rea Temtica: Administrao Geral Competncias Organizacionais e Gesto Estratgica: um Estudo em Instituies Financeiras Pblicas sob a tica da Viso

Baseada em Recursos AUTORES NEMIAS FIGUEIREDO CARDOSO Universidade Estadual do Cear nemihel@hotmail.com FTIMA REGINA NEY MATOS Universidade Estadual do Cear fneymatos@globo.com Resumo Este trabalho procura analisar as competncias organizacionais de duas instituies financeiras pblicas como recursos estratgicos para o alcance de vantagens competitivas que permitam o cumprimento da sua misso. Analisa as competncias essenciais e distintivas de cada uma das organizaes, estabelecendo uma anlise comparativa entre estas. A pesquisa foi qualitativa, descritiva e realizada por meio de um estudo de caso, em dois bancos pblicos localizados em Fortaleza. O instrumento de coleta utilizado foi a entrevista semi-estruturada e os dados foram tratados comparativamente, para possibilitar uma viso da situao das organizaes. O referencial terico adotado para a pesquisa considera o conceito de competncias organizacionais (Hamel; Prahalad, 1995, Fleury; Fleury, 2001) articulado com a abordagem estratgia da viso baseada em recursos (RBV), de Barney (1991). Os resultados apontaram que, do ponto de vista da vantagem competitiva sustentvel luz da viso baseada em recursos (RBV), pode-se afirmar que o Banco A detm maior competitividade em relao ao Banco B, pois seus recursos e competncias classificados como vantagem competitiva sustentvel nos recursos organizacionais e nas competncias essenciais em servios financeiros so: conhecimentos, sistemas e, em relao aos servios financeiros, apenas o processamento de transaes apresenta vantagem competitiva, porm a mesma de natureza temporria. Palavras-chave: competncia organizacional, viso baseada em recursos (RBV), gesto estratgica por competncias. Abstract This work analyzes the organizacionais abilities of two public financial institutions as strategical resources for the reach of competitive advantages that allow the fulfilment of its mission. It analyzes the essential abilities of each one of the organizations, establishing a comparative analysis between these. The research qualitative, descriptive and was carried through by means of a case study, in two located public banks in Fortaleza. The used instrument of collection was the half-structuralized interview and the data had been treated comparativily, to make possible a vision of the situation of the organizations. The adopted theoretical referencial for the research considers the concept of organizacionais abilities articulated with the boarding strategy of the RBV. The results had pointed that, of the point of view of the sustainable competitive advantage to the light of the RBV, it can be affirmed that the Bank A withholds It greater competitiveness in relation to Bank B, therefore its classified

resources and abilities as sustainable competitive advantage in the organizacionais resources and in the essential abilities in financial services they are: knowledge, systems and, in relation to the financial services, only the processing of transactions presents competitive advantage, however the same one is of temporary nature. Key-words: organizational competence, resources based view (RBV), strategic management of competence.

1 Introduo As organizaes independentemente do seu porte esto vivenciando um novo cenrio competitivo decorrente de profundas transformaes sociais, econmicas e ambientais. Nesse processo, pode-se perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais altamente capacitados para a execuo das tarefas. Como os seres humanos, as organizaes tm um ciclo de vida e por isso precisam ser orientadas por pessoas que possam fazer com que elas alcancem de forma eficaz e consistente, os resultados esperados. importante considerar que cada organizao nica, com caractersticas prprias que a difere das demais e, se um modelo de gesto funciona em uma determinada organizao, no quer dizer que funcionar em outras. Neste contexto, possvel visualizar a gesto por competncias como instrumento para gerenciar e agregar competitividade e diferenciar-se visando oferta de alternativas eficientes e eficazes para a gesto estratgica das organizaes. Como exposta, a competncia organizacional representa um campo muito amplo. Nesta pesquisa o tema fica restrito ao contexto organizacional das instituies financeiras pblicas, ressaltando as competncias essenciais como diferencial competitivo para atingir objetivos e misso. Outro aspecto de suma importncia e atualmente muito valorizado nas organizaes a gesto estratgica. Porm, o que seria das estratgias se os gestores no tivessem competncias necessrias para um melhor funcionamento da organizao? O novo gestor deve ser um profissional com nvel de conhecimento acima da mdia, algum com nvel educacional elevado e cujo trabalho fundamentalmente interpretar textos e situaes, analisar sinais do que hoje se coloca e quais consequncias e tendncias ocorrero. Competindo em um mercado onde existem diversas instituies financeiras pblicas e privadas, nacionais e internacionais, emerge a necessidade de identificar o papel do banco pblico e sua atuao junto sociedade, bem como se suas competncias esto sendo gerenciadas como recursos estratgicos para a conquista da competitividade e para propiciar retornos que apresentem resultados relevantes para o cumprimento da misso. Assim, o objetivo desse trabalho analisar as competncias organizacionais de duas instituies financeiras pblicas - Banco A e Banco B - como recursos estratgicos para o alcance de vantagens competitivas que permitam cumprimento da sua misso. Analisa ainda as competncias essenciais e distintivas de cada uma das organizaes estabelecendo uma anlise comparativa entre estas. O estudo assume relevncia na medida em que busca o diagnstico das principais competncias organizacionais de instituies financeiras que implementam polticas pblicas sociais e de desenvolvimento econmico e discute tais competncias como recursos

estratgicos dessas entidades para o cumprimento de sua misso junto sociedade. Alm disso, o mapeamento de competncias e a anlise comparativa entre as instituies financeiras estudadas podem trazer uma contribuio na clarificao do papel estratgico dessas organizaes ao analisar a gesto estratgica de competncias como recursos e sua vantagem competitiva. Por fim, o trabalho busca oferecer uma contribuio ao tema da gesto de competncias pela aplicao de um estudo multicaso em duas instituies financeiras pblicas. 2 Competncias Organizacionais A competncia compreendida por alguns pesquisadores da administrao (FLEURY; FLEURY, 2001, ZARIFIAN 2001, DUTRA 2001, MILLS et al., 2002) como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. A partir dos anos oitenta a temtica da competncia comeou a surgir nas organizaes e Zarifian (2001) elaborou um conceito de competncia relacionado com o conceito de qualificao, referindo-se capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto. Sua definio de competncia centrada na mudana de comportamento social dos seres humanos em relao ao trabalho e sua organizao.
A competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber fazer, de experincias e comportamentos que exerce em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao. Compete ento empresa identific-la, avali-la, valid-la, e faz-la evoluir (ZARIFIAN, 2001, p.66).

Segundo o autor, competncia um entendimento prtico de situaes, se apoiando em conhecimentos adquiridos e os transformando na medida em que aumenta a diversidade das situaes. a capacidade de mobilizar pessoas em torno dos mesmos propsitos e fazer com que elas atuem como co- responsveis por suas aes. Para Hamel e Prahalad (1995, p.233), uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. Para os autores a competio pela competncia ocorre em quatro estgios: - Desenvolvimento e Acesso s Habilidades e Tecnologias; - Competio pela Sntese de Competncias; - Competio pela Fatia do Produto Essencial da Organizao; - Competio pela Fatia do Produto Final. Na concepo desses autores uma empresa incapaz de absorver as competncias essenciais necessrias para se manter competitiva em seu setor, pode ser surpreendida por outras empresas que contam com competncias desenvolvidas em outros mercados finais. Os autores explicam que isso ocorre constantemente dentro do setor de servios financeiros porque, independente do foco em termos de produto final, as empresas de servios financeiros disputam pela liderana em um conjunto mais ou menos comum de reas de competncia. Hamel e Prahalad (1995), propem as seguintes competncias essenciais para servios financeiros, ilustradas na figura 1, a seguir.
Gerenciamento de Relacionamentos Processamento de Transaes Gerenciamento do Risco

Cmbio

Engenharia Financeira

Habilidades Comercias

Gerenciamento de Investimento

Telesservio

Captao de Informao sobre Clientes

Figura 1: Competncias essenciais em servios financeiros. Fonte: Hamel; Prahalad (1995, p.260).

Na concepo de Dutra (2001), as organizaes possuem um conjunto de competncias que lhe so prprias, advindas de sua gnese e formao ao longo do tempo, podendo ser definidas como caractersticas de seu patrimnio de conhecimento que lhe conferem vantagens competitivas no contexto onde se inserem e de outro lado esto as pessoas que possuem um conjunto de competncias que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao e pode ser definido como a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimnio de conhecimento da organizao. Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo continuo de troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, j as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organizao seu aprendizado, capacitando a organizao para enfrentar novos desafios (DUTRA, 2001). Fleury e Fleury (2001) conceituam competncia como o modo de saber agir de maneira responsvel, o que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. De acordo com os autores o processo de desenvolvimento de competncia composto pelos seguintes elementos explicitados no quadro 1, a seguir:
Tipo Conhecimento terico Conhecimento de procedimentos Conhecimento emprico Conhecimento social Conhecimento cognitivo Funo Entendimento, interpretao Saber como proceder Como desenvolver Educao formal e continuada Educao formal e experincia profissional Experincia profissional Experincia social e profissional Educao formal e continuidade e experincia social e profissional

Saber como fazer Saber como se comportar Saber como lidar com a informao, saber como aprender Quadro 1: Processo de desenvolvimento de competncia. Fonte: Fleury; Fleury (2001).

Para Brito (2005, p.60),

competncia essencial um conjunto de competncias centrais (e no perifricas) compostas de: habilidades pessoais, de habilidades de promoo de uma unidade organizacional e de tecnologias de uma empresa, que representam a soma do aprendizado construdo ao longo de sua histria na realizao de negcios no mercado e em que seus produtos e/ou servios: sejam percebidos e reconhecidos pelos clientes e concorrentes como vantagem significativa e como produtos e/ou servios agregadores, em termos de qualidade e custo, de benefcios fundamentais e de valores; apresentem diferenciao qualitativa, que no pode ser facilmente copiada, entre os concorrentes; e garantam a sua capacidade de sobrevivncia, expanso, lucro, sucesso e sustentabilidade nos mercados do futuro.

Mills et al. (2002) definem competncia como uma forma de descrever o quo bem uma empresa desempenha as atividades necessrias a seu sucesso. Assim, uma empresa tem uma fora ou uma atividade de alta competncia se supera muitos de seus concorrentes em fator competitivo que o cliente valorize. Estes autores procuraram sistematizar os diversos nveis de entendimento da noo de competncias aplicada organizao, conforme ilustra o quadro 2.

Descrio Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so para a sobrevivncia na empresa e centrais para sua estratgia. Competncias distintivas Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas. Competncias organizacionais ou Competncias e atividades-chave esperadas de cada unidade de das unidades de negcios negocio da empresa. Competncias de suporte Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncia. Capacidades dinmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias com o tempo. diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudana. Quadro 2: Variaes do conceito de competncias Fonte: Mills et al.,(2002)

Conceito Competncias essenciais

Mills et al. (2002) propem que as competncias sejam entendidas como variveis, no como atributos: no so como algo que as organizaes tenham ou no tenham, mas algo que realizam em determinado nvel. Esse nvel avaliado pela concorrncia: se a atividade realizada em nvel inferior maioria dos concorrentes, de baixa competncia. Se desempenhada em nvel superior, trata-se de atividade de alta competncia. 2.1 Viso Baseada em Recursos - RBV A abordagem da viso baseada em recursos se fundamenta nas premissas de que as empresas possuem dotao diversificada de recursos, ou seja, contam com a heterogeneidade de recursos e no imitabilidade deste. Como implicaes, o enfoque RBV prev que, apesar da teoria ser acessvel a todas as organizaes, a dotao de recursos de cada empresa nica. O trabalho pioneiro nesta rea o livro de Edith Penrose, Theory of the Growth of the Firm, publicado em 1959. A autora sugere que diferenas no grau de controle dos recursos representam direcionadores cruciais para diferentes nveis de performance das empresas. Wernerfelt (1984) sugeriu a necessidade de que novas pesquisas desviassem o foco da questo do posicionamento e olhassem para um conjunto de recursos que geram riqueza organizao, retomando as concepes de Penrose (1962). Segundo o autor, a administrao estratgica consiste, primariamente, em desenvolver e explorar recursos valiosos. Penrose (1962, p.27-28) concebe a empresa como
Algo mais que uma unidade administrativa; tambm um conjunto de recursos produtivos cuja distribuio entre os diferentes usos e no curso do tempo, se determina por decises administrativas. Quando consideramos deste ponto de vista a funo da empresa privada, a dimenso desta melhor analisada por meio do emprego de seus recursos produtivos.

O enfoque da RBV alcana considervel destaque a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad publicam The Core Competence of the Corporation. Na concepo dos autores, as organizaes de sucesso apoiam-se em alguns recursos especiais, que qualificam como competncias essenciais. As competncias essenciais conferem a uma organizao vantagem competitiva sustentvel, constituindo as razes da competitividade. Fazendo uma despretensiosa analogia pode-se considerar uma empresa diversificada como uma grande rvore. O tronco e os galhos so os produtos essenciais e os galhos menores as unidades de negcio; as folhas, as flores e os frutos so os produtos finais. A raiz, que promove nutrio, sustentao e estabilidade, a competncia essencial (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Hamel e Prahalad (1995) analisam o desafio da competitividade em trs nveis: - A reestruturao de portflio e de downsizing, normalmente aes rpidas e que levam as organizaes a reduzir seu porte e seus custos; - A reengenharia de processos e a melhoria contnua, que permitem s organizaes realizar as atuais atividades de forma mais eficiente;

- A reinveno da indstria e a regenerao das estratgias, possibilitando s organizaes a construo de seu futuro. Penrose (1962, p.83) j alertava para a questo:
Por muitas razes, possvel olhar para amplas categorias de recursos, desconsiderando a falta de homogeneidade de suas partes. Economistas usualmente reconhecem isto, afirmando que, por razes prticas, os recursos podem agrupar-se em poucos grupos por exemplo, terra, trabalho e capital -, porm observando que se pode prosseguir na subdiviso destes sempre que necessrio, realizando-s segundo princpios que sejam mais adequados.

Neste sentido, Barney (1991) lista quatro atributos ou condies necessrias e relacionadas entre si para uma firma manter uma vantagem competitiva sustentvel: a) o recurso deve ser valioso; b) o recurso deve ser raro entre os competidores correntes e potenciais de uma firma; c) o recurso deve ser imperfeitamente imitvel; e d) no pode haver substitutos estrategicamente equivalentes para estes recursos, que so valiosos, mas tambm raros ou imperfeitamente imitveis. Hitt, Ireland e Hoskinsson (2000), resumiram tais atributos em um quadro que apresenta o resultado das combinaes dos critrios de capacidades estratgicas com os recursos da organizao. A partir da verificao desses recursos possvel identificar a situao de competitividade associada s capacidades e recursos de acordo com os critrios e verificar as implicaes sobre o desempenho da organizao, ou seja, a anlise da competitividade sinaliza para o desempenho organizacional em termos de retorno de recursos e mercado, conforme se pode observar no quadro 3, abaixo.

Recurso ou capacidade valioso?

Recurso ou capacidade raro?

Recurso ou capacidade difcil imitar?

Recurso ou capacidade insubstituvel?

Efeitos competitivos?

Implicaes sobre o desempenho Retornos abaixo da mdia Retornos equivalentes mdia Retorno equivalente e superior mdia Retornos acima da mdia

No

No

No

No

Desvantagem competitiva Paridade competitiva Vantagem competitiva temporria

Sim

No

No

Sim/No

Sim

Sim

No

Sim/No

Vantagem competitiva sustentvel Quadro 3: Capacidades versus Recursos para Anlise da Vantagem Competitiva. Fonte: Hitt, Ireland, Hoskinsson (2008). Sim Sim Sim No

Na viso de Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.78), as competncias essenciais so recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relao a seus concorrentes. Os autores enfatizam que toda competncia essencial uma capacidade, mas nem toda capacidade competncia essencial. Na viso dos autores para ser considerada como competncia essencial, uma capacidade dever ser valiosa e insubstituvel aos olhos do consumidor e nica e inimitvel na opinio da concorrncia (p. 78).

A organizao somente obtm vantagem competitiva sustentvel quando a concorrncia tiver feito inmeras tentativas frustradas de reproduzir os benefcios da estratgia de uma organizao ou quando faltar aos concorrentes a confiana de tentar chegar a uma imitao. Para Penrose (1962), embora a vantagem competitiva possa proceder do monoplio de algum recurso natural escasso, do poder de aplicar presses financeiras e outras sobre os fornecedores e competidores, ou sobre uma patente ou sobre uma reputao bem cultivada com os consumidores, existem aspectos muito mais importantes a serem considerados a respeito disto. O gerenciamento estratgico organizacional assume dimenso fundamental na medida em que trata da definio de diretrizes e alocao de recursos, habilidades e instrumentos capazes de realizar as aes necessrias para alcanar os objetivos da firma. Nesse sentido, o processo pode ser tratado utilizando a definio proposta por Fleury e Fleury (2001): saber agir, saber mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, assumir responsabilidades e ter viso estratgica. O quadro 4, a seguir, mostra as dimenses da competncia no processo de formulao de estratgias:
saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder antecipar se; agir em tempo certo com viso sistmica. entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, internacionais...); Saber mobilizar saber buscar parcerias e integr-las ao negcio. conhecer as linguagens dos negcios e dos mercados; Saber comunicar saber ouvir e comunicar-se eficientemente com stakeholders. criar a cultura organizacional, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem. Saber aprender saber avaliar as conseqncias das decises, tanto no plano interno da Saber assumir responsabilidades empresa quanto no nvel externo da sociedade. conhecer e entender profundamente o negcio da organizao e seu Ter viso estratgica ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades. Quadro 4: Dimenses da competncia no processo de formulao de estratgia. Fonte: Fleury; Fleury (2001). Saber agir

O quadro 5, abaixo, mostra algumas perspectivas da administrao estratgica, ressaltando o aspecto tradicional, a viso baseada em recursos e os pblicos interessados ou stakeholders.
PERSPECTIVA TRADICIONAL Economia, outras disciplinas de administrao e empresas de consultoria. Uma entidade econmica. Anlise da situao dos ambientes interno e externo levando formulao da misso e das estratgias. VISO BASEADA EM RECURSOS Economia, competncias diferenciadas e capacidade gerencial global. Um conjunto de recursos, habilidades e aptides. Anlise dos recursos, habilidades e aptides organizacionais; aquisio de recursos, habilidades e aptides superiores. Posse de recursos, habilidades e aptides que sejam valiosos, raros e difceis de serem imitados pelos concorrentes. VISO DOS STAKEHOLDERS tica empresarial e responsabilidade social. Uma rede de relaes entre a empresa e seus stakeholders ou pblicos interessados. Anlise de poder econmico, influncia poltica, direitos e exigncias dos vrios stakeholders. Ligao superior com os stakeholders, gerando confiana e boa vontade, reduzindo a incerteza, melhorando os acordos comerciais e o desempenho da empresa.

Origem

Viso da empresa Mtodo de formulao da estratgia

Fonte de vantagem competitiva

Melhor adaptao da organizao ao seu ambiente tirando vantagem de seus pontos fortes e superando pontos fracos e ameaas.

Quadro 5: Dimenses e perspectivas da estratgia.

Fonte: Wright, Kroll, Parnell (2000).

Um dos principais objetivos de pesquisa estratgica saber como as organizaes desenvolvem mecanismos que mantm sua competitividade em suas respectivas indstrias. A abordagem estratgica pode assumir algumas perspectivas que determinam a metodologia a ser utilizada. Por fim, Ansoff (1990), ressalta que a estratgia um conjunto de regras de deciso em que esto inseridos os objetivos, as metas, a estratgia de negcio, a estratgia administrativa e as polticas operacionais, tudo isso de forma sistmica dando coerncia e direo ao comportamento e crescimento de uma organizao. 3 Metodologia de Pesquisa A pesquisa teve como objetivo analisar as competncias organizacionais de duas instituies financeiras pblicas como recursos estratgicos para o alcance de vantagens competitivas que permitam o cumprimento da sua misso. Analisou ainda as competncias essenciais e distintivas de cada uma das organizaes estabelecendo uma anlise comparativa entre as mesmas. De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 61) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Procura descobrir, com a maior preciso possvel, a freqncia com que um fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e suas caractersticas. Assim, este estudo classificou-se como descritivo. Foi realizado um estudo de caso em duas instituies financeiras pblicas localizadas na cidade de Fortaleza, no perodo de fevereiro a maio de 2009. Segundo Yin (2001, p. 35), um estudo de caso representa uma maneira de se investigar um tpico emprico seguindo-se um conjunto de procedimentos pr-especificados. Na concepo do autor, um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O instrumento de coleta utilizado foi a entrevista semi-estruturada e os dados foram tratados comparativamente, para possibilitar uma viso da situao das organizaes. O roteiro da entrevista continha quinze questes objetivas e cinco questes abertas, que visavam esclarecer e aprofundar pontos especficos da pesquisa. Os procedimentos para o mapeamento das competncias essenciais em servios financeiros e competncias organizacionais foram identificados a partir da viso dos gerentes de nvel estratgico das instituies pesquisadas e, a seguir, tais competncias foram classificadas, na viso dos representantes dentro dos critrios de competitividade. Os dados foram tabulados e analisados individualmente, para diagnosticar o grau de competitividade e implicaes sobre o desempenho e a seguir foram analisados comparativamente para se obter uma viso de situao das organizaes e do caso estudado. Por solicitao dos representantes a identificao das instituies pesquisadas foi preservada. As mesmas sero apresentadas como Banco A e Banco B. 4 Anlise dos Resultados A anlise dos dados considerada a partir da declarao dos respondentes, apontou os objetivos estratgicos, a importncia estratgica das organizaes o mapeamento das competncias organizacionais; as competncias distintivas; as competncias essenciais em servios financeiros e as possveis vantagens competitivas das referidas instituies. Com relao aos objetivos estratgicos os resultados mostraram que as instituies financeiras pesquisadas possuem semelhana, j que ambas so agentes de polticas pblicas do governo federal, que tendem a contribuir para o crescimento do Pas, reduzindo assim as desigualdades sociais existentes, buscando sempre excelncia na execuo das polticas pblicas.

A diferena percebida ocorreu, inicialmente, na abrangncia de atuao das instituies, marcadamente pelo aspecto regional e nacional. Determinado banco tem como foco a populao localizada na regio nordeste do Brasil e o outro tem foco em toda a populao do pas. Nesse sentido, a misso das instituies explicou de forma clara o objetivo de melhoria de vida da populao no aspecto regional e nacional. No aspecto pertinente importncia estratgica observou-se semelhana, uma vez que as organizaes estudadas consideram de suma importncia um plano estratgico claro e bem definido, alinhado com os Governos Federal, Estadual e Municipal, com as diretrizes em plena sintonia visando execuo das polticas exigidas pela administrao das instituies. A anlise das competncias distintivas nas instituies financeiras federais apresentou diferenas e especificidades. A partir da declarao de seus representantes, verificou-se que um declara ser o maior banco de desenvolvimento da Amrica Latina. Isso acontece por meio de uma poltica seletiva e pela capacitao dos agentes produtivos do banco. Em contrapartida, o outro banco se posiciona sem similares na Amrica latina, atuando em trs grandes segmentos, que so a transferncia de benefcios, o desenvolvimento urbano e os servios financeiros, gerando resultados que promovem o cumprimento de sua misso. No mapeamento das competncias organizacionais e de acordo com a declarao dos respondentes, os resultados evidenciaram que as principais competncias em recursos humanos identificados no Banco A so os tipos de conhecimentos: financeiro administrativo, operacional, estratgico, recursos humanos, negcios internacionais, capacitao. Para habilidades foram listados relacionamentos interpessoais e viso sistmica. Para julgamentos, o respondente levou em considerao a dedicao, o compromisso, tica e a capacidade de realizar as atividades. Os resultados no Banco B enfatizaram que as principais competncias organizacionais identificadas foram conhecimentos: educao empresarial, gesto de pessoas por competncias, responsabilidade social, gesto do conhecimento, universidade corporativa, programa de formao ampliada e elevao do nvel de escolaridade, que o respondente considerou como difcil de imitar. Para habilidades, o respondente considerou a experincia, para julgamentos o respondente levou em considerao o cdigo de tica, qualidade de vida que se torna valiosa e rara. Experincia para a instituio considerada valiosa.
Recursos Humanos Conhecimentos (gerais ou especficos; expertise em processos de trabalho, produtos, formao) BANCO A BANCO B Conhecimentos: Educao Empresarial, Gesto de - Financeiro Pessoas por Competncias, Responsabilidade - Administrativo Social, Gesto do Conhecimento. - Operacional Experincias: Universidade Corporativa, Programa - Estratgico de Formao Ampliada, Programa de Elevao do - Recursos Humanos - Negcios Internacionais Nvel de Escolaridade, Melhores Prticas, Times de Aprendizagem, Desenvolvimento Orientado (Trilhas - Capacitao de Desenvolvimento, Mapa do Conhecimento, Coach), Plano de Desenvolvimento Individual. Experincia: Oficina de Gesto de Pessoas para o desenvolvimento da competncia Gesto de Pessoas: Capacidade e disposio para liderar, desenvolver pessoas e identificar talentos, mediante a anlise sistemtica do nvel de competncia e motivao de sua equipe, aplicando planos de ao adaptados s necessidades individuais e melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados.

Habilidades (tcnicas, de relacionamento interpessoal, viso sistmica)

- Relacionamento Interpessoal - Viso Sistmica

Julgamentos/atitude Gostar do que faz, querer fazer, dedicao, compromisso, tica etc)

- Dedicao - Compromisso - tica - Capacidade de realizar

Experincia (vivncia, prtica - Vivncia profissional, curva da - Prtica Profissional experincia) Quadro 6: Mapeamento dos recursos humanos dos Bancos A e B. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

Experincias: Cdigo de tica, Comits de Crdito, Liderana Educadora, Sade e Qualidade de Vida, Programa de Responsabilidade Social (educao de adultos, reciclagem de papel), Programa de Voluntariado, Modelo Pedaggico da Universidade, Planejamento Participativo, Melhores Prticas, Instrutoria. Trilha de Desenvolvimento, Certificao de Conhecimento Prtico.

No tocante s principais competncias em servios financeiros a declarao do respondente do Banco A evidenciou que o gerenciamento de relacionamentos valioso para a instituio, mas o referido respondente no especificou nenhuma competncia. J no processamento de transaes foram listados negcios financeiros, financiamentos e o desenvolvimento local. No Banco B, resultados evidenciaram que as principais competncias em servios financeiros identificados em relao ao gerenciamento de relacionamentos envolveram a capacidade de estabelecer, manter e aproveitar os vnculos estratgicos que so valiosas para a instituio. J no gerenciamento do risco o respondente considerou capacidade de administrar os riscos de crdito, de mercado, de conformidade, de imagem e operacional, visando a elimin-los ou minimiz-los. No aspecto do cmbio citou-se o recebimento de remessas internacionais e para engenharia financeira, o Banco B apontou a gesto de negcios: capacidade para direcionar a comercializao dos produtos e servios mais adequados a cada segmento de atuao, levando em considerao critrios estratgicos e rentabilidade. J na captao de informaes acerca do cliente foi citada a qualidade no atendimento, que consiste na capacidade tecnolgica e estrutural de fornecer servios de valor agregado equivalentes s melhores prticas do mercado, considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e preciso das solues.
Competncias em servios financeiros Gerenciamento de relacionamentos Negcios Financeiros Financiamentos (rural, industrial, infra-estrutura) Desenvolvimento local Capacidade de administrar os riscos de crdito, de mercado, de conformidade, de imagem e operacional, visando a elimin-los ou minimiz-los. Recebimento de Remessas Internacionais Gesto de Negcios: capacidade para direcionar a comercializao dos produtos e servios mais adequados a cada segmento de atuao, tendo em considerao critrios estratgicos e rentabilidade. BANCO A BANCO B Capacidade de estabelecer, manter e aproveitar os vnculos estratgicos com clientes e lderes de opinio, com o objetivo de otimizar os resultados dos negcios e a imagem da instituio.

Processamento de transaes

Gerenciamento do risco Cmbio Engenharia Financeira Habilidades comerciais

Gerenciamento de investimentos Telesservio

Qualidade no atendimento que consiste na capacidade tecnolgica e estrutural de fornecer servios de valor Captao de Informao agregado equivalentes s melhores prticas do sobre os clientes mercado, considerando as expectativas do cliente em termos de agilidade e preciso das solues. Pesquisa de Qualidade no Atendimento. Quadro 7: Mapeamento das competncias essenciais em servios financeiros. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

De acordo com a declarao do respondente, em relao aos recursos humanos, os conhecimentos do Banco A apresentam vantagem competitiva sustentvel, o que pode oferecer retorno acima da mdia. No caso das habilidades percebe-se apenas a paridade competitiva e nos julgamentos ou atitudes, assim como na vivncia/experincias apresentam vantagem competitiva temporria, onde o retorno equivalente e superior a mdia.

BANCO A Recursos Humanos Conhecimentos (gerais ou especficos; expertise em processos de trabalho, produtos, formao) Habilidades (tcnicas, de relacionamento interpessoal, viso sistmica) Julgamentos/ atitude (gostar do que faz, querer fazer, dedicao, compromisso, tica etc) Experincia (vivncia, prtica profissional, curva da experincia) Valiosa? Rara? Difcil de imitar? sim Difcil de substituir? no

sim

sim

sim

no

sim

no

sim sim

sim sim

no no

no no

Quadro 8: Anlise da competitividade em recursos humanos no Banco A. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

Por fim, na avaliao da competitividade das competncias essenciais em servios financeiros do Banco A, os resultados mostraram que apenas o processamento de transaes apresenta vantagem competitiva e de natureza temporria, o que pode trazer retorno equivalente e superior a mdia. A verificao dos demais itens de competncia mostrou o cmbio como desvantagem competitiva e todas as demais competncias em servios financeiros do Banco A apresentam paridade competitiva, cuja perspectiva de retorno apenas equivalente a mdia.
Competncias em servios financeiros Gerenciamento de relacionamentos Processamento de transaes Gerenciamento do risco Cmbio Engenharia Financeira Valiosa? Rara? sim sim sim no sim no sim no no no Difcil de imitar? no no no sim no Difcil de substituir? no sim no no no

Habilidades comerciais Gerenciamento de investimentos Telesservio Captao de Informao sobre os clientes

sim sim sim sim

no no no no

no no no no

no no no no

Quadro 9: Anlise da competitividade das competncias em servios financeiros no Banco A. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

No Banco B, os conhecimentos e as habilidades apresentaram paridade competitiva e o retorno foi equivalente mdia, os julgamentos apresentaram vantagem competitiva e o retorno foi equivalente e superior a mdia e as experincias apresentaram paridade competitiva e o retorno foi equivalente mdia.
BANCO B Recursos Humanos Conhecimentos (gerais ou especficos; expertise em processos de trabalho, produtos, formao) Habilidades (tcnicas, de relacionamento interpessoal, viso sistmica) Julgamentos/atitude (gostar do que faz, querer fazer, dedicao, compromisso, tica etc) Experincia (vivncia, prtica profissional, curva da experincia) Valiosa? no sim sim sim Rara? Difcil de Difcil de imitar? substituir? no sim no no sim no no no no no no no

Quadro 10: Anlise da competitividade em recursos humanos no Banco B. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

Por fim, o resultado da avaliao das competncias essenciais em servios financeiros do Banco B mostrou que, excetuando o processamento de transaes que apresentou caractersticas predominantes de desvantagem competitiva, cuja expectativa de retornos para a organizao foi abaixo da mdia, todos os demais itens pertinentes s outras competncias essenciais em servios financeiros apresentaram caractersticas de paridade competitiva, cujo retorno teve uma expectativa equivalente mdia, ou seja, no apresentaram vantagem.
Competncias em servios financeiros Gerenciamento de relacionamentos Processamento de transaes Gerenciamento do risco Cmbio Engenharia Financeira Habilidades comerciais Valiosa? Rara? Difcil de Difcil de imitar? substituir? sim no no sim no sim sim sim sim no no no no no sim no no no no no no no No no no no

Gerenciamento de investimentos sim no no Telesservio Captao de Informao sobre os clientes sim no no Quadro 11: Anlise da competitividade das competncias em servios financeiros do Banco B. Fonte: Dados da pesquisa (2009).

Encerra-se a anlise enfatizando a importncia do mapeamento das competncias como forma de clarificar o entendimento sobre a abordagem e ao mesmo tempo difundir os dados alcanados aos gestores das respectivas instituies financeiras com o intuito de visualizar seu posicionamento estratgico e consequentemente avaliar seus pontos fortes e fracos neutralizando seus concorrentes. 5 Consideraes Finais

O trabalho procurou analisar as competncias organizacionais de dois bancos pblicos e a gesto estratgica dessas competncias como recursos. As principais competncias organizacionais mapeadas nos bancos estudados indicaram como recursos estratgicos, os recursos humanos, negcios internacionais, capacitao, universidade corporativa, educao empresarial, relacionamento interpessoal, anlise sistemtica do nvel de competncia e motivao de sua equipe, gesto de pessoas por competncias, tica e prtica profissional. As competncias essenciais em servios financeiros, identificadas no Banco A mostram que apenas o processamento de transaes apresentou vantagem competitiva e de natureza temporria. J no Banco B, os resultados no apresentaram nenhum servio financeiro com vantagem competitiva. A principal competncia distintiva de uma instituio ser o maior banco de desenvolvimento da Amrica Latina. Isso acontece por meio de uma poltica seletiva e pela capacitao dos seus agentes produtivos. Em contrapartida, a outra instituio se posiciona como um banco sem similares na Amrica Latina, atuando em trs grandes segmentos, que so a transferncia de benefcios, o desenvolvimento urbano e os servios financeiros, gerando resultados que promovem o cumprimento de sua misso. Do ponto de vista da vantagem competitiva sustentvel sob tica da viso baseada em recursos, pode-se afirmar que o Banco A detm maior competitividade em relao ao Banco B, pois seus recursos e competncias classificados como vantagem competitiva sustentvel nos recursos organizacionais e nas competncias essenciais em servios financeiros so: conhecimentos, sistemas e em relao aos servios financeiros apenas o processamento de transaes apresentou vantagem competitiva, porm de natureza temporria. A gesto por competncias deve ser vista como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo importante que esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso e objetivos). O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios, pois o conceito de competncia vai alm dos conhecimentos tcnicos, incluindo as aes e o comportamento do indivduo. Assim, pode-se considerar a gesto por competncias e a gesto estratgica como um importantes meios para identificar o potencial das organizaes e de seus funcionrios, melhorando o desempenho da equipe e a qualidade das relaes entre funcionrios e alta administrao, alm de servir de estmulo aos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao. Referncias ANSOFF, H. I. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. BARNEY, J.B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management. Tallahassee FL, v. 17, p. 99-120, 1991. BRITO, L. M. P. Gesto de competncias, gesto do conhecimento e organizaes de aprendizagem: instrumento de apropriao pelo capital do saber do trabalhador. Fortaleza: Imprensa Universitria, 2005. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A.; SILVA, R. da. Metodologia Cientfica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. DUTRA, J. S. Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. So Paulo: Gente, 2001. FLEURY, M. T. L; FLEURY, A. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebracabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Elsevier, 1995.

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