A Funo Recursos Humanos no desenvolvimento de Prticas Estratgicas de Recursos Humanos Dora Martins1 Escola Superior de Estudos Industriais e de Gesto,

do Instituto Politcnico do Porto Portugal

1. Introduo O conceito Gesto de Recursos Humanos (GRH) recente na literatura. Antes disso, falava-se em Administrao de Pessoal. Nos primrdios desta forma tradicional de gerir as pessoas nas organizaes no havia, ainda, a preocupao com as prticas de relacionamento pessoal, apenas um interesse pelos aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao dos empregados, o que fez desta, uma funo meramente de staff nas organizaes. Muitos so os autores a identificarem o incio do sculo XX como a data provvel do surgimento do departamento de Administrao de Pessoal nas Organizaes. Assim, a Administrao de Pessoal surge num contexto marcado pelo paradigma dominante nas organizaes que advogavam a necessidade de controlo da fora de trabalho e onde os recursos humanos (RH) se assumiam como factor bsico de competitividade das organizaes. Estvamos, portanto, na era da Gesto Cientfica do Trabalho que se estendeu durante as duas primeiras dcadas do sculo XX. Este perodo, na histria da Gesto de Pessoal, para alm da forte influncia da engenharia e do factor produo, teve como particularidade a diviso do trabalho em pequenas tarefas, rigidamente fixadas e o estabelecimento de critrios mnimos (essencialmente econmicos) de satisfao e de motivao dos trabalhadores na organizao, identificada por Walton (1985) como a perspectiva baseada no controlo. Refere Carvalho (1998:7) que no centro deste modelo tradicional est o desejo de estabelecer ordem, exercer controlo e activar a eficincia na aplicao da fora de trabalho. Impregnados por este pensamento, Cunha e outros (2003:22) afirmam que a racionalizao tornaria o trabalho menos rduo, mais

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produtivo e mais proveitoso. Para estes autores, falar do Taylorismo no falar em algo do passado, pois o taylorismo , ainda hoje, uma filosofia de gesto com aplicao (estandardizao dos tempos e procedimentos de trabalho, a definio de objectivos, o feedback sobre o desempenho, o sistema de recompensas, a formao e seleco de pessoal), embora caracterizado por ciclos de trabalho curtos e repetitivos, separando a concepo da execuo. Para tal necessrio que a organizao, ao mesmo tempo que prescreve as funes e as inscreve num sistema tecnolgico fortemente restritivo da liberdade individual, permita aos empregados nveis elevados de autonomia. A nfase durante o perodo que caracterizou a gesto burocrtica de Taylor, confere Gesto de Pessoal responsabilidades centradas na especializao das funes, na seleco e na formao, denominado de perodo de Administrao de Pessoal. Os Administradores passavam a substituir o seu desempenho paternalista por um desempenho eminentemente burocrtico. De facto, as funes dos especialistas deste departamento pautavam-se por um conjunto de actividades com um carcter meramente administrativo (Carvalho, 1998:8). Estamos num perodo predominantemente assente numa lgica produtivista e de hiper-especializao, com a Organizao Cientfica do Trabalho, nos primeiros anos do sculo XX. Com o desenvolvimento da Escola das Relaes Humanas, entre 1923 e 1955, emerge um novo modelo de gesto que passa a olhar a empresa como um sistema social, deslocando o enfoque de anlise do indivduo para o grupo e de uma estrutura formal para um tipo de estrutura informal. A preocupao deixa de estar to centrada na maximizao das vantagens econmicas e comea a ser maior com a liderana, canais de comunicao e atitudes mais adequadas para se conseguir motivar as pessoas2. A ideia , agora, a de melhorar as condies de trabalho. A nfase colocada na eficincia, estando a ateno na rotatividade e na quebra da produtividade (Cunha e outros, 2003:27). No cenrio organizacional, que marcou os primeiros 40 anos do sculo XX, tivemos uma Administrao de Pessoal que se ocupava essencialmente de questes administrativas, como o recrutamento e os salrios dos trabalhadores mas que, a partir da II Guerra Mundial, alargou o seu campo de interveno para outras actividades, como a formao bsica, a participao ou o aconselhamento da administrao da
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Estes modelos foram explicados e desenvolvidos por Maslow (1943), Herzberg (1959) e Mac Gregor (1960).

empresa na negociao e contratao colectivas (Cabral-Cardoso, 1999:227). De referir que em todo este perodo, designado de Administrao de Pessoal ou das Relaes Industriais (dada a importncia dos sindicatos, na altura), a Gesto de Pessoal apenas se limitava, como referem Price (1997:8) e Cabral-Cardoso (1999:227), a dar resposta a problemas concretos e imediatos, sem qualquer preocupao de natureza estratgica e sem grande fundamento terico que enquadrasse a sua aco, essencialmente baseada no cumprimento de normas e regulamentos de bom senso. Na dcada de 60, assistimos a uma maior afirmao do departamento de Gesto de Pessoal, que embora assegurando as actividades de carcter administrativo e sindical comea a preocupar-se, tambm, com o desenvolvimento e administrao de polticas e prticas respeitantes gesto dos empregados. A GRH nos anos 60 aparece associada ao desenvolvimento das teorias econmicas, nomeadamente de Becker (1964) que desenvolveu a Teoria do Capital Humano. Segundo Ramos (2003:38) o capital humano entendido como o conhecimento que cada indivduo adquiriu e depende do seu investimento pessoal em educao/formao. A contrapartida para o trabalhador de um forte investimento no capital humano ser a obteno de um salrio melhor e de uma profisso com mais prestgio social, estabelecendo assim uma correlao positiva entre o stock de capital humano e o nvel salarial auferido ao longo do ciclo de vida. Assim sendo, esta teoria coloca a tnica na educao/formao como factor determinante no funcionamento do mercado e na produo de qualificaes, enquanto elementos de luta contra o desemprego (Ramos, 2003:38-39). Defendia esta teoria, a necessidade de se olhar os Recursos Humanos como criadores de valor acrescentado nas empresas e no apenas como custos. A concepo da gesto de pessoal at ento dominante j no permitia responder s novas necessidades das organizaes, comeando a esboar-se uma nova abordagem, designada GRH (Tavares e outros, 2000:38). Esta perspectiva expandiu-se, tornando-se mais forte nos anos 80, dando-se maior prioridade eficcia na gesto das pessoas no local de trabalho. Os conceitos de empenhamento, flexibilidade, qualidade e integrao estratgica constituem, assim, nesta dcada, o vocabulrio-base do gestor de RH (Guest, 1990). Na dcada de 80, resultado de diversos factores que marcaram os anos 70, como a globalizao, a desregulao e as rpidas mudanas tecnolgicas exige-se, por parte das empresas, um planeamento estratgico, ou seja, um processo de antecipao das mudanas futuras e do alinhamento das vrias componentes da organizao, de forma a 3

promover a eficcia e eficincia organizacional (Lawler, 1999). Assim, embora os aspectos tcnicos da administrao de pessoal tradicional fossem ainda uma componente integral da GRH tradicional, a formulao e implementao estratgica transformam-se no seu paradigma dominante. Progressivamente passa-se de uma concepo taylorista do trabalho, que diferenciava os que pensam dos que executam, para uma concepo ps-taylorista onde cada um contribui para criar valor para o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com poucas fronteiras entre unidades, organizada em processos e projectos, com uma hierarquia ligeira e a regulao sendo sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000:374). Se at dcada de 60, os fenmenos que mais influenciaram a evoluo da GRH foram o movimento sindical e a legislao de natureza social, nos anos 80, as principais influncias devero procurar-se nos fenmenos de competio global e de estratgia de negcio. Na mesma linha de pensamento, Hendry e Pettigrew (1990:19) referem que a tendncia para a reestruturao da competitividade foi provocada pela tecnologia, mtodos de trabalho, organizao e atitudes dirigidas no s para os custos mas essencialmente para a qualidade e outros recursos intangveis3. Estas foram as razes que levaram mudana da cultura que transformou as organizaes americanas tradicionais e a sua gesto de pessoal, implicando o emprego de polticas que desenvolvessem uma estratgia de longo prazo coerente com as atitudes e valores de gesto. Esta mudana traz como consequncia um papel estratgico para a funo RH. Este novo papel pressupe que ela providencie a contribuio dos RH na estratgia da empresa e assegure programas e prticas efectivamente capazes de implementar a estratgia.

2. Gesto de Pessoas ps ano 1990 e um novo papel para o gestor de RH Os anos 90 do sculo passado simbolizaram um marco importante na mudana da Funo RH. Assume-se mais adequada ao desenvolvimento das novas formas de
Hendry e Pettigrew (1990) referem que no foram simultneas as mudanas organizacionais no Norte da Amrica e Europa. Consideram que na Europa, os primeiros sinais de uma nova GRH chegam a Inglaterra por volta de 1985/86 sem uma clara estratgia critica ao comportamento, valores culturais e prticas de RH. A emergncia de uma nova GRH em Inglaterra surge pela necessidade de reestruturar os efeitos das presses das indstrias inglesas, perda de competitividade, introduo de nova tecnologia e nova legislao, fruto do novo clima do Thatcherismo, permitindo a introduo de novas prticas de GRH, novas aces colectivas e os movimentos de qualidade e de excelncia, introduzidos por Peter e Waterman em 1982.
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organizao do trabalho que promovem o aparecimento de novas relaes laborais e o desaparecimento de outras que se reconhecem, no essencial, obsoletas. Tal engendra o que Moniz e outros (2001:33) designam de exploso do conhecimento, afirmando que na sociedade ps-industrial tendem a prevalecer e a ampliarem-se os sectores de actividade onde o trabalho no rotineiro mas complexo exigindo nveis de educao elevados, autonomia e capacidade de resoluo de problemas. Os papis profissionais tornam-se, cada vez mais, intensivos em conhecimento e os que os desempenham tm de aprender continuamente. Caetano e outros (2000:11), por sua vez, reconhecem, nesta fase, uma transformao reveladora da eroso dos factores competitivos tradicionais e, mostram a importncia de se considerarem os RH sob a forma de aptides e de qualificaes individuais e grupais, como factor de vantagem competitiva e estratgica para a sobrevivncia das organizaes. a afirmao inequvoca da sociedade da inovao e do conhecimento que combina objectivos econmicos com objectivos sociais. Como consequncia, emerge uma nova fase da Gesto de Pessoas que prioriza o desenvolvimento humano articulado com o empowerment para trabalhar na actual Era de Informao e Comunicao. A GRH pressupe, neste perodo, uma gesto estratgica das pessoas. Quer isto dizer que, cada vez mais, a GRH numa organizao dever estar articulada com as suas intenes e decises globais, ou seja, o desenvolvimento e a adopo das prticas de GRH devem ser coerentes com a estratgia empresarial. A necessidade de ajustar a estratgia especfica de GRH com a estratgia da empresa, implica uma mudana de papis reservados aos gestores de RH. Estes profissionais tendem a assumir funes essenciais nas organizaes possuindo, hoje, uma excelente oportunidade de se envolverem na definio da estratgia organizacional e na direco da organizao (Schuler, 1990). Guest (1998, em Cabral-Cardoso, 1999:243) acrescenta que o prprio conceito de empenhamento (o conceito central do modelo de GRH) que est em causa por se revelar desajustado do novo contexto de insegurana no emprego e do fim das carreiras. A uma cultura de empenhamento poder suceder uma cultura contratual, centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicolgico, comunidade e parceria. Este cenrio evolutivo, ps ano 1990, aduz fortes mudanas na natureza da funo dos gestores de pessoal, isto , as limitadas preocupaes com as actividades meramente de natureza administrativa so alargadas para preocupaes mais centradas no desenvolvimento dos RH da organizao, nomeadamente preocupaes com a 5

motivao, envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competncias nucleares dos empregados. Hoje, o que destaca a nova GRH da sua perspectiva mais tradicionalista a deteno de RH dotados de caractersticas profissionais que permitam organizao demarcar-se da concorrncia. a posse de competncias raras, insubstituveis e difceis de imitar, no seio da organizao, que garante a vantagem competitiva de que necessita, para se afirmar no contexto de mercado global, em expanso desde as ltimas dcadas do Sculo XX. Nesta linha de pensamento, vrios autores defendem a aproximao da Funo RH aos centros de deciso estratgico das empresas. Gomes e outros (2003:6-7) sintetizam que as ideias centrais da Gesto Estratgica de RH (GERH) podero, deste modo, ser agrupadas volta dos movimentos de descentralizao de tomada de deciso e de centralizao nas competnciaschave, que caracterizam o mundo moderno da actividade organizacional. Esta teorizao refora o estdio actual da GRH que tende, cada vez mais, a atribuir as tarefas e responsabilidades perifricas da gesto de pessoas para a gesto de linha ou para uma contratao em regime de outsourcing, concentrando em si, as competncias nucleares em que ela realmente especialista. Com uma tendncia mais estratgica, Citeau (1997:28) defende que a Funo RH participa na procura de uma melhor eficcia das organizaes, nomeadamente: a) promover e realizar uma melhor alocao dos RH (adequao competnciaemprego); b) mobilizar os potenciais de cada assalariado e satisfazer as aspiraes e as necessidades individuais e colectivas do funcionamento e do desenvolvimento da organizao (equidade da contribuio-retribuio). Prope esta perspectiva que a Funo RH no se pode limitar a procurar a adequao s exigncias de curto prazo mas deve preparar respostas para as necessidades de mdio e longo prazos. Se o conseguir, assegurar o xito dos projectos da empresa ao mesmo tempo que se previne contra os riscos de uma inadequao das competncias na relao com as novas exigncias de trabalho (Citeau, 1997:30). Este pressuposto permite atribuir GERH um novo papel, ao estar totalmente integrada com o resto da organizao. Gomes e outros (2003:7) reiteram esta perspectiva ao defenderem que, para alm do suporte da estratgia da empresa, ela pode tambm ser um desenhador desses desgnios, ou seja, um participante activo no delineamento da estratgia da organizao, uma soluo de gesto que seja integrada, sistemtica e com continuidade no tempo. 6

Globalmente, as grandes ideias associadas s transformaes da Funo RH nos anos 1990 foram, segundo Citeau, (1997:30): i) saber planificar (definir uma estratgia) para ser capaz de antecipar (gesto previsional); ii) saber enriquecer os projectos de uma aproximao scio-econmica global; iii) saber meter em prtica nas organizaes o trabalho qualificante e as formaes capazes de promover os salrios aos novos postos de trabalho; iv) saber associar mais tempo da empresa formao; v) saber criar as solidariedades da empresa. As mudanas fundamentais a que se assiste, desde a dcada de 90, quer na natureza quer na funo RH, introduzem novas formas de negociao dentro da organizao. Estas permitem 1) o envolvimento e participao dos trabalhadores nas decises relacionadas com o trabalho (privilegiando-se o trabalho de grupo); 2) tratam-se os trabalhadores como capital social e no como um custo varivel; 3) o foco de interesse e de anlise passa a centrar-se na cultura organizacional; 4) a ideia da formao centrada no indivduo alarga-se a um conceito mais vasto de aprendizagem organizacional permanente; 5) a GRH apresenta-se como proactiva em vez de reactiva onde, pela primeira vez, as polticas de GRH so integradas na estratgia global da empresa. Estamos perante uma modificao na focalizao estratgica, defensora dos RH como determinantes da estratgia global. Progressivamente, a Funo RH deixa de ter como preocupao central e quase nica a perspectiva administrativa e contratual, para passar a ser o agente da mudana global, tendo sempre presente a integrao no processo estratgico. As novas polticas de RH e de anlise viram-se, hoje, para a reformulao do contedo conceptual e do papel dos seus profissionais. Domingues (2003:199) defende que as pessoas, numa organizao, tm que ser consideradas como um elemento central da competitividade, fazendo residir nesta convico as preocupaes futuras de quem se dedica Gesto de Pessoas. As novas formas de organizao do trabalho que marcaram toda a dcada de 90, atribuem ao responsvel pelos RH no s o maior envolvimento no desenvolvimento das polticas organizacionais em conjunto com a gesto de topo (Caetano, 2000:42)

como, igualmente, a necessidade de uma resposta rpida que impe maior autonomia das equipas de trabalho e a responsabilizao dos nveis intermdios da gesto4. Caetano (2000:42-49) enfatiza trs perspectivas tericas para a nova Funo RH do final de Sculo. Destaca a) Torrington (1993) pela nfase que coloca na formao e no desenvolvimento dos trabalhadores, como um importante atributo positivo da GRH, enquanto b) Farrance (1992) defende que as boas prticas de GRH asseguraro que todos os empregados saibam que so importantes como seres humanos e como indivduos enquanto para c) Legge (1995) a expresso GRH usada para referir novas ortodoxias e tem uma funo de legitimao de desenvolvimento de determinadas prticas de gesto de pessoas ligadas, principalmente, sobrevivncia da organizao num mundo que se encontra em crescente mudana e competitividade. Todos os contributos que a GRH tem vindo a dar s decises estratgicas da organizao permite atribuir-lhe, desde o final do Sculo XX, uma funo mais estratgica do que meramente administrativa e de segundo plano como a que assumiu nos primeiros 90 anos do Sculo XX. O novo enfoque da gesto de pessoas a aprendizagem colectiva dos trabalhadores alinhada com os objectivos organizacionais de forma a optimizar o desempenho organizacional. Aduz esta tendncia que o valor da GERH dentro de uma organizao actual se caracterize pela funo directiva que tem vindo a desempenhar nas decises nucleares das empresas, rompendo com o papel de mediador dos objectivos organizacionais e necessidades individuais, tradicionalmente assumido durante os ltimos anos. H alguns indicadores de mudana nas prticas relacionadas com o trabalho e com as relaes que as organizaes estabelecem com os empregados tendo-se verificado, nomeadamente, o incio do desenvolvimento de novas prticas de gesto no que respeita ao trabalho em equipa, flexibilidade no local de trabalho, utilizao da avaliao de desempenho de uma forma generalizada na organizao e descentralizao de algumas tomadas de deciso para nveis de gesto hierarquicamente mais baixos. Deste modo, conclui-se que a adopo deste modelo de GRH, mais inovador e orientado para os objectivos globais da organizao atribui, em definitivo, a efectiva funo estratgica da GRH, ao reconhecer na dimenso humana um investimento e nunca um custo para a organizao. Ao profissional de RH do futuro exige-se a aptido
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Esta nova filosofia de gesto tem estado a ser, ainda que lentamente, introduzida nas organizaes actuais, quer atravs da formao profissional dos nveis intermdios e chefias directas quer atravs da delegao de poder e responsabilidade pelos nveis hierrquicos mais baixos (empowerment).

para saber articular as motivaes que envolvem a mudana da fora laboral e as exigncias da direco organizativa, isto , que ajude a alcanar a um nico tempo, os objectivos organizacionais e as metas individuais. Este pressuposto confere ao departamento de GRH um papel no s de auscultao como o poder de deciso e a prpria implementao das prticas de GRH, em sintonia com os objectivos organizacionais. Esta convico torna pertinente analisar qual o grau de interveno que o departamento de GRH assume nas empresas de mdia dimenso que sero objecto do nosso estudo, nomeadamente ao nvel da auscultao, poder de deciso e implementao, dimenses capazes de caracterizar o seu grau de interveno na disseminao das prticas de GRH.

3. Metodologia de estudo Para este estudo foi considerado um universo de 661 empresas, delimitado por critrios de seleco o estarem localizadas no distrito de Aveiro e, simultaneamente, terem entre 50 e 500 trabalhadores". Para a sua identificao foram consideradas todas as empresas registadas na base de dados DUN & Bradstreet, em Abril de 2004. Para responder aos objectivos de pesquisa foi elaborado um inqurito por questionrio a aplicar aos responsveis pelos RH das empresas objecto deste estudo, com base no seguinte procedimento metodolgico: 1. Envio de inqurito por questionrio a todas as empresas do distrito de Aveiro, com as caractersticas acima indicadas, registadas na base de dados DUN & Bradstreet, tendo como parceiro de apoio no envio, via postal, a Associao Empresarial de Portugal (AEP); 2. Foram enviadas 661 cartas, dirigidas aos responsveis pelos RH das empresas. No seu interior, continham o referido questionrio, acompanhado de carta de apresentao da AEP a solicitar cooperao no preenchimento do questionrio e envelope RSF para proporcionar o maior nmero de respostas ao mesmo tempo que garantia o anonimato dos inquiridos.

No total foi conseguida uma taxa de respostas vlidas de 20,7% 5 , isto , considerados apenas os questionrios correctamente preenchidos e cumprindo os requisitos exigidos, representando uma amostra de 133 empresas. De acordo com a classificao de Kerjcie & Morgan (1970), no possvel considerar que a taxa de respostas alcanada seja representativa da populao. Contudo para Almeida & Freire (1997), no fcil em Cincias Sociais e Humanas definir quantos sujeitos deve possuir uma amostra para que a mesma seja significativa devendo ser, no entanto, suficientemente grande para garantir a sua representatividade. Ainda segundo Krejcie e Morgan (1970) possvel ter uma estimativa do valor de n da amostra, conhecido o N do universo, para uma probabilidade de erro nunca superior a 5%. Logo considerando a populao desta investigao emprica constituda por pouco mais de 600 mdias empresas, a amostra deveria ser constituda por um mnimo de 230 casos, para ser representativa6. Muito embora no existam muitos estudos similares em Portugal, entre os estudos empricos consultados sobre prticas de GRH em empresas portuguesas encontra-se o trabalho de Moura (2000) que, utilizando a metodologia Inqurito por Questionrio, conseguiu uma taxa de respostas de 21,8%, que considerou boa. Para o efeito, apoiou-se em Hegewisch e Brewster (1993, p.28) 7 que referem estudos similares em pases europeus onde as taxas de resposta variaram entre 10% e 42%. A informao resultante da aplicao do inqurito por questionrio foi tratada com o apoio do programa SPSS, programa informtico de anlise estatstica descritiva e indutiva, verso 11.5 para Windows.

4. O Grau de Interveno do Departamento de RH na disseminao de Prticas Estratgicas de RH Para melhor percebermos o grau de interveno do departamento de RH foram tidas na anlise trs dimenses possveis de conferirem interveno; Auscultao; Poder de deciso e Implementao. A combinao das trs dimenses permitiu a criao de

Esta percentagem foi calculada a partir da subtraco dos casos invlidos ao nmero total de inquritos. Para maior detalhe consultar Almeida & Freire (1997, p.103), onde apresentado um quadro de valores para o tamanho da amostra em funo da populao alvo. 7 Consultar Moura (2000, p.137), onde referido um conjunto de investigadores que, em estudos similares, alcanaram taxas de resposta que variam entre estes valores.
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5 possveis graus de interveno8. Assim, para que se possa considerar haver total grau de interveno do departamento, apenas consideramos as respostas em que se afirma possuir total interveno ao nvel da auscultao, tomada de deciso e implementao em cada uma das prticas de GRH desenvolvidas. No obstante haver interveno do departamento de RH no desenvolvimento de prticas estratgicas de RH, desde que as respostas sejam a partir do grau de interveno 2, a existncia de total centralidade do departamento de RH apenas considerada no desenvolvimento das prticas estratgicas de RH que obtiveram resposta no grau de interveno 5, na tabela seguinte. Tabela 1 - Grau de interveno do departamento de RH no desenvolvimento de prticas estratgicas de RH % Grau de interveno do 1 2 3 4 5 Total Depart de RH % % % % % de casos Casos Prticas Estratgicas de RH Comunicao e partilha de 6,3 11,3 38,8 13,8 30,0 80 61,5 informao Gesto e desenvolvimento da 7,0 4,7 58,1 2,3 27,9 43 33,1 carreira Gesto previsional de competncias 9,5 0,0 57,1 4,8 28,6 21 16,2 Inquritos de satisfao dos 8,6 3,4 29,3 3,4 55,2 58 45,4 colaboradores Melhoria das condies de trabalho 13,3 17,3 25,3 20,0 24,0 75 57,7 na empresa Prticas de remunerao indirecta 10,9 15,2 43,5 8,7 21,7 46 35,4 ou no econmica Participao e envolvimento dos 9,6 5,8 36,5 15,4 32,7 52 40,0 trabalhadores Resoluo formal de conflitos 7,7 4,6 40,0 13,8 33,8 65 50,3 Reteno de empregados 0,0 13,2 52,2 0,0 34,8 23 18,5 Total (n=133) 8,1 8,4 42,3 9,1 32,0 Legenda: (1) Ausncia de interveno na auscultao, poder de deciso e implementao das prticas de GRH (2) Participa na auscultao, mas no tem poder de deciso nem implementa as prticas de GRH

De referir que as cinco alternativas de resposta no possuem valor quantitativo ou ordinal, sendo as opes de resposta possveis: (1) Ausncia de interveno do Departamento de RH na auscultao, poder de deciso e implementao das prticas de GRH; (2) O Departamento de RH auscultado, mas no tem poder de deciso nem implementa as prticas de GRH; (3) O Departamento de RH auscultado, no tem poder de deciso mas responsvel pela implementao das prticas de GRH; (4) O Departamento de RH auscultado, tem poder de deciso mas no implementa as prticas de GRH; (5) O Departamento de RH auscultado, tem total poder de deciso e implementa totalmente as prticas de GRH.

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(3) auscultado, no tem poder de deciso mas responsvel pela implementao das prticas de GRH (4) auscultado, tem poder de deciso mas no implementa as prticas de GRH (5) auscultado, tem total poder de deciso e implementa totalmente as prticas de GRH Verificamos pela anlise da tabela 1 que, maioritariamente, o departamento de RH auscultado, no tem poder de deciso mas responsvel pela implementao das prticas de RH, o que acontece em 42,3% das prticas desenvolvidas. Mais prximo deste valor est a situao que confere total interveno do departamento de RH, ou seja, o departamento de RH auscultado, tem total poder de deciso e implementa totalmente 32,0% das prticas de RH desenvolvidas. Em termos gerais, podemos concluir que a ausncia de interveno do departamento de RH maior na prtica Melhoria das condies de trabalho, com 13.3%. A falta de poder de deciso e de implementao do departamento de RH mais evidente no desenvolvimento das prticas Melhoria das condies de trabalho e Prticas de remunerao indirecta ou no econmicas. Verifica-se que, embora ausente o poder de deciso, o departamento de RH auscultado e responsvel pela implementao, maioritariamente, nas prticas Gesto e desenvolvimento da carreira, Gesto previsional de competncias e Reteno dos empregados. A ausncia de poder de implementao maior nas prticas Melhoria das condies de trabalho e Participao e envolvimento dos trabalhadores. A total interveno do departamento de RH maior no desenvolvimento das prticas Inquritos de satisfao dos trabalhadores e Reteno dos empregados. Estamos perante um grupo de empresas onde em 91,9% 9 das prticas de RH desenvolvidas o departamento de RH auscultado. Contudo apenas possui poder de deciso em 41,1%10 e poder de implementao em 74,3%11 no desenvolvimento dessas mesmas prticas. Esta observao permite concluir que, maioritariamente, os departamentos de RH nas empresas inquiridas so auscultados, mas caracterizados, simultaneamente, por pouco poder de deciso.

Este valor resulta do somatrio dos itens 2, 3, 4 e 5 da escala da tabela 1, onde se considera haver auscultao do departamento de RH. 10 Este valor resulta do somatrio dos itens 4 e 5 da escala da tabela 1, onde se considera haver poder de deciso do departamento de RH. 11 Este valor resulta do somatrio dos itens 3 e 5 da escala da tabela 1, onde se considera haver implementao do departamento de RH.

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4.1. Total grau de interveno do departamento de RH no desenvolvimento das prticas estratgicas de RH em empresas de diferente dimenso Verificar se so as empresas de menor dimenso (entre 50 a 240 trabalhadores) que apresentam maior tendncia para o total grau de interveno do departamento de RH no desenvolvimento das prticas de RH foi outra das questes centrais deste estudo. Para a verificao desta relao entre ambas as variveis de estudo foram consideradas somente as respostas categoria o departamento de RH auscultado, tem total poder de deciso e implementa totalmente as prticas de GRH, nica categoria que privilegia a presena simultnea das trs dimenses de interveno e a nica a conferir a este departamento, a total centralidade no desenvolvimento de prticas estratgicas de RH. Tabela 2: Total Grau de interveno12 do departamento de RH no desenvolvimento de prticas estratgicas de RH, segundo a dimenso da empresa Dimenso da empresa Prticas de RH Comunicao e partilha de Informao Gesto e desenvolvimento da carreira Gesto previsional de competncias Inquritos de satisfao dos colaboradores Melhoria das condies de trabalhadores da empresa Prticas de remunerao indirecta ou no econmica Participao e envolvimento dos trabalhadores Resoluo formal de conflitos Reteno de empregados % parcial Total N (133 empresas) 50 a 249 trabalhadores 25,8 26,7 33,3 60,0 22,6 20,6 31,1 34,0 31,3 33,28 111 Total de casos 62 30 15 45 61 34 44 53 16 250 a 500 trabalhadores 44,4 30,8 16,7 38,5 28,6 25,0 37,5 33,3 42,9 39,6 22 Total de casos 18 13 16 13 14 12 8 12 7 Asymp. Sig. 0,233 0,550 0,453 0,065 0,774 0,392 0,470 0,627 0,461

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auscultado, tem total poder de deciso e implementa totalmente as prticas de GRH.

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Considerando a total centralidade do desenvolvimento das prticas de RH no departamento de RH verificamos que esta tende a ser maior nas empresas que possuem entre 250 e 500 trabalhadores do que nas empresas com 50 a 249 trabalhadores. Segundo os pressupostos tericos de Storey (1995) quanto menor for a dimenso da empresa maior a tendncia para a centralizao do desenvolvimento das prticas de RH estar no departamento de Gesto de Pessoas. Contudo este pressuposto totalmente rejeitado na amostra em estudo uma vez que, pela anlise dos resultados verifica-se que, quanto maior a dimenso da empresa maior a tendncia para se centralizar totalmente o desenvolvimento das prticas no departamento de RH. Constata-se, igualmente, que nas empresas de maior dimenso (250 a 500 trabalhadores) que o poder de auscultao, de deciso e de interveno mais expressivo, sendo a diferena de 6,32% quando comparadas com as empresas de menor dimenso (50 a 249 trabalhadores). Os resultados mostram, portanto, haver uma clara secundarizao da Funo RH nas empresas de menor dimenso, que confirma a existncia de um cenrio de gesto imediatista e utilitarista dos RH em detrimento de uma ptica desenvolvimentalista e estratgica (Parente, 1996). Contudo, os nossos resultados deixam antever, ainda que embrionria, uma fase de transio para a Funo RH. Estamos perante um grupo de empresas onde a maior dimenso do departamento de RH (que inclui um responsvel de RH com uma formao escolar especfica e uma funo formal de GRH) comea a sinalizar um novo rumo desta funo, orientada para o maior envolvimento na auscultao e implementao de prticas de RH. Estes sinais de investimento na Funo RH so mais evidentes nas empresas mais recentes. Pressupe esta constatao que as novas empresas podero vir a reconhecer um novo papel para a GRH: o especialista administrativo transformar-se- num auditor de competncias (Cabral-Cardoso, 1999:236). Em termos gerais verificamos que o papel do departamento de RH, nas empresas objecto de estudo, permanece ainda muito associado aos modelos clssicos de organizao do trabalho ao nvel dos modos de coordenao e controlo. Este facto explicado pelo limitado grau de interveno que este departamento ainda possui ao nvel de tomada de deciso, situao comum a todas as empresas, independentemente da sua dimenso. Predomina um grau de interveno do departamento de RH que se limita auscultao e implementao estando, maioritariamente, ausente o poder de deciso, indiciando a ainda subalternizao deste departamento, limitando-se a enquadrar as 14

actividades de tipo burocrtico-administrativo necessrias para concretizar os objectivos da empresa (Moura, 2000:210). Uma das razes desta situao tem a ver com o perfil e atitude dos dirigentes portugueses. Segundo Kvacs (1999:53), nos empresrios portugueses ainda acentuada a atitude tecnocntrica da inovao e da preferncia pela inovao nos processos com vista sobretudo reduo de custos com pessoal, o que deixa transparecer uma mentalidade empresarial ainda pouco desperta e preocupada com os problemas relacionados com o factor humano. No se verificando o predomnio da total centralidade do departamento de RH, quer nas empresas de menor dimenso, quer nas de maior dimenso (que no atinge em cada um dos tipos dimensionais os 40%) podemos concluir haver uma maior tendncia para estarmos perante um departamento mais operacional do que estratgico nas suas linhas de aco, pois a tomada de deciso est ainda longe de ser total em mais de 60% das empresas em estudo. Esta constatao foi recentemente explicada por Cabral-Cardoso (2004:564) por muitas empresas no terem um departamento RH principalmente interessado nos assuntos de pessoal. A funo principal do seu trabalho continua a ser a Funo Pessoal dentro de outra funo de gesto, sendo a GRH um assunto part-time.

5. Smula Conclusiva Assiste-se na era ps-moderna ao emergir de um novo tipo de sociedade e de economia, caracterizadas pela informao e conhecimento, redimensionando as estruturas organizacionais para novos designs alternativos hierarquia. Germinam novos tipos de emprego, novos contedos nos sistemas, mtodos, modos e ferramentas de produo e comunicao levando ao aparecimento, nos ltimos anos, de configuraes estruturais e estilos organizativos substancialmente distintos da imagem clssica. Como consequncia, surgem novas realidades para a GRH da empresa, exigindo a adaptao e reestruturao de polticas, tcnicas e prticas de GRH que acompanhem os processos de globalizao, inovao, concorrncia e instabilidade dos mercados. Tal exige formas inteiramente novas de pensar a gesto de pessoas, nomeadamente a dinamizao do potencial criativo, empreendedor e conhecimento dos colaboradores. A adopo deste modelo de GRH exige, para a funo RH, uma funo socialmente mais responsvel. 15

Cabral-Cardoso (2004) encontra como explicao o facto de estarmos a assistir, nos ltimos 20 anos, a considerveis mudanas na composio demogrfica e no papel da GRH. Gradualmente, est a modificar-se para um papel mais fora da gesto puramente burocrata-administrativa, a caminhar para uma integrao estratgica e a desenvolver a GRH, partilhando responsabilidades com a gesto de linha, embora o departamento de RH assuma um papel de controlador e catalizador das responsabilidades e actividades. Simultaneamente a GRH tem assumido uma crescente importncia consequncia da formao superior dos seus responsveis, reforada na ltima dcada. Esta tendncia aduz Cabral-Cardoso (2004:973) a afirmar que est a emergir um novo modelo de GRH em Portugal. O papel de mediador entre o individual e o organizacional comea a ser substitudo pelo de um grupo de trabalho, constitudo pelos gestores de linha e departamento de RH, embora supervisionado por este ltimo. Contudo, no estudo que agora termina evidencia-se ainda a fraca difuso das prticas que possibilitam o desenvolvimento dos RH. Estamos perante um conjunto de empresas que, tendencialmente, continuam a desenvolver uma GRH muito orientada para os aspectos administrativo-burocrticos13, dominados pela forte disseminao de prticas tradicionais, indutoras da sobreposio do modelo Hard da GRH. Mostra-nos este estudo que o responsvel pelos RH, na maioria destas empresas, assume-se ainda com um papel mais operativo do que estratgico ao mesmo tempo que deixa transparecer um limitado grau de interveno ao nvel do poder de deciso. Quer o predomnio das prticas tradicionais de GRH quer a ausncia de deciso total na maioria das prticas de RH que desenvolve explica-se, segundo Moura (2000:226) por o modelo de gesto de pessoas dominante em Portugal estar ainda muito marcado pela incapacidade dos dirigentes das empresas em lidarem com as caractersticas especializadas de uma funo que se tornou cada vez mais complexa. O futuro passar, certamente, pela necessidade de uma reorientao educativa e formativa dos nossos gestores. O predomnio de actuao num mercado tradicional e domstico onde se valorizam os dividendos financeiros tero que dar lugar a uma viso estratgica que defender os RH como a principal vantagem competitiva da sua organizao. A manter-se esta evoluo, as mdias empresas de maior dimenso num primeiro momento e, as de menor dimenso num segundo momento, podero ser competitivas no
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Ainda que neste artigo meream maior destaque as prticas estratgicas de RH, sublinha-se que este estudo centrou-se no levantamento quer de prticas tradicionais quer de prticas estratgicas de RH. Nas empresas objecto de estudo conclui-se haver maior predomnio de prticas tradicionais, com uma taxa de presena muito prxima dos 70%.

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mercado internacional, ser admiradas pelas suas aptides de GRH e os locais de trabalho uma fonte de orgulho e poder14. GRH, ainda que caracterizada pelo seu carcter ecltico (Bilhim, 2002:23) est atribudo um papel cada vez mais estratgico que lhe tem vindo a ser reconhecido pelo contributo na eficcia e o sucesso do desempenho global da organizao. Porm, neste micro contexto, a GRH est ainda longe de produzir sinais evidentes de funo estratgica. Na grande maioria do seu tempo, a interveno da Funo RH resume-se aplicao da regulamentao legal do trabalho, no processamento de salrios, contratao, formao profissional, anlise e descrio de funes e registos de assiduidade. Muito aqum do ritmo que j vem sendo institudo internacionalmente s prticas que incentivam o esprito de equipa, a interdisciplinaridade, a iniciativa e a satisfao do colaborador, capazes de ret-los na empresa, estas empresas pelo contrrio, aparecem ainda muito centradas numa gesto operacional, numa ptica predominantemente burocrtico-administrativa. Estas constataes sobre a nossa amostra permitem concluir que estamos perante um tecido empresarial distrital onde ainda parece estar longe a ideia do departamento de RH ser uma prioridade, enquanto rgo responsvel pelos processos de mudana, motivao e desenvolvimento de todos os colaboradores. Mais do que o desenvolvimento dos seus RH, a prioridade apenas a sua gesto.

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Este excerto embora adaptado foi retirado de Moura (2000:228, citando Lawler, 1986) ao concluir que as empresas portuguesas esto a aproximar-se cada vez mais dos modelos organizacionais americanos.

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