SISTEMA DE PRODUCCIN KANBAN Kanban en japons quiere decir tarjeta.

Existen dos tipos de tarjetas bsicas: Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. Y Kanbans de produccin, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricacin. Se trata de un mtodo de planificacin que tiene un triple objetivo: 1. Reducir el volumen de los stocks en fabricacin; 2. Aumentar la agilidad del a produccin en el cambio de series. 3. Fabricar en el momento deseado la cantidad justa (just in time production) Para ello el Kanban recurre a las siguientes disposiciones: - Producir y transportar las unidades en pequeas cantidades. - El taller posterior (montaje) pide las unidades al taller anterior en el momento deseado y da la orden de fabricacin. En ningn caso podr el taller anterior producir ms de lo que se le ha pedido. - Regularizacin de la produccin a partir del planning cotidiano del taller de montaje, que transmite las directrices a los dems talleres hacia atrs. La identificacin de las unidades se realiza por medio de etiquetas: - Una etiqueta de transporte autoriza el desplazamiento hacia adelante. - Una etiqueta de produccin da la orden de fabricacin del taller anterior. Ambas etiquetas se colocan en los contenedores de mercancas que comunican los diferentes talleres. Un obrero coge la etiqueta de transporte y se dirige hacia el lugar de almacenamiento del taller para tomar un contenedor lleno. Coloca la tarjeta en este contenedor, quita la etiqueta de produccin y desencadena una orden de fabricacin. El taller anterior proporciona lo ms tapidamente posible las unidades necesarias para reemplazar a las que han sido retiradas, del stock. En resumen, el papel del sistema Kanban es transmitir a los operadores las informaciones referentes a la adaptacin de las cargas de trabajo.

Tarjeta Kanban Filosofa Japonesa El Kanban, donde kan significa "visual," y ban significa "tarjeta" o "tablero"). Es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. A travs de estas tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada demanda en particular. Funcionamiento Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.

Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado pequeo como para reducir las existencias.

Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas. Tipos de tarjetas Kanban Tarjetas de transporte: Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente: Item transportado Nmero de piezas por contenedor Nmero de orden de la tarjeta Origen Destino Tarjetas de fabricacin Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente: Centro de trabajo Item a fabricar Nmero de piezas por contenedor Punto de almacenamiento de salida Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios. Kanban de proveedores Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F.

Otros tipos de Kanban Kanban urgente: Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente despus de su uso. Kanban de emergencia: Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana. Kanban orden de trabajo: En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada orden de trabajo. Kanban nico: Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes. Kanban comn: Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. Carretilla utilizada como Kanban: El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinacin con una caretilla, container, o camin. La carretilla suele desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o elementos, cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un Kanban, en este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban. Etiqueta: Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban. SISTEMA DE PRODUCCIN SMED (Reduccin de los tiempos de preparacin.) El sistema SMED (Single Minute Exchange of Die) nace como un conjunto de conceptos y tcnicas que pretenden reducir los tiempos de preparacin hasta poderlos expresar en minutos utilizando slo un digito, es decir realizar la preparacin de cualquier mquina en un tiempo inferior al os 10 minutos). Histricamente, el uso de grandes lotes naci como una solucin econmica ante los tiempos y costes de preparacin elevados. No obstante, en la gestin de inventarios convencional se acota el tamao de los lotes estableciendo un balance entre las actividades de preparacin y almacenaje (modelo de la cantidad econmica de pedido o EOQ). Sin embargo, la produccin en lotes presenta serias limitaciones en un entorno con mucha variabilidad en las configuraciones finales de los productos, con la demanda cambiante y que requiere gran rapidez de respuesta. Ms todava si se consideran los perjuicios derivados de tener grandes cantidades de stock de productos intermedios o finales. En los sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamao posible, que se corresponden con los contenedores mencionados en el sistema kanban. Con este enfoque, los tiempos de preparacin se convierten en un problema fundamental para que los plazos de fabricacin de los sistemas JIT sean aceptables. En este sentido, los trabajos de Shigeo Shingo, dieron lugar al sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), una metodologa para reducir los tiempos de preparacin de la maquinaria, que toma su nombre del objetivo de tratar de reducir los tiempos de cambio de matrices de grandes prensas a tiempos inferiores a los diez minutos.

El sistema SMED parte de la idea de separar las operaciones de preparacin de la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes (Shingo, 1985): 1) Operaciones de preparacin interna: que pueden realizarse slo cuando la mquina est parada. 2) Operaciones de preparacin externa: que pueden realizarse con la mquina en funcionamiento. A partir de esta idea, la metodologa SMED establece una serie de fases para la conversin de tiempos de preparacin interna en preparacin externa y, posteriormente, la reduccin en lo posible tanto los tiempos de preparacin interna como externa Las ventajas del sistema SMED son: - Disminucin del tamao del lote, del plazo de fabricacin y del nivel de inventario. - Mayor flexibilidad a la empresa para adaptarse a las fluctuaciones y modificaciones de la demanda. - Aumento de la tasa de utilizacin de la maquinaria y de la productividad, al disminuir los tiempos improductivos de los cambios. - Al permitir plazos de fabricacin y entrega muy cortos, la empresa puede dejar de fabricar para almacn y adaptar su fabricacin a los pedidos reales de los clientes. - Al trabajar con lotes ms pequeos, los problemas de calidad son ms rpidamente detectados y afectan a menor nmero de piezas. Las fases del sistema SMED son las siguientes: Distinguir los conceptos de preparacin interna y externa. Existen labores de preparacin que deben realizarse cuando la mquina est parada (preparacin interna) y otras que pueden ser realizadas con la maquina en funcionamiento (preparacin externa). Separar claramente la preparacin interna y externa. Simplemente separando y organizando las operaciones interna y externas, el tiempo de preparacin con mquina parada puede ser reducido de un 30 a 50%. Convertir la preparacin interna en externas. Este tercer aspecto es fundamental para conseguir tiempos de preparacin de un solo digito. Para hacer posible esta conversin se debe analizar las labores internas de preparacin (comprobando que ninguna de ellas se ha catalogado as por error) e intentar transformarlas en actividades que sea posible realizar con la mquina en marcha. Centrar los esfuerzos en perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin estandarizando la operacin de preparacin; utilizando sistemas de fijacin de sujecin rpida; adoptando medios de preparacin en paralelo (con dos o ms operarios a la vez); eliminando ajustes; mecanizando algunos procesos de preparacin, sobre todo aquellos que requieren el movimiento de tiles pesados.

TEORA DE RESTRICCIONES La Teora de Restricciones establece que la produccin debe programarse a partir de las restricciones del sistema de produccin. Las limitaciones o restricciones de una planta son: la capacidad de la maquinaria, la mano de obra, la demanda del mercado y dems limitaciones que afectan la produccin. La lgica de la Teora de restricciones est basada en la separacin de operaciones de Cuellos de Botella y No Cuellos de Botella Un Cuello de Botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre l. Un No Cuello de Botella es un recurso cuya capacidad es mayor que la demanda ejercida sobre l Una fbrica equilibrada es aquella en la que todos los recursos de produccin (mquinas y mano de obra) tienen la misma capacidad.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos. MANUFACTURA SINCRONIZADA La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemtica de mover el material rpidamente y sin perturbaciones a travs de los diferentes recursos (maquinaria y mano de obra ) de la planta en conjuncin de la demanda del mercado. Se refiere a todo el proceso de produccin que trabaja en completa armona para alcanzar los objetivos de la empresa. Conceptos fundamentales en la manufactura sincronizada: Una planta en la que todo mundo produce ininterrumpidamente es muy poco productiva. Los ptimos parciales no importan, lo que importa es el ptimo global. Mano de obra genera Altos inventarios Maquinaria en ===== Altos gastos de Operacin continua operacin No se deben fabricar productos para los que no existe demanda. Productividad es todo aquello que aumenta la facturacin, al mismo tiempo que disminuyen los inventarios y los gastos de operacin Una pieza desechada tras pasar por un cuello de botella, es tiempo perdido en todo el sistema de produccin, imposible de recuperar.