Incidencia de la tecnologa blanda y la tecnologa dura en el desarrollo industrial de la biotecnologa en Colombia

liam Guevara Cely*, scar Fernando

Resumen
La biotecnologa ha sido considerada segn el Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa como rea eslratgica para el progresa tecnolgico, por su incidencia en di vereossedores de la economa nacional. Para quesu desarrollo sea armnico es necesario incorporar herramientas que conduzcan a un manejo eficiente de factores tecnolgicos, econmicos y administrativos. La gestin tecnolgica en los procesos biotecnolgicos es estratgica para tal fin y ser exitosa en la medida que se comprenda e interprete adecuadamente el papel de los componentes bsicos de la tecnologa: el blando (TB) y el duro (TD). Con este propsito, se desarroll un estudio (Guevara, 1999) del paquete tecnolgico en las organizaciones de dos sectores escogidos biopesticidas y bebidas alcohlicas Incialmente se realiz una concepta lizacn en la que participaron empresas, investigadores, acadmicos y consultores. sla permiti llegara un concepto unificado de los dos componentes antes menctonadosy a seleccionar las variables relacionadas con cada tecnologa. Con base en estas variables se realiz un diagnstico tecnolgico por sector, determinando sus fortalezas y sus debilidades, as como los aspectos en comn y especficos; permitiendo la extrapolacin hacia las caractersticas de la temtica biotecnolgica general en el pas. En la siguiente etapa de la investigacin, se identificaron las vanables organizacionales que mayor influencia ejercen sobre las dems y sobre la competitividad, lo cual se logr mediante la utilizacin del anlisis estructural MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin). Estos resultados y su anlisis permitieron formular planteamientos tendientes a mejorar el manejo e integracin de las variables empresariales, asi como recomendaciones que conduzcan a un desarrollo integral de la biotecnologa industrial en Colombia

Castellanos"

Introduccin

n la actualidad el progreso de las regiones est marcado por algunos aspectos fundamentales, entre ellos la competitividad empresarial, caracterstica esencial de aquellas organizaciones que deseen participar en el mercado internacional; la tecnologa, impuesta por la globalizacin como una variable muy importante para la produccin eficiente y para el logro de una alta productividad; y la biotecnologa, reconocida como heIngeneraquimca, DepartamentodelngenieriaQumica, Universidad Nacional de Colombia, e-mail: ing.lili@starmeda com Ingeniero qumico, M.Sc, Ph.D., director Unidad de Innovacin, Facultad de Ingeniera, Universidad Nacional de Colombia, e-mail: ocasta@ingenieria ingsala. unal.edu.co

rramienta potencial para la produccin de bienes de mejor calidad, ms econmicos y ambientalmenle sostenibles. En el mundo la biotecnologa es uno de los sectores comerciales e industriales de ms rpida expansin; no obstante, es preciso comprender que para que sus beneficios se manifiesten en algunos aos ser imprescindible una adecuada integracin de estos tres elementos, donde la tecnologa y su uso efectivo permitirn a las compaas biotecnolgicas del pas mejorar su competitividad. Aunque algunas naciones en desarrollo poseen ya un creciente sector biotecnolgico, presentan deficiencias en ciertas reas cientficas y tecnolgicas. Se requiere entonces un decidido apoyo de la comunidad internacional a estos pases Entidades como la FAO o la 15. Enero - Junio de 2000

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Unesco pueden desempearse como nucleadores o intermediarios solventes en la transferencia de tecnologa (lez, 1997). Empero, la eficiencia de este proceso est determinada por dos factores: 1.) la tendencia creciente de las empresas occidentales a proteger sus tecnologas y productos bajo alguna forma de propiedad intelectual, y 2.) la capacidad como receptores de tecnologa de los pases en desarrollo. La transferencia de tecnologa es necesaria para no quedar rezagados ante los nuevos adelantos; este proceso se efecta realmente cuando la compaa adquiere, asimila, comprende y apropia la tecnologa (Bemal, 1995), propendiendo por el aprendizaje y posterior generacin de conocimiento. Por lo cual es imprescindible introducir al trabajo que se est llevando actualmente, cuyo carcter es ms investigativo, los factores que son determinantes para el avance del sector, siendo stos la gestin tecnolgica y la componente ingenien! Por lo anterior y por la importancia que el Programa Nacional de Ciencia y Tecnologa ha otorgado a la biotecnologa en nuestro pas para el desarrollo industrial y econmico, es necesario preparar las organizaciones para la administracin efectiva de la tecnologa, a fin de que asimilen, adapten y generen conocimientos que les permita elevar su competitividad y contribuir al nivel de vida de la comunidad. El avance de la biotecnologa moderna en los ltimos cinco aos ha comenzado a generar algunos productos, particularmente en el sector agrcola. Sin embargo, aunque existen aproximadamente 70 instituciones, entre estatales y privadas, que involucran biotecnologas en sus procesos de investigacin y produccin, menos de 20 estn aplicando sus resultados a nivel comercial (Cabra y Snchez, 1997), Los anlisis globales de la aplicacin de la biotecnologa moderna en el pas, muestran que los avances en este campo tcnico son incipientes y que en su mayora cuentan con baja aplicacin en el sector productivo, lo cual ha sido discutido repetidas veces por los consejeros del Programa de Biotecnologa, quienes afirman que entre la biotecnologa mvestigativa desarrollada en Colombia y los intereses de la industria y el mercado existe un divorcio (Castellanos, 1996). La investigacin ms que un ejercicio intelectual debe ser un camino real para la solucin de problemas especficos y la generacin de nuevos productos (Amaya,1989). El factor ms crtico es la escasez de investigadores de nivel doctoral formados en disciplinas bsicas y con capacidad de gestin tecnolgica. Por tanto, se requiere de un plan agresivo de formacin en ciencias bsicas, ingenieras y gestin tecnolgica, entre otras, donde la universidad desempea un papel fundamental.

Para la investigacin se tomaron dos sectores de referencia cuyo desarrollo histrico ha sido diferente, stos son: 1.) produccin de biopesticidas y 2.) produccin de bebidas alcohlicas (particularmente vinos). La produccin de biopesticidas es estratgica para el sector agrcola, ya que sta es una alternativa ambientalmente sostenible para controlar un sinnmero de plagas que atacan los cultivos de alimentos. Esta es una prctica biotecnolgica reciente en nuestro pas, el know-how del proceso es mantenido en secreto y slo se conocen sus generalidades; por otro lado, estas organizaciones poseen un grado medio de entendimiento de la variable tecnolgica, en este sector es posible visualizar el potencial existente para la innovacin. El sector de bebidas alcohlicas ocupa un margen importante de produccin en la industria de alimentos y sus empresas realizan aportes para la educacin y la salud. El know-how es tradicional, el conocimiento que se tiene de la variable tecnolgica es muy bajo, adems son organizaciones con poca inclinacin hacia prcticas innovadoras. La necesidad de mejorar la competitividad de estos sectores hace necesario el planteamiento de estrategias que permitan llegar de alguna manera a sta. La tecnologa es posiblemente la principal herramienta con la que puede contar una compaa; empero, no se posee una conceptualizacin clara de sta, se desconoce su alcance y sus componentes, as como su gestin. Genricamente la atencin se ha centrado en el manejo de mquinas y equipos, considerndolos la nica alternativa para mejorar la productividad; esto por desconocimiento de los elementos blandos, por medio de los que se pueden manejar indirectamente los factores productivos, obteniendo mayores beneficios y permitiendo una visin sistmica de la organizacin. En ocasiones se ha llegado a desplazar el recurso humano, sin tener en cuenta que la excelente gerencia de este factor, puede llegar a ser ms determinante. Por tanto al finalizar esta investigacin se presentarn las variables organizacionales que contribuyen de manera ms acentuada a la administracin de todos los recursos, dirigindolos hacia el logro de la competitividad.

Metodologa
La investigacin parti de la interpretacin de los trminos: tecnologa blanda (TB) y tecnologa dura (TD); en esta primera etapa se busc una convergencia de conceptos con base en las acepciones dadas por los expertos' y las empresas, identificando los elementos comu1 En este estudio se consideran expertos a aquellas personas con amplio conocimiento y expenerraaenaspedosrelacionaoosconlas reas de gestin empresarial, tecnolgica o biotecnolgica

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nes que condujeran a la determinacin de las variables o trminos de referencia para el desarrollo del estudio. Con este propsito se dise la primer herramienta de consulta que contena seis preguntas, asi: concepto, relaciones existentes, impacto en la competitividad, instrumentos que permiten su evaluacin y ventajas de realizar un estudio acerca de las dos tecnologas. La encuesta se aplic a acadmicos (Universidad Nacional de Colombia), instituciones de gestin Fundacin Tecnos, Asociacin Colombiana de Tecnologa Acoltec, Corporacin para el Desarrollo Industrial de la Biotecnologa Corpodib y Colciencias), instituciones de investigacin y desarrollo tecnolgico (Instituto de Biotecnologa de la Universidad Nacional de Colombia), asi como empresas de produccin y comercializacin de los sectores escogidos, se cont con 18 participantes. La consulta se realiz a profesionales de diferentes reas (Ingeniera Qumica, Ingeniera Mecnica, Economa, Administracin de Empresas, Qumica Farmacutica y Biologa) que ocupaban cargos directivos en las entidades relacionadas.
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La determinacin de las variables condujo a la segunda etapa de la investigacin, cuyo propsito era conocer la situacin actual de la tecnologa blanda y la tecnologa dura en la muestra de compaas de los sectores escogidos. Para esto se elabor el instrumento de diagnstico tecnolgico que contenia diecisis tems y un total de 143 preguntas que indagaban sobre el mane2. Se define como variables el conjunto de elementos que conforman y descnben un fenmeno, proceso, lema, rea o caso que sea sujeto de estudio.

jo de las variables identificadas e informacin general de la empresa y el sector. El diseo de este instrumento se bas en la literatura y en encuestas ya realizadas por instituciones como el IFI, Acoltec, Tecnos, y Cidetexco. Esta metodologa se aplic a empresas de ambos sectores (ocho en total), la seleccin de las compaas se realiz al azar, tomando inicialmente una muestra de 15 empresas de las cuales finalmente participaron el 60%, las dems organizaciones se retiraron del proceso por diversas circunstancias. De manera simultnea se procedi a la tercera fase del estudio, sta inici con la elaboracin de la cartilla de anlisis estructural por medio del empleo de matrices estructurales (MIC-MAC), cuyo objetivo era encontrar las relaciones entre TB -TD, midiendo la influencia mutua entre variables y su impacto en la competitividad empresarial, esta herramienta permiti seleccionar las variables claves de la tecnologia blanda y la tecnologa dura y aqullas de mayor impacto sobre la competitividad, La metodologa aplicada en esta etapa se realiz con base en trabajos ya elaborados sobre formulacin de proyectos y prospectiva tecnolgica (Casanova, 1996; Cely. 1998; respectivamente). Se cont con 11 participantes, entre acadmicos, investigadores y representantes de las empresas. Al concluir el anlisis de resultados de los tres instrumentos anteriores, se procedi a la formulacin de planteamientos que contribuirn a mejorar la interaccin entre la tecnologia blanda y la tecnologia dura, conduciendo asi a incrementar la competitividad empresarial. Para la formulacin de los planteamientos la informacin re-

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querida fue: situacin actual de la tecnologia blanda y la tecnologia dura en cada uno de los sectores en estudio; variables que cada sector consider clave; variables clave de la tecnologia blanda y la tecnologa dura, obtenidas de la matriz unificada entre sectores y expertos; asi como la relacin de Influencia de las variables clave con las dems. Los planteamientos se realizaron para cada sector y para la temtica biotecnolgica en general.

Resultados y discusin
Interpretacin dura de la tecnologa blanda y la tecnologia

Al realizar un anlisis general de los resultados de la encuesta, se encontr que las compaas consultadas del sector de vinos, en su mayora, no respondieron a las preguntas por falta de conocimiento sobre los dos trminos. Las respuestas obtenidas relacionan la tecnologa blanda y la tecnologia dura con: el tamao de la empresa, el impacto ejercido sobre la organizacin y la inversin requerida para su implementacin. En cuanto a las compaas consultadas del sector biopesticidas, en su mayora, poseen una conceptualizacin ms clara sobre estos dos trminos. La tecnologia blanda la refieren a los sistemas, los procesos y los procedimientos de produccin; y la tecnologia dura la refieren a los equipos y las mquinas que utilizan en el proceso productivo. Esta forma de entender la TB y la TD puede llevar a perder de vista algunos elementos importantes en las organizaciones, como son los aspectos organizativos, de direccin, etc. Por lo anterior, es evidente la necesidad de aclarar estos trminos, de manera que con los conceptos dados y la lista proporcionada de algunas de las variables que permiten identificar la tecnologia blanda y la tecnologa dura, las organizaciones puedan introducirlos y manejarlos internamente, mejorando as la administracin de todos sus recursos. 1. Tecnologa blanda: En esta etapa se percibi la dificultad que existe al emitir un concepto sobre los dos trminos, en particular se observ una mayor controversia en la conceptualizacin de la TB. Situacin dada seguramente por la carencia de aspectos tangibles que la representen. Las acepciones dadas por los expertos y las empresas, contienen elementos importantes que pueden hacer parte de la tecnologia blanda, por ello, en bsqueda de los aspectos claves y de la concatenacin de conceptos, se realiz la desagregacin de los conceptos recibidos y se agruparon los elementos comunes. Algunos aspectos identificados fueron: conocimiento desincorpo-

rado (informacin); conocimiento que poseen las personas; valores y costumbres; modo de hacer las cosas; capacidad para realizar algo; manera como se organiza el trabajo en equipos; manera como se organiza la produccin y la administracin; conocimiento comercial y coordinacin de la comercializacin; identificacin de las necesidades del mercado; capacidad para adaptarse y aprender; depende de la capacidad inteligente del hombre; procedimientos de diseo e innovacin: coordinacin de la produccin de bienes y servicios; articulacin de recursos por medio de su administracin y gestin tecnolgica; tecnologia administrativa - aplicacin de tcnicas modernas de administracin; conocimientos organizacionales y administrativos; conocimientos para resolver problemas sociales; gestin y modelos de gestin. Los aspectos identificados en la desagregacin poseen en comn las siguientes caractersticas: afectan indirectamente el proceso productivo, proveen mtodos y formas de organizar el trabajo en la empresa y dan direccionamiento a la compaa. Es importante mencionar que, las acepciones dadas por las empresas de biopesticidas, estn muy relacionadas con el proceso productivo; por cuanto la contribucin de stas al resultado final de la conceptualizacin de la TB fue limitada. En la literatura se encontraron opiniones dadas por diferentes autores (Garca, 1997; Bernal, 1995; Villamizar, 1995; Mejia, 1993; Moreno, 1992; Camacho, 1990; Riveros, 1998), stas contribuyeron a identificar los aspectos clave, en especial la concepcin de Guillermo Camacho aport elementos importantes para entender el objetivo de la TB, Con la literatura se reforz el listado resultante de la desagregacin, siguiendo un procedimiento similar al empleado con los conceptos recopilados en la consulta, lo cual facilit el proceso de identificacin de las variables. En sntesis y como corolario, se puede decir que la tecnologia blanda son los conocimientos aplicados al direccionamiento de la organizacin, a la forma y a la metodologa empleada por la compaa para efectuar sus operaciones y a la administracin de los recursos que posee la empresa con el fin de obtener un producto o servicio que colme las expectativas del cliente (consumidor o usuario). Estos conocimientos se identifican ms explcitamente a travs de las variables seleccionadas. Finalmente y con base en los aspectos encontrados en la desagregacin, el marco terico y la orientacin de algunos asesores, se identificaron ocho variables o trminos de referencia respecto a la tecnologia blanda para el presente estudio, stas son:

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referencia ai establec- jH|flH|flH miento de polticas, ob- | jetivos, planes anuales, estrategias y actividades de calidad, que llevan a la calidad integral por medio de la participacin de todos en la empresa. Incluye tambin la formalizacin de la calidad en la empresa a travs de estructuras, responsabilidades, normas, procedimientos, mtodos, herramientas y tcnicas determinadas para el logro de sta, Contiene toda la docu-

Estructura organizacional (Vasconcellos. 1990): for- mentacin requerida incluyendo normas nacionales ma de agrupar los recursos humanos y materiales, e internacionales que rigen el producto y proceso. definiendo el papel de cada unidad. sta define los * Marketing (Soriano, 1989): incluye la metodologa utiniveles de la empresa, las responsabilidades, las funlizada para detectar las necesidades y expectativas ciones, toma de decisiones y los medios. En general de! cliente, la manera de ofrecer los productos y la la forma de organizar el trabajo en la empresa prestacin del servicio al cliente. (Vasconcellos, 1990). Manejo de informacin (Mejia. 1995: Forero. 1997): Cultura organizacional (Serna, 1997): incorporada en registros de informacin llevados en cuanto a: materias primas, productos, proveedores, clientes, tecnolos principios, comportamientos, normas, creencias logas, procesos, etc. Al igual que toda la informay valores que se constituyen en la expresin de la cin y documentacin de aspectos externos a la filosofa empresarial. Define la forma de pensar de la empresa tanto a nivel competitivo como tecnolgico. empresa, la forma de actuar. Gestin de! recurso humano (Caamao, 1990:Bemal. Planeacin estratgica (Sema. 1997): proceso de pla1995): forma de administrar el recurso humano monificacin a nivel de una organizacin que comprentivndolo hacia el mejoramiento continuo. Los elede la elaboracin de un diagnstico interno y del ammentos que le constituyen son: 1.) Capacitacin y biente externo; formulacin de visin, misin, objetiformacin permanente; 2.) Estmulo a la creatividad; vos y metas; anlisis de oportunidades y riesgos (posi3.) Motivacin; 4.) Liderazgo y 5.) Trabajo en equipo. cionamiento); anlisis de fortalezas y debilidades; formulacin, seleccin y eleccin de la estrategia; actividades, costos y plazos (implementacin) y evalua- 2. Tecnologa dura: Estos conceptos son ms homogcin. Incluye planes estratgicos, tcticos y operaneos que las dados para la TB. Se observa claramente cionales, que la TD est representada por los equipos, las mquiPlaneacin de la tecnologia (Cidetexco, 1996): pro-nas y los procesos productivos, que son fcilmente idenceso continuo, flexible e integral que genera una ca- tificables en cualquier organizacin. Del proceso de desagregacin de las acepciones dadas por los expertos y pacidad de direccin, permitiendo definir la evolulas empresas, se encontraron los siguientes aspectos en cin que debe seguir una organizacin para aprovecuanto a tecnologa dura: la representada en equipos, char, en funcin de su dominio tecnolgico, las opormaquinaria, procesos, insumos y materias primas; el tunidades actuales y futuras que ofrece el entorno. Know-how del proceso; especificacin detallada de proEn ste se formula el plan tecnolgico de la emprecesos; la distribucin en planta (Lay-out), las frmulas, sa, definido en los siguientes trminos: estrategia tectecnologas de produccin; conocimiento de materiales nolgica, objetivos, polticas, programas y presupuesequipos y procesos para la produccin de bienes y servitos relacionados con la tecnologa. cios; aplicacin tcnica de la produccin y necesita de Administracin de la calidad total (Icontec, 1994): hace aparatos fsicos para ponerse al servicio del hombre. Los aspectos identificados poseen en comn las siguientes caracteristicas: influyen directamente en la produccin, representados por elementos tangibles y fcilmente identificares en cualquier organizacin, Las acepciones dadas por las empresas productoras de biopesticidas es acertada respecto a las proporcionadas por los expertos, por cuanto su contribucin fue apropiada para la conceptualizacin; igualmente, los

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expertos concuerdan con las definiciones encontradas en la literatura, las pocas diferencias radican en que algunos identifican ms especficamente los aspectos que sta involucra. En sntesis y como corolario, la tecnologa dura son los conocimientos aplicados y relacionados con la prctica productiva a fin de obtener un producto o servicio que satisfaga las expectativas del cliente (usuario o consumidor). Est representada por elementos tangibles, entre ellos: maquinaria, equipos, procesos, insumos y productos; as como por el conocimiento desincorporado aplicado al proceso productivo (know-how de produccin). Estos conocimientos se identifican ms explcitamente a travs de las variables seleccionadas. Con base en las referencias tericas encontradas, los aspectos resultantes de la desagregacin y la orientacin de algunos asesores, se identificaron cinco variables respecto a la tecnologa dura para la presente investigacin, asi:

jidad, ya que la frontera entre la TB y la TD es cada vez menos acentuada. Sin embargo, la clasificacin de las variables se pudo realizar teniendo presente la tendencia que presentaban hacia uno u otro de estos componentes, Adicionalmente, se obtuvo informacin que permite conocer opiniones acerca de la relacin entre las dos tecnologas, el impacto que ejercen sobre la competitividad y las ventajas que se derivan de estudiar el manejo de stas en la organizacin. Se pueden identificar tres ideas en comn con referencia a la relacin entre la TB y la TD: Existe una relacin estrecha entre las dos tecnologas, la tecnologa dura necesita indiscutiblemente de la tecnologa blanda. b. Las dos tecnologas se complementan y es conveniente una buena interrelacin. c. No necesariamente hay relacin. a.

Segn la mayora de las opiniones de los expertos ambas tecnologas son necesarias y la tecnologia dura Tecnologa de proceso (Waissbluth, 1990): caracte- requiere de una tecnologa blanda para su adecuada rsticas del proceso, complejidad tecnolgica, conintegracin a la organizacin. Finalmente esta informadiciones, procedimientos, balances de energa y macin llev a comprender la importancia de conocer la teria, manuales de planta y proceso. Origen de la relacin mutua entre variables. tecnologia. Forma integrada de las etapas que lo conforRealizando un anlisis similar para el impacto de la man. TB y la TD en la competitividad, se identificaron en coTecnologa de equipo (Waissbuth.1990): mquinas, mn las siguientes opiniones: equipos y en general todos los bienes de capital necesarios para el proceso de produccin. a. Ambas son determinantes pero lo blando tiene ms Tecnologa de operacin (Waissbiuth,1990): hace reimpacto en Colombia como factor que limita. ferencia a las normas y procedimientos aplicables a b. Ambas permiten mejorar el nivel competitivo, pero la las tecnologas de producto, de equipo y de proceso, utilizacin integrada de las tecnologas permite poy que son necesarios para asegurar la confiabilidad, tenciar la competitividad, la seguridad fsica y la durabilidad de la planta fsica c. Ambas tienen la misma posibilidad de tener impacto. y de sus productos.

Transferencia de tecnologa (Bernal, 7995^: traspaso Conforme a la opinin de los expertos, un adecuado de un conjunto de conocimiento, prcticas productimanejo de la tecnologa blanda y la tecnologa dura en la vas, equipo, etc. de una entidad a otra. Est constituiorganizacin, permitir afianzar su posicin competitiva. da por las siguientes actividades: evaluacin, negoEsto llev a detectar la necesidad de conocer a travs de ciacin, transferencia, asimilacin y adaptacin de qu elementos se puede mejorar el uso de estas tecnotecnologa. logas y de qu manera se pueden manejar integralInnovacin (Frascati, 1994): comprende los nuevos mente. productos y procesos, cambios tecnolgicos signifiIgualmente, las ventajas que traera realizar un estucativos en productos y procesos. Una innovacin ha dio del manejo de estas tecnologas en la empresa, son sido implementada si sta ha sido introducida en el conocer los aspectos positivos y negativos, dando informercado (innovacin de producto) o usada dentro macin sobre aquellos que es necesario tomar del proceso productivo (innovacin de proceso). correctivos en la misma empresa y aplicarlas en otras; mayor productividad y competitividad por el hecho de que Llegar a la seleccin de las variables relacionadas permite tomar conciencia llevando a cierto grado de docon estas tecnologas present cierto grado de compleminio y autonoma sobre las tecnologas empresariales;

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Cuadro 1 Fortalezas y debilidades de las empresas productoras de biopesticidas y vinos EMPRESAS BIOPESTICIDAS FORTALEZAS Direccionamiento de la compaa a travs de la planeacin estratgica. Definicin de posicin tecnolgica. Actividades de investigacin y desarrollo. Visin estratgica hada el cliente. Disposicin haca el buen manejo y registro de la informacin. Buen ambiente organizacional. Buscan ofrecer excelencia en el servicio a los clientes. Participacin de los empleados en los procesos de bsqueda de la calidad. Alta motivacin y compromiso del recurso humano. Alta orientacin hacia las actividades de marketing. EMPRESAS VINOS

DEBILIDADES Ambiente organizacional poco flexible. Poco contacto entre la alta direccin y los trabajadores base. Orientacin baja hacia la transferencia de tecnologa. Pocas alianzas estratgicas. Falta de direccionamiento claro de las compaas utilizando como base la planeacin estratgica. Poca claridad y conocimiento en cuanto a la tecnologa y falta de una posicin frente a sta. Poca orientacin hacia el desarrollo de proyectos de innovacin. Bajo nivel educativo y capacitacin del recurso humano. Poco registro y manejo de la informacin.

reconocer la importancia del cambio tecnolgico, vislumbrando las fronteras del mercado y destacando la necesidad de introducir la innovacin en las empresas; analizar la competencia; evaluar tendencias tecnolgicas internacionales; valorizar los intangibles; adems, proporciona elementos para estimular la innovacin. Lo anterior, refuerza e insiste sobre la importancia de estudiar la incidencia de la tecnologa blanda y la tecnologia dura en las organizaciones, analizndolas individual y colectivamente, encontrando sus relaciones y el impacto en la competitividad. El resultado de la encuesta en la primera etapa de la investigacin nos revela la evidente inexistencia de un concepto estndar de estos trminos en nuestro medio. Ni siquiera puede decirse que la concepcin que tiene cada persona depende de su formacin acadmica; probablemente est influenciada ms por la experiencia y el desempeo como asesor, consultor, investigador, docente u otro. Esta diversidad de opiniones e interpretaciones es dada seguramente para un amplio nmero de trminos de la gestin tecnolgica y administrativa, aunque algunos ya han sido estandarizados a nivel internacional, en nuestro medio se asumen conceptos individualizados, lo que puede hacer ms difcil su introduccin y aplicacin en las empresas.

Caractersticas tecnolgicas de los sectores biotecnolgicos estudiados

En esta etapa del estudio, una vez recogida la informacin por empresa se tabularon los datos, de esta manera se realiz un anlisis cualitativo de la informacin identificando asi las debilidades y las fortalezas de cada sector. Con base en los puntos en comn y especficos encontrados, se extrapolaron los datos para la temtica biotecnolgica. A continuacin se presentan algunos de los aspectos identificados para cada caso. Fortalezas y debilidades de los sectores (Cuadro 1): con base en las empresas consultadas, se identificaron las fortalezas de los sectores, como aquellas particularidades que le pueden llevar a poseer ventajas comparativas sobre las dems organizaciones. Las debilidades se determinaron como aquellas particularidades que le restan posibilidades a las compaas para su supervivencia en el mercado, las cuales deben ser objeto de estudio, a fin de mejorarlas y convertirlas en fortalezas. Aspectos generales de la temtica biotecnolgica: un anlisis de las caractersticas especficas y en comn de tos sectores estudiados, permiti llegar a una extrapolacin para la temtica biotecnolgica, encontrando que en estas empresas: la interaccin entre departamentos generalmente es buena; los canales de co-

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municacin en especial con el medio externo son reducidos, no se han mplementado sistemas que hoy da contribuyen a la actualizacin y competitividad de las organizaciones. Las mediciones de productividad y efectividad, no se aplican sistemticamente y no existen programas formales para tal labor, por tanto se requiere de planes ms elaborados para la medicin de estos factores, de modo que dicho proceso sea sistemtico. En estas compaas hay conciencia de la importancia del cliente, aunque requieren de programas y actividades que fortalezcan este vinculo. Por otro lado, el monitoreo tecnolgico y competitivo del medio externo es bajo, por tanto se requiere la implementacin de instrumentos que permitan un mayor conocimiento de la competencia y las condiciones del entorno; igualmente el conocimiento tecnolgico es bajo, en menor o mayor grado se desconocen los componentes de la tecnologia (blando y duro) y su incidencia en el desarrollo empresarial, llevando esto a que la administracin de los factores productivos: recurso humano, mquinas, procesos, etctera, comnmente se realice de manera emprica, desconociendo que unos factores se pueden mejorar a travs de otros. En estas empresas, la existencia de alianzas estratgicas es casi nula, ya que no se advierte el aporte que puede realizar sta a los procesos de la organizacin. En general, hay carencia de programas formales para la adecuada gestin del recurso humano que hagan nfasis en la capacitacin y en la motivacin. Finalmente, una caracterstica particular del sector es que el nfasis de la tecnologa es de proceso y equipo. Estos puntos plantean de manera ms acentuada la problemtica existente en el sector y la necesidad de plantear soluciones a corto, mediano y largo plazo, que conduzcan a las organizaciones a mejorar su posicin en el mercado. Es evidente que las organizaciones presentan problemas en su parte organizacional y el nivel de desarrollo de la tecnologia blanda es meda. Por esta razn, al finalizar la investigacin, se emitieron planteamientos tendientes a mejorar la integracin de estos componentes tecnolgicos a la organizacin.

cia de algunos expertos motivaron dicha disgregacin. El desarrollo de la investigacin permiti hacer la siguiente interpretacin de las variables que se contemplaron individualmente, asi: Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (l&D): esta variable fue contemplada en la etapa anterior, dentro de la Innovacin. Para el anlisis estructural la l&D se contempl como una variable relacionada hacia la tecnologa blanda; ya que su desarrollo depende de la capacidad creativa del hombre, se relaciona con el manejo de informacin y necesita para su ejecucin de elementos que estn directamente relacionados con la TB. Innovacin comprende la introduccin (parte formal o protocolizada) de un nuevo proceso, producto o un cambio significativo en stos, por ello se contempl en TD. Comunicacin: esta variable fue introducida en diferentes puntos del Instrumento de Diagnstico Tecnolgico (p. ej. planeacin estratgica, administracin de la calidad total), por su importancia para la difusin de cualquier informacin en la organizacin. Esta variable se relacion hacia la tecnologa blanda. Sistema de calidad: esta variable fue introducida en la Administracin de la Calidad Total, para el anlisis estructural el sistema de calidad se relacion hacia la tecnologia dura, por influir directamente en la produccin y ser la parte formal de la calidad. La parte administrativa e intangible, se denomin gestin de la calidad y se relacion directamente con la tecnologia blanda. Distribucin en planta: esta variable fue contemplada en el instrumento de diagnstico en la tecnologia de produccin y se relacion con la tecnologia dura en el anlisis estructural. Corresponde a la forma como estn dispuestos en planta las diferentes etapas del proceso de produccin (materiales, equipos, servicios, etc.) Planificacin de la produccin: en el instrumento de diagnstico se contempl en la tecnologia de produccin, se relaciona directamente con la tecnologia dura en el anlisis estructural. Es la forma organizada de cumplir con la demanda de productos dada por los clientes, organizando insumos, materiales y recursos de todo tipo con determinada periodicidad. Mantenimiento: se relaciona con la tecnologia dura y son las operaciones necesarias para mantener el buen funcionamiento de mquinas y equipos utilizados en el proceso de produccin.

Importancia de las variables de la tecnologa blanda y la tecnologa dura y su incidencia en la competitividad

El listado de las variables para la tercera fase del estudio se realiz con base en las trece ya identificadas, pero se disgregaran algunos elementos de los cuales se requera medir el impacto directamente. Esta separacin se hizo debido a la informacin de las primeras encuestas recogidas de la segunda etapa, donde se evidenci la importancia de estos elementos, igualmente la sugeren-

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Gestin Ambiental: actividad orientada a la aplicacin de los principios y tcnicas modernas de administracin al proceso de produccin sostenible, buscando establecer alternativas de uso de los recursos naturales que sean econmica, ecolgica y socialmente sostenibles. Su objetivo es incorporar consideraciones ambientales en los procesos de planificacin y en la definicin de programas y proyectos de desarrollo. Se relaciona hacia la tecnologia blanda. Mejora Continua: sta fue relacionada hacia la tecnologa blanda y definida como la introduccin sistemtica de mejoras en los procesos o productos de la empresa, con el fin de aumentar la eficiencia, eficacia, calidad y/o productividad.

Identificacin de las variables clave: a las variables seleccionadas se les asign una identificacin de acuerdo con la tendencia hacia una u otra tecnologia ver Grfico 1). Las variables se ubicaron tanto en las filas como en las columnas en una matriz, para facilitar la medicin del impacto de unas sobre otras. Para la calificacin de la relacin entre variables se utiliz un sistema multinivel (0: nula - 3: alta]. El arreglo de la matriz se complet por filas, para no alterar los ndices de motricidad (M) y dependencia* (D). Una vez obtenidos los resultados por participante y para facilitar el manejo de los datos, se unificaron stos en una sola matriz por cada sector (biopesticidas, bebidas alcohlicas y expertos) y finalmente, se obtuvo una matriz unificada para los once participantes del proceso.
3

Finalmente con base en esta separacin y las identiicadas en la primera fase, se trabaj con veinte variables, asi estructura organizacional, comunicacin, cultu ra organizacional, manejo de la informacin, planeacin estratgica, transferencia de tecnologia, planeacin de iecnologia, sistema de calidad, investigacin y desarroo, tecnologia de equipo, gestin de calidad, distribucin en planta, gestin ambiental, tecnologia de proceso, gesin del recurso humano, planificacin de la produccin, mejora continua, mantenimiento, marketing e innovacin

Teniendo la matriz unificada (Cuadro 2) se calcularon los ndices de motricidad y dependencia para cada variable, como la sumatoria de los valores asignados a cada celda y se convirtieron a porcentajes. Para la conversin se utilizan las siguientes expresiones:

3. 4

La motricidad es la Intensidad con la que cada variable influye sobre el resto La dependencia es la intensidad con que cada variable es influida por el conjunto

Cuadro 2 Matriz unificada final

TB1 TB2 TB1 3 TB2 3 TB3 3 2 TB4 2 2 TB5 2 2 TB6 2 3 TB7 1 3 TB8 3 3 TB9 2 2 TB10 2 2 TB11 3 3 TB12 2 2 TD1 1 2 TD2 2 2 TD3 1 1 TD4 0 1 T5 1 1 TD6 1 1 T7 1 TD8 2 3 D 35 38 %D 4.3 TB3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 0 1 1 0 3 43 5.3 TB4 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 2 3 2 3 1 3 2 1 3 46 5.6 TB5 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 1 3 1 1 3 44 5.4 TB6 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 3 2 3 49 6.0 TB7 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1 3 42 5.1 TBS 3 3 3 2 1 3 2 2 2 3 2 2 3 1 1 2 1 2 3 41 50 TB9 TB1D TB11 TB12 TD1 TD2 3 3 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 3 1 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 2 ' 1 1 1 1 0 3 3 1 1 2 2 1 2 3 3 2 3 1 2 1 1 0 2 3 3 2 3 3 3 36 38 41 40 47 48 5.9 4.4 4.6 50 4,9 5.7 TD3 2 1 3 3 3 2 2 1 2 1 1 2 2 2 3 3 2 3 3 41 5.0 TDf TD5 2 2 1 2 1 2 2 3 2 3 3 2 1 3 2 2 2 3 1 1 1 1 1 2 1 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 33 47 4.0 5.7 TD6 2 2 2 3 2 2 1 1 2 3 2 TD7 1 1 1 2 1 2 2 2 3 0 0 1 1 2 3 2 2 2 1 23 3.5 T8 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 2 1 1 43 5,3 M 45 45 49 49 43 44 40 46 47 40 41 42 36 42 36 22 39 34 27 51 818 100 %M 5.5 5.5 6.0 6.0 53 5.4 4.9 5.6 5.7 4.9 5.0 5.1 4.4 5.1 4.4 2.7 48 42 3.3 62 100 M=5

2
1 2 2 2 2 2 2 37 4.5

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revista de ciencias administrativas y sociales

Grfico 1 Diagrama de motricidad y dependencia unificado

ZONA DE

PODER

ZONA

DE

CONFLICTO

TOS

6.0
TB1 TBZ TB 1 1 A

TB3 , .TB8 *TB5

w

TBTB9 * * ^TD2
T B 6

T B

, T B 1 S

TB7 TD5

'

TD,

i T D 3
T06

TD4 ZONA DE PROBLEMASAUTONOMOS Z O N A DE SALIDA

2.0

3.0

4,0 % Dependencia

5,0

6,0

7,0

TB1 Estructura organizacional; TB2 Cultura organizacional; TB3 Planeacin estratgica; TB4 Planeacin tecnolgica; TB5 Investigacin y desarrollo: TB6 Gestin de calidad: TB7 Gestin ambiental; TB8 Gestin del recurso humano; TB9 Mejora continua; TB10 Marketing; TB11 Comunicacin; TB12 Manejo de informacin: TD1 Transferencia de tecnologia; TD2 Sistema de calidad; TD3 Tecnologa de equipo; TD4 Distribucin en planta; TD5 Tecnologa de proceso; TD6 Planificacin de la produccin; TD7 Mantenimiento; TD8 Innovacin,

o/ .
oD

*
i

1 0

%M

*3
I

* 100

Donde. %D. D %M M
(

= porcentaje de dependencia de la variable i, = ndice de dependencia de la variable i, = porcentaje de motricidad de la variable i. = indce de motricidad de la variable i.

Las variables fueron ubicadas en el plano cartesiano con la pareja (%D,%M). El plano cartesiano se encuentra dividido en cuadrantes, siendo el valor lmite, el parmetro para dicha divisin. ste se calcula de la siguiente manera: m=100/n = 100/20 =5 donde, m = valor lmite de las zonas. n = nmero de variables del sistema, en este caso 20.

En el Grfico 1, se presenta el diagrama de motricidad y dependencia, se visualizan las zonas de influencia de la siguiente manera: las variables cuya motricidad es mayor del 5% y dependencia menor del 5%, estn en la zona de poder, Indicando su alta influencia sobre el sistema. Variables con dependencia mayor del 5% y motricidad mayor del 5%, se encuentran en la zona de conflicto, stas ejercen alta influencia sobre el sistema pero presentan cierta dependencia de ste. Aquellas variables con dependencia mayor del 5% y motricidad menor del 5%, se ubican en la zona de salida, su influencia es baja sobre las dems y son altamente dependientes. En la zona de problemas autnomos se ubican las variables con motricidad y dependencia menor del 5%, indicando que son independientes del sistema. En este punto del estudio, se comprob la sensibilidad del anlisis estructural definida como el grado de variacin que pueden tener los resultados en funcin de la inclusin de uno o ms participantes. La comprobacin se realiz de la siguiente manera: se tomaron las matrices y se empezaron a introducir una a una en la

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matriz de expertos, en la matriz por sector (biopesticidas y bebidas alcohlicas), asi como en la matriz unificada, con el propsito de observar qu cambios se efectuaban en las variables. Se observ que las variables modificaban su motricidad y su dependencia, lo cual llevaba a que aparecieran en el grfico en diferentes zonas de influencia. Sin embargo, es importante resaltar que el esquema general de distribucin de las variables se mantuvo a partir de la sptima matriz introducida, las variables de la tecnologia dura se caracterizaron por estar en su mayora en la zona de salida y de problemas autnomos; las variables de la tecnologia blanda se caracterizaron por estar en su mayora en la zona de poder y de conflicto. Las variables que ms se modificaron en la ntroduccin de ias ltimas cuatro matrices lo hicieron en un 5%. Esta informacin permite concluir que para el astudio fue apropiado trabajar con un nmero mnimo de siete expertos, as como la conveniencia de realizar el anlisis de sensibilidad en las investigaciones que utilicen el anlisis estructural como herramienta. En el grfico se observa la radica! diferencia en el comportamiento de las variables relacionadas hacia la tecnologa dura respecto a las relacionadas hacia la tecnologa blanda. Las primeras presentan baja motricidad, indicando la poca incidencia que tienen sobre las dems variables de la organizacin y al menos el 50% de ias variables de la tecnologia dura presentan una dependencia alta de las dems variables organizacionales. Por otro lado, las variables blandas presentan una alta motricidad indicando la influencia que poseen sobre los dems aspectos empresariales. Esta informacin insiste sobre la necesidad de entender cul es la relacin entre unas variables y otras, qu sucede cuando la organizacin modifica una de stas, qu impacto global tiene, sobre cules reas de la organizacin se va a acentuar el cambio, etc. Un anlisis general de la matriz unificada (Cuadro 2) y del diagrama de motricidad y dependencia unificado (Grfico 1) permite observar que: La variable con mayor motricidad (6,2%) es la Identificada como TD8 que corresponde a la Innovacin. Esto Indica que la innovacin posee una alta Influencia sobre las dems variables de la empresa; sin embargo, es de notar que tambin es influida, aunque en menor grado. Por otro lado, las variables identificadas como TB3 y TB4, Planeacin estratgica y Planeacin tecnolgica respectivamente. Son variables altamente motrices (6,0% en ambos casos) indicando que cualquier cambio que se ejerza sobre ellas Implicar un cam-

bio sobre las dems. En el diagrama de motricidad y dependencia estas variables se ubican en la zona de conflicto, En oposicin a las variables anteriores se observa que TD4 y TD7, Distribucin en planta y Tecnologa de equipo respectivamente, son las variables cuya motricidad es la ms baja (2,77o y 3,3%, respectivamente). Indicando que son variables que tienen una influencia baja sobre las dems; sin embargo, se observa que su dependencia es un poco mayor respecto a la motricidad. Por lo anterior estas variables son altamente Independientes del sistema. La mayor dependencia (6,0%) es de la variable identificada como TB6, que corresponde a la Gestin de la calidad. Indicando que es fuertemente influenciada por las dems; si se ejerce un cambio sobre las dems variables de la empresa, sta cambiar indiscutiblemente. Esta variable se encuentra ubicada en la zona conflicto. Contrario a lo anterior, las variables menos dependientes son TD4 y TD7, Distribucin en planta y mantenimiento.

De otro lado al analizar las zonas de influencia se encuentra que: En la zona de poder se ubican slo variables de la tecnologa blanda, demostrando su gran importancia en cualquier organizacin. En la zona de conflicto al menos un 85% de las variables son blandas, indicando que ejercen una alta influencia pero tambin son fuertemente influidas; las variables que hacen parte de la tecnologa dura y estn ubicadas en esta zona son la Innovacin y el sistema de calidad. En la zona efe salida se encuentra que al menos el 65% de las variables pertenecen a la tecnologia dura, indicando que son variables altamente de pendientes y poco influyentes. En la zona de problemas autnomos se encuentra el 80% de las variables de la tecnologa dura, presentndolas como variables poco influyentes y poco dependientes.

Para la seleccin de las variables clave, las cuales se definen como aquellas que Influyen fuertemente y son poco influidas por las variables del sistema empresarial, se tienen en cuenta las ubicadas en la zona de poder y en la zona de conflicto. Las variables ubicadas en la zona de poder son: estructura organizacional, cultura organizacional, gestin del recurso humano, comunicacin y

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manejo de la Informacin. Las variables ubicadas en la zona de conflicto son: planeacin estratgica, planeacin de tecnologa, Investigacin y desarrollo, gestin de la calidad, mejora continua, sistema de calidad e innovacin. Las variables ubicadas en la zona de poder son las de mayor importancia, por ser las que ms influyen en el sistema sin depender en gran medida de ste. stas son las primeras en entrar a la lista de variables clave. En el Grfico 1 se observa claramente que aunque estas variables se ubican en la zona de poder no tienen una motricidad tan alta como algunas de las que estn en la zona de conflicto y por lo cual merecen especial atencin. Por tanto, a continuacin se entrar en detalle en estas variables, primordialmente en aquellas que estn por encima de la motricidad media de esta zona. El valor de la mediana de la dependencia en esta zona es de 5,6%, por lo cual, las variables que poseen una motricidad por encima de este valor se estudian especficamente y terminan de conformar las variables del sistema. Estas variables son: planeacin estratgica, planeacin tecnolgica, mejora continua e innovacin.
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tratgica, planeacin tecnolgica, gestin del recurso humano, mejora continua, tecnologa de proceso e innovacin. Realizando un anlisis de las variables que cada sector consider importantes, las de los expertos y las resultantes del anlisis del Grfico % se obtiene que las variables clave son: Estructura organizacional. Cultura organizacional. Planeacin estratgica. Planeacin tecnolgica. Gestin del recurso humano. Mejora continua. Comunicacin. Manejo de ta informacin. Innovacin.

Sin embargo antes de presentar la lista de variables clave es necesario determinar qu variables considera clave cada sector Las variables para el sector de biopesticidas son: estructura organizacional, planeacin estratgica, planeacin tecnolgica, mejora continua e innovacin, Las variables clave para el sector de bebidas alcohlicas son cultura organizacional. planeacin estratgica, planeacin tecnolgica, gestin el recurso humano, mejora continua, marketing, comunicacin e innovacin. De igual manera se procedi con los datos dados por los expertos obtenindose como variables claves las siguientes: cultura organizacional, planeacin esTabfal Impacto sobre la competitividad
COMPETITIVIDAD 1) TU! Tt: 1 2

Como resultado del anlisis del Cuadro 2, se obtuvo una tabla que indicaba las variables influidas y cules Influan a cada una de las variables clave que se mencionaron en el prrafo anterior, convirtindose esta tabla en una herramienta importante para la formulacin de estrategias que permitan mejorar la administracin de los recursos empresariales. Identificacin de las variables que tienen una influencia alta sobre la competitividad: para la identificacin de las variables que tienen una alta influencia sobre la competitividad, se unificaron los resultados de la Tabla de Impacto sobre la Competitividad (ver Tabla 1). Posteriormente, se escogieron las variables cuya influencia en la tabla unificada fue alta (3), siendo stas las variables con alto impacto sobre la competitividad. Se procedi a la suma de los valores asignados por cada experto para las variables seleccionadas, con el propsito de establecer su prioridad. Por cuanto las variables que ejercen un alto impacto sobre la competitividad segn su prioridad, se presentan en la Tabla 2. Tabla 2 Variables con alto impacto en la competitividad Valor suma 31 31 31 31 30 29 29 Variable Investigacin y desarrollo Gestin de la calidad. Mejora continua. Innovacin. Planeacin estratgica. Planeacin de tecnolog a. Sistema de calidad.

TBJ
IBJ

TUS

ros
TUH

La mediana es el nmero que se encuentra en medio de un conjunto de nmeros, es decir, la mitad de los nmeros es mayor que la mediana y la otra mitad es menor

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Es importante mencionar que las variables identificadas como prioritarias por su incidencia en la competitividad empresarial en un 70% estn relacionadas con la tecnoiogia blanda, indicando la preponderancia que tienen en el sistema empresarial y que a travs de stas se manejan las variables de la tecnologia dura. Con base en las variables identificadas como clave, su relacin de influencia con las dems, as como las variables que ejercen alto impacto en la competitividad, se elaboraron los planteamientos para cada sector y para la temtica biotecnolgica, dando una orientacin sobre cmo mejorar estas variables utilizando herramientas de diferente tipo, de manera que se logre mejorar la eficiencia y efectividad organizacional, conduciendo a elevar su nivel de competitividad. En el estudio (Guevara. 1999} estn detalladamente desarrollados los planteamientos, que se formulan para cada sector estudiado y para la temtica biotecnolgica como una serie de sugerencias dirigidas al mejoramiento o fortalecimiento de las variables, de acuerdo a como se haya detectado la situacin actual de stas. Se presentan metodologas que buscan la consolidacin de las variables en la empresa, se sugieren ciertos mecanismos y ayudas que proveen instituciones privadas y estatales con diferentes propsitos.

Aspectos relevantes de la gestin, orientados a la biotecnologa industrial

Los resultados de la investigacin demuestran que aquellas empresas que han hecho esfuerzos en la consecucin de un paquete tecnolgico en funcin de la adquisicin de equipos y nueva tecnologia (dura), debern centrar su atencin en el fortalecimiento de la estructura y la cultura organizacional, as como en el conocimiento y aprendizaje tecnolgico. El desarrollo y el fortalecimiento de la tecnologa blanda deber ser prioritario; no obstante, ser necesario propender por la consolidacin de la tecnologa dura, asumiendo asi un enfoque sstmico de la organizacin, donde sta no es exclusivamente materias primas, equipos y productos, sino un sistema complejo en el cual la gestin del factor humano y su relacin con la tecnologa es determinante. En la tercera fase de la investigacin se encontr que la transferencia de tecnologia no la consideran ni una variable clave ni de alto impacto en la competitividad en nuestro medio, hecho que es cuestionable debido a que se estima que para los paises en desarrollo y para un sector como la biotecnologa la transferencia tecnolgica es una herramienta es-

tratgica. Por tanto es importante replantear la posicin de nuestras organizaciones hacia esta actividad, vindola como una fuente para el aprendizaje y la generacin de conocimiento propio. En las empresas del sector biotecnolgico. la innovacin es fundamental, en el estudio sta se defini como la introduccin (parte formal o protocolizada) de un nuevo proceso/producto o cambio significativo en stos; en tanto, los aspectos relacionados con la creatividad, manejo de informacin, en sntesis aquellos relacionados con la tecnologia blanda, se incluyeron en la investigacin y desarrollo. Para promoverla se requiere mejorar y trabajar estratgicamente sobre variables como: la gestin del recurso humano, la estructura y la cultura organizacional, que son muy importantes para motivar la innovacin en la empresa. Es necesario que se fortalezcan estas actividades, por medio de la asimilacin y adaptacin tecnolgica, de manera que se genere aprendizaje y conocimiento. La innovacin debe ser una actitud diaria de los integrantes de la organizacin. En el sector biotecnolgico se deben buscar alianzas estratgicas, ya que son el medio para la transferencia de conocimientos y para la ejecucin de proyectos innovadores que requieran cierto capital y tecnologa. La consecucin de capital en nuestro pas se puede realizar a travs de Colciencias, que tiene diferentes modalidades de financiacin tales como el crdito, la cofinanciacn, el crdito mixto, capital semilla, entre otros, igualmente existen instituciones como la corporacin Innovar cuyo propsito es contribuir a la incubacin de proyectos innovadores, se cuenta con el IFI y otras organizaciones gubernamentales cuya funcin es impulsar la innovacin tecnolgica en la industria nacional, mediante la financiacin. Por medio del estudio se confront que la biotecnologa es un sector (Zoltn, 1993): a) donde la innovacin juega un papel fundamental; b) de tecnologa de proceso; c) heterogneo en cuanto a organizacin, tecnologia y mercado Es importante sealar que aunque el sector es de tecnologia de proceso, se encuentra bastante nfasis en la tecnologa de equipo.

Conclusiones
1, El estudio del factor tecnolgico en funcin de sus dos componentes: tecnologia blanda y tecnologa dura resulta ser vlido para el sector biotecnolgico, puesto que permiti encontrar las variables sobre las

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cuales las organizaciones deben basar sus estrategias. Adems, llev a identificar una clara tendencia de las organizaciones hacia la tecnologia dura, especficamente maquinaria y equipos. Esto permite comprender que muchos de los inconvenientes organizativos de estas compaas, se debe a que no se da la suficiente importancia a las variables de la tecnologia blanda, por desconocimiento de la interrelacin entre estos dos componentes. 2. Los resultados de la investigacin demuestran la importancia de que en el sector biotecnolgico se asuma una posicin favorable hacia la gestin tecnolgica, incorporndola e integrndola a todos los procesos organizativos, de modo que se haga ms viable la supervivencia de las organizaciones y el sector, incrementando su competitividad. En el estudio se evidencia el desconocimiento por parte de las empresas de los trminos tecnologa blanda y tecnologa dura, su alcance y las relaciones imperantes entre estos dos componentes; esta situacin es ms marcada en el sector de bebidas alcohlicas, incluso desconocen el alcance mismo de la tecnologia y la relacionan generalmente con maquinaria y equipo. Esto conduce a que las organizaciones desatiendan el factor tecnolgico por desconocimiento, Aunque la tecnologa blanda y la tecnologa dura se interrelacionan "accidentalmente" en las organizaciones, no se busca una mejora conjunta de las tecnologas empresariales. Situacin que genera problemas en algunas reas y actividades de la empresa, repercutiendo finalmente en la productividad y competitividad, Se confirm la incongruencia existente en las organizaciones sobre: lo que se desea, lo que se puede hacer y lo que hacen; ya que, aunque identificaron algunas variables clave por su impacto en los dems aspectos de la organizacin, estas variables en la empresa no contaban con un respaldo y desarrollo. Situacin dada probablemente por la poca claridad de su implementacin, los beneficios que traen a la organizacin y sus interrelaciones. Las variables clave encontradas fueron: estructura organizacional, cultura organizacional, planeacin estratgica, planeacin tecnolgica, gestin del recurso humano, mejora continua, comunicacin, manejo de la informacin e innovacin, de las cuales en un 90% pertenecen a la tecnologia blanda, indicando que el impacto que poseen stas sobre

las dems variables de la organizacin es mucho mayor que el de las variables de la tecnologa dura. Es ms, el estudio llev a concluir que la tecnologa dura debe ser manejada a travs de la tecnologa blanda y por tanto su desarrollo y contribucin estn supeditados por el buen manejo y articulacin de las variables que conforman la tecnologa blanda. 6, El anlisis de las variables clave arroj la compleja interaccin que existe entre unos componentes y otros, y al mismo tiempo la posibilidad que existe de manejar y mejorar unos, a travs de otros. El conocimiento explcito de estas variables, asi como el conocimiento de sus interrelaciones y la bsqueda de una mejor interaccin e integracin entre las variables de la tecnologia blanda y la tecnologia dura, llevarn a una organizacin a ser competitiva sosteniblemente en el mercado nacional e internacional. 7. Finalmente, es posible suponer que la temtica biotecnolgica en general, deber enfocarse ms hacia la gestin tecnolgica, ya que a travs de sta se podr aumentar su desarrollo de manera integrada. Por medio del estudio se confront que la biotecnologa es un sector: a) donde la innovacin juega un papel fundamental; b) de tecnologa de proceso; c] heterogneo. Es importante recalcar que es la primera vez que se realiza un estudio de este estilo en la temtica biotecnolgica, con datos cuantitativos y cualitativos que demuestren la especificidad del sector en nuestro pas. Perspectivas Con el nimo de dar continuidad y aplicabilidad a la investigacin se presentan las siguientes proposiciones: De acuerdo con las necesidades de mejoramiento y los resultados de este estudio, las empresas podrn disear estrategias particulares que se adecen a sus recursos. En las que exista una correlacin adecuada del componente duro y blando de la tecnologa, haciendo nfasis en la tecnologia blanda y su incidencia sobre la organizacin. Se sugiere aplicar los resultados de la investigacin a otros sectores de la industria nacional, con el propsito de emitir estrategias que conduzcan a mejorar la administracin tecnolgica, para a travs de sta llegar a ser ms competitivo. A partir de los resultados y teniendo en cuenta el enfoque sistmico, sera interesante proponer trabajos

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4.

5.

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que consideren aspectos relacionados con las polticas gubernamentales, las polticas sectoriales y las polticas regionales, entre otros, en cuanto innovacin y competitividad. Analizando de qu manera stas estimulan nuevas y estratgicas reas de la economa nacional, tales como la biotecnologa. Buscando las barreras que introducen o los incentivos que ofrecen para que las organizaciones utilicen el factor tecnolgico adecuadamente. Resulta interesante plantear proyectos de investigacin que evalen ms a fondo las particularidades del sector, desde el punto de vista del manejo de material biolgico, aspectos de tica, gentica, etc. que junto con los resultados de la presente investigacin permitan el desarrollo de paquetes tecnolgicos ms completos. Sera importante desarrollar investigaciones en las que se analice cmo se estn llevando a cabo los procesos de innovacin y de transferencia tecnolgica en las empresas del pas, iniciando por la conceptualizacin que se tiene de stas en las organizaciones.

Ing. Carlos Garzn, Ing. Fernando Guzmn, Dr. Gerardo Zuloaga, Dr. Alvaro Zerda de la Universidad Nacional de Colombia (sede Bogot); Dr. Galo Tovar de Colciencias; Dr. Alvaro Arajo de la Fundacin Tecnos; Ing, Julio Mario Rodrguez de la Asociacin Colombiana de Tecnologia; Dra. Mara Teresa Regueros e Ing. Gustavo Buitrago del Instituto de Biotecnologa de la Universidad Nacional, Dr. David Cala en nombre de los participantes de la Corporacin para el Desarrollo Industrial de la Biotecnologa; Dra. Alba Marina Cotes de Corpoica. A las siguientes empresas por su participacin y colaboracin en las diferentes fases de la investigacin: Embotelladora Capri Ltda., Bodegas Venecianas Ltda., Bodegas Andaluzas Ltda., Bodegas de Mosela Ltda., Orius Biotecnologa Ltda., Fundacin Mariano Ospina Prez, Vecol S.A, Biolgicos y Ecolgicos de Colombia y Abbott Laboratories.

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Agradecimientos
Agradecemos a las siguientes personas y entidades por su aporte al desarrollo de la investigacin:

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