaciones creen que hay un conflicto de intereses entre las compaas que participan de la cadena de suministro incluyendo al proveedor y al cliente de manera principal. Las compaas localizadas entre los proveedores de materias primas y los distribuidores de productos terminados se ven normalmente compitiendo con otra por las utilidades. El resultado es que existen menos probabilidades que se vean a las compaas de la cadena de suministro como aliados, ya que podrn ser vistos como competidores por el margen de rentabilidad. Cuando estos mrgenes son pequeos, el compartir el conocimiento y una verdadera sociedad puede revertir a una forma tradicional de relacin cliente-proveedor, menos colaboradora y ms de enfrentamiento (Myers & Cheung 2008).
2.7. Dimensiones de la confianza entre cliente-proveedor
Otro factor que puede afectar las relaciones cliente-proveedor es el oportunismo, contractual o no contractual, dado que est implcito en ello el tema de la confianza y esta es clave para cimentar relaciones duraderas y positivas entre proveedor y cliente. La confianza representa un mecanismo importante de gobierno de la relacin que mitiga el tomar riesgos. La confianza est en las personas y es asociada con la vulnerabilidad y puede ser descrita como un estado psicolgico que se basa en las expectativas positivas que tiene una persona sobre el comportamiento de otra.
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Esta definicin se puede transferir al mbito de las empresas y, en este sentido, indicar que la confianza es la expectativa positiva y cierta del comportamiento de la contraparte, desarrollado como resultado de la experiencia de la propia interaccin, sea esta de manera directa o indirecta. La interaccin consiste en numerosos episodios de corto plazo de contacto interpersonal entre los gerentes de las compaas u otras personas de contacto. Esta experiencia repetitiva es la que define el grado de confianza entre las partes (Canning & Hanmer-Lloyd 2007). Escoger, confiar, basado en el conocimiento de evidencias del comportamiento de la contraparte, es racional y, por ende, elegir confiar es algo esperado. En este sentido, las dimensiones de la confianza abarcan la percepcin de credibilidad y benevolencia, que es la condicin de actuar con buena voluntad. Una primera dimensin de la confianza es la credibilidad objetiva, basada en la integridad de las personas de la otra parte, las cuales mantienen sus compromisos, sean estos escritos o hablados. La segunda dimensin indica el genuino inters de una parte por la otra, lo que lo motiva a buscar el beneficio conjunto, recalcndose que esto es interpersonal y creado por las numerosas interacciones que se tienen entre proveedor y cliente (ibdem). Para la relacin cliente-proveedor hay que generar confianza entre ambos. La confianza creada entre las organizaciones tiene una importante toma de riesgos, tanto para el cliente como para el proveedor, sea porque se eliminan otras fuentes de suministro, se trabaja en la integracin de procesos, se colabora en el diseo de los actuales, o de nuevos productos, entre otras cosas, cosas que incrementan los potenciales beneficios de la relacin (Drake & Schlachter 2007). Hay que comprender el peligro de caer en un tipo de interaccin con los proveedores que puede ser considerada una colaboracin dictatorial. Este trmino se refiere a relaciones de negocio entre proveedor y cliente en donde una de las partes tiene mucho poder, derivado
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este de su tamao, posicin en el mercado, importancia estratgica, capacidades informticas, etctera, y puede forzar a los proveedores o clientes a aceptar sus mecanismos de colaboracin que producen beneficios solo para la parte dominante sin compartir las ganancias o beneficios con la contraparte, controlando o influyendo profundamente las decisiones de la contraparte con el objetivo de maximizar sus intereses, frecuentemente con el perjuicio total o parcial de la otra parte. Esto se manifiesta contradictorio con el propsito de la colaboracin, el cual es mejorar la informacin y la coordinacin entre el cliente y el proveedor en busca de un mejor desempeo de ambos y tiene el efecto de socavar la relacin bajo el argumento utilitario de una de las partes (ibdem). Para efectos de la RSC, es de importancia que esto no se d, ya que uno de los grupos de inters y objeto, en parte, de la RSC son los proveedores. Existen diversas variables que influencian para tener una orientacin de largo plazo, una de las cuales es la del tamao de la compaa compradora. El propsito de lograr un clima de confianza en la relacin y un fluido intercambio de informacin es afectado por el tamao de la compaa compradora. El tamao de la compaa es considerada un elemento importante para la relacin tales como la tecnologa, la estructura de estas compaas y la estrategia tanto del proveedor como del cliente hacia la relacin con su contraparte, los objetivos y las experiencias anteriores de las personas que toman decisiones de las compaas involucradas. Es claro que el tamao de la empresa compradora, sea este grande o pequeo, puede determinar el nivel de poder y dependencia en la relacin con los proveedores que unido con el tipo de necesidades, las caractersticas de los productos o servicios a comprar y la estructura del mercado podran complicar un adecuado proceso de adquisiciones (Polo & Cambra 2007). El tamao de la empresa compradora indicara la capacidad para establecer relaciones que tengan componentes de RSC de manera ms fcil, dado su poder de compra.
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2.8. Adaptacin y el compartir beneficios en la relacin cliente-proveedor
Una relacin entre dos entidades, en este caso el cliente y el proveedor, solo puede existir si es que ambas partes perciben beneficios de esta relacin, ya que cuando la percepcin de estos beneficios cesa cada parte buscar solo su beneficio, sin la inversin de ningn recurso adicional en esta relacin (Drake & Schlachter 2007). La relacin cliente-proveedor no es que no tenga rostro y sea monoltica, ya que esta es activamente manejada y administrada por individuos, por lo que la medida de confianza est cercanamente unida al comportamiento gerencial y es en base a ese comportamiento rutinario que se puede desarrollar la confianza entre las partes. La adaptacin es un elemento clave para el desarrollo de las relaciones cliente-proveedor ya que permite a las compaas extender lo conseguido en eficiencia operativa, buscando eliminar las trabas y consiguiendo ahorros al disminuir los costos de transaccin fruto del trabajo coordinado entre cliente y proveedor (Canning & Hanmer-Lloyd 2007). El concepto de compartir beneficios se puede comparar con el concepto aristotlico de la amistad, el cual identifica cmo la colaboracin entre las compaas puede asemejarse al comportamiento humano y poder diferenciar entre mecanismos de enfrentamiento, de colaboracin y de colaboracin dictatorial. Aristteles distingue tres clases o categoras de amistad: la amistad por el placer, la amistad por su utilidad y la amistad de lo bueno o la perfecta amistad. As, la relacin proveedor-cliente se enmarca en el concepto aristotlico de la amistad utilitaria, la cual se basa en la habilidad de proveer algo que las partes perciban como til, como producto de su amistad o relacin. Cuando esta percepcin de utilidad desaparece, la amistad o la relacin tambin, ya que el intercambio de bienes o servicios ocurre porque es til para uno o algunos que actan en nombre de otros, es decir, la empresa. De hecho, Aristteles describa este tipo de amistad por la utilidad como inherentemente comercial o de negocios, ya que requera de
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altos niveles de comunicacin porque cada compaa necesitaba conocer el beneficio de que la otra parte participe. Como en la amistad de gente virtuosa, cada compaa debe conocer los beneficios que ellos ofrecen, que la otra parte ofrece y de cmo las partes pueden conocer estos beneficios. Tambin cmo en la amistad entre gente virtuosa, la colaboracin entre compaas requiere tiempo para engendrar confianza, la cual prolonga y solidifica la relacin (Drake & Schlachter 2007). La RSC conjunta de clientes y proveedores significara un nivel de amistad empresarial que colinda con la amistad perfecta, ya que el objetivo de ese relacionamiento tiene implicancias diferentes a la de ambas organizaciones como tales y trasciende a la sociedad. La confianza es normalmente asociada con la consistencia de las acciones pasadas del proveedor o del cliente, y la imagen que tiene bajo la forma de su reputacin. Ahora, es cierto que el nivel de desconocimiento del proveedor puede generar incertidumbre y afectar negativamente el nivel de confianza requerido (Polo & Cambra 2007). 2.8.1 Estudios cualitativos en RSC: antecedentes a) Bendixen, Abratt y Jones (2007): desarrollaron un estudio acerca de los aspectos ticos y sociales en las relaciones cliente-proveedor en Sudfrica enfocados en empresas multinacionales grandes y sus proveedores, por lo general empresas de menor poder y tamao. Como consecuencia del poder de estas empresas multinacionales, estas normalmente toman algunas ventajas con sus proveedores. El punto central de esta investigacin fue cmo era percibida el rea de logstica o abastecimiento por los proveedores en trminos de su comportamiento tico hacia ellos. Tambin se tuvo el propsito de conocer la percepcin del personal de abastecimiento de la propia empresa hacia el comportamiento tico con los proveedores que mantena su empresa. Para realizar esta investigacin se utiliz una metodologa cualitativa basada en entrevistas con representantes de las compaas multinacionales involucradas en el estudio y con un grupo de
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veinte proveedores de estas empresas multinacionales (Bendixen, Abratt, & Jones 2007). b) Visser (2007): en un estudio sobre la innovacin logstica en las cadenas de suministro tambin utiliz una metodologa cualitativa de estudio de caso. La seleccin de la metodologa estuvo de acuerdo a la naturaleza del problema para responder a preguntas de cmo y por qu el grado de control sobre los eventos y su naturaleza, ya que son eventos que continan y en donde el estudio de caso es apropiado, dado que la relacin cliente-proveedor se mantendr. El estudio de caso, en esta particular investigacin en Holanda, tuvo un carcter exploratorio pero tambin cubri un propsito descriptivo del problema (Visser 2007). c) Canning y Hanmer-Lloyd (2007): abord la investigacin sobre la creacin de confianza en la relacin cliente-proveedor. Para el estudio del comportamiento entre empresas asociado con la confianza y la adaptacin es importante tomar en cuenta el contexto de historia en trminos de pensar en el largo plazo. Estos autores seleccionaron el estudio de caso para entender apropiadamente el problema de confianza y de un ambiente de adaptacin dado el carcter de realidad que tienen las relaciones de intercambio. El estudio de caso se adapt mejor que otras metodologas a los propsitos de esta investigacin que quiso tomar nota de las diferencias de la relacin cliente-proveedor y de cmo son significativas las adaptaciones que las compaas realizan (Canning, & Hanmer-Lloyd 2007). Al parecer, es claro que la relacin de cooperacin con los proveedores es una tendencia actual y futura de la posibilidad de lograr beneficios y en ese sentido es una buena prctica y as ha quedado establecido en estudios para conocer los pronsticos sobre las tendencias futuras en abastecimientos (Ogden, Pettersen, Carter, & Monczka 2005). Es clara tambin la brecha en la teora acerca de la aplicacin de los modelos para relaciones clientes y proveedores, y es ms clara an la brecha en la aplicacin de estos modelos en la prctica de las organizaciones.
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El presente estudio, brinda una mirada descriptiva a las relaciones proveedor-cliente en un caso en la industria minera peruana, y muestra cmo, esta relacin cliente-proveedor, puede ser utilizada en la RSC como un elemento potenciador de la relacin y del compromiso de ambas organizaciones con la sociedad. 3. LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: REVISIN DE LA LITERATURA El involucramiento de la funcin logstica en las actividades de RSC ha recibido la denominacin de logstica socialmente responsable, compras socialmente responsable y cadena de suministro sostenible o sustentable (Carter & Jennings, 2002) (Salam, 2008) (Carter & Rogers, 2008). A efectos del presente estudio se usa el trmino logstica socialmente responsable (LSR), aunque se reitera que todos los trminos se pueden considerar intercambiables. A continuacin, se presentan las definiciones sobre LSR segn diversos autores.
3.1. Definiciones sobre LSR
a) Salam (2008): la LSR podra definirse como las actividades logsticas que corresponden a responsabilidades ticas y discrecionales que la sociedad espera que cumplan (Salam, 2008). No existe en la literatura muchas definiciones LSR, se entiende que las definiciones de RSC arrastran a la definicin de LSR; sin embargo, en el anlisis efectuado se hacen las diferencias que se consideran atendibles entre ambos conceptos. Las investigaciones y estudios sobre la materia se han enfocado en los aspectos que la LSR debe cubrir, no existiendo mayores diferencias entre las investigaciones realizadas. b) Ellram y Birou (1995): los elementos que la literatura ha considerado envuelven el concepto de LSR son: medio ambiente, tica, diversidad, Derechos Humanos, seguridad y filantropa. Para el caso de medio ambiente, Ellram y Birou (1995) sugieren que una manera en
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la cual la funcin logstica puede contribuir a LSR es a travs de iniciativas ambientales como adquirir productos amigables con el medio ambiente o utilizar proveedores certificados. c) Carter & Jennings (2004): otro punto es el tema tico, donde muchas empresas tienen un cdigo de tica o conducta y estndares ticos para sus operaciones. Tambin se han identificado dos dimensiones ticas en la relacin cliente-proveedor, la primera es de prcticas engaosas y la otra de prcticas sutiles. Los otros puntos tambin se refieren a utilizar proveedores donde se tomen en cuenta estos elementos de diversidad, Derechos Humanos, seguridad industrial y filantropa (Carter & Jennings, 2004).
3.2. La relacin logstica-responsabilidad social
Algunos trabajos desarrollados trataron de demostrar cmo se relacionaba la LSR con diversos aspectos de la operacin de una organizacin o empresa. As tenemos las siguientes investigaciones: a) Salam (2008): identific que el desarrollo de una cultura organizacional est positivamente relacionada con la LSR, al igual que el liderazgo de la gerencia. Tambin encontr relacin positiva entre los valores individuales de los empleados de logstica y la LSR, es decir, que ser ms fcil instaurar LSR en una compaa donde los valores personales de los trabajadores estn sintonizados con el concepto de responsabilidad social. En el mismo estudio encontr una relacin positiva entre la LSR y las iniciativas de los empleados, la regulacin estatal y las presiones de los consumidores (Salam 2008). b) Stock (1990): indic que logstica debe de expandir su tradicional nfasis en las consideraciones econmicas y reconocer la potencial influencia que tiene sobre los proveedores. Ya antes Poist (1989) haba indicado que la responsabilidad social era un tema, entre otros, relevante para la funcin logstica (Murphy & Poist 2002).
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c) Murphy y Poist (2002): desarrollaron un trabajo sobre responsabilidad social en una encuesta dirigida a profesionales logsticos en los Estados Unidos. En este estudio se determina que la labor que cumple logstica en la formulacin e implementacin de polticas de responsabilidad social es de un rol medio para abajo, siendo ms importante en la implementacin que en la formulacin. La relacin logstica-responsabilidad social tiene una calificacin alta (90 sobre 100 en promedio), lo que indica la conciencia que se tiene sobre la importancia del tema. Dentro de los temas de importancia que tienen correlacin con la responsabilidad social del trabajo logstico se tienen la conducta tica, el involucramiento con la comunidad, el soporte corporativo a causas buenas, la conservacin de los recursos naturales y el tratamiento a minoras y temas de gnero (Murphy & Poist 2002). d) Carter y Jennings (2004): estudiaron las dimensiones de la LSR que ya se indicaron y los conductores de la LSR. Dentro de los conductores tenemos el liderazgo de la gerencia, los valores individuales de los empleados, las presiones de los consumidores y el tamao de la organizacin. En este estudio tambin se encontr que las regulaciones gubernamentales no son un conductor significativo de la LSR (Carter & Jennings 2004). e) Carter (2008): en estos ltimos dos o tres aos se han publicado trabajos sobre la cadena de suministro sostenible basados en el concepto de triple lnea base en responsabilidad social y que definen la cadena de suministro sostenible o sustentable como la estratgica y transparente integracin de logros sociales, ambientales y econmicos de la organizacin, en una coordinacin sistmica de los procesos clave del negocio para mejorar el desempeo econmico en el largo plazo de la propia organizacin, as como de su cadena de suministro (Carter 2008).
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4. LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE: CONCEPTOS PROPUESTOS Los conceptos de responsabilidad social corporativa tienen como objeto o cliente la sociedad. Ahora bien, podemos hablar de un concepto general o podemos hablar de un concepto con dimensiones segmentadas, dependiendo del grado de desarrollo que tiene la sociedad que colinda y es vecina de la organizacin. Lo ms propio sera hablar de un solo concepto pero de aplicacin diferenciada por segmentos porque es evidente que no es lo mismo tener actividades en Finlandia que en el Per. Siguiendo lo anteriormente indicado, tampoco ser igual una empresa que est en un terreno rural, alejada de ciudades y rodeado por comunidades, que empresas que estn en las ciudades y donde, por consiguiente, el Estado tiene mayor presencia. Hay que precisar que la segmentacin se refiere al sitio fsico donde se desarrolla la actividad y no al origen de los inversionistas. El tema central de la diferenciacin en las dimensiones es la presencia del Estado, se podra decir que la RSC es inversamente proporcional a la presencia del Estado, siendo por esto un clasificacin dinmica, ya que todos, la sociedad en su conjunto, debe propugnar a una mayor y mejor presencia del Estado en todos los mbitos y zonas de cualquier pas.
4.1 Tipos de RSC
Sobre la base de lo expuesto en el punto anterior, y basndonos en un solo concepto de RSC, se proponen los siguientes segmentos indicados en la tabla 1:
Pas Desarrollado Emergente Subdesarrollado Tabla 1. RSC segmentada Localidad Cosmopolita Rural -
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De la tabla anterior se desprende que tendremos seis segmentos de RSC, a los cuales bajo la misma definicin tendrn responsabilidades diferentes en tipo o en tamao. Solo a efectos de graficar los segmentos, se indican en la tabla 2 ejemplos, los que no son necesariamente reales, pero que buscan consolidar el concepto:
Desarrollado-cosmopolita Desarrollado-rural Emergente-cosmopolita Emergente-rural Subdesarrollado-cosmopolita Subdesarrollado-rural Empresa financiera en Nueva York Empresa petrolera en Alaska Empresa telecomunicaciones en Mxico D. F. Empresa minera en Sierra del Per Banco en Kampala Uganda Mina en Mozambique
Tabla 2. Ejemplos de RSC segmentada
Las responsabilidades que corresponden a la RSC difieren para cada uno de estos casos, siendo cada vez ms grandes cuando ms subdesarrollado es el pas y la zona es una zona rural. A continuacin, se va a delinear para cada uno de los segmentos las principales responsabilidades sobre la base de la jerarqua de responsabilidades de Carroll (1991): - Desarrollado-cosmopolita: la jerarqua de Carroll aplica teniendo responsabilidades econmicas, legales, ticas y discrecionales en forma de pirmide, lo que indica la importancia relativa de cada una de ellas. Ver figura 3. - Desarrollado-rural: la jerarqua de Carroll se mantiene, pero la forma vara, de una pirmide a un tronco de cono. Dado que son sitios algo remotos, hay poblacin cercana que requiere una atencin preferente. Ver figura 4. - Emergente-cosmopolita: corresponde a la figura 4, del segmento desarrollado-rural. - Emergente-rural: en este caso la jerarqua se modifica y se aade una responsabilidad primera, que es la responsabilidad de buen ve108
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cino. Llamamos responsabilidad de buen vecino a la empresa que acude a una zona rural para desarrollar una actividad y esta la hace en coordinacin con las comunidades aledaas, estableciendo mecanismos de dilogo y trabajo conjunto. Esta es una responsabilidad de inicio que luego se mantiene y crece hacia las responsabilidades discrecionales. Luego de las responsabilidades de buen vecino, vienen las responsabilidades econmicas, legales, ticas y discrecionales como se indica en la figura 5.
Figura 3. Jerarqua de responsabilidades (Carroll: 1991)
Figura 4. Desarrollado-rural
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Responsabilidades Discrecionales
Responsabilidades ticas
Responsabilidades Legales

Responsabilidades Econmicas
Responsabilidades de Buen vecino
Figura 5. Emergente-rural
- Subdesarrollado-cosmopolita: son como lo mostrado en la figura 5, pero la forma no es un tronco de cono sino un rectngulo, como se indica en la figura 6. Eso indica la dimensin de cada una de las responsabilidades.
Responsabilidades discrecionales Responsabilidades ticas Responsabilidades legales Responsabilidades econmicas Responsabilidades de buen vecino Figura 6 : Subdesarrollado-cosmopolita
- Subdesarrollado-rural: es en la misma jerarqua de la figura 6 pero las proporciones son distintas, tal como se muestra en la figura 7.
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Responsabilidades Discrecionales Responsabilidades ticas Responsabilidades Legales Responsabilidades Econmicas Responsabilidades Buen Vecino Figura 7: Subdesarrollado-rural
4.2. Definicin de LSR
Se define entonces logstica socialmente responsable (LSR) como la consideracin de la sociedad como el principal cliente y a la vez como el principal proveedor, por lo que todo lo que se toma de esta (proveedor) debe buscar la mejora de la sociedad y de sus integrantes como un todo. De igual forma, todos los procesos, procedimientos y polticas logsticas deben incluir a la sociedad como un cliente, por lo que de igual forma nada del accionar logstico debe atentar contra esta.
4.3 Tipos de responsabilidades
La LSR debe, de acuerdo al segmento donde uno se encuentra, soportar las iniciativas que las organizaciones deben desarrollar. Sin embargo, s existen algunas condiciones generales que engloban a todos los segmentos y que enfoca las siguientes responsabilidades: - Responsabilidad de compra. Se resume en que no solo se compran bienes o servicios, sino todas las prcticas con las que el bien se fabric o el servicio se da. Basados en que respetamos los Derechos Humanos, la seguridad, el medio ambiente, al comprar un bien o servicio se est comprando las prcticas que sobre ese bien o servicio se han empleado. - Responsabilidad de uso. Se refiere a la correcta utilizacin de lo que se adquiere y a su uso positivo, es decir, compramos bienes y servi111
cios para generar progreso y no para fines que atenten contra la sociedad. - Responsabilidad de relacin. Se refiere a que como logstica tratamos con proveedores y debemos tener el deber de involucrarlos en nuestra gestin de responsabilidad social de manera activa, y as lograr un efecto multiplicador que beneficie a la sociedad. - Responsabilidad de rplica. Persigue el que las prcticas de responsabilidad social se copien y difundan, no existiendo sobre ellas derechos de propiedad intelectual, ya que la propiedad de la prctica le corresponde a la sociedad.
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III TERCERA PARTE

CASO DE ESTUDIO: LOS PLANES ESTRATGICOS DE SOCIOS ESTRATGICOS Y TRANSPORTISTAS DE LA COMPANA MINERA ANTAMINA La diferenciacin de los planes se debe a que el tema del transporte tiene una especial atencin en el Per y requiere de una mirada particular. Ambos planes nacieron con la finalidad de homogenizar las respuestas de proveedores y contratitas (a quienes se les denomina socios estratgicos) y de transportistas; por el otro lado, a los programas de Antamina en temas de MASSC (medio ambiente, salud, seguridad industrial y comunidades). Los planes tienen ya ms de cinco aos de ejecucin y se puede decir que han logrado el objetivo de consolidar la relacin en base ya no solo al desempeo del servicio o bien brindado, sino tambin de la identificacin de los proveedores y contratistas con los objetivos de RSC que tiene Antamina. El modelo de relacionamiento con los proveedores que tiene Antamina favorece la creacin de un intangible de valor como un excedente. Es difcil cuantificar el excedente que se crea producto de la relacin y de la cercana entre cliente-proveedor, ms an su reparto, ya que habra que estar de acuerdo primero con el monto y si este es relativo a la relacin cliente-proveedor, y luego de ello, precisar qu porcentaje va a cada quien, por lo que en la prctica es complicado. Lo que el modelo de Antamina aplica no lo califica como excedente sino como intangible. El intangible producto de la relacin cliente-
proveedor se define como el involucramiento del proveedor en los programas de Antamina en aspectos de medio ambiente, salud, seguridad industrial, servicios de emergencia, comunidades y Derechos Humanos y transparencia. Siguiendo el esquema del modelo adaptado, se tendr dos formas de trabajo, colaborativo y de distanciamiento. En lugar de creacin de excedente, se tendra posibilidad de creacin del intangible, donde se tendr tres niveles: alto, medio y bajo, tal como se indica en la tabla 3 que se presenta a continuacin.
Modelo relacin cliente-proveedor LSR 1 Esfuerzo de inclusin alto Bsqueda de alternativas 3 Esfuerzo de inclusin medio Bsqueda de alternativas 5 No esfuerzo de inclusin Razones econmicas mandatorias Distanciado Manera de trabajar Tabla 3. Modelo relacin cliente-proveedor LSR 2 Escenario ideal Cambio difcil/No deseado 4 Esfuerzo de mantenimiento Cambio medio 5 No esfuerzo de inclusin Razones econmicas prioritarias Colaborativo
Alta probabilidad
Creacin de intangible
Mediana probabilidad
Baja probabilidad
Como se detalla, se tienen pautas de relacionamiento dada una manera de trabajar y de una probabilidad de creacin de intangible, generando seis estrategias a seguir, las cuales representan un esfuerzo ordenado de generacin de valor conjunto enfocado a la RSC. La forma que Antamina ha desarrollado para materializar la posibilidad de creacin del intangible es mediante los planes estratgicos. En los planes estratgicos, los principales proveedores (contratistas) y las empresas de transporte pueden interiorizar y participar de manera conjunta de los resultados que Antamina
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III - TErCErA PArTE
espera producir en los elementos antes mencionados, los cuales forman parte de su RSC. En un ambiente competitivo, empresas como Antamina gastan varios millones de dlares en programas de RSC; sin embargo, el involucrar a sus proveedores en este esfuerzo potencia geomtricamente los resultados y favorece un ambiente donde se puedan desarrollar las operaciones mineras con menores probabilidades de conflictos. El tema de competitividad, en opinin de Antamina, est garantizado, ya que las empresas suelen usar los temas de RSC como elementos adicionales que les dan mayor competitividad pero que no les otorga un monopolio. 1. ANLISIS DE LOS PLANES ESTRATGICOS Desde el punto de visto propuesto, a Antamina le corresponde el esquema de emergente-rural. La aplicacin de los planes estratgicos es el desarrollo de la relacin cliente-proveedor dentro de los parmetros que Antamina ha diseado. Conforme el modelo planteado, el excedente generado no solo tiene carcter monetario, sino tambin un componente social, as se tendra dos clases de excedente: el econmico, que mide las empresas que participan en la relacin; y un excedente social, que lo mide la comunidad, la sociedad, el pas, y que de acuerdo al modelo presentado tiene tres niveles. Sobre los planes en s, en ellos no participan de inicio todos los proveedores y contratistas, sino los ms relevantes desde varios puntos de vista, no slo el econmico, siendo parte importante ir incluyendo cada vez mayor nmero de empresas participantes. As se tienen empresas que tienen personal destacado en las operaciones de la empresa, empresas que contratan transporte a las operaciones, entre otras. El porcentaje de empresas en el Plan de socios estratgicos es de alrededor del 12 %. En el caso del Plan de transportistas s es del 100 %. La diferencia estriba en que cualquier evento en el transporte es importante, no importando si es que la empresa hace muchos o pocos viajes.
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La relacin cliente-proveedor debe ser un intangible y como tal puede ser valiosa o no. Cuando los criterios para la compra de bienes y servicios son los tradicionales, esto es, econmicos y tcnicos, el reemplazo de un proveedor es relativamente sencillo y se basa en criterios objetivos. Se podra decir que el valor del intangible proveedor-cliente en un esquema tradicional tiene poco valor o el valor de la inercia o el temor al cambio, en cualquier caso existiran medidas para contrarrestar la inercia o el temor al cambio. Cuando la relacin cliente-proveedor trasciende los esquemas tradicionales, estamos ante proveedores que participan de desarrollos, que trabajan con la empresa en los problemas y que va adquiriendo mayor conocimiento del cliente. En este caso, resulta obvio que resulta mucho ms difcil un cambio. Ahora bien, cuando el proveedor se identifica con las consideraciones de responsabilidad social, participa y contribuye a ellas, el cambio es an mucho ms difcil, ya que ese conocimiento e identificacin requiere tiempo y experiencia de trabajo conjunto. Antamina invita a sus principales proveedores, contratistas y a sus transportistas a establecer un vnculo trascendente y con ello hacer de la relacin cliente-proveedor un intangible de gran valor. La principal responsabilidad de Antamina es liderar en una primera etapa a las empresas con las que tiene relacin, integrndolas a sus valores, a su visin corporativa y a sus objetivos en responsabilidad social. Con el soporte de las empresas proveedoras los resultados en RSC pueden tener mucho mayor impacto. Para Antamina su cliente principal es el Per y considera que es lo mismo para todas las empresas que trabajan con ella, por eso los planes tienen el mrito de fortalecer la relacin, mejorar el desempeo (ninguna empresa con desempeo mediocre pasa la barrera hacia la RSC conjunta) y de establecer un mecanismo de mejora permanente de la RSC. En la prctica, los resultados han sido buenos. Los resultados en seguridad industrial han mejorado notablemente de ndices, siendo
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III - TErCErA PArTE
en la actualidad mejores que los de la propia Antamina. Varias de las empresas participantes estn creciendo, participando con otras empresas o proyectos mineros, dentro del pas y algunos tambin fuera del pas, siendo la gran ventaja competitiva el conocimiento y manejo de los aspectos que los planes estratgicos manejan. El intangible de pertenecer al plan tiene valor inclusive fuera de la relacin con Antamina, lo que hace que se fortalezca, siendo bueno para Antamina, para los proveedores, para las otras empresas mineras y para el pas.
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LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HERRAMIENTA DE CONCERTACIN ESTRATGICA
PERCY BOBADILLA
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SUMARIO
I. QU ES PLANIFICAR? La planificacin como sistema II. POR QU PLANIFICAR? III. CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? La accin racional estratgica de las organizaciones IV. LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES V. EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN Bibliografa 131 135 139
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I QU ES PLANIFICAR? LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
El Banco Interamericano de Desarrollo define la planificacin de la siguiente manera:

Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin (BID et l. 1985).
Analicemos, entonces, esta definicin y las implicancias que tiene para cualquier tipo de organizacin, sea esta empresarial, pblica o social. El primer nfasis que tiene es la incorporacin de un enfoque de prevencin en sus prcticas gerenciales. Ello implica una reflexin en prospectiva que genere un esfuerzo de preparacin y desarrollo de capacidades organizacionales, que permita a las organizaciones o empresas enfrentar con mayores recursos los desafos que el futuro les depara, tomando en cuenta el contexto en el cual interactan. El futuro se presenta como situacin deseada y este escenario se explicita en la visin y en los objetivos de un plan. En la formulacin de dicha visin y objetivos se detalla con claridad la realidad modificada o transformada a la cual aspiramos llegar.
LA IMPOrTANCIA DE LA PLANIFICACIN COMO HErrAMIENTA DE CONCErTACIN ESTrATGICA - PErCY BOBADILLA
La situacin deseada o escenarios futuros solo son alcanzables con la puesta en marcha de estrategias o actividades, las cuales deben formar parte de un sistema de planificacin. Cuando el plan se implementa, est sujeto a un proceso de evaluacin, el cual dir si los medios planificados alcanzarn el objetivo. Si la evaluacin dice lo contrario, entonces los medios deben cambiar, y esto es lo que el BID llama en su definicin secuencia de decisiones. El desafo radica en que estas decisiones no sean arbitrarias o de libre discrecionalidad, sino que estn sujetas a un mnimo rigor; es decir, que deben plantearse por escrito en informes o reportes, organizados de tal manera que formen parte de los sistemas de control de la empresa y que se encuentren al alcance del personal con competencias y responsabilidades sobre dicha informacin. Si en estos sistemas se incorporan las tecnologas de la informacin y comunicacin, entonces se favorecer la obtencin de conocimientos oportunos y pertinentes para la toma de decisiones. Todo lo explicado nos lleva a sostener que la planificacin no se hace solo en un determinado momento de la vida de las empresas u organizaciones, por ejemplo, cada ao si es plan operativo, o cada tres o cinco aos si es un plan estratgico. Por el contrario, siguiendo con la definicin del BID, la planificacin es un proceso, es una herramienta que acompaa permanentemente a las personas que gestionan diferentes bienes o servicios. Sin la planificacin estamos a la deriva como plumas en el viento, generando un comportamiento inercial, reactivo, siempre sometido a las contingencias que demanda el entorno. En consecuencia, podemos ver que la planificacin institucionaliza y fortalece: i) la forma de dirigir; ii) los mecanismos de coordinacin; iii) el manejo de los tiempos; iv) el uso de los recursos, entre otros. La planificacin tiene muchas ventajas en la vida de los profesionales y tcnicos que trabajan en una organizacin, es por ello que se recomienda su formalizacin, enseanza y el uso adecuado de dicha herramienta en la gestin de las empresas.
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I - QU ES PLANIFICAr? LA PLANIFICACIN COMO SISTEMA
Ahora bien, la planificacin tiene muchos apellidos: planificacin estratgica, planificacin corporativa, planificacin concertada, planificacin operativa, etctera. Es importante no confundirse con las diferentes denominaciones que se le otorgue, se recomienda, ms bien, ubicarla en un sistema jerrquico que identifique con claridad el largo, mediano y corto plazo. A esto se le llama el sistema de planificacin por niveles. El en el cuadro 1 vemos cmo se representa los tres niveles que conforman dicho sistema, de tal manera que si uno se encuentra con un plan con determinada denominacin pueda ubicarlo con facilidad en el nivel que le corresponde. Cuando hablamos de la planificacin o planeamiento estratgico, los dos primeros niveles se juntan en un solo documento, de tal manera que las tcticas, estrategias y objetivos de largo plazo forman parte de una cadena de valor, mientras que la planificacin operativa deber elaborarse de acuerdo a lo sealado en el nivel programtico (segundo nivel). De esta forma, cada actividad planificada para un determinado ao toma en cuenta las tcticas planteadas en el plan programtico, los aos en los que se debe realizar, as como las reas o gerencias responsables para su ejecucin.
NIVELES DE PLANIFICACIN POR QU Y PARA QU SIRVE? Facilita la construccin de la visin y misin institucional, y la elaboracin de objetivos estratgicos. Exige a la organizacin precisar lo que quiere ser y hacer en el largo plazo. Establece las estrategias y tcticas que nos permitirn alcanzar los objetivos estratgicos. Es necesario destacar que el nivel programtico se convierte en el puente que articula el nivel estratgico con el nivel operativo. Establece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. Cuadro 1 CMO SE HACE? Visin, misin, anlisis FODA y objetivos estratgicos Formulacin de estrategias y tcticas, resultados e indicadores de impacto Definicin de las actividades, tareas, responsables, costos, metas y cronograma
Estratgica
Programtica
Operativa
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II POR QU PLANIFICAR?
Los hombres hacen su propia historia, pero no la hacen a su libre arbitrio, bajo circunstancias elegidas por ellos mismos, sino bajo aquellas circunstancias con que se encuentran directamente (Marx y Engels 1981).
La anterior es una frase clebre del filsofo e idelogo Carlos Marx y sintetiza un fenmeno central de las personas que viven en sociedad. Nosotros, efectivamente, podemos ser dueos de nuestro destino, pero las condiciones polticas, econmicas o culturales marcarn profundamente las decisiones y elecciones en torno a los problemas y oportunidades que encontramos cotidianamente. El contexto, por lo tanto, juega un rol fundamental en la eleccin racional de las personas que trabajan de manera organizada. Por ejemplo, las personas hoy en da no pueden obviar o rechazar en su vida laboral o profesional el uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin. Esto sera una eleccin que podra traer consecuencias negativas o limitaciones en dichos mbitos de trabajo. Asimismo, las organizaciones pblicas y privadas buscan el trabajo colaborativo promoviendo la generacin de alianzas o redes que les permita posicionar sus propuestas en un entorno global. Sin esta mirada estratgica, las organizaciones simplemente aminoran sus posibilidades para ampliar los beneficios que esperan lograr o no pueden mitigar las prdidas como consecuencia de un trabajo desarticulado. Ambos ejemplos muestran la necesidad de analizar el entorno en el cual se recrea la vida organizada. Las circunstancias histricas a las
que alude Marx no son otra cosa que el marco institucional, donde los diversos actores pblicos o privados juegan sus intereses y demandas poniendo en marcha un conjunto de estrategias para que el contexto les sea favorable y les permita alcanzar sus metas. Si bien es cierto, la posibilidad de cambiar las circunstancias desfavorables o aprovechar aquellas que sean favorables tienen relacin directa con la accin organizada de las personas, es tambin cierto, como bien se evidencia en la frase clebre de Marx, que esta posibilidad de cambio no es autnoma, ni est sujeta al poder del individuo organizado. Las reglas institucionales trascienden la voluntad humana, por lo tanto se genera una tensin entre el actor y el sistema, entre la estructura social y la accin del individuo. Ambos niveles son interdependientes, se requiere el uno al otro, pero lo institucional no puede estar sujeto a la volatilidad humana. Lo institucional tiene su propia lgica, que fue construida histricamente, y los individuos tienen que adaptarse a ello para responder mejor a las demandas del entorno en el cual viven. No obstante, es tambin cierto que si los seres humanos pensamos que ese contexto no nos es favorable o queremos modificar parte de l, nuestra accin tendr un rol importante. Para manejar mejor esa tensin es que los seres humanos hemos creado diversas estrategias que nos permitan enfrentar con mejores posibilidades el entorno histrico en el cual nos toca vivir. Algunos han pensado que la forma de enfrentar situaciones adversas es mediante luchas o guerras, otros piensan que se puede cambiar esta situacin desfavorable a travs de protestas, denuncias o demandas. Lo cierto es que el cambio social no opera ni aparece solo, ni va a existir producto del azar exclusivamente, depender, por supuesto, de la accin de los individuos, organizados o no. De dicha accin depender que la historia est a nuestro favor o no. En consecuencia, la accin de planificar es una manera racional de enfrentar el entorno, no solo en el momento histrico en el cual uno
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II - POr QU PLANIFICAr?
vive, sino tratando de anticiparse al futuro. El cambio tambin puede estar orientado y es necesario que los seres humanos organizados intenten controlar su destino y conozcan las probabilidades que tienen para conseguir en perspectiva sus objetivos futuros. No existe organizacin pblica o privada que no incorpore esta lgica en su intervencin social, sean estas empresas, gobiernos municipales, entidades gubernamentales, ONG, entre otras (ver grfico1). Conocer la historia, entender el presente y proyectarse hacia el futuro, es hoy en da una caracterstica fundamental de las organizaciones. La planificacin se convierte, pues, en una herramienta que posibilita y nos ayuda a enfrentar esta tensin entre el actor y el sistema, evitando que nos afecte y aprovechando mejor las ventajas que nos depare.
Grfico 1
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III CMO LOGRAR LOS CAMBIOS EN EL FUTURO? LA ACCIN RACIONAL ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES
En la seccin anterior analizbamos que existe una tensin entre los individuos organizados y el contexto en el cual se mueven. Esta interdependencia entre actor y sistema es un fenmeno que siempre acompaar la vida organizada de las empresas u otro tipo de organizaciones. Lo cierto es que existe la necesidad de esclarecer la manera cmo los individuos organizados enfrentan las circunstancias que les toca vivir, buscando un beneficio acorde a sus intereses y objetivos. Es ah donde aparece el concepto de accin racional estratgica. Este concepto nos ayuda a entender cmo las organizaciones enfrentan un conjunto de retos que se les presentan en el camino hacia la obtencin de resultados o metas esperadas. Ello muestra que la consecucin de objetivos es producto del manejo eficiente de recursos, de los esfuerzos realizados y de las relaciones de poder que se establecen. Ahora bien, la palabra accin alude a la voluntad objetiva de los individuos para intervenir en la solucin de un problema, asumiendo los costos que ello implica. Existe un cuento que ilustra claramente este planteamiento: los ratones queran comer el queso, pero cada vez que intentaban acercarse, el gato vena y los ahuyentaba e inclusive en el intento algunos moran. Los ratones indignados por la imposibilidad de consumir el delicioso bocado protestaban en su asamblea por lo negativo y daino que era el gato para sus intereses. Entre gritos y protestas aparece un ratn pide la palabra y dice que la mejor manera de enfrentar al gato es ponerle un cascabel, as
cuando estamos comiendo el queso, el sonido nos avisar su llegada y podremos escapar a tiempo para salvar nuestras vidas. Las felicitaciones emanaron de la asamblea en general y alguien pregunt quin pone el cascabel al gato? Y el silencio fue rotundo. Muchas personas critican y tienen ideas, saben cmo resolver dificultades, el tema es que poner en marcha estas ideas implica sacrificios y esfuerzos que muy pocos estn dispuestos a asumir. Los economistas diran que eso depender de los incentivos que existan, pero a veces los incentivos son pocos y ms son los costos. En esa eleccin racional muchos esperan que otros hagan el esfuerzo y, ms bien, producto de ese esfuerzo sean todos los que se beneficien, reduciendo as el sacrificio que hay que hacer para lograr las metas. La mayora de personas busca ser ciudadano de tribuna, como en un estadio de ftbol: todos en la tribuna juegan bien y son buenos rbitros, pero una cosa es ser espectador y otra es ponerse el uniforme y jugar. Los cambios se van a conseguir producto de la accin organizada, no hay manera de conseguir mejoras en la vida empresarial o social sin la intervencin de un colectivo, sea este que tenga los incentivos para hacerlo o no. Para estos ltimos, la situacin es ms difcil, ya que la mayora nos movilizamos en funcin de intereses en juego. En el caso de los bienes privados, la gente luchar por su propiedad y el beneficio particular que pueda obtener. Para el caso de los bienes pblicos, los incentivos son mucho menores, pues la propiedad es colectiva y, como dice la frase popular cuando es de todos, entonces es de nadie; por lo tanto, la posibilidad de participar y asumir esfuerzos (costos) es limitada. Por otra parte, la palabra racional alude a la forma como las organizaciones utilizan diversos medios para alcanzar determinados fines. Los medios aluden a las acciones, recursos, bienes que estn al alcance de las empresas y que van a ser utilizados en funcin de determinados objetivos. Es importante, entonces, que exista una adecuacin coherente entre esos medios y fines. Por ejemplo, en las maestras
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III - CMO LOGrAr LOS CAMBIOS EN EL FUTUrO? LA ACCIN rACIONAL ESTrATGICA DE LAS OrGANIZACIONES
de administracin de negocios se estudia mucho las formas como las organizaciones logran posicionar productos y son exitosos en la consecucin de este logro. Los mecanismos que utilizaron para alcanzar sus metas, tambin conocido con el nombre de estrategia, son modelos paradigmticos a seguir por otros que buscan tambin el xito en su trabajo. Esta lgica racional de medios-fines constituye, entonces, una apuesta que se enfrenta directamente a los llamados enfoques motivacionales, que consideran que el logro de resultados depender de la actitud de las personas; sern, por lo tanto, sus estados de nimo frente a la vida los que marcarn la posibilidad de alcanzar objetivos. No obstante, racionalidad y motivacin deben articularse en un solo enfoque que los complemente con una mirada estratgica toda vez que la razn y la emocin juntas eviten el voluntarismo o el comportamiento militante que, sin sustento en los medios necesarios para alcanzar un objetivo, termina agotando al individuo por dejar el peso mayor nicamente a la mera motivacin y voluntad, al s se puede, para usar la popular frase. Por ejemplo, la seleccin peruana de ftbol hace muchos aos que no clasifica a un mundial. Muchas personas alientan al equipo y ponen todas sus energas para que nuestros jugadores alcancen la gloria y el sueo de estar en un mundial. Resulta claro, entonces, que es totalmente falso pensar que con el vamos muchachos, Per campen, somos los mejores se puede alcanzar el resultado. Para todos es evidente que si no existe una buena preparacin con jugadores y entrenador adecuados, y una federacin de ftbol con capacidad de gestin, los laureles nunca llegarn. Tal vez ah radica el problema: nuestros medios para alcanzar la meta de llegar al mundial todava son insuficientes, por lo que no podemos dejar a la suerte o a la motivacin este esfuerzo. Finalmente, la ltima palabra tiene que ver con la perspectiva estratgica. Si bien el trmino estrategia se utiliza mucho en el mundo de
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los medios y mecanismos que utilizan las organizaciones para alcanzar objetivos, la perspectiva estratgica tiene una connotacin que alude a la prospectiva, es decir, a la visin de futuro, a la mirada de mediano y largo plazo. Toda accin racional que no tiene una mira de mediano o largo plazo es reduccionista y, por lo tanto, es limitada en su alcance. Los contextos sociales o las circunstancias que nos toca vivir no pueden reducir nuestro trabajo o esfuerzo al corto plazo. Muchos de los cambios o mejoras que esperamos alcanzar en las empresas, si bien tienen exigencias inmediatas, requieren de intervenciones sostenibles en el tiempo. Ninguna empresa que aspira a ser slida se hace de la noche a la maana, su constitucin y crecimiento dependern de esfuerzos y acciones cotidianas con metas de corto plazo, pero con una visin de futuro que otorgue sentido y significado a su accin. Sin la visin del futuro no podemos reducir la incertidumbre que esta nos depara; al contrario, esta imagen en prospectiva ayuda a las empresas a enfrentar de manera clara los entornos cambiantes y turbulentos. Es en esos momentos que la visin de futuro nos permite reconocer si nuestras apuestas son legtimas y si somos conscientes del tipo de empresa que queremos desarrollar o fortalecer para el pas y nuestras familias. El oportunismo empresarial que busca maximizar ganancias en el corto plazo, probablemente haya tenido que abdicar ante la necesidad de respetar ciertas reglas de juego. Sin embargo, vulnerar los derechos laborales y el ambiente de trabajo puede ser contraproducente y perjudicial, a la larga, para el prestigio y el respeto que todo empresario debe ganarse en su entorno por la calidad de sus servicios y productos. Estos son aspectos que hoy en da se han convertido en el marco institucional central (circunstancias actuales) para posicionar la imagen de una empresa socialmente responsable con todos los actores con los que se relaciona y, por ende, con su pas. En sntesis, la accin racional estratgica explica cmo las organizaciones empresariales, pero tambin las pblicas y sociales, se en142
III - CMO LOGrAr LOS CAMBIOS EN EL FUTUrO? LA ACCIN rACIONAL ESTrATGICA DE LAS OrGANIZACIONES
frentan a las exigencias y demandas de su entorno, a los contextos y circunstancias que histricamente les toca vivir. Para el Per de hoy, el contexto que vivimos nos obliga a consolidar una accin racional estratgica orientada a fortalecer y legitimar una identidad de responsabilidad social corporativa. Con ello quiero decir que no le corresponde a una sola empresa hacerse responsable de su entorno, sino que todas aquellas que estn en alianza o en competencia en un mercado determinado deben generar reglas de juego que se respeten, sobre la base de la legislacin vigente y las condiciones polticas y econmicas presentes. La necesidad de hacernos responsables de nuestros actos y su impacto en el entorno es imperativa y, por lo tanto, no debe ser vista como un tema aislado o un problema de una sola organizacin, sino que hay que verlo de una manera ms integral, como un grupo de actores articulados e interdependientes. Hay que sentirnos realmente involucrados en la necesidad de que los cambios dependern del rol que cumpla cada actor y el respeto a los acuerdos tomados. En el grfico 2, se ilustran los argumentos sealados:
Grfico 2
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IV LOS BENEFICIOS DE INCORPORAR LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Son diversas las mejoras que brinda a la organizacin la incorporacin de sistemas de planificacin efectivos en su gestin. Entre las ventajas que trae consigo la planificacin destacamos tres: i) el posicionamiento que consigue una empresa en el entorno; ii) la administracin y uso eficiente de los recursos (conocimientos, infraestructura, financiamiento) con los que cuenta; y iii) la puesta en marcha de estrategias que permitan el cumplimiento de objetivos. Veamos cada una de ellas. Un plan implementado trae como consecuencia que los skateholders o actores involucrados conozcan con claridad la misin institucional de la organizacin con la cual se relacionan. Dicha misin expresa la identidad que sustenta la accin de una organizacin en determinado mercado o mbito de intervencin. Quines somos?; qu buscamos?; cules son los valores que orientan nuestra accin?; y para quienes trabajamos? Estas son preguntas que deben responderse tomando en cuenta el tipo de expectativas que tiene nuestro pblico usuario, cliente o beneficiario sobre el comportamiento social y econmico que debemos proyectar como empresa en nuestras relaciones cotidianas. La misin orienta la accin de todos los integrantes de una organizacin o corporacin, por lo tanto, es una dimensin clave para saber cun coherente somos entre lo que decimos y lo que hacemos. Es de esta manera que los conflictos posibles que en toda accin colectiva subyacen podrn resolverse desde lo concertado en la misin.
El plan estratgico, entonces, tiene la enorme responsabilidad de hacer creble la misin de una empresa, tanto al interior de esta como en su entorno. Es desde ah que se puede exigir y demandar el respeto a lo acordado, de lo contrario estamos sujetos a la arbitrariedad del actor que tiene ms poder y, en consecuencia, al comportamiento autoritario que se impone por la fuerza y no por el consenso. La misin apunta a esta ltima caracterstica, a la cual aspira todo grupo organizado. Los expertos en marketing tienen una forma de definir el posicionamiento de los servicios o productos que difunden, que en nuestro caso puede ser perfectamente utilizado en el plan estratgico, y, especficamente, en el uso y difusin de la misin institucional o empresarial. Posicionar se da cuando la persona recuerda el significado de la marca o lo que ella quiere transmitir a su cliente o grupo objetivo. Por ejemplo, cuando uno menciona supermercados Wong, viene a la mente de sus clientes la calidad del servicio, y as podramos mencionar ms ejemplos de empresas u otras organizaciones pblicas o sociales. Lo importante es que un plan estratgico puesto en marcha debe posicionar la misin institucional con el fin de empoderar la marca y la imagen que se quiere consolidar en el entorno o el mercado. Una muestra ilustrativa de lo que se viene sealando es la estrategia de Promper para posicionar la Marca Per a nivel nacional a internacional. En relacin a la gestin de los recursos, es importante mencionar que la planificacin tiene la ventaja de saber cuntos recursos econmicos o materiales se requieren, qu tipo de infraestructura es necesaria para poner en marcha estrategias y acciones, el manejo del tiempo que demandarn estas, as como el perfil profesional y tcnico de los colaboradores que requerir una organizacin para garantizar los resultados o metas. En relacin a esto ltimo, debemos identificar el conocimiento y la experiencia con la que contamos para la ejecucin del plan. Todo ello constituye la ventaja comparativa que se tiene frente a la competencia.
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IV - LOS BENEFICIOS DE INCOrPOrAr LA PLANIFICACIN EN LAS OrGANIZACIONES
La planificacin, por lo tanto, permite ordenar y administrar mejor los aspectos mencionados. Sin la planificacin estamos a la deriva, no sabemos dnde llegar ni qu requerimos para alcanzar la situacin deseada. Cuando la planificacin es un requisito burocrtico o se convierte en un mero formulismo entonces estamos supeditados a la discrecionalidad de los lderes o directivos, y aunque estos puedan tener un destacable talento e intuicin para saber cmo debe funcionar la organizacin, la planificacin les dar un mayor rigor y sustento objetivo para dirigir de manera eficiente y eficaz a las personas a su cargo hacia el cumplimiento de metas. Finalmente, la planificacin debe estar orientada por estrategias. El diseo de estas, pero especialmente su ejecucin, es de vital importancia para evaluar el desempeo de una empresa en sus diversos procesos, as como en los resultados alcanzados. Tanto el proceso como el producto necesitan de estrategias rectoras que orienten, organicen y les otorgue un sentido de unidad. Las acciones implementadas, si no cuentan con estrategias o cursos de accin sistematizados e inducidos que las alineen, traern como consecuencia la generacin de altas relaciones de dependencia entre la organizacin y sus lderes o responsables. Dichas relaciones de dependencia favorecern la voluntad de las personas al mando y su discrecionalidad para orientar el rumbo de la empresa. En esta lgica, si el lder o los responsables se retiran de la organizacin, entonces se puede dar un debilitamiento en su gestin y, por lo tanto, en su posicionamiento o sostenibilidad en el tiempo. Entonces, el posicionamiento, el uso de recursos y el diseo y ejecucin de estrategias solo tienen sentido en la medida que existe una visin de futuro que los preside. Sin esta, resultan infructuosos los esfuerzos a los cuales hemos hecho referencia en esta seccin. Lo importante es que las empresas hoy en da vienen enriqueciendo en mayor o menor medida su objetivo de rentabilidad, aadindole objetivos referidos al respeto a los derechos de los trabajadores, llamados ahora colaboradores o clientes internos, superando as la mi147
rada utilitarista y de insumo que tenan sobre su participacin en la empresa. Asimismo, el respeto a los recursos naturales y el ambiente resulta un cambio significativo en su imagen como empresa socialmente responsable (ver grfico 3).
Grfico 3
148
V EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN

Disear un plan implica un esfuerzo importante, e implementarlo de acuerdo a lo programado requiere de voluntad, energa y habilidades diferentes a las que se necesitan para su diseo. No obstante, si este plan luego de ejecutado se evala, entonces estamos cerrando un ciclo de trabajo que debemos felicitar y reconocer como una prctica valiosa en la gestin de las empresas. Un proceso de planificacin sin sistema de evaluacin es un trabajo infructuoso que no genera valor, debido a que i) no sabemos si lo que se realiz estuvo bien hecho; ii) ignoramos si se obtuvieron los resultados esperados; y iii) desconocemos qu cambios o mejoras se deberan incorporar a partir de las lecciones aprendidas, producto de la evaluacin. La literatura sobre los sistemas de seguimiento y evaluacin hace una distincin entre estos dos conceptos. El seguimiento de los procesos y actividades tiene un foco de atencin diferente al que se necesita para conocer los efectos e impactos que las estrategias y actividades planificadas generan en la realidad o en el mercado. El seguimiento o monitoreo de actividades y procesos es una herramienta que se aplica durante la ejecucin de un plan o proyecto. Est dirigida a verificar si las actividades se realizaron en los tiempos previstos, si se invirtieron los recursos econmicos presupuestados y si las personas responsables cumplieron con el encargo asignado. A
este nivel, las actividades ejecutadas deben tener una cuantificacin en metas o productos, lo que permitir medir su cumplimiento y si se hizo, adems, con la calidad esperada. Por lo tanto, los sistemas de monitoreo y seguimiento se encargan de vigilar y controlar el cumplimiento del plan operativo, as como los procesos que organizan su implementacin. Si no existe un control riguroso de estos procesos, entonces el riesgo de no conseguir resultados es altamente probable y, en consecuencia, toda la inversin en dinero y esfuerzo se perder, convirtindose en una organizacin ineficiente e ineficaz. La evaluacin es el proceso que busca determinar los efectos y los impactos (esperados e inesperados) que se han logrado con la ejecucin de determinado plan. En ese sentido, se requiere un esfuerzo tcnico distinto, si lo comparamos con el seguimiento o monitoreo de actividades. La evaluacin no se encarga de ver si las actividades se realizaron o no, sino que pone el nfasis en las consecuencias que generan dichas actividades en el mercado o entorno. En ello radica la importancia de que las empresas distingan en sus sistemas de planificacin cules son sus medios y cules son sus fines (recordemos el concepto de racionalidad: lgica medio-fines). Las empresas, entonces, necesitan proponer objetivos de mediano y largo plazo y no confundirlos con las actividades que realizan (corto plazo). Por ejemplo, la empresa El Comercio no tiene como objetivo vender diarios; esto, ms bien, es su medio y el monitoreo o seguimiento se encargar de medir el nivel de ventas. El objetivo de dicha empresa es generar corrientes de opinin pblica en determinados temas de su inters, de tal manera que si las personas sienten que estn bien informadas, entonces buscarn comprar sus productos y, por ende, se fortalecer la imagen de la empresa y su posicionamiento en el mercado o segmento al cual se dirige. Por lo tanto, la evaluacin medir la satisfaccin del cliente con los productos y servicios que recibe, su participacin y ubicacin en los mercados en comparacin con su competencia (benchmarking), su
150
V - EL SEGUIMIENTO Y EVALUACIN DE LOS rESULTADOS ALCANZADOS CON LA IMPLEMENTACIN DE UN PLAN
solvencia o estabilidad financiera (aspecto importante para participar en la bolsa de valores), as como aspectos referidos a las mejoras obtenidas con las polticas de responsabilidad social implementadas. Tanto el seguimiento como la evaluacin son interdependientes y corresponden a un mismo sistema de control en la gestin empresarial. No pueden entenderse por separado, una requiere de la otra. En ese sentido, es importante que se genere una cadena de valor entre las metas que se logran por la puesta en marcha de actividades (productos) y las metas que expresan efectos o impactos esperados como consecuencia de la ejecucin de dichas actividades en el entorno o mercado. Es as que tenemos, entonces, metas de diverso nivel en la cadena de valor (tambin podemos llamar a estas metas resultados). Lo importante es distinguir con claridad las metas que corresponden a productos, de las metas que corresponden a efectos, y de aquellas que identifican impactos. Se debe precisar que una meta o resultado es un logro cuantificable al final de un proceso, usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo; y debe ser ubicada dentro del sistema de planificacin en una lgica jerrquica: cadena de valor. Siguiendo con el ejemplo de la empresa El Comercio, podemos decir que su sistema de planificacin podra tener al menos una cadena de valor con la siguiente lgica: - A nivel de resultados o metas de producto: una cantidad de ventas. - A nivel de resultados o metas de efecto: una cantidad de clientes permanentes. - A nivel de resultados o metas de impacto: el nivel de influencia en la opinin pblica o porcentaje de participacin en el mercado. Se evidencia as la importancia de que los resultados o metas sean medibles en toda la cadena de valor (producto, efecto e impacto). No podemos conocer cun eficaz y eficiente es una organizacin o empresa si no logramos cuantificar sus resultados. El cuadro que a continuacin se presenta ilustra con claridad este enfoque:
151
El poder de medir los resultados Si usted no mide los resultados, no puede distinguir el xito del fracaso. Si usted no puede distinguir el xito, no puede recompensarlo. Si usted no puede distinguir el xito, probablemente est recompensando el fracaso. Si usted no puede distinguir el xito, no puede aprender de l. Si usted no puede reconocer el fracaso, no puede corregirlo. Si usted puede demostrar los resultados, puede conseguir el apoyo del pblico.
Cuadro 2: Fuente: Kusek y Rist (2004)
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BIBLIOGRAFA
BID, EIAP, FGV (BRASIL) 1985 Proyectos de desarrollo: planificacin, implementacin y control. Mxico D.F.: Editorial Limusa. KUSEK, J., y R. RIST 2004 Ten Steps to a Results-based Monitoring and Evaluation System. Washington D.C.: World Bank. MARX, C. y F. ENGELS 1981 Obras escogidas (tomo I). Mosc: Editorial Progreso, 1981.
ANEXOS
ANEXOS
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Anexo 1
PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
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PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS ESTRATGICOS ANTAMINA 2008-2012
FILOSOFA DEL PLAN El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina nace como un proyecto logstico que busca el acercamiento con los proveedores con el propsito de lograr beneficios mutuos en trminos de eficiencia, calidad, seguridad y transparencia. Antamina pretende que sus actividades tengan un impacto positivo en su entorno, sin embargo, comprende que esta tarea no se puede realizar de manera aislada y que, por el contrario, requiere de la participacin de actores adicionales. Uno de los departamentos de la compaa que mantiene vnculos con ciertos elementos del entorno es el departamento de logstica, ya que por la naturaleza de sus funciones realiza transacciones de negocio cliente-proveedor. Es precisamente este vnculo natural el que Antamina considera que se debe aprovechar para generar beneficios mutuos ms all del beneficio propio de la transaccin. Dicho de otra forma, el dilema es cmo podemos hacer ms productivo el vnculo?, y el concepto fundamental es que los beneficios de la relacin cliente-proveedor deben exceder a los de la simple transaccin. Esta idea motiva a pensar en la generacin creativa de nuevos beneficios, distintos a los de la pura transaccin convencional, sin perder de vista que las partes buscarn siempre su utilidad.
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El tamao de las empresas, sobre todo el de la empresa cliente, puede convertirse en un aspecto que desfavorezca el acercamiento debido a su aparente posicin de dominio sobre las empresas proveedoras; pero qu ocurre si agrupamos a las empresas proveedoras y proponemos conjuntamente un equilibrio de intereses sobre los beneficios? Es probable que en estas circunstancias la situacin propicie un nexo de mayor entendimiento con el fortalecimiento de la relacin cliente-proveedor y entre los propios proveedores.
Figura 8. Equilibrio de intereses sobre la utilidad
Si las empresas quieren ganar, ampliar su relacin en el tiempo, generar confianza, lograr respeto y lealtades recprocas, tienen que aprender a caminar agrupadas y a la misma velocidad, para que todas lleguen al mismo tiempo a cumplir sus metas. Esto es construir y fortalecer un aspecto importante: la tica en los negocios.
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INTRODUCCIN
Nuestro pas requiere de compaas con madurez empresarial que propicien su propiocrecimiento y el desarrollo desu entorno; ellorequierequeestas generen confianza y lealtades recprocas atravs de la construccin de relaciones empresariales sostenibles y duraderas con un comportamiento responsable y tico. Un grupo de inters del entorno de las empresas sonlosproveedoresde bienes y servicios, que constituyen eslabones relevantes de la cadena logstica. La relacin cliente-proveedor (socios) est integrada al rea de abastecimiento o logstica; sin embargo, este vnculo constituye un canal natural poco explotado para fortalecer y evolucionar conjuntamente a travs de modelos basados en la estrategia ynoen lo operacional. Antamina entendi que una cadena logstica es ms eficiente cuando fortalece sus vnculos empresariales alineando sus horizontes hacia una visin compartida, y ellorepresentaun reto para conseguir metas ms ambiciosasen beneficio mutuo, delareginydelpas. El trabajo presentado en la categora: relaciones con los proveedores, considera el modelo (Plan Estratgico de Socios Estratgicos) como un real aporte a todas las empresas que en forma directa o indirecta participan en la gestin operativa del negocio. - Directa: las empresas (mineras, industriales, etctera) que tengan que contratar con proveedores y que adems estos tengan personal involucrado en la operacin. - Indirecta: las empresas proveedoras (socios estratgicos) que comparten experiencia y participan conjuntamente del creci-
miento de una compaa que trabaja con estndares de clase mundial. Consecuentemente, los proveedores se integran a un ambiente de negocios naturalmente exigente, lo cual les permite desarrollar mejores prcticas al interior de sus empresas. Este modelo de gestin logstica de origen y desarrollo peruano se inici con la colaboracin de las empresas proveedoras y con el liderazgo de Antamina. No existe en el Per modelo similar donde participen las empresas proveedoras, todas debidamente alineadas hacia una visin compartida e integrada, congregando a 2500 colaboradores indirectos. DESDE SU INICIO El Plan Estratgico de Socios Estratgicos de Antamina fue concebido pensando en los actores que participan en la operacin logstica de entrada del negocio y su comunidad vinculada. - Empresas proveedoras - Proveedores de proveedores directos - Poblacin de las zonas de influencia (mano de obra local) El concepto del plan fue aceptado por los sesenta proveedores que conformaron el primer equipo de trabajo y se sella con la creacin de la visin-misin de los socios estratgicos quienes coinciden en adoptar los valores de Antamina. VISIN Ser un grupo de empresas reconocidas siempre por Antamina como sus socios estratgicos lderes en cada uno de sus productos y servicios; con altos estndares de seguridad, calidad, medio ambiente, salud y responsabilidad social, generando valor en beneficio mutuo la regin y del pas.
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ANEXO 1: PLAN ESTrATGICO DE SOCIOS ESTrATGICOS ANTAMINA 2008-2012
MISIN Satisfacer las necesidades de Antamina a travs de nuestros productos y servicios, aplicando altos estndares de calidad, seguridad, medio ambiente, salud, responsabilidad social y tica, con personal comprometido, trabajando en equipo y compartiendo conocimiento en la bsqueda de soluciones innovadoras que generen valor consolidando nuestra relacin de socio estratgico. VALORES Seguridad industrial Integridad Responsabilidad Respeto y reconocimiento Aprendizaje continuo Excelente desempeo e innovacin
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Figura 9. Logotipos
DISEO DEL PLAN (ESTRUCTURA)
PERIODO: El Plan se concibi con un horizonte de 5 aos (2008 2012) ESTRUCTURA: Se disea sobre la base de seis pilares (a partir del ao 2011, siete) denominados elementos (Desarrollo de Empresa, Desarrollo Sostenible, Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Respuesta a Emergencia y, Transparencia y Derechos Humanos).
Figura 10. Elementos del Plan Estratgico de Socios
KPIs
Figura 11. Esquema del Plan Estratgico de Socios
- KPI: Indicadores Claves de Gestin. Representan la medicin del logro de los objetivos especficos de cada ao. - OBJETIVO ESTRATGICO: Es el objetivo alineado a la visin del Plan y que corresponde al desarrollo de cada elemento. - OBJETIVOS ESPECFICOS: Fija con mayor detalle aquellos objetivos cuyo cumplimiento motivar el cumplimiento del objetivo estratgico. - CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Tabla en la que se sealan las fechas de cumplimiento de cada objetivo especfico durante el ao.
Cronograma reuniones de desarrollo Plan Estratgico SSEE 2011
Fre- Marzo Abril Mayo Participantes cuencia 10 24 14 12 Reunion ase- c/2 sores /coordi- menadores ses Reunin de Menlderes de sual elemento Lanzamiento plan 2011 nuevos so- nica cios, nuevos vez lderes, 26 colaboradores Reuniones c / 3 todos los meSSEE ses Reunin de ao fin nica vez Junio 2 8 Julio 14 21 SepAgostiemto bre 18 16 Oc- NoDiciemtu- viembre bre bre 18 17 8 16
x x extraordinaria
x induccin x
Figura 12. Cronograma de Actividades 2011
- GERENCIADOR: Herramienta que facilita el seguimiento del cumplimiento de cada Socio Estratgico en proporcionar informacin asociada al logro de sus objetivos. Verde, cumpli; Amarillo, en proceso; Rojo, no cumpli.
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Figura 13 . Gerenciador del Plan Estratgico de Socios
- PGINA WEB: Herramienta que permite a los Socios Estratgicos mantenerse informados sobre los eventos, formatos, noticias y todo cuanto se relaciona con el Plan. - ORGANIZACIN DEL PLAN ESTRATEGICO: Grafica la estructura funcional de los representantes de ANTAMINA y Socios Estratgicos.
Figura 14. Organizacin del Plan Estratgico de Socios
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- Funciones de los co-lideres:
- -
Liderar el desarrollo del elemento Asesorar a los SSEE y colaboradores
- Consolidar reportes mensuales de seguimiento, avances de objetivos - - - Liderar el proceso de auditoras de elementos Sugerir mejoras de los procesos Coordinar el sinceramiento de las metas especficas anuales
- Participar en las reuniones mensuales de lderes y en las reuniones generales con todos los socios - Exponer resultados de gestin - Obtener material audio visual del desarrollo del elemento (fotografas, videos, entrevistas, etctera) - Identificar y calificar logros relevantes del elemento
- Funciones de los colaboradores:
- Brindar soporte a los lderes del elemento y a los SSEE. - Hacer seguimiento del cumplimiento del avance a los SSEE. - Apoyar la realizacin de auditoras - Asistir a las reuniones generales y especficas del elemento asignado - Mantener actualizada la base de datos de los SSEE asignados - Apoyar en la realizacin de los eventos programados - Representar a Antamina en coordinaciones con gerentes de empresas socias (feedback)
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CARTA DE COMPROMISO: Firmadas por los Socios Estratgicos
Figura 15. Modelo de Carta de Compromiso
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Auditoras
A partir del ao 2010, se implemento el programa de Auditoras de calidad y cumplimiento, el mismo que es ejecutado por los Lideres de cada elemento, en base a un cronograma preestablecido, previa comunicacin al Socio Estratgico. - Las empresas fueron auditadas nicamente en un elemento del Plan. - - Los lderes de cada elemento participaron en las auditoras. Se realizaron un total de 40 auditoras.
Lderes de elementos realizando auditoras a los socios estrategicos
Figura 16. Auditoras realizadas a los Socios Estratgicos
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Documentacion pertinente (documentos de conformidad y no conformidad)
Figura 17. Documentos de la Auditora
Resultados finales de cumplimiento
Figura 18. Resultados de Cumplimiento de Auditora
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CARACTERISTICAS DEL PLAN ESTRATGICO
- Es sostenible en el tiempo - Es fcil de entender - Maneja herramientas de control similares a un tablero de mando - Define claramente objetivos y metas - Permite alinear a todos los Socios Estratgicos en los siete elementos que lo conforman - Implica cumplir con agendas programadas de trabajo - Obliga al cumplimiento de los objetivos especficos en calidad y tiempo
Dificultades
- La creacin del diseo, la introduccin de la filosofa y el involucramiento de las empresas participantes cuyo denominador comn es nicamente, ser socio estratgico. - An cuando existe un equipo funcional (ANTAMINA Socios) para el desarrollo del plan, ste no cuenta con dedicacin exclusiva y a tiempo completo. - La integracin de nuevas empresas y los cambios de representantes de los Socios, convierte al Plan en una carrera de resistencia que obliga a mantener la constancia en el involucramiento y compromiso de sus integrantes.
Implementacin y desarrollo
En septiembre del ao 2007, ANTAMINA asumi el reto involucrando y comprometiendo a sus socios a sumar esfuerzos para compartir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos comunes, dando origen al Plan Estratgico de Socios Estratgicos ANTAMINA 2008 2012.
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La implementacin, conllev a explicar a todos los socios estratgicos lo siguiente:

Objetivos
Ser lderes empresariales con nuestros Socios Estratgicos, desarrollando e incorporando prcticas con altos estndares en seguridad, calidad, salud, medio ambiente y responsabilidadsocial. Al no existir experiencias similares de gestin logstica en el mercado nacional e internacional; Logstica ANTAMINA promovi el desarrollo de un modelo degestin compuesto porsiete elementos quepermitira un crecimiento conjunto y responsable.
Elementos del Plan:
- Desarrollo de Empresas: Busca mejorar procesos comunes, competencias e integracin de empresassociasy ANTAMINA.
Resultado Estratgico Objeto Estratgico Somos Empresas plenamente formales que consideran y respetan a sus trabajadores, que tienen altos niveles de especializacin, integracin y compromiso KPI Nmero (%) de procesos optimizados y consolidados. % de cierre de brechas de competencias del personal. Metas 2008 2009 2010 Resultado 100%
3 (100%) 3 (100%) 3 (100%)
100%
100%
100%
100%
Desarrollo de Empresas
Nmero de programas de integracin inter 2 (100%) 2 (100%) 2 (100%) empresas. Creatividad. Creacin de Logotipo del Plan. Concurso de Creatividad. Proyecto de Programa de capacitacin. 0 0 1 (100%)
100%
100% 100% 100%
6 (100%) 6 (100%) 6 (100%) 0 0 1 (100%)
Figura 19. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo de Empresas
175
- Desarrollo Sostenible: Busca el desarrollo de la regin con visin de futuro, promoviendo las compras y la contratacin de mano de obra local en la zona de influencia directa.
Resultado Objeto Estratgico Estratgico KPI 2008 Cumplimiento 2009 2010 Resultado
7.97
Monto total (*) de Hemos incremencompras realizatado las compras das a proveedores locales en la locales (millones Regin Ancash. de dlares). 6.9 6.9 5.44 ANTAMINA 2.53 SSEE 100%
Desarrollo Sostenible
48%
Hemos incrementado el porcentaje de personal que proviene de la regin Ancash en ANTAMINA y Socios Estratgicos. Porcentaje del personal de ANTAMINA y Socios Estratgicos que proviene de la regin Ancash. 73% ANTAMINA 48% 46% 100% 45% SSEE
Figura 20. Cuadro de cumplimiento: Desarrollo Sostenible
- Seguridad: Busca sostenerlos mximos niveles en seguridad mejorando la cultura e influenciandoenlaactituddel personal.
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Resultado Estratgico
Objetivo Estratgico Hemos alcanzado los mejores ndices de seguridad industrial a nivel nacional
KPI`S Cumplimiento de Entrenamiento cada 4 meses fomentar la reportabilidad de Casi Accidentes. Cumplimiento de charlas de refuerzo de ASTs. Auditoras de AST`s mensuales, segn plan al 2012 (15 mensuales). Plan de revisin de tareas crticas 100% de cada ao todos en junio de cada ao. Revisin de IPER (Identificacin de Peligros y Evaluacin de Riesgos) cada ao por cada compaia en marzo de cada ao. Elaboracin / reevaluacin de matriz de competencias de cada posicin y cumplimiento al 100%. Octubre de cada ao. Optimizar las inspecciones cruzadas conformando un equipo de inspeccin mnimo de 3 integrantes para cada inspeccin. Identificacin. Evaluacin e integracin de procedimientos en operaciones simultaneas o similares una vez al ao. Cumplimiento de refuerzo mensual de Antito Observa. Revisin del 100% de tarjetas emitidas cada mes y retroalimentacin al personal con calidad no optima. Cumplimiento en eleccin de mejor colaborador del mes en seguridad de cada Compaia.
Cumplimiento 2008 93% 100% 98% 90% 2009 97% 97% 95% 100% 2010 94% 96% 96% 94%
100%
100%
100%
Seguridad
100%
97%
97%
Se ha influenciado en la actitud del personal para lograr una mejor cultura en Seguridad
100%
99%
96%
73%
94%
89%
100%
97%
97%
100%
97%
94%
100%
96%
98%
Figura 21. Cuadro de cumplimiento: Seguridad
- Medio Ambiente: Busca reducir elriesgo ambiental, mejora de los ndices y cuidado delmedio ambiente.
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Resultado Estratgico
Cumplimiento Objeto Estratgico KPI`S 2008 2009 2010 Resultado 100%
Medio Ambiente
Mejora del desempeo ambiental de los SSEE % de empresas alineadas en el desarrollo del 20% PE de Medio Ambiente
% de cumplimiento de evaluacin de las audi- 25% toras
35%
80%
20%
50%
100%
Total de incidentes am< a 35 < a 30 < a 35 Disminuir los ndices de bientales frecuencia de incidenIncidentes ambientales tes ambientales < a 30 < a 25 < a 30 con derrame Implementacin de sistemas de gestin ambiental ISO 14001 alineado con ANTAMINA % de socios estratgicos con estndar ISO alineado con ANTAMINA
53 52
Nd
10%
25%
100%
Figura 22. Cuadro de cumplimiento: Medio Ambiente
- Salud: Busca reducir la incidencia y severidad de las enfermedades relacionadas al trabajo.

Resultado Estratgico Objeto Estratgico Cumplimiento KCPI 2008 2009 2010 Resultado 0
IFERT: ndice de Frecuencia de Enfermedades Profesionales Reduccin de la incidencia y severidad de enfermedades relacionadas al trabajo ISERT: ndice de severidad de Enfermedades Profesionales % de Avance de Evaluacin de Riesgos Ocupacionales % de Avance en el control de Riesgos Ocupacionales % de Avance en Vigilancia de la Salud
< 12
<6
< 13
< 29
< 28
< 27
Salud
90%
80%
85%
100%
70%
80%
85%
100%
50%
80%
85%
100%
Figura 23. Cuadro de cumplimiento: Salud
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- Servicios de emergencia: Busca la preparacin para hacer frente a emergencias atravs deplanes, programasycumplimientodeestndares.
Resultado Estratgico Objeto Estratgico KPI`S % cumplimiento de entregas de Planes de contingencia. Somos SSEE lderes con personal entrenado y capacitado en prevencin y atencin de emergencias. % cumplimiento de evaluacin peridica de riesgos crticos. % de personal en ANTAMINA reentrenado en primeros auxilios. % de personal en ANTAMINA reentrenado en manejo de extintores. % de personal en ANTAMINA entrenado en materiales peligrosos. % de personal de la organizacin reentrenado en primeros auxilios. % de personal de la organizacin reentrenado en manejor de extintores. Contamos con equipos % de personal de la organizacin reentrede respuesta nado en materiales peligrosos. a emergencias ptimos. % cumplimiento elaboracin y ejecucin de simulacros. % de equipos que cumplen con los estndares. % de cumplimiento de inspeccin de equipos. Figura 24 . Cuadro de cumplimiento: Servicios de emergencia 73% 71% Cumplimiento 2008 2009 80% 82% 80% 82% 2010 100% 100% 88% 89%
Servicios de Emergencia
51%
82%
86%
82%
88%
74%
91%
72%
86%
78% 76% 74%
91% 95% 95%
- Transparencia y derechos humanos: Busca sostener principios ticos empresariales, personales y respeto a los trabajadores a travs de la implementacin de cdigos de conducta.
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Figura 25. Objetivos del elemento Transparencia y DDHH
Datos situacionales de inters
ANTAMINA cuenta con un universo de 1500 proveedores (de bienes y servicios). Con 80 de ellos se han suscrito contratos mayores que demandan una participacin de mano de obra de 2500 trabajadores, representando el 30% personal de la regin Ancash.
Aplicacin
Este Plan Estratgico resulta una experiencia probada y valiosa, que se expone a la sociedad a travs de las empresas y la comunidad acadmica, como un modelo eficiente de gestin logstica empresarial.
Programa eficiente: Resultados
- El cumplimiento de compromisos, la sumatoria de esfuerzos desplegados, liderazgo eficiente y sistemas de control establecidos, nos llevan a lossiguientes resultados:
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Figura 26. Cuadro de resultados anuales de cumplimiento
Los buenos resultados no solo dependen de la extraccin, ni de la comercializacin, ni del precio de los minerales, sino fundamentalmente de las grandes sociedades, las grandes alianzas que la forman y del compromiso de ambos. La importancia de tener Socios Estratgicos alineados en un mismo plan, garantiza el resultado de las operaciones en calidad y sostenibilidad en el tiempo. En consecuencia, se crean beneficios para:
- Antamina
- Fortalecimiento de la relacin cliente - proveedor. - Alineamiento de los socios con la visin de ANTAMINA y prctica de los valores - Generacin de confianza y lealtad recproca. - Identificacin y mejora de procesos comunes. - Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de SSEE.
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- Socios estrategicos (contratistas, empresas, locales comunales)
- Mejor posicionamiento en el mercado - Fortalecimiento de la relacin entre proveedores - Identificacin y mejora de procesos comunes - Integracin de socios a travs de jornadas de integracin - Implementacin de sistemas de gestin ambiental y mejora de indicadores ambientales de los SSEE - Mejoraen losndicesde seguridad - Implementacin de programas de salud ocupacional para los SSEE - Preparacin de todo el personal (socios) en la identificacin de peligros, evaluacin de riesgos y control de los mismos - Que el 100% de los SSEE, cuente con un plan de emergencia - Identificacin y mejora de brechas de competencias de los colaboradores (Programa de capacitacin de socios) - Mejora de las competencias laborales de los colaboradores de SSEE, 36 805 horas hombre de capacitacin a Socios Estratgicos valorizadas en $196,818 - Acuerdos comerciales entre Socios Estratgicos
- Sociedad
- Contribucin de 5 millones de dlares en compras locales a travs de los SSEE - Contratacin de mano de obra local no calificada - Contribucin a la sociedad a travs de la promocin y difusin de sistemas de seguridad y gestin ambiental - Constituye una experiencia de gestin que puede ser utilizada para fines de investigacin acadmica
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- Promueve la formulacin de polticas pblicas en el Estado y de normas de comportamiento y formacin de sentido comn en la sociedad civil
- Impacto / trascendencia
- El Plan Estratgico de Socios Estratgicos ha merecido el inters de una prestigiosa universidad peruana, que ve en l, un modelo de gestin estratgica - logstica que puede mostrarse para fines acadmicos, toda vez que concursan elementos claves como la factibilidad, el entendimiento y comprensin, y su aplicacin con resultados probados de calidad y eficiencia. - Ha significado una experiencia de inters para revistas mineras especializadas que quieren dar a conocer al sector minero y su entorno, en sus ediciones de junio y agosto del 2011. REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin junio 2011 A FIN QUE LOS PROVEEDORES DE ANTAMINA SE IDENTIFIQUEN CON LOS PLANES QUE TIENE LA EMPRESA PARA MEJORAR SUS LOGROS Y RESULTADOS, SE FORM EL PLAN ESTRATGICO DE SOCIOS 2008-2012. NOS CUENTA ENRIQUE ALANIA, GERENTE DE LOGSTICA DE COMPAA MINERA ANTAMINA. Antamina es consciente de que sus esfuerzos se ven fortalecidos si a estos se alinean los socios estratgicos con los cuales trabaja. Un socio es el que comparte algo, y en ese sentido, compartimos con los socios nuestra visin y compromiso con el maana, con las posibilidades que nuestro pas requiere para ser cada vez ms eficiente y solo ser posible, s las compaas con las que Antamina trabaja tambin lo son y estn inmersas en este desafo permanente, sostuvo Alania. REVISTA HORIZONTE MINERO.Edicin agosto 2011 []Por ello, conscientes que los proveedores de bienes y servicios constituyen eslabones relevantes de la cadena logstica, desde 2008, Antamina asumi el ambicioso reto de involucrar y comprometer a sus socios -as son
183
considerados los proveedores en Antamina- a sumar esfuerzos para compartir sus valores, formular una visin conjunta y establecer la misin como impulso motivador que provoque la consecucin de objetivos. Es bajo esta premisa que se crea el Plan Estratgico de Socios Estratgicos Antamina 2008 2012, un modelo de gestin compuesto en un principio por seis grupos: Desarrollo de Empresas, Desarrollo Sostenible, Seguridad, Medio Ambiente, Salud, Servicios de Emergencia, y recientemente se instal el elemento de Transparencia y Derechos Humanos. Todos los socios responden a cada uno de estos elementos (grupos), actan de manera proactiva para alinearse en los objetivos y mantener principios ticos en las relaciones empresariales, nos cuenta Edgar Briceo, Jefe de Logstica del Puerto Punta Lobitos de Antamina y lder del Plan Estratgico de Socios Estratgicos.
Figura 27. Elementos pilares del Plan Estratgico (Revista Horizonte Minero)
Conclusiones - El Plan Estratgico se ha convertido en una slida herramienta de gestin para ANTAMINA y sus Socios Estratgicos. - Puede ser replicado en cualquier empresa que ambicione alcanzar objetivos conjuntos alineando los planes la Empresa con sus Provee184
dores (Socios Estratgicos) desde una perspectiva estratgica a largoplazo. - Es posible realizar planes conjuntos Empresa-Socios Estratgicos, siendo un proceso que demanda compromiso y dedicacin permanente de todala organizacin del Plan. - El balance beneficio/costo viene demostrando que la experiencia de los socios estratgicos de participar en este plan, es altamente positiva.
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Anexo 2
PLAN ESTRATGICO DEL COMIT DE EMPRESAS DE TRANSPORTE Y PROVEEDORES DE COMPAA MINERA ANTAMINA
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TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO I Introduccin 1.1 Antamina 1.2 El Sector del Transporte de Carga en el Per 1.3 El Modelo de gestin de Transporte de Carga en Antamina 1.4 Comit de Empresas de Transporte y Proveedores 1.5 Declaracin de la Visin 1.6 Declaracin de la Misin 1.7 Valores CAPTULO II Evaluacin Externa 2.1 Anlisis PESTEC 2.1.1 Fuerzas polticas 2.1.2 Fuerzas econmicas 2.1.3 Fuerzas sociales 2.1.4 Fuerzas tecnolgicas 2.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales 2.1.6 Fuerzas competitivas 2.2 Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) CAPTULO III. Evaluacin interna CAPTULO IV. Objetivos de largo plazo CAPTULO V. Proceso estratgico 5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
190 192 194 195 197 199 199 199
201 201 201 202 202 203 203 203 204 207 209 211 211
5.2. Decisin y eleccin de estrategias 5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas 5.2.2. Resultado estratgico: Salud 5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial 5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia 5.2.5. Resultado estratgico: Medio embiente 5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible CAPTULO VI. Resultados del Plan Estratgico CAPTULO VII. Conclusiones
214 214 216 219 220 222 224 226 234
190
CAPTULO I INTRODUCCIN
El transporte de insumos, materiales y personal, desde y hacia el campamento minero, es una de las actividades ms crticas del proceso productivo de la Compaa Minera Antamina. Debido a su naturaleza, el desarrollo del transporte est expuesto a diferentes riesgos, los cuales pueden impactar sobre la vida humana, el medio ambiente y las relaciones con las comunidades. Desde el ao 2004 hasta el 2007 se recorrieron alrededor de 22 millones de kilmetros en la ruta a Compaa Minera Antamina. Durante este periodo el factor de incidentes por kilmetro recorrido (FIK) fue incrementndose sostenidamente, tanto es as que en el 2007 se lleg a un FIK de 3.32. Esta cifra consider 18 accidentes que impactaron en el desarrollo de las actividades llegando inclusive a ocasionar algunos conflictos sociales. En este contexto, se determin la necesidad de disear, estructurar e implementar el plan estratgico para las empresas de transporte y proveedores. La finalidad de este emprendimiento es hacer de la ruta a Compaa Minera Antamina, la ruta ms segura del Per. Este plan estratgico es innovador, en la medida de ser el pionero en la integracin de empresas del mismo rubro alrededor de un objetivo comn, desarrollando actividades especficas que propician la mejora continua en sus procesos y por ende en su desarrollo como organizacin. Esto definitivamente, impulsa el desarrollo integral del sector en el cual se desenvuelven.
Para el diseo de este plan estratgico se usaron fuentes de recoleccin de datos propias de Compaa Minera Antamina, sus empresas de transporte y sus proveedores.
1.1 Antamina
Compaa Minera Antamina S.A. es la mayor inversin realizada en la historia de la minera peruana (aproximadamente US$ 2,260 millones). Poco tiempo despus de iniciadas sus operaciones, Antamina se ha constituido en uno de los mayores productores nacionales de concentrados de cobre y zinc del pas. Antamina produce, a ms de 4,300 metros sobre el nivel del mar, diferentes concentrados de mineral, fundamentalmente de cobre y zinc. Se trata de polvos finos de mineral que han sido reducidos a micrones y que son llevados a fundiciones en el extranjero. El yacimiento Antamina cuenta tambin con otros minerales como el molibdeno, la plata, el plomo y el bismuto que son obtenidos de manera secundaria en el proceso de produccin. Ubicada en el departamento de Ancash a 270 Km. al noreste de Lima, Antamina cuenta con una planta concentradora que hoy en da es considerada como la ms grande en tratamiento de minerales polimetlicos a nivel mundial. Compaa Minera Antamina S.A. es una empresa peruana, regida por la legislacin peruana con capitales extranjeros. Con una amplia zona de influencia, Antamina tiene dos principales zonas de operaciones: mina y puerto. Las operaciones entre mina y puerto estn conectadas gracias a un mineroducto (tubera subterrnea) que transporta los concentrados que produce la compaa y que recorre 302 kilmetros, cruzando el departamento de Ancash.
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ANEXO 2: PLAN ESTrATGICO DEL COMIT DE EMPrESAS DE TrANSPOrTE Y PrOVEEDOrES DE COMPAIA MINErA ANTAMINA
Plano de ubicacin de Antamina
Como en toda actividad extractiva, Antamina obtiene sus recursos minerales de la tierra. Estos son procesados en la mina y luego transportados por el mineroducto, para luego ser embarcados en nuestro puerto de Huarmey. Los minerales que se encuentran en el yacimiento Antamina no estaban visibles en un primer momento. Uno de los grandes desafos para dar marcha a una operacin minera como sta, lo constituy el hecho que hubo que remover parte de las montaas y desaguar una laguna para dejar al descubierto el material mineralizado. Se tuvo que remover primero 110 millones de toneladas de material estril, roca sin contenido mineral, de la cual una pequea cantidad fue utilizada en la construccin de la presa de relaves de la operacin.
193
Compaa Minera Antamina S.A. produce concentrados de mineral en la modalidad de tajo abierto (open pit), y para su extraccin y comercializacin cuenta con las siguientes unidades operativas: Tajo abierto, planta concentradora, presa de relaves, mineroducto y puerto Punta Lobitos.
1.2 El sector del transporte de carga en el Per
El principal medio de comunicacin para el transporte de pasajeros y mercancas desde Antamina es a travs de la red vial. Por tanto la problemtica del sector de transporte de carga terrestre en el Per es un factor crtico y determinante para el plan estratgico del comit. En la mayor parte de sectores econmicos en el Per, el transporte representa una parte importante de los costos totales. A su vez los costos de transporte son determinados en gran medida por la calidad de la infraestructura, la disponibilidad de rutas de acceso a los mercados y los precios de los combustibles. Segn cifras Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), a diciembre del 2010, en el segmento de transporte de carga terrestre han participado 56,504 empresas con una flota operativa de 145,525 unidades. El 44.5% del total de las empresas se encuentran ubicadas en Lima lo que determina un alto nivel de centralizacin. Una de las caractersticas del parque automotor peruano es su elevada antigedad, debido a que el 52.71% del total de unidades tiene una antigedad mayor a 15 aos, mientras que el 34.68% tiene una antigedad menor o igual a 5 aos. Si bien es cierto los ltimos aos se ha percibido una mejora, en este aspecto an es necesaria la implementacin de polticas de Estado que no solo incentiven la renovacin del parque vehicular, sino tambin regulen los efectos perjudiciales a la salud y al ambiente.
194
La principal oportunidad en el mercado de transporte de carga terrestre en el corto y mediano plazo para las empresas del comit est referida al mayor dinamismo del mercado nacional y de las exportaciones. En cuanto a los riesgos del mercado, en el corto plazo el principal riesgo es el incremento de la cotizacin del petrleo (que representa el principal costo de las empresas de transporte de carga terrestre). Por otra parte, el alto ndice de informalidad es uno de los principales riesgos en el mercado. Se estima que alrededor del 40,0% del total de la flota de transporte de carga terrestre opera de manera informal, lo que trae como consecuencia problemas de competencia desigual. En el mediano plazo, el principal riesgo lo constituye el crecimiento de la oferta ferroviaria, lo que afectara principalmente al segmento de transporte de minerales y productos agrcolas, debido a los menores costos del transporte ferroviario y a que es considerado una competencia directa para las empresas transporte de carga terrestre. Entre las principales preocupaciones del grupo de empresas de transporte estn el superar la informalidad en el sector, reducir los ndices de accidentabilidad (como consecuencia de la infraestructura y antigedad de la flota) y poner en marcha altos estndares de calidad, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. Uno de los puntos crticos del sector y cuyas implicancias an no estn estudiadas al detalle es la oferta y demanda de conductores, el desarrollo de sus competencias y la necesidad de su profesionalizacin.
1.3 El modelo de gestin de transporte de carga en Antamina
El modelo utilizado por Antamina para gestionar el transporte de carga, esta basado en un sistema dinmico multicausa desarrollado por James Reason (publicacin tcnica 101 Instituto Mexicano de Transporte). El modelo modifica este sistema adicionando a los tres elementos iniciales (conductor, vehculo y carretera) los elementos producto y clima, combinndolos de tal manera que queda compuesto el sistema por
195
cuatro elementos: (I) el conductor, (II) el vehiculo, (III) el producto, (IV) la carretera clima. Cada uno de estos elementos tiene una serie de defensas o barreras que hay que gestionar para evitar llegar a un accidente.
Modelo de gestin de transporte de carga en Antamina (Elaboracin Propia)
Para evitar llegar a un accidente, estos cuatro elementos estn soportados por cuatro tomadores de decisin o gestionadores como son: el cliente, en este caso Antamina, que tiene necesidad de que los productos que compra le sean entregados en sus instalaciones; el proveedor del producto con quien el cliente tiene una relacin comercial; la empresa de servicios de transporte quien se relaciona con el proveedor y la comunidad y sus autoridades. Los cuatro tomadores de decisin deben estar en estrecha relacin de coordinacin. Sus planes y proyectos deben involucrarse mutuamente siempre.
196
Todos los aspectos relacionados con los elementos del sistema de gestin y los tomadores de la decisin, cuyo cumplimiento es mandatorio, han sido recogidos en la Gua de transporte de carga. Esta gua es elaboradora por Antamina y revisada por el Comit.
1.4 Comit de empresas de transporte y proveedores
Para la aplicacin del plan estratgico se requiere la participacin activa de Compaa Minera Antamina, las empresas que intervienen en el transporte de carga y personal, as como tambin de los proveedores que contratan a estas empresas de transporte. Es as que los departamentos de logstica, seguridad, salud y servicios de emergencia de Antamina formaron un equipo de trabajo que complement experiencias e incorpor a proveedores y empresas de transporte en un comit que tiene ms de ocho aos funcionando. Generalmente las empresas de transporte y proveedores designan un representante para este comit relacionado directamente con el rea de seguridad y/o de operaciones. La conformacin del comit y la frecuencia mensual de las reuniones establecen los puentes de comunicacin necesarios para una adecuada gestin del transporte. Por otro lado y en adicin, durante los ltimos dos aos se organizaron reuniones gerenciales en las que los principales funcionarios de las empresas de transporte y empresas proveedoras compartieron con Antamina los resultados del plan estratgico. El objetivo fundamental de estas reuniones es lograr en todos los niveles el compromiso con la reduccin del ndice de frecuencia de accidentes en la carretera y el cumplimiento del Plan Estratgico de cinco aos.
197
PLAN ESTRATGICO 2009 - 2013 ORGANIZACIN 2010

VISIN MISIN VALORES OBJETIVOS ESTRATGICOS KPI`s ACTIVIDADES ESPECFICAS ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATGICO DESARROLLO DE EMPRESAS Angela Campos (Cargo Transport) Jim Campion (Antamina) 1. Cargo Transport 2. Repsol 3. Molycop 4. Pereda 5. Innova 6. Century 7. Navarro Puente SALUD Elmer Ramos (Servosa Cargo) Horacio Reeves (Antamina) 1. Servosa Cargo 2. Socorro Cargo 3. Praxair 4. Indura 5. Sodexo 6. Per Logistic SEGURIDAD INDUSTRIAL Csar Silva (Stiglich Transp) Bernice Garca (Antamina) SERVICIOS DE EMERGENCIA MEDIO AMBIENTE DESARROLLO SOSTENIBLE Enrique Casallo (Ransa) Marco Cavani (Antamina) 1. Ramsa 2. Tranp. Acoinsa 3. TLI 4. CLI 5. Cosapi 6. Nolasco 7. Karma Service 8. TRC
Carlos Abarca (Transaltisa) Olab Limas (Antamina)
Alfonso Huidobro (Atlantic IB) Jorge Troll (Antamina)
1. Stiglich 2. Barcino 3. Sulcosa 4. Multicosailor 5. Renasa 6. Ibrcena 7. Lima Gas
1. Transaltisa 2. Duqumica 3. Transaltisa 4. ChemSupply 5. Translei 6. Mobil 7. Grupo Ortiz
1. Atlantic 2. C. Pacasmayo 3. Ferreyros 4. Orica 5. Messer 6. Ursus 7. Unicon 8. Luren
Organizacin del comit de transportistas y proveedores 2010 (Elaboracin propia)
Los objetivos del plan estratgico estn alineados con los objetivos estratgicos de Compaa Minera Antamina y comprenden seis frentes trabajo: desarrollo de empresas, salud, seguridad industrial, servicios de emergencia, medio ambiente y desarrollo sostenible. Las 43 empresas participantes del comit se agrupan de acuerdo a cada uno de estos seis elementos, tal como se muestra en el grfico anterior. La organizacin del comit es encabezada por un presidente que pertenece a una de las empresas miembro del comit. El presidente adems de representar al comit es responsable de la revisin, gestin y
198
ejecucin del plan estratgico. El presidente es elegido anualmente por los propios miembros. La participacin de Antamina en el comit se da a travs de sus facilitadores, los cuales apoyan a los lderes de cada elemento en la ejecucin de las estrategias del plan estratgico, tal como se aprecia en el grfico anterior. Asimismo en cada elemento participan como responsables cierto nmero de empresas que son responsables de su ejecucin. Al mismo tiempo, estas empresas deben cumplir los objetivos dados en los otros elementos. Finalmente es importante resaltar que el presidente, los lderes y facilitadores propician la revisin anual de los objetivos del plan estratgico.
1.5 Declaracin de la Visin
Somos un grupo de empresas lderes. Nuestra gestin en el transporte de carga es reconocida como la operacin ms segura y eficiente en el Per, siendo referentes de la aplicacin de las mejores prcticas en nuestro sector a nivel mundial. Esta visin trasciende a la individualidad de cada empresa ponindole nfasis en el desarrollo de las caractersticas que garanticen el futuro de las empresas de transporte.
1.6 Declaracin de la Misin
Satisfacer las necesidades del cliente a travs de un transporte seguro y eficiente, que agregue valor; respetando al ser humano; basados en altos estndares de calidad, salud, seguridad y cuidado del medio ambiente.
1.7 Valores
- Seguridad: tenemos como prioridad la proteccin del ser humano y los bienes que se transportan actuando proactivamente.
199
- Integridad: cumplimos fielmente las leyes, normas y requerimientos de nuestros clientes, proveedores y gobierno. - Responsabilidad social y medio ambiental: cumplimos fielmente las leyes, normas y requerimientos de nuestros clientes, proveedores y gobierno. - Compromiso con el bienestar del trabajador: brindamos igualdad de oportunidades y garantizamos el bienestar de nuestros colaboradores, clientes y proveedores. - Calidad del servicio: fomentamos altos estndares de calidad a travs de la bsqueda de la mejora continua. - Solidaridad: compartimos buenas prcticas y oportunidades de mejora en beneficio de nuestros colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad en general. - Respeto y reconocimiento: fomentamos el respeto a la persona y reconocemos el esfuerzo en el cumplimiento de los estndares establecidos.
200
CAPTULO II EVALUACIN EXTERNA

2.1. ANLISIS PESTEC 2.1.1. Fuerzas Polticas Dentro de las principales fuerzas polticas que afectan al sector de transporte de carga nacional y por ende al comit de transportistas de Antamina, estn las normas gubernamentales, principalmente en temas de salud, seguridad minera y el de transporte de materiales peligrosos, dado que el cumplimiento de estas normas garantiza la eficiencia de las empresas del comit. Otro aspecto importante a tener en cuenta son las relaciones con organismos pblicos, tales como el MTC (SUTRAN) por las disposiciones de revisiones en rutas que pudieran ocasionar posibles demoras. Asimismo los temas relacionados con la actual legislacin laboral, respecto a temas de jornadas laborales (tiempo mximo de manejo), son factores importantes a tener en cuenta que afectan la gestin del comit. Por otro lado la informalidad existente en el sector, que se pone de manifiesto en la competencia desleal, a travs de tarifas ms econmicas pero con alto riesgo de incidentes que influyen drsticamente en la eficiencia del comit. Por ltimo, la actual situacin poltica del pas dada por el nuevo gobierno en lo concerniente a nuevas polticas de importacin de vehculos y repuestos usados son puntos importantes a tener en cuenta al momento de desarrollar las estrategias del plan de transportistas de Antamina.
2.1.2. Fuerzas econmicas Un aspecto importante a tener en cuenta dentro de las fuerzas econmicas que afectan el desarrollo de las empresas que conforman el comit de transportistas es el costo de las materias primas, el costo de los seguros, el combustible, los neumticos, costo del vehculo (renovacin, repuestos). Tambin es importante tener en consideracin los costos de mano de obra (conductores) y la inversin en capacitaciones. Por otro lado, el tema de los impuestos (impuesto selectivo, renta) y el tipo de cambio son variables que tambin afectan la eficiencia del comit y las estrategias debern estar planteadas con la finalidad de reducir dichas amenazas; como lo es tambin la actual situacin econmica mundial que afecta en gran medida el precio de los commodities. Tambin es importante tener presente el costo de capital y de deuda, por ejemplo el caso del leasing para la renovacin de flota. Por ltimo se debe tener presente la necesidad de mantener la estabilidad contractual (cliente/proveedor) para que se puedan plantear objetivos y estrategias a largo plazo. 2.1.3. Fuerzas sociales Las principales fuerzas sociales a tener en consideracin al momento de plantear las estrategias del plan estratgico de transportistas estn referidas a la federacin de choferes, sindicatos, gremios de transportistas y comunidades, los cuales impactan de diferentes maneras y requieren de tratamientos tambin diferentes. Por otro lado hay que tener presente la cultura e idiosincrasia del conductor peruano, la falta de educacin, que finalmente son aspectos que influirn en la eficiencia de las empresas que conforman el comit. Tambin es importante considerar las expectativas de las autoridades locales que influyen en gran medida en la toma de decisin sobre qu estrategia se debe seguir, de igual forma el contacto con las
202
comunidades es importantsimo para el xito del plan, teniendo en cuenta sobre todo la falta de informacin que existe al interior de las comunidades sobre la acciones que emprenden las empresas en temas de integracin y responsabilidad social. 2.1.4. Fuerzas tecnolgicas Con respecto a las fuerzas tecnolgicas que afectan el sector de transporte de carga peruano, se deben tener en consideracin temas relacionados al desarrollo de comunicaciones sobre todo para el soporte en ruta; los cuales requieren de una importante inversin. Asimismo es necesario tener un programa de mejoras e innovaciones tecnolgicas, por ejemplo la integracin con el sistema de GPS. Es importante siempre tener presente la necesidad de adaptar equipos de seguridad en las unidades para implementar las nuevas tecnologas; que estn destinadas a mejorar la eficiencia y seguridad de la flota, tales como los sistemas: alcoholocky Velomov, entre otros. Finalmente es importante notar el poco uso de herramientas tecnolgicas para la identificacin de riesgos, situacin que debe ser revertida en el corto plazo. 2.1.5. Fuerzas ecolgicas y ambientales Aspectos importantes a tener en consideracin con respecto a las fuerzas ecolgicas y ambientales que impactan en la eficiencia del comit, se pueden mencionar los siguientes: el desarrollo de nuevos combustibles como fuentes alternativas de energa para preservar el medio ambiente, el clima con respecto a inversin en equipos y seguridad, el manejo de desperdicios y desechos, materiales peligrosos, la proteccin de la biodiversidad de flora y fauna en la ruta, y finalmente la cultura de reciclaje, a pesar del poco eco de parte de las autoridades locales. 2.1.6. Fuerzas competitivas Con respecto a las fuerzas competitivas a tener en cuenta al momento de desarrollar las estrategias del plan, hay que notar las altas ba203
rreras de entrada de sustitutos, es decir, empresas que podran restarle negocio a las ya existentes. Esto debido principalmente a las fortalezas propias de las empresas que conforman el comit que se desarrollarn ms adelante dado que las empresas que conforman el comit se fortalecen entre s, para luego participar de otras operaciones mineras, aumentan su competitividad y mejoran su participacin de mercado, teniendo como puntos fuertes la calidad de servicio, mejores procesos y una gran cultura de seguridad.
2.2. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
La matriz EFE desarrollada para el comit de empresas de transporte y proveedoras contempla veinte factores determinantes del xito, nueve oportunidades y once amenazas. El valor final obtenido (2.05) es un valor promedio que nos muestra que es necesario revisar el buen uso de las oportunidades y el manejo de las amenazas en el sector. As mismo, est claro que son factores determinantes: por un lado aprovechar la coyuntura econmica del pas y la estabilidad contractual del comit para procurar mayores inversiones en renovacin de flota y equipos y por otro lado los conflictos sociales generados por las comunidades a lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las promesas de los gobiernos locales, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Oportunidades 1. Elevar los estndares de salud y seguridad minera. 2. Mejorar las relaciones con los organismos gubernamentales. 3. Buscar mejoras tributarias con el nuevo gobierno. Aprovechar la llegada del comit como cluster de transporte. 4. Aprovechar la coyuntura econmica del pas y estabilidad contractual del comit para procurar mayores inversiones en renovacin de flota y equipos. 0.06 0.03 0.02 0.1 4 1 1 2 0.24 0.03 0.02 0.2 Peso Valor Ponderacin
204
5. Mejorar las relaciones con las comunidades buscando la integracin con ellas. 6. Reduccin de riesgos y automatizacin de procesos en base a la implementacin de mejoras tecnolgicas. 7. Implementar fuentes alternativas de energa para preservar el medio ambiente. 8. Involucrar a las autoridades locales en el manejo responsable del medio ambiente. 9. Fortalecer en mayor medida el mbito de accin del comit en procura de nuevos negocios. Amenazas 1. Conflictos sociales generados por las comunidades a lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las promesas de los gobiernos locales. 2. La informalidad de otras empresas de transporte afecta competitividad de las empresas del comit. 3. La informalidad de otras empresas de transporte atenta contra la segurida de las empresas del comit. 4. Desconocimiento de las mismas autoridades del MTC sobre la aplicabilidad de la legislacin sobre el transporte de materiales peligrosos. 5. Falta de conocimiento de las comunidades sobre las operaciones reales de la mina y proveedores. 6. Condiciones geogrficas de la ruta. 7. Variabilidad en el precio internacional del petrleo. (Impacto en costos). 8. Cambios en las polticas tributarias por parte del gobierno central. 9. Caida en los precios de los minerales, que afecte los recursos del comit. 10. Posible entrada al mercado de empresas de transporte de capitales extranjeros. 11. Poca oferta de conductores dado el aumento en la flota de transporte.
0.08 0.07 0.04 0.05 0.01 0.46
3 2 1 2 2
0.24 0.14 0.04 0.1 0.02 1.03
0.1 0.03 0.03 0.04 0.02 0.01 0.09 0.02 0.08 0.07 0.05 0.54 1
3 2 2 2 2 3 1 1 1 3 1
0.3 0.06 0.06 0.08 0.04 0.03 0.09 0.02 0.08 0.21 0.05 1.02 2.05
205
CAPTULO III EVALUACIN INTERNA

3.1. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI) La matriz EFI desarrollada para el comit de empresas de transporte y proveedoras consta de 18 factores determinantes del xito, 10 fortalezas y 8 debilidades. El valor final obtenido (2.61) es un valor promedio que nos muestra que es necesario tomar medidas correctivas al interior de las empresas, para mejorar la productividad y competitividad de las mismas, tal como se muestra en la siguiente figura.
Factores determinantes del xito Fortalezas 1. Sistema de gestin eficaz y eficiente, a travs de una adecuada estructura organizacional. 2. Personal capacitado permanentemente y comprometido con los objetivos del comit. 3. El comit esta conformado tanto por los mismos transportistas como tambin por las empresas proveedoras de los bienes transportados. 4. El comit esta conformado por empresas con buena capacidad de gestin y gran prestigio a nivel nacional e internaiconal. 5. Alto comprimiso por el cumplimiento de los estndares de seguridad. 6. El servicio es realizado con equipos modernos que incoporan tecnologa de punta. 7. Identificacin y prevencin de riesgos a travs de la implementacin de hojas de ruta y puntos de control. 0.03 0.06 0.05 3 4 4 0.09 0.24 0.2 Peso Valor Ponderacin
0.04 0.1 0.1 0.08
3 4 4 4
0.12 0.4 0.4 0.32
8. Gran sinerga entre las empresas que conforman el comit y Antamina, que se traduce en trabajo en equipo, innovacin e intercambio de buenas prcticas. 9. Adecuado sistema de comunicacin en la ruta. 10. Contar con estndares para el transporte de carga y de personal, los cuales se ven reflejados en la Gua de transporte. Debilidades 1. Existe rotacin de conductores entre las empresas que conformas el comit. 2. Falta de constitucin formal del comit ante el ente regulador. 3. Falta involucrar a ms partes de Antamina en la gestin del comit 4. Las diferencias entre las empresas del comit generan distinta capacidad de respuesta. 5. Falta de sistema adecuado de costeo para el sistema de transporte. 6. Falta de un plan de continuidad del negocio del comit. 7. Existe un rgido sistema de control de ingreso a las operaciones. 8. Falta de canales de comunicacin a todo nivel dentro del comit.
0.02 0.02 0.04 0.54
3 3 3
0.06 0.06 0.12 2.01
0.02 0.02 0.05 0.07 0.07 0.08 0.1 0.05 0.46 1
2 2 2 1 1 1 1 2
0.04 0.04 0.1 0.07 0.07 0.08 0.1 0.1 0.6 2.61
208
CAPTULO IV OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

1. Lograr empresas plenamente formales que consideran y respetan a sus trabajadores y que tienen altos niveles de especializacin, integracin y compromiso. 2. Implementar un programa preventivo de salud ocupacional dirigido al bienestar de los conductores y a la prevencin de accidentes relacionados a factores de salud. 3. Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes por kilmetro recorrido menor a 0.1 en el 2014. 4. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sistema de atencin de emergencias. 5. Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sistema integrado de gestin ambiental. 6. Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local del total de conductores contratados por las empresas del comit.
CAPTULO V PROCESO ESTRATGICO

5.1. Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Sistema de gestin eficaz y efi- 1. Existe rotacin de conductociente, a travs de una adecuada res entre las empresas que conestructura organizacional. forman el comit. 2. Personal capacitado perma- 2. Falta de constitucin formal nentemente y comprometido del comit ante el ente regucon los objetivos del comit. lador. 3. El comit est conformado tanto por los mismos transpor- 3. Falta involucrar a ms partes tistas como tambin por las de Antamina con la gestin del empresas proveedoras de los comit. bienes transportados. 4. El comit est conformado 4. Las diferencias entre las empor empresas con buena capacipresas del comit generan disdad de gestin y gran prestigio tinta capacidad de respuesta. a nivel nacional e internacional. 5. Alto compromiso por el cum- 5. Falta de un sistema adecuaplimiento de los estndares de do de costeo para el sistema de seguridad. transporte. 6. El servicio es realizado con 6. Falta de existencia de un equipos modernos que incor- plan de continuidad del negoporan tecnologa de punta. cio del comit. 7. Identificacin y prevencin 7. Existe un rgido sistema de de riesgos a travs de la implecontrol de ingreso a las operamentacin de hojas de ruta y ciones. puntos de control. 8. Gran sinergia entre las empresas que conforman el comit 8. Falta de canales de comuniy Antamina, que se traduce en cacin a todo nivel dentro del trabajo en equipo, innovacin e comit. intercambio de buenas prcticas. 9. Adecuado sistema de comunicacin en la ruta.
10. Contar con estndares para el transporte de carga y de personal, los cuales se ven reflejados en la Gua de transporte. OPORTUNIDADES FO - EXPLOTE DO BUSQUE 1. Trabajo en conjunto de Antamina y las empresas que conforman el comit para involucrar a las autoridades locales en el manejo responsable del medio ambiente, asimismo mitigar los conflictos sociales. 2. Minimizar las diferencias entre las empresas del comit a travs de la estandarizacin de procedimientos y empleo de buenas prcticas con la finalidad de reducir los ndices de frecuencias de accidentes.
1. Capacitacin permanente 1. Elevar los estndares de sa- del personal para elevar los eslud y seguridad minera. tndares de salud y seguridad minera.
2. Apoyados en un sistema de 2. Mejorar las relaciones con gestin eficaz y eficiente se los organismos gubernamen- busca mejorar las relaciones tales. con los organismos gubernamentales.
3. Se busca mejorar las relacio3. Buscar mejoras tributarias nes con las comunidades aprocon el nuevo gobierno. Aprovechando el prestigio nacional vechar la llegada del comit e internacional de las emprecomo cluster de transporte. sas que conforman el comit. 4. Aprovechar la coyuntura econmica del pas y estabilidad contractual del comit para procurar mayores inversiones en renovacin de flota y equipos. 5. Mejorar las relaciones con las comunidades buscando la integracin con ellas. 6. Reduccin de riesgos y automatizacin de procesos en base a la implementacin de mejoras tecnolgicas. 7. Implementar fuentes alternativas de energa para preservar el medio ambiente. 8. Involucrar a las autoridades locales en el manejo responsable del medio ambiente. 9. Fortalecer en mayor medida el mbito de accin del comit en procura de nuevos negocios. 4. Adquisicin de equipos modernos que incorporan tecnologa de punta, a fin de minimizar los riesgos y automatizar procesos.
212
AMENAZAS 1. Conflictos sociales generados por las comunidades a lo largo de la ruta 16, por el incumplimiento de las promesas de los gobiernos locales. 2. La informalidad de otras empresas de transporte afecta la competitividad de las empresas del comit.
FA - CONTROLE 1. Lograr altos estndares de seguridad para reducir los riesgos en la ruta producto del trnsito de las empresas informales. (Certificacin SGS) 2. Involucrar a las autoridades del MTC en la operacin del transporte de materiales peligrosos en la ruta.
DA EVITE 1. Realizar un adecuado sistema de costeo del transporte a fin identificar el impacto de la variabilidad en el precio internacional del petrleo.
3. La informalidad de otras 3. Desarrollar una escuela de empresas de transporte atenta conductores a fin de mejorar contra la seguridad de las emla poca oferta de conductores. presas del comit. 4. Desconocimiento de las mismas autoridades del MTC sobre la aplicabilidad de la legislacin sobre el transporte de materiales peligrosos. 4. Promocionar las actividades del comit a fin de tener la posibilidad de participar tcnicamente en las actividades del sector de transporte.
5. Benchmarking con otros 5. Falta de conocimiento de las comits de transporte a nivel comunidades sobre las operainternacional con la finalidad ciones reales de la mina y prode mejorar los estndares en veedores. seguridad. 6. Condiciones geogrficas de la ruta. 7. Variabilidad en el precio internacional del petrleo. (Impacto en costos). Cambios en las polticas tributarias por parte del gobierno central. 8. Cada en los precios de los minerales, que afecte los recursos del comit. 9. Posible entrada al mercado de empresas de transporte de capitales extranjeros. 10. Poca oferta de conductores dado el aumento en la flota de transporte.
213
5.2. Decisin y Eleccin de Estrategias
Los objetivos estratgicos planteados en el captulo IV estn estrechamente relacionados con los resultados estratgicos de Antamina. En tal sentido las estrategias que se plantean a continuacin estn orientadas a lograr tanto los resultados estratgicos de Antamina como los objetivos del Plan Estratgico del Comit de Empresas de Transporte y Proveedores. Asimismo, cada una de las estrategias planteadas, tiene a su vez un grupo de iniciativas especficas que facilitarn su ejecucin. Al mismo tiempo se plantean las metas para el periodo 2010-2014, tal como se muestra a continuacin. 5.2.1. Resultado estratgico: Desarrollo de empresas. Objetivo estratgico: Lograr empresas plenamente formales que consideran y respetan a sus trabajadores y que tengan altos niveles de especializacin, integracin y compromiso. Estrategias generales: 1. Mantener la generacin y ejecucin de iniciativas para el desarrollo de la gestin de transportes. 2. Promover la integracin de las empresas del comit que circulan en la ruta. 3. Promover el compromiso de los miembros del comit en el desarrollo del plan estratgico. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormente:
214
Objetivo estratgico Iniciativas especficas 2012 2 3 3 4 4 2011 2012 2013 2014 Indicadores KPI Base N de BsPs presentadas por Dos buenas prcticas presenperodo / N de empresas tadas por Empresa. del Comit *100 4 Porcentaje de implementacin N de empresas con una de buenas prcticas por em- BP implementada / Nmepresa (aplicables). ro de empresas del Comit 0 50% 70% 80% Nmero de proyectos presenN de proyectos presentados en el Sumajg por empretados sas del Comit 10 15 20 Porcentaje de participacin de N de empresas que preempresas de transportes y pro- senta proyectos / N de veedores en el Sumajg empresas del Comit 0 30% Nmero de Programas de Inte- N de Programas de Integracin Inter-Empresas gracion N de empresas particiPorcentaje de participacin en pantes en alguna activilos Programas de Integracin dad / N de empresas del Inter-Empresas al ao. Comit N de capacitaciones 0 2 40% 23 90%
Iniciativas generales
Metas
100%
Mantener la generacin y ejecucin de iniciativas para el desarrollo de la gestin de transportes. 25 50% 50%
25
50%
215
0 0
Somos empresas plenamente formales que consideran y respetan a sus trabajadores y que tienen altos niveles de especializacin, integracin y compromiso.
Promover la integracin de las empresas del comit que circulan en la ruta.
80%
90%
90%
95%
95%
80%
85%
90%
90%
90%
Nmero de capacitaciones referentes a legislacin del sector y seguridad en el manejo de los diversos productos transportados. Porcentaje de participacin de Promover empresas de transporte en las el comproreuniones del Comit de Segumiso de los miembros del ridad y Salud al ao. comit en el Porcentaje de participacin de desarrollo del proveedores en las reuniones Plan Estrat- del Comit de Seguridad y Sagico lud al ao.
N de empresas asistentes a fin de perodo / N de 76% empresas de transporte en el Comit N de empresas asistentes a fin de perodo / N de 52% empresas proveedoras en el Comit
60%
70%
80%
90%
90%
5.2.2. Resultado estratgico: Salud. Objetivo estratgico: Implementar un programa preventivo de salud ocupacional dirigido al bienestar de los conductores y a la prevencin de accidentes relacionados a factores de salud. Estrategias generales: 1. Minimizar los incidentes relacionados a fatiga, somnolencia o problemas de salud. 2. Capacitar a los conductores en temas relacionados a la prevencin de incidentes. 3. Asegurar la calidad de los lugares de descanso para los conductores. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormente:
216
Objetivo general
Iniciativas especficas
Indicadores
Meta 2010 90% 95% 98% M.C. M.C.
Meta 2011
Meta 2012
Meta 2013
Meta 2014
N de capacitados en el 1.1- Implementar el estnestandar / N de persodar de Control de Fatiga y nas asignadas a la opeSomnolencia. racin 1.2- Asegurar la calidad de N de lugares de deslos lugares de descanso canso aprobados / N 100% para conductores. de lugares de descanso M.C. M.C. M.C. M.C.
1. Minimizar los riesgos de accidentes relacionados con los estados de ftiga y somnolencia durante la conduccin en las rutas de o hacia las instalaciones de Antamina.
KPI: ndice de frecuencia de Accidentes Relacionados en Somnolencia (F-ARAS) = N de ARAS x 200,000km Recorridos: Meta 2010=0.2 N de capacitados en el estandar / N de perso100% nas asignadas a la operacin M.C.
1.3- Capacitar y concientizar a los conductores acerca de como prevenir y controlar los estados de fatiga y somnolencia.
M.C.
M.C.
M.C.
217
% de centros mdicos que aplican el proto- 100% colo
M.C.
M.C.
M.C.
M.C.
Implementar un programa preventivo de salud ocupacional dirigi2.1- Implementar protocolo do al bienestar de de exmenes mdicos con los conductores y mejoras especficas para a la prevencin de accidentes relacio- 2. Mejorar el sistema conductores. de vigilancia mdica nados a factores 2.2- Seguimiento a los conocupacional. de salud. ductores con problemas de salud destacados en los exmenes mdicos.
60%
70%
80%
90%
3. Implementar un programa de vida saluda- 3.1- Alimentacin sana. ble.
% de trabajadores observados que han levantado su observacin en 40% el plazo / N de trabajadores asignados N de trabajadores que han recibido una capacitacin estandarizada / 80% N de trabajadores asignados
90%
95%
98%
98%
% de empresas que tie3.2- Implementar un progranen implementado el 40% ma de ejercicios. programa
60%
75%
85%
95%
Objetivo general
Iniciativas especficas
Indicadores
Meta 2010 LB xx xx xx xx
Meta 2011
Meta 2012
Meta 2013
Meta 2014
% de trabajadores que 3.3- Evitar el consumo de no consume cigarrillos cigarros. (tabaco).
4. Mejorar la actitud hacia la seguridad. 60% 75%
4.1- Talleres de mejora de % de trabajadores que 40% actitud hacia la seguridad. recibieron taller
85%
95%
5.1- Diagnsticos de la situacin ergonmica de los puestos de trabajo. 40%
% de empresas que han realizado una evaluacin ergonmica de sus puestos de trabajo 60%
75%
85%
95%
218
5.2- Control de riesgos disergonmicos. % de condiciones calificadas como nivel 3 que han sido mejoradas con proyectos de control (solo en quienes han hecho evaluaciones). 5.3- Capacitacin en ergonoma de conductores. % de trabajadores que recibieron la capacitacin en ergonoma de conductores.
Implementar un programa preventivo de salud ocupacional dirigido al bienestar de los conductores y a la prevencin de accidentes relacionados a factores de salud. 40% 60%
5. Implementar un programa ergonmico.
75%
85%
95%
40%
60%
75%
85%
95%
M.C. = Mejora contina
5.2.3. Resultado estratgico: Seguridad industrial. Objetivo estratgico: Asegurar un ndice de frecuencia de incidentes por kilmetro recorrido menor a 0.1 en el 2014. Estrategias generales: 1. Disminuir la frecuencia de accidentes en conduccin. 2. Dotar de sistemas de rastreo satelital al 100% de la flota. 3. Realizar auditoras en campo para verificar el cumplimiento de la Gua de transporte. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormente:
Objetivo estratgico Hemos alcanzado y mantenemos ndices de seguridad industrial de clase mundial. Iniciativas generales Disminuir la frecuencia de accidentes en el transporte en conduccin. Iniciativas especficas Disminuir el nde Sistema de rastreo samero de accidentelital. tes en la ruta. Indicadores KPI Indice de AcciProveer a todas las dentabilidad = unidades de un sisteN de accidentes ma de rastreo satelital x 1,000,000 / Km. en el 100% de la ruta. recorridos Base Metas 2012 2011 2012 2013 2014
1.05
0.84 045
0.3
0.2
0.1
70% 80% 90% 95% 100%
Verificar, mediante auditoras externas, la condicin del transporte en la ruta y el cumplimiento de la Gua de transportes.
externa
50% 80% 90% 100%
Auditora campo.
219
5.2.4. Resultado estratgico: Servicios de emergencia. Objetivo Estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sistema de atencin de emergencias. Estrategias generales: 1. Mantener actualizado el plan de contingencias. 2. Realizar auditoras. 3. Acercamiento a Compaa de Bomberos - Respuesta a emergencia. 4. Generar la participacin de los usuarios externos en reuniones del comit de seguridad. 5. Mantener un sistema de atencin de emergencias. 6. Definir las empresas especializadas para la remediacin. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormentente.
Objetivo estratgico Contar con un sistema de atencin de emergencias priorizando la vida humana y el medio ambiente. Iniciativas generales Iniciativas especficas Presentar la estructura mnima requerida para el Plan de Contingencias. Actualizar el Plan de Contingencias. Presentar el Plan de Contingencias. Indicador Meta 2011 01 Estructura 90%
01 Estructura
% cumplimiento
Capacitacin al personal en el nuevo Plan de Contingencias.
% de personas entrenadas por cada empresa
90%
Capacitacin por parte del proveedor al transportista en el manejo del producto que lleva.
% de personas entrenadas por cada empresa
75%
220
Presentar metodologa de evaluacin para simulacros. Realizacin de Simulacros Inopinados Nivel II.
01 Formatos % de cumplimiento del programa anual de simulacros. % de revisin de los planes presentados. % cumplimiento. % cumplimiento en prctica. % cumplimiento en prctica. % de empresas que acojen este sistema.
01 Formato 100%
Contar con un sistema de atencin de emergencias priorizando la vida humana y el medio ambiente.
Realizar auditoras
Revisin del Plan de Contingencias. Seguimiento de acciones correctivas en los simulacros. Verificacin de recursos / equipos para una respuesta a la emergencia. Verificacin de transportistas y proveedores para el manejo de residuos luego de la emergencia.
100% 85% 85% 85%
Acercamiento a Compaia de Bomberos - Respuesta a Emergencia
Capacitacin por parte de la Compaia de Bomberos en primeros auxilios, lucha contra incendios HAZMAT I y II. Listar equipos que necesiten las compaias de Barranca, Pativilca y Paramonga para realizar la donacin de equipos a la compaia del equivalente de los servicios prestados por la Compaia de Bomberos. Capacitacin por parte de proveedores a la Compaia de Bomberos en el material peligroso especfico. Convocar a los usuarios externos Cavassa / Movil Tours / Mina Santa Luisa / Mina Huanzal a reunin mediante invitaciones escritas. Lograr la asitencia de los usuarios externos al comit de Antamina. Hacerlos miembros del equipo de trabajo de Emergencias, difundir Plan de Contingencias.
20%
3 Listados
3 Listados
% de personas capacitadas por compaia. % de usuarios externos convocados a reunin. % de usuarios externos asistentes a cada reunin. % de usuarios externos preparados para la atencin de emergencias.
20%
Involucrar a los usuarios externos de la ruta (otras minas, empresas de transportes de pasajeros y carga) en Prevencin y Atencin de Emergencias.
Generar la participacin de los usuarios externos en reuniones del comit de seguridad
100%
25%
25%
221
Contar con un sistema integrado de atencin de emergencias.
Mantener un sistema de atencin de emergencias.
Solicitar la firma de una carta de compromiso a cada empresa respecto al uso de recursos en caso de una emergencia entre empresas Elaborar un procedimiento de atencin de emergencias - Plan de Ayuda Mutua. Actualizar, en funcin a la informacin extrada del plan de contingencia, el listado comparativo de equipos, materiales, personal actual versus lo requerido para la atencin de emergencias y difundido. Actualizar la base de datos de proveedores y transportistas especializados en el manejo de residuos contaminados.
% de empresas que firmen la carta de comrpomiso 01 Procedimiento
50%
01 Procedimiento
01 Listado general
01 Listado general
Definir las empresas especializadas para la remediacin.
01 Registro de proveedores y transportistas para el manejo de residuos contaminados. 01 Listado de tarifas de empresas que brindan servicio de remediacin.
01 Base de datos
Definir las tarifas con respecto a respuesta a la emergencia.
01 Listado
5.2.5. Resultado estratgico: Medio ambiente. Objetivo estratgico: Lograr que el 100% de las empresas del comit cuenten con un sistema integrado de gestin ambiental. Estrategias generales: 1. Asegurar que todas las empresas proveedoras y transportistas miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambiental. 2. Disminuir los ndices de frecuencia y severidad de los incidentes ambientales. 3. Mejorar el cumplimiento en la evaluacin de las auditoras. 4. Procurar que todas las empresas proveedoras y transportistas miembros del comit cuenten con un sistema de gestin ambiental ISO 14000. 5. Sensibilizar en temas ambientales a las comunidades aledaas a la ruta a Antamina. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormente:
222
Objetivo estratgico Iniciativas especficas Indicadores KPI 2010 2011 2012 2013 2014 Base
Metas
Sistema de gestin ambiental en todas las empresas proveedores y transportistas. Promover la implementacin de un SGA en todas las empresas. 52% 65% 80% 95% % de Proveedores y Transportistas que se encuentran en proceso de implementacin del SGA. 95%
Elaborar modelo base de SGA.
Establecer un modelo base de SGA alineado con el de 100% Antamina, para empresas de transporte.
95%
Disminuir los ndices de frecuencia y severidad de los incidentes ambientales. 40% N de incidentes ambientales. 5
N de incidentes ambientales de baja severidad + Diminuir el nmero casi accidentes ambientales de incidentes am- / Total de incidentes ambientales bientales. 35%
Max 4
30%
25%
20%
15%
Tenemos un Sistema de Gestin Ambiental alineado con el de Antamina
223
Mejorar el porcentaje de cumplimien- % de cumplimiento bueno to de evaluacin de a muy bueno las auditoras. Implementar SGA ISO 14000. Implementacin al 100% de un SGA basado en el ISO 14001 de Proveedores y Transportistas. Charlas ambientales, siembra de rboles y/o implementacin de cilindros para RRSS. N de charlas ambientales, siembra de rboles y/o implementacin de cilindros para RRSS.
Max 3 Max 2 Max 2 Max 2
Mejorar el cumplimiento en la evaluacin de las auditoras.
75%
80%
83%
85%
88%
90%
Sistema de Gestin Ambiental ISO 14000.
15%
25%
35%
45%
55%
Sensibilizacin de temas ambientales a las comunidades.
20%
30%
50%
70%
85%
5.2.6. Resultado estratgico: Desarrollo sostenible. Objetivo estratgico: Asegurar un mnimo de 5% de contratacin local del total de conductores contratados por las empresas del comit. Estrategias generales: 1. Promocin del empleo local en la zona de influencia. 2. Desarrollar programas de voluntariado en las zonas de influencia. A continuacin se muestran las iniciativas especficas, los indicadores y las metas para cada una de las estrategias mencionadas anteriormente:
224
Objetivo Estratgico Iniciativas Especficas 2012 2011 2012 2013 2014 Base
Iniciativas Generales
Indicadores KPI
Metas
Promocin del empleo local en la zona de influencia 15% 10% 15% 15% 20%
Nmero de personal de la Promocin del empleo zona / Total local de personal contratado
20%
Apoyo al festival anual de la palla en la locali- Cumplimiento 100% dad de Chisquiambo NC 100%
100%
100%
100%
225 100% 100% NC
Desarrollo sostenible
Voluntariado
Implementacin de la Biblioteca municipal de Cumplimiento 100% la comunidad campesina de Huaricanga
100%
100%
100%
100%
Charla de Seguridad vial, orientacin vocacional y Cumplimiento 100% concurso de dibujo en la Localidad de Raquia
100%
100%
200%
200%
Campeonato inter coleCumplimiento 100% gios de la ruta
100%
100%
200%
200%
CAPTULO VI RESULTADOS DEL PLAN ESTRATGICO

Los resultados obtenidos por cada uno de los pilares del Plan Estratgico, al cierre del 2010, fueron los siguientes: DESARROLLO DE EMPRESAS - En el 2009 se consigui que las empresas integrantes de comit, a pesar de que compiten en el mismo mercado, pudieran compartir sus mejores prcticas, las cuales permitieron la publicacin de la primera edicin del Manual de buenas prcticas en la gestin de transporte terrestre de materiales, el cual mereci el reconocimiento especial del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)
- El xito de este manual permiti la publicacin de su segunda edicin en el 2010, con 52 buenas prcticas nuevas, y plantear como objetivo la publicacin de ediciones anuales. - Se promovi el reconocimiento al profesionalismo de los conductores mediante la organizacin del primer concurso de conductores, en el que no solo se midi la habilidad y pericia en el manejo de sus camiones sino tambin el conocimiento de las reglas de trnsito y de respuesta a emergencias.
Ganadores del Primer Concurso de Conductores 2010
- Intercambio de experiencias con Chile, realizado entre el 15 y 19 de febrero del 2010, que abarco a instituciones como el Consejo Minero, Mutual de Seguridad, Minera Escondida BHP y Minera Cerro Colorado BHP. - Se promovi la participacin de las empresas miembro del comit en el concurso de premios Sumajg (concurso organizado por Antamina para premiar la excelencia y los trabajos innovadores de las empresas socias), logrando algunas de ellas reconocimiento en las categoras en que participaron.
228
- Se promovi y consigui la integracin de las empresas de transporte y proveedoras miembros del comit, realizando diversas actividades tales como charlas cruzadas, eventos deportivos, etctera; contando en todas ellas con la participacin entusiasta de los conductores y colaboradores de las mismas. - Se alcanz la participacin activa de las empresas miembro del comit, llegndose el 2010 a contar con el 92% de las empresas transportistas y el 68% de las proveedoras integrantes del mismo.
SALUD OCUPACIONAL
- Se consigui la reduccin significativa de los incidentes causados por fatiga, mediante la implementacin del Estndar de Control de Fatiga para todas las empresas de transporte, entrenndose a los conductores sobre el estndar y cmo prevenir y actuar frente a los problemas de fatiga y somnolencia. - Se inspeccion los lugares de descanso y alimentacin utilizados por los conductores en la ruta, recomendndose aquellos que cumplan con las condiciones adecuadas de higiene, comodidad y seguridad requeridas por el comit.
- Se avanz con el entrenamiento a representantes de las compaas transportistas para que puedan desempearse como entrenadores en temas relacionados con la prevencin y control de la fatiga, lle229
gndose a obtener un avance del 54% sobre la meta planeada; lo que ha permitido realizar una transferencia de conocimientos a las empresas del comit y multiplicar la labor preventiva en este tema.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
- Uno de los logros ms importantes de este plan es la importante y significativa reduccin de accidentes registrables desde el comienzo de su aplicacin hace tres aos. El 2010 se logr una reduccin del ndice de frecuencia de accidentes de transporte en un 89% con relacin al 2008, segn el control de la evolucin de accidentes en el transporte, que mostramos en el siguiente cuadro:
A junio del 2011 ya se han realizado y recorrido casi tantos viajes y kilometros que en todo el 2009 (y mas de los dos tercios del 2010) pero los resultados son an mejores ya que se han tenido accidentes registrables y el indice FIK se mantiene en cero.
230
- Se realiz la capacitacin de las empresas de transporte en cursos de Investigacin de Accidentes (ICAM), metodologa utilizada en Antamina, lo cual permiti unificar criterios. - Se estableci como estndar propio el uso de un Sistema Satelital de Posicionamiento Global (GPS) siendo pioneros en la aplicacin voluntaria de esta herramienta tecnolgica. - Se incorporo a las empresas transportistas en el programa de homologacin en seguridad SGS.
PREPARACION PARA EMERGENCIAS
- Mejora de la respuesta frente a emergencias mediante la implementacin de simulacros no solo programados sino tambin inopinados en ruta, siendo este tipo de simulacros implementados por primera vez en el sector.
- Se implemento la revisin de planes de emergencia exigidos por el MTC y de la identificacin de peligros y riesgos (IPER) en ruta de las empresas miembros del comit. - Se elabor un listado conjunto de todos los equipos y materiales con que cuentan las empresas para atender emergencias, y se consigui el compromiso de todo el comit para que, en caso sucediera un incidente, estos recursos puedan ser solicitados por cualquiera de los integrantes del mismo.
231
- Se elabor una base de datos de proveedores y transportistas especializados en el manejo de residuos contaminados para que los miembros del comit puedan recurrir a ellos en caso de una emergencia.
MEDIO AMBIENTE
- No se han tenido incidentes ambientales, ni de baja severidad, en la ruta durante el 2010 y esta tendencia se sigue manteniendo en el 2011. - Las empresas del Comit dictaron charlas a los pobladores y estudiantes de los centros poblados de la ruta sobre el cuidado medio ambiental y las consecuencias de su impacto.
- Las empresas del Comit implementaron contenedores para residuos slidos y realizaron el sembrado de rboles conjuntamente con los pobladores de diversas comunidades de la ruta.
232
- Se realiz un modelo de Sistema de Gestin Ambiental que sirvi de punto de partida para que las empresas puedan aplicar a la certificacin ISO14000. De las 45 empresas del comit 08 empresas ya cuentan con la certificacin y 27 se encuentran en proceso.
DESARROLLO SOSTENIBLE
- Se logr la contratacin de un 20% de trabajadores de origen regional, en las empresas de transporte del comit. - Se iniciaron diversos programas de acercamiento a las comunidades de la ruta, tales como: charlas de educacin vial orientadas a los nios y charlas vocacionales para jvenes.
- Se implementaron bibliotecas en algunos municipios de la ruta con el aporte propio de las empresas del comit.
233
CAPTULO VII CONCLUSIONES

- La elaboracin y ejecucin del Plan ha permitido ver el tema de seguridad y la gestin del transporte bajo un enfoque sistmico, es decir la seguridad no es slo un indicador, sino que para conseguirla se requiere la gestin de otros elementos tales como: salud, desarrollo de las empresas y sus conductores, comunidades, medio ambiente, entre otros. - Tambin es innovador al contar para su ejecucin con el primer comit que involucra activamente a sus proveedores y transportistas. Asimismo este comit se desarrolla siguiendo un plan estratgico y opera bajo un modelo de gestin de transporte nico en el pas. - El control y la ejecucin del plan ha permitido la reduccin significativa del nmero de incidentes de las empresas miembros del comit en la ruta a Antamina. Ahora es mucho ms seguro transitar por la ruta 16. - Debido a la ejecucin del Plan y a la gestin del comit, la imagen de los transportistas y proveedores miembros del mismo, as como la de Antamina, ha mejorado frente a las comunidades aledaas. - El desarrollo del Plan Estratgico del comit, ha mejorado en cada uno de sus miembros la gestin del servicio, elevando la competitividad y los estndares del sector. - El modelo de gestin del comit ha permitido compartir buenas prcticas entre compaas del mismo rubro, estandarizando el desempeo de las empresas de transporte.
- Existe una trascendencia de los valores practicados en el comit hacia las propias familias de los conductores y la comunidad, tal es el caso de la participacin activa de los propios conductores en situaciones de emergencia en la ruta. - La continua capacitacin, producto de los altos estndares del Plan y del comit, ha logrado profesionalizar la actividad tcnica de la conduccin de unidades, hecho que se evidencia en la reduccin del nmero de incidentes en la ruta hacia Antamina. - La ejecucin del Plan y la gestin del comit ha trado progreso a las comunidades aledaas a la ruta, integrndolas con mayores oportunidades comerciales y laborales. - Por ltimo, se puede concluir que el Plan Estratgico de las Empresas de Transporte y Proveedores de Compaa Minera Antamina, ha demostrado ser una herramienta de xito para alinear las estrategias de estas empresas con las estrategias generales de Antamina, logrando resultados tangibles para la gestin de la seguridad en el transporte de insumos, materiales y personal; adems de impactar positivamente en la sostenibilidad del negocio y en las buenas relaciones entre todos los stakeholders.
236

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La Pontificia Universidad Catlica del Per a travs de su Instituto de Ciencias de la N aturaleza, Territorio y Energas R enovables (INTE PUCP) en relacin

Enrique Alania Percy Bobadilla Augusto Castro (editor)

GRUPO DE INVESTIGACIN TICA, AMBIENTE Y SOCIEDAD

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RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPrESArIAL

REFLEXIONES SOBrE LOS PLANES ESTrATGICOS DE SOCIOS ESTrATGICOS. CASO ANTAMINA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPrESArIAL

REFLEXIONES SOBrE LOS PLANES ESTrATGICOS DE SOCIOS ESTrATGICOS. CASO ANTAMINA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPrESArIAL

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTURA TICA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPrESArIAL

I LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MORAL. LA DETERMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

I - LA CUESTIN TICA Y LA CUESTIN MOrAL. LA DETErMINACIN DE LOS CONCEPTOS

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

II LA FORMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODERNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

II - LA FOrMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

II - LA FOrMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

II - LA FOrMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

II - LA FOrMACIN DEL ESTADO NACIONAL MODErNO

III LA NATURALEZA SE REBELA. COSMOS Y MODERNIDAD

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

III - LA NATUrALEZA SE rEBELA. COSMOS Y MODErNIDAD

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

IV LA CONSTRUCCIN Y MADURACIN DEL SUJETO MODERNO

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IV - LA CONSTrUCCIN Y MADUrACIN DEL SUJETO MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

IV - LA CONSTrUCCIN Y MADUrACIN DEL SUJETO MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

IV - LA CONSTrUCCIN Y MADUrACIN DEL SUJETO MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

IV - LA CONSTrUCCIN Y MADUrACIN DEL SUJETO MODErNO

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

V LAS EMPRESAS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

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V - LAS EMPrESAS Y LA rESPONSABILIDAD SOCIAL

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V - LAS EMPrESAS Y LA rESPONSABILIDAD SOCIAL

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V - LAS EMPrESAS Y LA rESPONSABILIDAD SOCIAL

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V - LAS EMPrESAS Y LA rESPONSABILIDAD SOCIAL

EL DESAFO DE LA NUEVA CULTUrA TICA - AUGUSTO CASTrO

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LOGSTICA SOCIALMENTE RESPONSABLE:

LA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE EN EL CASO ANTAMINA

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPrESArIAL

4.2 Definicin de LSR 4.3 Tipos de responsabilidades III. Tercera parte

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