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CURSO DE LIDERAZGO

Vida de Excelencia La excelencia como forma de vida, parte de principios simples y de reglas rgidas, un profundo sentido del liderazgo y la capacidad de reinventarse a uno mismo. Si alguna vez en la intimidad has sentido la necesidad de hacer un cambio en tu vida porque ests insatisfecho, aprovecha este impulso y dirige ese cambio. Algunas veces la necesidad de cambiar surge de la necesidad de estar llenos y de ale ar el vaco. !l vaco es insatisfacci"n, nace de nuestra incapacidad de vivir con excelencia y nos llena de frustraci"n, que nace de nuestro egosmo caprichoso. La plenitud es vivir la excelencia, es estar satisfecho de uno mismo, es saberse el due#o del imperio de uno mismo. !s amarse a s mismo y consagrarse al servicio de los dems, especialmente a los que tenemos ms cerca, padres, hermanos, alg$n da hi os, familiares, los amigos y aquellos a los que apreciamos, incluso a los extra#os. El cambio es una constante de vida, la vida es un movimiento constante, pero el tiempo y el destino estn en nuestras manos, el cambio debe ser dirigido por nuestra propia voluntad. La direcci"n que tomemos pude acercarnos " ale arnos de los dems, si el cambio es bueno, nos acercar, si es malo nos ale ar. %uestra capacidad de reinventarnos es nuestra capacidad de cambiar, estar ms cerca de los dems implica una capacidad de ser deseados a los o os de las personas& si damos lo me or de nosotros seremos apreciados y deseados, extra#ados y amados, nos habremos reinventado a los o os de los dems. 'uando la gente nos acepta es porque somos agradables, positivos, $tiles& la gente desea que estemos cerca porque damos soluciones y nuestra presencia irradia satisfacci"n, ilusi"n, alegra,& porque somos aut(nticos y nos mostramos como somos, esto nos acerca a los dems. La prueba de fuego llega cuando vemos hacia adentro de nosotros mismos, cuando nos buscamos a nosotros, ah dentro debemos buscar los que nos anima, ambici"n, poder, dinero, placer, nada, vaco la excelencia Si dentro de mi he descubierto lo que me anima, entonces he descubierto quien soy yo, porque lo que me anima es lo que yo soy, si lo que me anima es la pasi"n por ser excelente entonces ser( excelente, es la capacidad de ser me or. !l rumbo de la excelencia est trazado por los valores, la verdad, la bondad, la belleza, la superaci"n personal y el bien com$n.

La intenci"n de cambiar no es suficiente, el cambio debe pasar del coraz"n a las manos, para entregar a todos lo me or de uno mismo, para crear una cultura de excelencia. Los hbitos de excelencia deben ser adecuados a las necesidades de aquellos con quienes convivimos. !n el darnos a los dems est la excelencia, en el hacerlo hasta que duela, para que est( bien hecho, en el servir, en el hacerlo bien, con pasi"n, con ilusi"n. La excelencia es una manera permanente de ser, es hacer las cosas bien, sin errores, con actitud y voluntad de servir. !l liderazgo comienza con nuestro propio convencimiento de que buscamos la excelencia como forma de vida, por el bien que nos otorga a nosotros mismos y los que nos rodean Si nos convencemos de adoptar la excelencia como forma de vida, con pasi"n, entonces ya est en nosotros la capacidad de ser lderes. La perfecci"n no existe, no es propia de los hombres, pero la excelencia y la me ora continua son capacidades a nuestro alcance. !l cambio empieza por nuestras actitudes, pero si cambiamos de actitud nos acercamos al cambio de hbitos. !sta es la clave para ser lderes del siglo ))*.

-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems. Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada ue las dems. !in embargo, todas las definiciones estn de acuerdo en un aspecto com"n# el liderazgo implica a ms de una persona.

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Los siete hbitos de excelencia son los siguientes/ $.!%&E' E!()(*%'# para acercarnos a los dems, el primer paso es tener la capacidad de escuchar, las personas desean ser escuchadas. La gente va por la vida buscando un confidente, pero todos pretendemos hablar y nadie dedicarse a escuchar. La calidad humana empieza por escuchar, por el puro inter(s de servir. %uestra capacidad de estar cerca de los dems depende de nuestras capacidad de escucharlos. 'uando sabes escuchar la gente nos admira y nos busca porque les damos confianza. +.!%&E' *%&L%'# si sabes escuchar ya dimos el primer paso, ahora nos toca saber como utilizar las palabras, es decir, saber hablar.

+ara lograr una comunicaci"n excelente es necesario estar siempre alertas, estando siempre conscientes de lo que decimos. La p(rdida de la excelencia en la comunicaci"n nos lleva a ofender a las personas y apartarnos de ellas. !l decir con excelencia nos da el mximo don humano/ la comunicaci"n. ,.!%&E' -./0V%'# es consecuencia de los dos primeros hbitos, si en verdad sabemos escuchar y sabemos qu( decir, la motivaci"n ser lo ms fcil. 5otivar en realidad es fcil, pero con control de nosotros mismos, para ser amados por la gente necesitamos motivar. 1.!%&E' 2.-0N%'!E# la maestra en el dominio surge en la prctica de los tres hbitos anteriores. +ero el aut(ntico, profundo y verdadero dominio surge con la continuidad. 6ivir de instante en instante es excelencia es dominarnos a nosotros mismos. 3.!%&E' ('E(E' 4 %5'EN2E' % V0V0'# el que se domina y vence a s mismo esta lleno de sabidura interior. !l verdadero sabio, amante de la excelencia, va por la vida aprendiendo de los dems, dispuesto a escuchar y a hablar con excelencia. La norma bsica de la sabidura es la humildad. 'uando nuestros conocimientos por muy amplios que sean no estn provistos de valores entonces carecemos de humildad. !l sabio ni ofende ni humilla, porque es generoso con el que no sabe. %uestros conocimientos deben acercarnos a las personas. La clave es compartir con los dems lo que sabemos para que todos lo sepan. Si no perdemos nuestra capacidad de aprender, seremos humildes. 6.!%&E' /'%&%7%'# el traba o es mucho ms que una necesidad. ,odos tenemos una vocaci"n/ ser madre, maestro, poltico, sacerdote, militar, todos debemos seguir el llamado interior que nos impulsa a realizar nuestras vidas. ,odos tenemos aficiones. +ero llevamos una vida tan cansada y mon"tona que no sabemos vivir. !l traba o es una esclavitud y traba amos sin voluntad, mecnicamente, observamos quebrantados nuestros sue#os de la infancia " de la uventud, por perder la capacidad de la superaci"n personal. Solo la calidad humana nos ayudar a superarnos. La b$squeda de excelencia en el mbito laboral, moral, social& es estar untos, traba ar en equipo con sentido de pertenencia y amor al grupo, a la familia " a la naci"n, solo as haremos del traba o reservado a los hombres un privilegio. 8.!%&E' 0' %L 0N/E'0.'# cuando logremos vivir los seis hbitos anteriores, estaremos preparados para recorrer un camino ms profundo. !s la prctica de la reflexi"n interior y del dilogo interno en d"nde nos conocemos a nosotros mismos. !n ese via e interior nos daremos cuenta si estamos satisfechos cono nosotros mismos.

4e mi depende ser el due#o de mi propio destino, dirigir mi propia vida como due#o absoluto de mi voluntad, de mi ente y de mi cuerpo por el camino que yo decida, guiado por los valores que conducen a la excelencia.

CAPITULO: EL CARISMA Y LA CULTURA DE EXCELENCIA.

!l carisma es un don que, seg$n algunos autores, nace con ciertos individuos, es el don de atraer y caer bien, llamar la atenci"n y ser agradable a los o os de las personas. %osotros creemos que el carisma tal como se entiende hoy en da es una t(cnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. !l carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. El carisma es en realidad una fuerza irresistible carisma de forma permanente. +ara adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inter(s en ella& en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms ale ado que hay del egosmo. 'uando un lder pone toda su atenci"n en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. !xisten otras formas de carisma que no surgen de la excelencia y causa temor, el carisma de excelencia atrae y da confianza el del poder, inspira temor. !l carisma se puede adquirir cuando se practica la excelencia y se pierde en cuanto se de a de ser excelente. ,odas las formas de carisma dan poder al lder, pero la tumba del lder es la incongruencia& si no puede ense#ar con el e emplo, entonces pierde su carisma, ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos lderes e ercen conductas e emplares, y esto aumenta, vitaliza, alimenta su carisma. (reemos ue el verdadero liderazgo es el <liderazgo horizontal< donde atender al ms ue al ms encumbrado es la clave. ue todo verdadero l9der posee: los griegos

la llamaban simpat9a o atracci;n <divina<, es fcil de ad uirir, lo dif9cil es mantener el

humilde de los seguidores de la misma forma

CAPITULO: PASION POR LA EXCELENCIA.


La pasi"n por la excelencia es nuestra capacidad de amar los valores de orden superior para orientar nuestra conducta en busca de la excelencia. Las personas pueden ser temidas o amadas, el amor y el temor son emociones& por ello el papel de las emociones es tan importante en la lucha por la excelencia. La pasi"n pone sabor a nuestra vida, 7qu( seramos sin pasi"n y sin emociones8 !l poder de la emoci"n es el que tiene capacidad de mover el tiempo, el espacio y hasta la voluntad de las personas.

La pasi"n nos hace disfrutar de la vida, nos da placer y pone a nuestro alcance motivos para hacer las cosas. !n la pasi"n esta la motivaci"n por la que hacemos. La pasi"n es entusiasmo. La pasi"n es vida, darle pasi"n a lo que hacemos es hacerlo nuestro, es entregarnos, poner en ello nuestros cinco sentidos. Sin motivos, la vida no existe, si no logramos traba ar y vivir apasionadamente, no seremos capaces de superar el dolor. La pasi"n es excelencia porque es amor y es motivaci"n. !l lder debe ser lder con pasi"n, y transmite emociones, emociona verlo, emociona hablar con (l. La b$squeda de la excelencia es buscar motivos en la pasi"n y darle emoci"n a lo que hacemos, controlando nuestros estado de nimo a trav(s de una visi"n, una misi"n, y unos valores que dan sentido y pertenencia a lo que hacemos. Los lderes saben que la motivaci"n es la esencia de toda organizaci"n, el lder debe ser due#o y se#or de sus estados de nimo. La pasi"n es el me or aliado de la excelencia, es el amor y la fuerza para superarse& sin pasi"n la vida pierde sentido humano. =obernarse a uno mismo es ser un l9der, dominarse para poder aconse>ar, es ser maestro de la vida y maestro de uno mismo para estar cerca de los dems y ser aceptado por todos como el me>or gu9a y el me>or conse>ero, es ganarse un espacio en la vida y en el coraz;n de cada uno de los ue le rodean.

CAPITULO: SER UN LIDER. Veamos las caractersticas que debe tener un lder. -Ser lder es tener el dominio de s mismo. -Ser lder es avanzar seguro de mis pasos. -Ser lder es realizar mis objetivos. -Ser lder es inventar y reinventar mi historia. -Ser lder es no negar que tengo errores y que tengo la capacidad de superarlos. -Ser lder es avanzar con pies seguros y poder realizar todos mis sueos. -Ser lder es vivir la excelencia con valor, para dar sentido a mi vida. -Ser lder es capaz de dar el primer paso, asumir que se es gua. - s darle realidad a las ideas y tener el coraje de convertir en hechos los anhelos. -Ser lder es pensar en los amigos. - n todas las personas que nos siguen. -Ser lder es procurar el bien com!n y servir con honor y lealtad. -Ser lder es entregarnos sin lmite de tiempo. -Ser lder es ser hombres de hierro.

-Ser lder es no olvidar a nadie - s no vender lo m"s querido. - s nunca traicionar a los que esperan. - s servir con pasi#n y es ser humildes. -Ser lder es permitir a todos desarrollo. -Ser lder es procurar a todos el apoyo. - s servir a todos con voluntad pro$unda. -Ser lder es nunca caer en la incongruencia. - s comenzar sonriendo el da. - s ser eternamente joven para nunca llenarnos de cansancio. -Ser lder es estar orgulloso y satis$echo. - s estar convencido de que mi vocaci#n es el S %V&'&(. Servicio: -Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas, -sirve el viento que mece las olas y transporta las naves. -Sirve la nube que descarga lluvia, -sirve la $lor que alimenta al insecto. -Sirve el "rbol que sostiene los nidos de las aves, -sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el $uego cuando quita el $ro, sirve el arado que penetra la tierra, -sirve el hielo que destrute la plaga, -sirve el grano que $ecunda el surco, -sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra, -nada hay en este mundo que no sirva, -servir es el sentido de la vida, -servir es el sentido de las cosas. S %V&% -)se es el don de la excelencia.

-Sirve el sol que extiende la mano y acaricia las hojas, -sirve el viento que mece las olas y transporta las naves. -Sirve la nube que descarga lluvia, -sirve la $lor que alimenta al insecto. -Sirve el "rbol que sostiene los nidos de las aves, -sirve el ro que descarga las aguas de los montes. -Sirve el $uego cuando quita el $ro, sirve el arado que penetra la tierra, -sirve el hielo que destrute la plaga, -sirve el grano que $ecunda el surco, -sirve el libro cuando es ledo. -Sirve la luz, sirve la sombra, nada hay en este mundo que no sirva, -servir es el sentido de la vida, -servir es el sentido de las cosas. SERVIR se es el don de la ex elen !a.

'*+&,-.(/ '(0( S % .&1 %. .der 2o es el que vence sino el que convence. l lder 2o reprime sino que enamora. l lder

Se vence a s mismo pero no vence a los suyos. l lder 2o impone sus ideas sino que hace suyas las ideas de los dem"s. .der s aquel que sabe dar ejemplo con sus actos. -n lder 2o es el que dice voy, sino el que dice vamos. -n lder s el que escucha a los dem"s. .der s el que respeta y sabe darse a respetar. .der s el que nunca se derrumba. .der s el que no sabe hablar mal de su gente. .der s el que sabe compartir. .der s el que ensea con su ejemplo .der s el que nunca se detiene. .der es el que est" comprometido con su meta.

.der s el que sabe conquistar el coraz#n de todos. .legar a ser lder s no medir el tiempo hasta ver conquistado el objetivo. .legar a ser un lder s escapar de ser mediocre. s extender la mano hasta alcanzar el $ruto. s sembrar esperanza en los dem"s. s no temer ser el primero. s no dudar ni conocer el miedo. s inspirar en los dem"s la meta. s ser el roble $irme de los tibios s no humillar ni maltratar al d)bil. s es$orzarse sin medida para ser el mejor. l lder es el que vive su vida con calidad humana, el que es humano de verdad. n la sonrisa de un pequeo, en el rostro satis$echo de una madre, en todo aquel que sonre, hay calidad humana. 'uando alguien sabe dar y sabe darse, hay calidad humana. .a calidad est" en el coraz#n del hombre, nace espont"neamente, y a$lora como un ro, la calidad es voluntad, es trato, es un comportamiento, una actitud, una $orma de dar y darse a los dem"s. s un tono de voz muy agradable, es un soplo de luz que nace de los hombres y que va hacia los hombres, es algo que todos tenemos, pero que no siempre queremos demostrar. .a calidad humana es nuestra mejor cara, es nuestra mejor arma, es nuestro mas bello rostro, es todo lo mejor de todos.

CAPITULO: EL LIDER "ACE CRECER A SU GENTE.


!l liderazgo aut(ntico es el del lder que hace crecer a su gente. La naturaleza del hombre es el crecimiento& nacemos para crecer. La vida es crecimiento y nadie tiene derecho a impedir el crecimiento. La me>ora continua# crecer es me orar a todas las personas y siempre. !l me orarnos es el crecimiento. 'uando alguien no quiere me orar est condenado a no crecer, se transforma. !s un muerto en vida, es un producto terminado, es un efe tap"n, es un hombre amargado y deprimido, es as como nace un antilder. El antil9der# el antilder no quiere aprender. 5anda aunque mande mal& se siente indispensable. %o crece ni de a crecer a los dems. !s incapaz de ser humilde. %o es capaz de dar libertad a las personas y siembra desconfianza. %o confa en nadie. %o quiere que la gente crezca. !st seguro de que siempre tiene raz"n y cuando no la tiene la arrebata. 'ritica todo lo que ve, maltrata a la gente. 'ra cuervos y destruye su hogar. El l9der acrecentador/ ser padre es la misi"n ms grande del liderazgo transformador. !l que sabe ser padre, sabe ser lder. !l que sabe hacer hombres puede edificar empresas. %o hay empresa ms difcil que edificar seres humanos. !l padre es el que modela las almas. Sembrar las semillas de crecimiento es sembrar valores. Liderazgo de excelencia# el liderazgo es una funci"n necesaria. Sin lderes las naciones y las familias seran incapaces de salir adelante. !l lder de excelencia sabe que hacer crecer a su gente es saber motivar al desarrollo. La oportunidad de crecer# crecer es necesario, pero no a todos se les da la oportunidad. !l lder lo sabe y da a todos esa oportunidad. !l lder capacita y motiva, pero tambi(n crea la oportunidad, dar esta oportunidad es la me or caracterstica del liderazgo. (;mo hacer crecer a la gente# toda la gente necesita crecer y para ello se necesita estimular su creatividad. Se necesita crear confianza, se necesita esperar lo me or de la persona. Se necesita dar reconocimiento, estar pendientes de los avances de cada una de las personas. !l lder es un ardinero de almas, siembra valores y riega con motivaci"n y reconocimiento a esas flores, que son el alma de cada persona !l lder tiene la misi"n hist"rica de ser el me or, de dar lo me or de s mismo y saber motivar a todos a dar lo me or de s mismos.

CAPITULO: LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI


1acer lo vie o nuevo es tener la capacidad de reinventar, desde sus principios, con base en nuevos paradigmas, la organizaci"n y la estructura. 'ambiar paradigmas es tener la capacidad de crear nuevos. 1acer horizontales las estructuras es hacerlas peque#as, giles, centros rpidos de decisi"n. +rofesionalizar la comunicaci"n es dar liderazgo a la organizaci"n y a la estructura.

!l lder armoniza y dirige, no es necesariamente t(cnico. !s necesario un profundo conocimiento del ser humano para lograr grupos integradores de traba o en equipo. El l9der crea grupos de traba>o autodirigidos y profesionales. /odos los grupos de traba>o tendrn ue tener un liderazgo propio, traba>ando en e uipo por la misma misi;n, visi;n y valores. !l lder crea grupos efectivos de traba o con base en ob etivos y resultados. El l9der no solo tiene un enfo ue propio sino ue lo toma del grupo. !er l9der de un grupo implica crear la visi;n, la misi;n y los valores en consenso y no de manera unilateral. !l lder supera las expectativas de los que tiene alrededor. El l9der responde a la velocidad de los cambios, los cambios vendrn cada d9a ms rpido, el l9der tendr ue responder a la velocidad de los cambios. Eso solo ser posible si est entrenado para tomar decisiones a nivel de toda la organizaci;n para crear organizaciones inteligentes en donde todos puedan tomar decisiones y no esperar a ue otros las tomen. La desaparici"n continua de paradigmas es parte de un proceso de me ora continua y de liderazgo horizontal y es algo inevitable en las organizaciones del siglo ))*. !l lder no enve ece, crece empu ado por el cambio. !mpu ando al grupo y empu ado por el grupo& solamente los lderes que mantengan la mente fresca podrn sobrevivir a los cambios. La meta del lder es el ser me or, poseer el bien en toda la expresi"n de la palabra, excelencia, perfecci"n, etc. La capacidad de servir es la me ora continua del lder. !l lder hace del (xito su misi"n, su $nico ob etivo debe ser la capacidad de servir. !l lder humanista es transformador, motiva a todos al cambio, hace suya la frase/ renovarse o morir. ,ienen la capacidad de vencerse a s mismo para estar permanentemente al servicio de quien le rodea. !l lder crea lderes como (l, esparcidos por toda la organizaci"n. !l verdadero lder es aqu(l que siembra lderes. !n el siglo ))* el liderazgo debe ser circular, donde todos intervienen y todos tienen opini"n y por supuesto, todos traba an. !l lder es experto en motivar y congregar a la gente para dirigirla. Las organizaciones deben ser peque#as para poder hacer cambios rpidos. Los organigramas del siglo ??0 sern circulares, con pe ue@os e uipos de traba>o profesionales, autodirigidos con autoestima, sentido de pertenencia y motivaci;n.

CAPITULO: RE#LEXION SO$RE EL LIDERAZGO.


!s intrincado averiguar donde comienzan o terminan los lmites de lo social y lo personal. +ara unos la influencia del lder se debe a su personalidad rigurosa& para otros su mismo surgimiento, no y su influ o, se debe al medio en que act$an y al momento excepcional de su aparici"n. Sin embargo, para unos y para otros, las cualidades personales y la situaci"n social, son recprocamente primer plano y trasfondo, esto es, requisitos complementarios del mismo fen"meno. Las condiciones personales, sociales, hist"ricas, etc., estn de tal modo relacionadas y trabadas entre s, que solamente pueden separarse por necesidad de anlisis. Las condiciones personales del lder, son todos aquellos rasgos que configuran su personalidad individual, tanto innata como adquirida& comprende por lo tanto los/ -rasgos f9sicos: -temperamento: -carcter: -su expresi;n: -su prestigio: -su actuaci;n como individuo.

!n los grupos de carcter primario directo, la cualidad ms sencilla y elemental de que ha de estar dotado el dirigente, sea una personalidad fsica impresionante, la estatura, la buena presencia, la apariencia de energa. *mpresionante significa capaz de impresionar, y esto lo obtiene un su eto con dotes de oratoria poco comunes, apreciados positivamente por el grupo. !n los grupos de contacto secundario indirectos o de relaciones mediatas, esas cualidades no son esenciales, pero si existen, ayudan poderosamente. !n esta clase de grupos, el liderazgo es e ercido generalmente por aquellos que dominan el lengua e escrito y poseen dotes intelectuales, adecuados a la direcci"n permanente y efectiva del grupo. La posesi"n de una buena voz, su valor de penetraci"n, originalidad, iniciativa, habilidad natural, uicio certero, prestigio. Las cualidades morales, como la rectitud y la conducta, tienen su influencia. !l lder que en cierto momento desatiende las exigencias de su grupo para atender los requerimientos de su conciencia, podr ser uzgado por su grupo o partido como un traidor& y si ese grupo o partido alcanza o contin$a en el poder, y domina medios eficaces de propaganda, es seguro que tal uicio negativo se difunda y se consolide en la opini"n. 39 Las condiciones sociales del liderazgo son todas aquellas determinaciones de esta ndole que se hayan/ :en la estructura global& :en sus distintas funciones& :en el con unto de sus factores econ"micos, polticos, religiosos, morales, educacionales, urdicos, que influyen directa o indirectamente, tanto sobre el individuo como sobre el grupo. +uede decirse, en consecuencia, que la condici"n social elemental para el surgimiento y actuaci"n de un lder es la existencia de un grupo ;multitud, asociaci"n, sociedad9 necesitado de un conductor. !l lder es una respuesta individual a problemas colectivos o sociales. ,anto para los lidereados como para el lder, existen numerosas y variadas motivaciones psicol"gicas y psico:sociol"gicas. +ara aquellos ;los lidereados9 suele contar/ :el deseo o necesidad de seguridad sicol"gica& :tendencia a procurar una compensaci"n para las limitaciones personales y materiales& :temor a la responsabilidad que se expresa con el otorgamiento de confianza a los polticos profesionales. (%50/)L.# A B)E E! EL L02E'%C=. 5E'!.N%L D $E !.-.! L02E'E! /.2.! L.! 20%!# en un mundo saturado de problemas, el clamor universal que se oye en gobiernos, negocios y profesiones expresa la necesidad de un liderazgo personal. <uien

es capaz de afrontar y resolver los problemas puede poner sus propias condiciones. Ante esta escasez, se podra suponer que se requerira un especial optimismo para afirmar que cada hombre es un lder, y, sin embargo, as es/ todos son lderes sin importar edad, inteligencia, clase social, educaci"n, experiencia o personalidad. 'ada persona tiene no s"lo la capacidad de ser lder, sino que e erce esta capacidad ms de lo que cree. !l liderazgo personal no debe confundirse con el liderazgo formal. !n la familia, en los grupos sociales, en los colegios y en las instituciones siempre resalta alg$n lder. La vida misma es un constante e ercicio que nos ense#a que podemos ser lderes. Se puede poner el e emplo de un hogar/ =<ui(n decide que abarrotes se compran> =<ui(n que autom"vil se prefiere> =<ui(n qu( ruta se va a usar en el via e de vacaciones> =<ui(n qu( programas se van a ver en la televisi"n> !ntre las personas que no son lderes por temperamento hay algunas razones de por que no hacen uso de su liderazgo personal/ La falta de instrucci"n/ muchas veces en la vida se ha ense#ado lo que no se debe hacer, en lugar de ense#arnos a hacer cosas. La falta de experiencia/ otras veces, sabiendo lo que hay que hacer, se rehuye practicar lo que se conoce por miedo de cometer errores. La falta de motivaci"n/ se ha extendido mucho una imagen negativa del lder. !l hombre de la calle dir que todos los polticos estn corrompidos, que todos los policas son brutales y que todos los hombres de negocio son deshonestos. Aunque mucho de ello pueda ser verdad, estas debilidades humanas no enca an para nada con las cualidades del liderazgo personal. +artimos, pues, de un hecho/ cada persona e es un lder& aunque sin entrenamiento adecuado, su liderazgo tiene tantas probabilidades de ser bueno como malo. 'ada quien debe traba ar para me orar su liderazgo personal. +EEL *.-&'E N%(0. 5%'% !E' L02E'# el liderazgo personal es un proceso que se aprende. !l hombre naci" para ser lder/ es su naturaleza. +ero eso no significa que naci" lder. Significa que naci" con todos los talentos, capacidades y atributos necesarios para desarrollar el liderazgo y que naci" con un deseo muy ntimo de dirigir, de construir y de superar los problemas de la vida. !l aprendiza e comienza pronto en la vida. 3asta observar a un grupo de ni#os para comprenderlo. -no de ellos dirige las actividades del grupo un tiempo. 4espu(s otro lo sustituye. !l que no puedo, se separa del grupo y trata de atraerse seguidores mediante el se#uelo de algo diferente. A trav(s de la vida toda persona es lder de algo o de alguien o en algunas circunstancias. !l liderazgo personal es una cualidad com$n a todos los hombres. 'ada uno tiene en s el potencial para su liderazgo personal. Aquellos que descubren las riquezas que la vida les ofrece, aquellos que perciben las oportunidades que les rodean, son quienes han osado utilizar su potencial de liderazgo personal. !l liderazgo no es creado por las situaciones, sino por la respuesta del hombre a las situaciones. ,E L%! 'E(.-5EN!%! 2EL L02E'%C=.# desarrollar el liderazgo personal es avanzar por el camino del (xito. !s una motivaci"n personal para emplear me or las capacidades que 4ios ha dado. !l ser humano en sus propias b$squedas encuentra una gran alegra en vivir, en traba ar, en relacionarse con las personas, cuando siente que su vida vale para algo. !sto es liderazgo personal. !l liderazgo es una habilidad para sacarle ugo a la vida& consiste en saber lo que uno quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. !s comprender que la esencia de la vida se

encuentra tanto en dar como en recibir. %uestra vida es como una orquesta sinf"nico y 4ios nos ha entregado la batuta de director. <uien no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa. 1E)N% ()%L02%2 0N/E'N%# el liderazgo personal es una cualidad del hombre, entrete ida en la trama de tu vivir cotidiano, sin importar profesi"n, vocaci"n o campo de traba o. +or ello se ha podido de alguna manera definir lo que es el liderazgo/ la voluntad personal de tener significaci"n?. !sta voluntad est ntimamente relacionada con las metas y los valores distintivos de cada hombre. Se empieza a tener una visi"n interior de lo que es el liderazgo personal, cuando hablamos del significado de la vida. !l hombre no solamente necesita descubrir alg$n prop"sito para vivir& necesita expresarle. Si no lo hace, la voluntad de vivir se hace vaga y nebulosa. 5uchos hombres mueren en vida porque no tienen voluntad de significaci"n. +or ello, el liderazgo personal emplea los talentos y habilidades que cada uno tiene. @As una. persona se prepara para el liderazgo personal mediante/ Aeconocer y creer en sus propias capacidades inexploradas. !ntenderse y desarrollar una buena opini"n de s mismo. Aprender a generar un amplio suministro de automotivaci"n. (%50/)L.# 5'E5%'%(0.N 5%'% EL L02E'%C=. 5E'!.N%L. )N 5./EN(0%L 0NE?5L./%2.# el hombre vivo en un mundo generoso y rico que le ofrece ms oportunidades de las que puede aprovechar. !s libre para hacer de s mismo lo que quiera. +arece increble que haya tantos que hacen tan poco, a pesar de tal abundancia. =+or qu(> !l hombre no se entiendo a s mismo ni la naturaleza de su vida. !l hombre naci" para luchar y fi arse metas. +ara eso fue creado por 4ios. A diferencia de los animales no se limita a crecer, vivir y a reproducirse. 4ebe encontrar una finalidad y un significado. 'uando no encuentra esto, se siente insatisfecho. Sin embargo, aunque busque, nunca estar satisfecho. -n poeta escriba/ ?!l deseo de un hombre debera exceder de lo que puede alcanzar& o, si no, =para qu( esta el cielo>? ;Aobert 3roBnng9. Sin embargo, la vida no nos plantea retos sin ofrecernos adems los medios para alcanzar nuestras metas. 'ada hombre posee una reserva vital, una capacidad inexplotada igual a sus necesidades. 'uando aumentan sus metas, ob etivos y convicciones, tambi(n aumentan sus reservas. La ciencia y la filosofa estn de acuerdo en que son pocos quienes usan ms del CDE de sus capacidades. Sabemos que el hombre tiene infinitamente ms talentos y habilidades de los que usa ams. Las mayores limitaciones del hombre son las que (l mismo se impone. 5ientras ms se desarrolla un individuo, mayor capacidad de desarrollo obtiene. La raz"n principal de que no haya personas con grandes ideales en la vida estriba en que buscan las metas en comparaci"n con otros. As pocas veces se aseme a al hombre o mu er que debiera ser. La $nica comparaci"n vlida es con nosotros mismos seg$n el proyecto de 4ios para nuestra vida. +or ello, el que quiera ser lder, debe resolverse a desarrollar su capacidad inexplotada y a medir su (xito en la realizaci"n progresiva de sus metas predeterminadas y valiosas. !l primer paso en la preparaci"n para el liderazgo personal consiste en reconocer mentalmente la existencia de nuestras reservas vitales. %ecesitamos conocernos a nosotros mismos, conocer nuestra fuerza. .50N0.N 2E !0 -0!-.# un segundo paso en la preparaci"n para el liderazgo personal es el desarrollo de una buena opini"n de s mismo. -na buena opini"n de s mismo no es igual a orgullo o

vanidad. !s un genuino respeto propio, una autoimagen positiva, una muestra de respeto hacia la obra de 4ios en cada uno. Sin esta imagen las posibilidades de (xito en el liderazgo personal se vern muy afectadas. La opini"n que un hombre o mu er tiene de s mismo levanta una barrera invisible, fi a su propio lmite, traza una lnea detrs de la cual no se intenta caminar. S se tiene una opini"n negativa de s mismo, cada decisi"n que se tome se filtrar a trav(s de una red de temores y dudas inconscientes. *r"nicamente el mundo est lleno de personas que, teniendo todos los atributos necesarios para el liderazgo personal, carecen de confianza en s mismos. Son su peor enemigo. se val$an muy ba o. Se uzgan demasiado severamente. Se estiman tan poco que se ven relegados a las filas de los que pasan por la vida arriesgando poco y ganando menos. S una persona tiene confianza en s mismo tendr confianza y fe en lo que hace. Su (xito estar en proporci"n directa con la autoevaluaci"n de sus fuerzas y habilidades. -n ser humano act$a como la persona que cree ser. !l que se considera a s mismo un fracaso, fracasar sin remedio por ms que trate conscientemente de tener (xito. Si una persona tiene que luchar constantemente con sus dudas y temores internos, se vuelve amargado y envidioso. -na de las razones por las que cuesta tener una imagen positiva de s mismos se debe al hecho de que a la mayora nos han ense#ado que est mal amarse a s mismo. !s (sta una falsa concepci"n de la humildad. !l hombre es la creaci"n ms importante de 4ios, y 4ios vio que todo era bueno. A nadie lo envi" 4ios al mundo sin talentos. +ara me orar la imagen de s mismo, hay que rectificarla direcci"n del propio pensamiento. 4ebemos aprender a apreciamos y respetarnos. !l hombre es la mquina ms elaborada que ams se ha dise#ado. Su potencial es 7limitado, %o hemos sido creador para pasarnos la vida en un marasmo de autocompasi"n y empeque#ecimiento. 'ada quien es Fnico en toda la creaci"n. %)/.-./0V%(0.N# un tercer aspecto para el desarrollo del liderazgo personal es un flu o constante de automotivaci"n. La automotivaci"n se define como la causante del comportamiento o lo que induce a la acci"n o una presi"n interna del hombre o una necesidad o impulso interior o una deseo mantenido como firme esperanza en la creencia de que ser realizado. La importancia de la automotivaci"n en el desarrollo del liderazgo personal es demasiado grande. Ga se hablar de ello ampliamente en este curso. Lo que hace enve ecer al hombre antes de tiempo no son los a#os, sino la falta de motivaci"n, de una motivaci"n personal o interna. %(E'(% 2EL ELE=0'# un hombre puede vivir una vida rica y plena o, por el contrario, vegetar en una existencia superficial y vaca. +uede aprovechar las oportunidades o sentaras plcidamente a verlas pasar. =4e qu( depende> !l ser humano tiene libertad de optar por lo que quiero ser o hacer. Su mayor poder estriba en que puede escoger su propio destino, !legir es un talento que debe desarrollarse/ %o se puede vivir una vida renunciando a optar y a tomar decisiones. %o hay que tener miedo a fracasar y a equivocarse si se sale uno en la vida de lo convencional. !l hombre debe elegir por si mismo. !l que no hace nunca una elecci"n enteramente suya, nunca se compromete con lo que ha escogido. !l lder es el que ha hecho elecciones personales y est comprometido en ellas. !l mundo se abre ante el hombre que sabe a d"nde va.

La elecci"n determina las consecuencias/ 1ay que estar dispuestos siempre a afrontar las consecuencias de nuestras elecciones, por costosas que sean. +reeminencia de la libertad que el hombre tiene para escoger/ !l poder de razonar y de tomar decisiones s"lo se encuentra en el hombre. Su elecci"n es al mismo tiempo un talento y una responsabilidad. 4ebe, por ello, proteger su libertad de elecci"n celosamente porque es lo que lo permite obtener de la vida todo lo que pueda imaginar.

CAPITULO: CONDICIONAMIENTOS. 3asta ahora hemos tratado de trazar algunos conceptos b"sicos en el tema del liderazgo personal/ que el hombre vivo en un mundo de abundancia con las oportunidades al alcance de su mano, que ha sido liberalmente dotado de talentos y habilidades, y que tiene el poder de elecci#n para ser lo que escoja ser. +ero $alta todava un tema/ 4+or qu) no ejercita sus posibilidades5 46u) obst"culos encuentra5 4'#mo puede crecer5 %&UE ES EL CONDICIONAMIENTO' l hombre es un ser integrado. 2o existe en realidad un hombre interior y otro exterior. Su personalidad es una unidad integrada que se determina por la complicada amalgama de sus $uerzas interiores, cuando se encuentran y mezclan con in$luencias externas. Siendo un luchador nato, se encuentra a trav)s de la vida con una serie de bloqueos que a$ectan el $lujo de sus motivaciones innatas. * lo largo de su vida, se ve condicionado por la presi#n o la in$luencia de la $amilia, de los amigos, de la sociedad. 0ucho de este condicionamiento puede ser y es bueno/ no necesita cada generaci#n inventar de nuevo la rueda. 3ay que aprender de los dem"s, pero cada uno tiene su camino que abrir. l condicionamiento se convierte en obst"culo s#lo en la medida en que impide cualquier nueva contribuci#n. algunos seres humanos se encuentran detenidos por una barrera arti$icial. 2o utilizan su $uerza potencial porque se los ha condicionado para pensar que son d)biles. LA IN#LUENCIA DE NUESTRA #AMILIA: las in$luencias condicionan m"s que la presi#n o la experiencia. *hora bien la in$luencia de la $amilia puede actuar como acondicionamiento positivo o negativo. n general se tiene un amor natural hacia la propia $amilia que nos conduce a ser leales a sus enseanzas, buenas o malas. Se ha aprendido a apreciar el patrimonio cultural y la tradici#n $amiliar. sin embargo, en muchos casos la $amilia puede restringir de tal manera la imagen propia y la con$ianza en s mismo que, al llegar a la madurez, existen una serie de bloqueos para el liderazgo. Si la personalidad de un joven o adolescente ha sido con$ormada por la in$luencia diaria del negativismo, di$cilmente se podr" contar con esa con$ianza natural para en$rentar la vida y perseguir con generosidad unas metas. *nte esta realidad, no hay que olvidar que el hombre es el arquitecto de su propio destino. EL AM$IENTE SOCIAL: ning!n hombre es una isla. l adulto, como el nio, est" sujeto al condicionamiento de las in$luencias exteriores y la $amilia no es la !nica $uente de in$luencia. (tra $uente de in$luencia es el entorno. s irremediable. .o que no es bueno es que, en la medida en que el hombre entrega su identidad e individualidad al entorno y se ve absorbido por el mismo, se vuelve mediocre. 'ada hombre es !nico en la creaci#n y tiene algo que dar. 3ay que ser sociales, pero no perder la propia individualidad. 'on$ormarse al tipo medio de ser de las personas que nos rodean, es cortar in$initas posibilidades de hacer algo valioso en la vida. .a masi$icaci#n es un c"ncer del liderazgo. 74* d#nde vas Vicente5 * donde va la gente78. Siempre el lder es aquel que ha ido m"s all" de donde ha llegado el com!n de la humanidad. 3ay que aprender a vivir insatis$echo de lo alcanzado en el entorno, para querer siempre m"s. S no se ejerce el liderazgo personal se est" destinado en la vida a oscilar siempre dentro de una clase de personas condicionadas donde la mediocridad es la norma y donde el )xito consiste solamente en pasar por la vida con en menor numero posible de heridas. 'uando una persona se hace al ambiente, tendra que aceptar sobre su tumba este epita$o/ 70uri# a los 9: aos. ;ue enterrado a los <:==.

ERRORES Y #RACASOS: existe una tercera in$luencia condicionante a la que todos los hombres est"n sujetos/ su propia experiencia. 2o se nace con un conocimiento del mundo, y por ello es natural que en su proceso de aprendizaje cometa errores y experimente $racasos. .a secuencia natural sera/ intentar, $racasar, adaptarse, intentar de nuevo. +ero el hombre es muy sensible. .os errores lo molestan. -n $racaso puede ser muy destructivo para su yo, sobre todo, si el ambiente en que creci# era muy per$eccionista. l $racaso paraliza por el miedo a cometer otro error. * su vez esto produce timidez. .o que est" en juego no es el $racaso en s mismo. s una cuesti#n de actitud. .a actitud de un hombre puede $ortalecerle o destruirlo. Si considera los errores un paso atr"s, ser" un $racasado. Si los considera ladrillos de construcci#n, sus $racasos servir"n para darle m"s $uerza. * nadie le gustan los $racasos, pero ellos sealan el progreso de la humanidad. l $racaso puede ser un obst"culo muy poderoso en nuestro crecimiento. *segura el estrechamiento progresivo de la personalidad e impide la experimentaci#n. +or ello, la verdad es que debemos tener m"s miedo a no cometer errores que a cometerlos. l hombre que no arriesga por excesivo temor a cometer errores, obviamente no los cometer"> pero tampoco crecer". +ara que un ser humano logre una actitud saludable hacia los errores y $racasos, debe considerarlos como oportunidades de desarrollar su liderazgo personal. 1ebe aprender que las condiciones s#lo se convierten en problemas si las acepta como tales y que, donde no hay lucha, no hay progreso. CAPITULO: PARA ENTENDER LA MOTIVACION (I).
)N -%'(. 5%'% (.-5'EN2E'# la automotivaci"n es indispensable para el desarrollo del liderazgo personal. !n este curso, al hablar de motivaci"n, nos vamos a referir a la motivaci"n para desarrollar la capacidad potencial de una persona para el liderazgo personal y para tener (xito en la vida. +or ello examinaremos con untamente las definiciones de (xito y de motivaci"n. !l (xito es ?una realizaci"n progresiva de sus propias metas predeterminadas y valiosas?. G la motivaci"n es ?un deseo mantenido como esperanza firme, con la creencia de que se llevar a cabo?. !n la definici"n de motivaci"n encontramos distintos aspectos. La motivaci"n incluye deseos o necesidades. Antes de que una persona pueda automotivarse, debe conocer y entender sus necesidades y deseos bsicos y tambi(n saber c"mo estimular esos deseos. La motivaci"n comprendo expectativa y fe. La motivaci"n comprende acci"n y el hombre automotivado debe saber c"mo convertir un deseo en un plan de acci"n bien organizado. 'ualquier lder con (xito en la historia ha dominado la automotivaci"n y ha empleado lo que aprendi" de la motivaci"n humana para incitar a otros a una acci"n determinada. ='"mo lo hizo> +rimero, descubri" una necesidad humana bsica.;un deseo, un impulso o una emoci"n9, lo suficientemente poderosa para que, una vez desatada, culminara en acci"n. G segundo, una vez encontrada esa necesidad, meta o deseo, eligi" el detonador necesario para activarla y convertirla en una fuerza poderosa. !ncontr" la manera de convencer a los dems de que eso se realizara. !n el caso del liderazgo personal es necesario descubrir los propios deseos, necesidades o impulsos y descubrir tambi(n un detonador, una esperanza o una creencia que conviertan esos deseos en acci"n, sin ello el liderazgo personal es imposible. L%! NE(E!02%2E! &%!0(%!# existen en algunos impulsos bsicos que desencadenan la acci"n. !stos impulsos bsicos son originados por las necesidades del hombre. Las necesidades parecen ser los motivadores universales del comportamiento humano. %ecesidades fsicas/ Son necesidades fuertes pero que se satisfacen rpidamente. Son las necesidades que deben satisfacerse, si se desea continuar con vida. 4ebido a su naturaleza bsica y vital son

importantes como motivadores generales. 'ualquier persona matar para obtener agua& recurrir al canibalismo para evitar morirse de hambre. La carencia de estas cosas impulsa y motiva fuertemente al hombre a actuar. %ecesidades de seguridad/ La posici"n normal del hombre es de amenaza y de defensa. !l hombre necesita seguridad y lo manifiesta en su deseo de un traba o estable, de protecci"n laboral, de usticia, pero la $nica seguridad real se encuentra en el coraz"n de cada hombre. !s algo ntimo& es una funci"n de sus ideas y de sus valores. %adie puede drsela. ,odo lo dems son solamente smbolos de seguridad. 'ada quien es responsable, de su propio sentido de seguridad. G para lograrlo el hombre debe aumentar y fortalecer su liderazgo, su fuerza y sus talentos personales y desarrollar actitudes sanas hacia s mismo. Si se automotiva para emplear me or su capacidad potencial, aumentar su sentido de seguridad. 4ebe resolverse a alcanzar ms, a crecer y a desarrollar sus fuentes internas inexplotadas. %ecesidades sociales/ -no de los mayores motivadores en el comportamiento de cualquier persona es su b$squeda de aceptaci"n social ;de pertenencia, de asociaci"n, de amistad, de amor9. La necesidad que tiene el hombre de ser aceptado socialmente es, por lo general, la manifestaci"n externa de una necesidad ms profunda. Su necesidad real es aceptarse a s mismo. !s su modo de probar su propio sistema de valores. Si otras personas aceptan a un hombre o mu er y su manera de comportarse, esa aceptaci"n prueba que ha escogido el sistema correcto de valores y se siente tranquilo. %ecesidades del ego/ Son necesidades esencialmente de respeto a s mismo. Son los deseos del individuo de sentir que es una persona valiosa, que tiene algo importante que aportar a la vida. La necesidad de nuestro ego no se satisface si la alabanza que recibimos no es merecida, y, por el contrario, no necesitamos de la aprobaci"n p$blica para satisfacer dicha necesidad. 5ientras sepamos que hemos logrado algo, la necesidad se ve colmada. La necesidad del ego se satisface solamente cuando se encuentra algo que hacer en la vida que nos reta, nos grava y nos obliga a dar lo me or de nosotros mismos. %ecesidades de autorrealizaci"n/ Son la b$squeda de continuo autodesarrollo para una realizaci"n progresiva. Las personas con ms (xito son aquellas que se las han arreglado para satisfacer las necesidades humanas ms fuertes, de ando a un lado las que no tienen importancia. L%! E-.(0.NE!# tambi(n la vida afectiva y emocional desempe#a un papel importante en el campo de la motivaci"n. !l que tiene una emotividad pobre, nunca arriesga casi nada y por lo tanto no llega nunca a nada. !l sentir verdaderamente con intensidad la realidad que nos rodea se convierte en una fuerza motivadora fundamental. L"gicamente es necesario mantener un equilibrio entre los poderes emocionales y l"gicos que constituyen nuestra herencia natural.

CAPITULO: PARA ENTENDER LA MOTIVACI*N (II).


EL !0!/E-% 2E 0N/E'(%-&0.# antes de que una persona pueda desarrollar su potencial de liderazgo personal, debe entender y saber lo que es la motivaci"n humana, ser capaz d( motivarse y de motivar a los dems a actuar. !s necesario, pues, que entienda los principios sobre los que se basa la motivaci"n. !n su sentido ms amplio la motivaci"n se basa en ?un sistema de intercambio?. +artiendo de la definici"n de motivaci"n, como deseo mantenido como esperanza firme con la creencia de que ser realizado, =en d"nde est el intercambio> %unca obtenemos algo por nada ni a sabiendas damos algo por nada. A menos que se acepto este principio de intercambio, las tentativas para motivarse a s mismo o a los dems estarn edificadas sobre arena. %adie puede ser motivado por necesidades que no tiene.

+ara motivar a cualquier persona es necesario apelar a sus deseos ms fuertes. L%! 2E!VEN/%7%! 2E !E' L02E' -E20%N/E EL -0E2.# uno de los sistemas ms fciles y antiguos de motivar es el miedo. !n su forma bsica impulsa a una persona a actuar por miedo a las consecuencias de no hacerlo. La mayora han conocido esto es su infancia. 5ucha de la disciplina actual en el hogar o en la escuela se basa en este tipo de motivaci"n. %o s"lo es el miedo al castigo fsico, tambi(n es el posible retiro de algunos privilegios/ uso restringido del tel(fono, del coche. ,ambi(n el miedo, como motivante, se da entre adultos. !dgar 1oover deca que la tasa de criminalidad se reducira en gran parte si cada criminal en potencia supiera con seguridad que sera castigado. !l temor ha motivado las acciones del hombre desde que comenz" el mundo. Se utiliza en el hogar y en la escuela& se utiliza en los negocios ba o formas de despido. Sin embargo, es necesario ver que esta motivaci"n es negativa. +uede resultar destructiva para el individuo. !l hombre atemorizado no act$a bien. !l miedo limita y retrasa sus esfuerzos y su actividad. 1ay otra limitaci"n en la eficacia de la motivaci"n a trav(s del miedo/ el hombre desarrolla una incapacidad increble de tolerancia a las tensiones. Ante el miedo se puede desarrollar indiferencia. 'ualquier beneficio de esta motivaci"n, dura muy poco cuando se repite indiscriminadamente. La motivaci"n mediante el miedo resulta ineficaz tambi(n a causa de que el hombre puede escapar de ella. !n lugar de alterar su comportamiento para escapar de las consecuencias, puede optar por esquivar o evitar las condiciones que lo amenazan. !n el liderazgo personal la motivaci"n por el miedo es absurda. Se es lder por atracci"n, por la fuerza del carcter, y no por el poder de la autoridad. La motivaci"n mediante el miedo repele el seguimiento voluntario y niega el atractivo mismo que es caracterstico del liderazgo personal. L%! L0-0/%(0.NE! 2E !E' L02E' -E20%N/E 0N(EN/0V.!# es lo contrario a la motivaci"n por el miedo. !n sus formas elementales es tan antigua como la del miedo. !s la promesa de recompensas para lograr ciertos ob etivos. !n la vida del hombre esta motivaci"n comienza incluso antes que la del miedo. !s frecuente que el hombre traba e por las recompensas de la vida. La motivaci"n mediante incentivos puede funcionar, sin embargo, su mayor debilidad reside en las consecuencias de este sistema en el apetito humano. ,an pronto como un deseo se ve satisfecho, de a de ser deseo y ya no motiva. Adems, lo que en un momento satisface, puede de ar de satisfacer. La motivaci"n mediante incentivos no satisface la necesidad ms elevada del hombre/ su necesidad de realizaci"n. %o altera sus actitudes bsicas hacia la vida y hacia el mismo. ,ampoco lo inspira para alcanzar la grandeza que podra ser suya. S"lo lo impulsa para que sea comparativamente me or. EL 5.2E' 2E !E' L02E' -E20%N/E %(/0/)2E!# la motivaci"n a trav(s del miedo o del incentivo no funciona en el liderazgo personal, porque ninguna provoca cambios en la personalidad del individuo. +ara el desarrollo personal el $nico sistema de motivaci"n que tiene cualidades duraderas y permanencia es aquel que transforma las actitudes bsicas de la persona. La motivaci"n mediante actitudes es la fuerza ms poderosa y duradera que cualquiera puede usar para s mismo y para los dems. 'uando un hombre cambia sus actitudes hacia su familia, sus amigos y su traba o y, sobre todo, hacia si mismo y la vida en general, altera la estructura bsica de su personalidad.

La motivaci"n mediante actitudes no es fcil. ,endr que enfrentarse a actitudes persistentes, formadas a lo largo de mucho tiempo. Las actitudes son convicciones, hechas hbitos, que marcan de modo permanente el modo de proceder y actuar de una persona. (%50/)L.# %(/0/)2E! 4 *%&0/.!.

%COMO SE #ORMAN LOS "A$ITOS': la $ormaci#n de h"bitos y de actitudes de )xito es parte de cualquier programa de liderazgo personal. 2adie nace con ellos. .os adquiere. 2o le suceden. Son ocasionados. 1esde el momento mismo del nacimiento el hombre se encuentra involucrado en un proceso de adquirir h"bitos. stos h"bitos no se limitan a lo que el hombre hace. 'omprenden tambi)n las actitudes. ;ormar h"bitos es una manera constructiva de en$rentarse a los retos de la vida. * trav)s de estos retos se van descubriendo medios para alcanzar un $in deseado o para resolver un problema satis$actoriamente. ? una vez encontrado ese medio, el hombre va tratando de convertir sus actitudes y acciones en un procedimiento uni$orme. .os h"bitos incluyen tanto actitudes como acciones. -na actitud es una inclinaci#n permanente a reaccionar de cierta manera cada vez que respondemos a una situaci#n determinada. Son, pues, h"bitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estimulo determinado. s muy importante que adquiramos actitudes positivas, si queremos desarrollar el liderazgo personal. *s ayudar" mucho al liderazgo la con$ianza, el respeto, el entusiasmo, la decisi#n y la seguridad. *s mismo la $ormaci#n de estos h"bitos debe erradicar de la vida posiciones como la de 7no puedo7, 7es imposible7, 7con este equipo no hay nada que hacer7, 7no contamos con los medios7, ello hemos intentado y no hemos podido7, etc. PARA CAM$IAR LAS ACTITUDES ACTUALES: cuando el hombre trata de cambiar sus actitudes, se encuentra ordinariamente con una resistencia interna, pero necesita no dejarse acobardar. xisten tres razones b"sicas por las que una persona se resiste al cambio/ EL MIEDO: miedo a lo desconocido. Se vive m"s a gusto en los propios esquemas de vida. l reto del liderazgo es en$rentar un modo de vivir distinto. LA INDECISION: todo liderazgo compromete hondamente la vida de una persona. LA #ALTA DE #ORMACION: se desconoce el modo de ejercer un liderazgo, porque en cierta $orma se ignora qu) se quiere de la vida. LOS IN"I$IDORES DEL LIDERAZGO: el hombre naci# para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las complejidades de su mundo, se inhibe con $recuencia. ntre estos inhibidores sobresalen $undamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones. ? ellos a su vez son elementos que desalientan pro$undamente al ser humano. l miedo en s es agotador. l hombre se desmorona, la presi#n del miedo lo hace reaccionar en $orma totalmente ajena a su comportamiento normal. s destructivo todo lo que le impide al hombre ser el mismo. l miedo es negativo cuando es una respuesta condicionada, sin relaci#n con ninguna amenaza real, en el ambiente que rodea a la persona. 'uando una persona experimenta miedo con base !nicamente en lo que otras personas dicen, sus temores son arti$iciales y destructivos. l temor se convierte en motivador negativo letal cuando es creado por uno mismo. 0ina las $uerzas y la creatividad. %COMO SE PUEDE VENCER EL MIEDO': el temor y la $e no pueden coexistir en la misma mente al mismo tiempo. .a $e desplaza al temor. 3ay que construir, para ser lder, una esencial con$ianza en s mismo. CAPITULO: CINCO PASOS ESCENCIALES.

1asta ahora se han tratado algunos conceptos y principios bsicos acerca de la opini"n que tenemos de nosotros mismos, de nuestro potencial inexplotado, de nuestros poderes de automotivaci"n. 1a llegado el momento de aplicar esos principios en la formulaci"n de un plan organizado para el desarrollo del liderazgo personal. Las restantes conferencias, estarn dedicadas a ello. 5EN!%-0EN/. ('0!/%L0C%2.# es muy importante, para quien quiera ser lder, cristalizar su pensamiento hasta saber realmente lo que quiere, cules son las metas especficas que desea lograr en su labor, y en d"nde se encuentra (l respecto a dichas metas. -n lder es que el sabe lo que quiere& y, no s"lo que sabe lo que quiere, sino que tambi(n conoce lo que le impide realizar aquello que quiere realizar. !n este conocer lo que se quiere, debe estar implcita una fe en el futuro, en el (xito, en la posibilidad de realizar lo que se pretende realizar. 'ada obra lograda ha tenido su punto de partida, su realizaci"n progresiva. S"lo con las ideas claras se puede dar el siguiente paso hacia el liderazgo. 5L%NE! 5.' E!('0/.# hay que tener planes por escrito y plazos para lograrlos. 4ichos planes deben ser detallados y tan claramente trazados que eliminen cualquier confusi"n o con etura. !l tener plazos escritos y a plazos ayuda a que no se demore la consecuci"n de los ob etivos. !scribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento critalizado motiva a la acci"n. !l s"lo hecho de poner las metas por escrito compromete a lograrlas. Los planes escritos ayudan a establecer a d"nde se va y c"mo se va& a evitar las distracciones& a medir el progreso& y a superar la desidia, el estancamiento, el temor, la duda. 'uando adems de los planes, hay plazos se aumenta la automotivaci"n porque las fechas son un reto interno y ayudan a mantener una actitud positiva. 2E!E. 2E L02E'%C=.# para tener (xito es necesario desarrollar el deseo ferviente de lograr lo que se quiere. !l deseo activa los planes o intenciones. 1ay que redescubrir la frescura, la vitalidad, el optimismo y el entusiasmo de darle a la vida un verdadero sentido, S"lo cuando una emoci"n muy fuerte nos impulsa, utilizamos al mximo nuestras capacidades. !l deseo del liderazgo es una forma de servicio a los dems. !s un camino para darle a la vida un sentido ms hondo y ms profundo. %&!.L)/% (.NF0%NC% EN !0 -0!-.# la confianza en s mismo viene del saber c"mo realizar las propias metas y de la certeza de que las puedo realizar. -n lder es siempre para los dems un ser seguro de lo que cree y de los medios que hay que poner para lograr aquello en lo que cree, por ello, parece a los dems una persona que ha recorrido el camino, :que invita a recorrer a los dems:, ya innumerables veces. +ara llegar a esta confianza en s mismo es necesario estar convencido de lo que se trae entro manos de una forma profunda y honda. %adie que no haya hecho suya una idea con amor puede llegar a trasmitira a los dems. 2E(0!0.N 0NB)E&'%N/%&LE# el lder es una persona decidida. %o le importan las crticas, las opiniones, los uicios de los dems cuando se trata de llevar a cabo lo que su conciencia le dicta. -n lder no vive a la sombra de la opini"n p$blica, pues se enfanga en el barro de la mediocridad. %adie puede determinar sus deseos o aspiraciones, porque su liderazgo debe responder a una erarqua de valores propia. Su decisi"n no debe ser terca ni irracional, pero si firme y llena de optimismo. !ste espritu decidido debe basarse en una voluntad de hierro para lograr lo que se ha propuesto. <uien desee un liderazgo personal no puede darse el lu o de verse influido en demasa por lo que los dems piensan o critican.

(%50/)L.# F07%(0.N 2E -E/%! 4 L02E'%C=. 5E'!.N%L. N)E!/'%! -E/%! EN L% V02%# para lograr el (xito en la vida a trav(s del liderazgo personal es fundamental tener en la mira unas metas que lograr, nazcan de m o me vengan dadas por otros como ob etivos a lograr. -na persona que no tenga claras en la vida ciertos ob etivos o metas, nunca llegar a tomarlas con pasi"n y, por tanto, a convencer a otros de ellas.,HIs grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta, basarla en s"lidos valores personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida. S. +ablo deca/ !l Aeino de 'risto me urge, y para esa meta vivi" y por esa meta muri". %aturalmente hay metas que comprometen toda la vida y hay metas que se van fi ando para lograr ciertos ob etivos. L%! &%!E! 5%'% )N% F07%(0.N 2E -E/%!# no debe confundirse la fi aci"n de metas con los sue#os, con el de arse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la acci"n, un camino a recorrer. Son un e ercicio del deseo de liderazgo personal. +ara fi ar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas/ -E/%! 5E'!.N%LE! 4 (.N('E/%!# cada lder, a la hora de establecer unos ob etivos, ha de procurar for arse para su acci"n unas metas en las que (l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas est(n basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. +ero, al mismo tiempo, han de ser muy concretas. %o se puede en un liderazgo perseguir un ob etivo et(reo. 'uanto ms concretas las metas, ms fcil de analizar, conseguir y obtener. -E/%! 5.!0/0V%!# una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. -na responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice/ ?no hay que ser impuntuales?. !mocional y mentalmente ayuda ms una idea positiva, aunque exi a esfuerzo y lucha, que una idea negativa. A una persona que hace dieta le ayudar ms imaginarse a s misma esbelta, flaca y sana, que pensar en los CD Jilos que ha de ba ar de peso. -E/%! 'E%L0!/%!# no se habla de metas pobres o mediocres. Aealistas significa que debe tratarse de ob etivos que una persona es capaz gustosamente de traba ar. 1ay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. 4e hecho, adems, una meta alta es ms fcil de alcanzar que una pobre. 5ientras ms pobres es la ,neta, menor ser su valor motivaciones. Las metas pobres acarrean desgana. !l realismo implica tambi(n el saber esperar para lograr un ob etivo con un grupo humano. ,al vez hoy no es posible lograr lo que puedo lograr ma#ana y pasado ma#ana sera ya tarde. Ahora bien, tambi(n el realismo tiene mucho que, ver con lo que un lder espera de aquellos a los que lidera. -E/%! 5'.F)N2%!# se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es instrascendente. -na vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, !s, por ello, importante que el lder busque ob etivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente los problemas que trae entre manos. La captaci"n de lderes es difcil, pero soluciona de una vez por siempre los grandes problemas de la iglesia actual. Los grandes lderes siempre han de ado una huella significativa en el mundo, Los lderes de pacotilla han levantado mucho humo, pero el humo se ha disipado enseguida. As por e emplo, las metas dirigidas al ?ser? ;en cualquiera de sus dimensiones9, gozan de mayor valor que las dirigidas al ?tener?. (L%!E! 2E -E/%!# no todas las metas son iguales. %o todas tienen iguales poderes de automotivaci"n. Algunas estn a mano, y otras quedan le os. -nas metas versan sobre cosas, otras

sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. +or todo ello es necesario darles un orden adecuado que ayude a su consecuci"n. -E/%! % (.'/. 5L%C.# ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. 5ientras a ms corto plazo sean, ms motivaci"n se suele tener. G, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. ,ambi(n ayudan a subir un escal"n y a .tener una visi"n ms ampla de lo que se quiere. sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres. %o hay meta sin reto, Son a corto plazo en el sentido del tiempo requerido, pero no en cuanto al esfuerzo. A pesar de todo, es importante no habituarse a traba ar s"lo con metas a corto plazo. -E/%! % L%'=. 5L%C.# un lder es una persona que sabe mirar hacia el futuro. el futuro, no s"lo para contemplarlo, sino para afrontar con una serie de ob etivos a lograr. !s signo de gran madurez en el liderazgo saber plan futuro. !n la visi"n de un lder las metas a largo plazo constituyen una necesidad. 1ay realidades que s"lo se pueden conseguir a largo plazo. Las metas a largo plazo exigen un traba o detallado, previsor, paciente a corto plazo, que cristaliza a largo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. <uien no sabe esperar, de ar que se pierdan grandes bienes. -E/%! /%N=0&LE! E 0N/%N=0&LE!# metas tangibles/ 1ay en la vida metas fcilmente visualizables, que nacen de necesidades inmediatas o urgentes. %ada le cuesta al que tiene hambre, formular la meta de conseguir comida. !n estas metas tangibles se proyectan en el campo del liderazgo aquellos ob etivos ms claros y necesarios que tiene un lder, sea a corto o largo plazo. !s algo que se toca y que, por tanto, se siente con urgencia. !s importante saber catalogarlos y dedicar a ellos la energa necesaria para salir adelante en el liderazgo. -etas intangibles# se trata de metas ms profundas, no siempre visualizables, pero demasiado importantes para lograr un ob etivo. +ara un presidente municipal es ms fcil visualizar la necesidad de pavimentar una calle con baches, que pensar en un programa de elevaci"n de las costumbres morales de la poblaci"n. +ero ciertamente, el lder que no es capaz de ahondar en profundidad en la orientaci"n de su liderazgo puede terminar por ser un lder mediocre. 1ay que conocer demasiado bien lo que se busca, para poder fi ar metas tambi(n adecuadas. (%50/)L.# 5L%N 5E'!.N%L 5%'% )N% ((0.N 2E L02E'%C=. G0E ELE((0.N 2E -E/%!# el liderazgo personal es una realidad constante, no circunscrita a horas de oficina. Se presenta en cada faceta de la vida. *nvolucra cada acci"n, pensamiento o actitud del da. 'ualquier plan de acci"n para el desarrollo del liderazgo personal ata#e al hombre total. !n este toma se trata de establecer una relaci"n entre el sitio en que nos encontramos y hacia donde nos dirigimos. -na persona, que quiera ser de veras lder, debe hacerse siempre algunas preguntas/ =A d"nde quiero llegar> !s muy importante para el liderazgo personal saber exactamente a d"nde se quiere llegar. -n prroco en la parroquia, un empresario en el negocio, un entrenador en el deporte, una responsable de equipo en el equipo deben tener claro lo que buscan. !l que no sabe lo que quiero, nunca encontrara los medios adecuados para lograr algo. !s (sta una reflex"n que el lder con frecuencia se hace. !l gran lder Kesucristo tena demasiado claro su fin en la vida& nadie le entenda ciertos comportamientos& pero !l iba logrando una tras una sus metas. !l ignorar la raz"n del liderazgo me descalifica como lder. =<u( tengo que hacer para llegar all> 'uando el ob etivo es claro, los medios brotan con fluidez. L"gicamente un anlisis sereno va a permitir descubrir cules de esos medios son los ms adecuados para lograr m fin. 'omo se ha dicho en la charla anterior, es necesario pensar en los medios a corto, mediano y largo plazo. Asimismo, es necesario verlos en profundidad, no de ndose sorprender por los

(xitos fciles. -na vez hecho esto, los medios se convierten en ?7netas? a lograr7 que a su vez son parte de un fin ms trascendente o importante. -E/%! 5.' E!('0/.# los planes definidos producen resultados definidos. Los indefinidos simplemente no producen nada. !l escribir las metas tiene su valor/ A menos que se escriban las metas y ob etivos se perder la atenci"n en el trfico de nuevos problemas, nuevos retos y nuevas decisiones. Las metas por escrito nos ayudan a mantenernos en el recto camino haca el progreso y act$an como ?pantallas? para eliminar las distracciones e interrupciones externas. Las metas por escrito son $tiles para medir el progreso en el esfuerzo. 1acen ver hasta d"nde se ha llegado. !s una forma de retroalimentaci"n para medir los resultados. Sin metas por escrito y a plazos nuestra memoria se vuelve borrosa y se pierde la motivaci"n. !scribir cristaliza el pensamiento y el pensamiento cristalizado motiva a la acci"n. !l mero hecho de escribir las metas, clarifica el prop"sito y la decisi"n. !s una forma de obligarse a s mismo a actuar. Las metas escritas sirven como referencia y recordatorio de los ob etivos. -n plan escrito ahorra tiempo y energa porque se sabe en todo momento haca donde se camina. .&!/%()L.! 5%'% %L(%NC%' -E/%!# una vez que ya est(n las metas y por escrito, hay que hacer la pregunta/ =por qu( quiero lograr esto y por qu( no lo he logrado todava> ='ules son las circunstancias, condiciones o razones por las que a$n no he logrado lo que quiero> !ste raciocinio es importante, cuando se trata de un traba o de liderazgo en el que ya se deberan haber conseguido ciertos ob etivos. G se trata con este pensamiento de completar el plan de metas con un anlisis sereno de las dificultades. que se van a encontrar en la prctica. !llo enriquecer el modo de e ercer el liderazgo personal, porque se conoce por adelantado cules son los obstculos normales en el logro de unas metas., !s un tipo de realismo bueno y enriquecedor. A veces lo contrario conduce a un idealismo que acaba en el fracaso. A(.-. VEN(E' L.! .&!/%()L.!D# una vez que se conoce lo que se interpone entre uno y las metas, es ms fcil encontrar una soluci"n. 'onocer la naturaleza de un problema es ya un avance para encontrar la respuesta. 'ada problema u obstculo tiene sus propias soluciones. !l lder tiene fe en que ante todas las dificultades puede encontrar dentro de s mismo la fuerza para vencerlas haciendo me or lo ordinario o intentando nuevos caminos o ampliando la visi"n de las cosas. A veces hay soluciones que ton difciles de descubrir, pero el esfuerzo realizado para descubrirla y los intentos realizados siempre son formativos. !l lder esto es importante no siempre vence los problemas. !l (xito del lder es haber hecho lo que deba. +uede morir en una cruz, aparentemente fracasado, pero realmente ha triunfado.

CAPITULO: PLAN PERSONAL PARA UNA ACCION DE LIDERAZGO (II).


EL V%L.' 2E L.! 5L%C.!# no basta en un plan de liderazgo fi ar las metas& es necesario fi ar el tiempo en que dichas metas se van a realizar. Los plazos es a la fi aci"n de metas lo que el gatillo es al rifle. !s una mecanismo esencial de activaci"n. S alguien se fi a un plazo para lograr una meta, ese plazo act$a sobre (l urgiendo. !l plazo crea urgencia y lleva a la persona a continuas revisiones. %o es lo mismo lograr una cosa, que tenerla terminada ma#ana. -n plazo crea un reto en el interior. -n plazo crea una actitud mental positiva, pues ayuda enfocar la atenci"n y a concentrarse en el ob etivo, eliminando distracciones. 'uando no hay plazos, los das pasan y se tiene la sensaci"n de que no se hace nada. Sin embargo, los plazos se deben mane ar con madura comprensi"n. !llos son los esclavos, no los amos. !l que fi a los plazos puede cambiarlos, no por comodidad o fracaso, sino por necesidad. +uede hacer a ustes en base a cambio de opiniones debidas a circunstancias diferentes. !l

fi ar plazos o fechas no debe hacerse por simple condescendencia en un plan de traba o& ello es relativamente fcil. 1ay que hacerlo sabiendo que ello me obliga a lograrlo cuando me lo he propuesto. L%! !%/0!F%((0.NE! 2E %L(%NC%' L%! -E/%!# en el camino hacia el (xito en el liderazgo personal, adems de la fi aci"n de las metas y de los plazos, es necesario for ar ?un deseo vehemente? por lo que uno quiere lograr. La diferencia entre los campeones y los fracasados en el deporte no est tanto en la cuesti"n de talentos, habilidades o t(cnica, sino en el deseo, Lo que se ama con pasi"n, se persigue con pasi"n. !s, por ello, importante que el lder medite en los frutos que va a obtener de la realizaci"n de sus metas. !l que al proponerse algo no busca alguna satisfacci"n personal, difcilmente persevera. L"gicamente las satisfacciones pueden ser ms exteriores o interiores, ms interesadas o desinteresadas, pero al fin y al cabo deben existir. La falta de deseo de ir al cielo, a muchos los lleva a desinteresarse de ciertos ob etivos en la vida previos para lograr esa satisfacci"n. Aealmente el deseo de algo estimula a redoblar los esfuerzos, a vencer ms fcilmente las dificultades, a no desalentarse en el camino, A(.N!02E'. B)E V%LE L% 5EN%D# existe un plan de acci"n, se conocen los escollos y las soluciones. Se sabe el tiempo que va a costar. Se conocen los beneficios que se van a obtener. 4espu(s de todo ello, =valdr la pena> Si se duda del intento, significa que la decisi"n es d(bil. Si no se duda, el deseo y la decisi"n se intensificarn. La meta est firmemente asentada en su sistema de valores. !n un lder la certeza en sus ideas es fundamental para triunfar como lder a pesar de las dificultades e incluso de los fracasos. ,odo lo que se desea con vehemencia, se busca con sinceridad y se traba a con entusiasmo, se lograr. 0N/E='%(0.N 2E L% 5E'!.N%L02%2# para terminar este captulo se debe se#alar que en la vida del lder debe haber una comuni"n perfecta entre su vida y lo que busca. !l liderazgo no tiene horas, es una actitud de vida. %o se puede fragmentar la vida. Se vive, se traba a, se descansa, se sufre, se goza para ser lder. Las metas del liderazgo deben ser vividas con intensidad a todas horas. ,odas las experiencias me pueden proporcionar una ayuda para ser lder.

CAPITULO: A#IRMACIONES Y VISUALIZACI*N.


AB)E !.N L%! %F0'-%(0.NE!D# si se quiere que los planes se conviertan en realidad, si se quiere conservar la confianza y el entusiasmo, se necesita a#adir otros ingredientes a la motivaci"n personal/ se necesita desarrollar y utilizar el poder de las afirmaciones y cultivar el arte de la visualizaci"n. =<u( es una afirmaci"n> Son declaraciones positivas de lo que creemos que es cierto. !s la verdad en la que creemos y de acuerdo con la cual deseamos vivir. !l uso de las afirmaciones como un medio para desarrollar el liderazgo personal es una de las prcticas ms antiguas del hombre. Las afirmaciones construyen la confianza propia, la seguridad interna y la opini"n de s mismo. -n lder necesita repetirse frecuentemente a s mismo que sus ob etivos son alcanzables, que las personas son buenas, que con un poco de ms esfuerzo las cosas salen adelante. ?Se puede?, es la gran afirmaci"n siempre del lder. Alimentar la mente de pensamientos positivos y erradicar los positivos es condici"n fundamental para el (xito, 'uando se alimenta el subconsciente con pensamientos positivos, se desplazan los negativos ;dudas, temores, indecisiones9. Las afirmaciones operan dentro del hombre por "smosis?. EL %'/E 2E L% V0!)%L0C%(0.N# muchas de nuestras ideas y pensamientos se reducen a vagas generalidades. Aara vez delimitamos el contorno de nuestras ideas para definir exactamente lo que deseamos. <ueremos que el ?equipo vaya me or?, pero, =qu( significa realmente eso> 'omo resultado difcilmente nuestro pensamiento se cristaliza y adquirimos el hbito de generalizar las ideas. !n un lder los pensamientos e ideas tienen que ser tan ntidos y detallados que se pueda distinguir cada

faceta por peque#a que sea. Se debe llegar, no s"lo a ver las metas, sino cada uno de los pasos para alcanzarlas, sin dudar un instante. !l modo es un proceso de visualizaci"n. 6isualizaci"n es la capacidad de tender un puente entre ?lo que es? y ?lo que debiera ser?. ='"mo lograr que este hi o rebelde se convierta en un hi o d"cil y sumiso> ='"mo lograr que estas se#oras que no pasan a orientaci"n moral pasen realmente> 1ay que acabar con la pereza de la mente, y usar la raz"n y la imaginaci"n para tender puentes entre lo que es y lo que puede ser. !l lder es una persona que puede visualizar todo lo que intenta, es decir, es un ser humano que es capaz de crear todo lo que puede visualizar. +uede traer el futuro al presente y descubrir qu( medios va a usar. -n e emplo es %.+., un hombre que vive el futuro mediante la visualizaci"n y lo hace presente para preparar el camino. 4emasiadas personas formulan prop"sitos o se fi an metas para cambiarse a s mismas o cambiar algo, pero s"lo confan en su fuerza de voluntad para lograrlo. %o se puede avanzar en un terreno desconocido a base de buena voluntad. 1ay que visualizar ese camino y los medios para recorrerle. !l plan de vida espiritual, por e emplo, es la visualizaci"n de una necesidad para lograr un cambio interior. %o basta el deseo de cambio, hace falta tambi(n el modo. !l hombre de visi"n cree,.. confa y est seguro de que aquello que ve no solamente es posible, sino de hecho est ya en proceso de convertirse en realidad. (%50/)L.# /.-% 2E 2E!0(0HN 4 !.L)(0.N 2E 5'.&LE-%!.

L%! 2E(0!0.NE!# la vida del hombre est llena de decisiones que deben tomarse cada da y en cada momento. La relaci"n entre el liderazgo personal y la toma de decisiones est tan entremezclada que es difcil saber si el me orar la capacidad de decisi"n me ora el liderazgo o s el me orar el liderazgo desarrolla la capacidad de decisi"n. 1oy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la persona capaz de tomar decisi"n9es y se han hecho estudios al respecto con estas conclusiones/ @ La mayora de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia. Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no respecto a las grandes cuestiones de la vida Las personas toman decisiones ms basadas en el sentido com$n que en la raz"n, !llo indica una carencia de aut(nticos ob etivos en la vida. La falta de aut(ntica libertad en el hombre de hoy ;que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes que le rodean9 le est impidiendo realmente poder tomar decisiones al no tener clara la verdad de las cosas. Las personas que toman me ores decisiones son aquellas que, tienen una estructura interna muy s"lida y estable. Sus decisiones son fruto de sus convicciones. A(.-. /.-%' 2E(0!0.NE!D# el lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros& es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. %ada suplir esta capacidad/ ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad propia ;impulsividad, inestabilidad emocional, obsesi"n9. +or ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones/ : 1ay que ce#irse a lo que a uno le correspondo?. !l lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino s"lo preocuparse por aquellos que lo competen. !llo lo ayudar a que sus decisiones se centren en el n$cleo de los verdaderos problemas y necesidades. : %o hay que de arse presionar?. !n la toma de decisiones se busca siempre la verdad en un clima de libertad interior. 1ay que rechazar por ello todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo. : ?1ay que hacer s"lo una decisi"n cada vez?. 4ado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu( puede influir una decisi"n en otra.

: ?1ay que decidir seg$n la evidencia, no seg$n la inspiraci"n?. 1ay que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no equivocarse. : ?1ay que aceptar el riesgo de decidir?L !n la vida no existen seguridades absolutas y ninguna decisi"n est exenta de riesgos @ La falta de decisi"n es signo de falta de confianza y determinaci"n,, : ?1ay que incluir siempre una alternativa?. ,oda decisi"n debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias imprevistas. %o se trata de tomar una decisi"n con reservas. Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella. : ?1ay que equiparar la decisi"n con la acci"n?. ,omada una decisi"n, no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona concuerde su acci"n con su decisi"n es una buena medida para uzgar su liderazgo personal. : ?1ay que saber revocar una decisi"n, s est mal?. Se necesita valor personal para admitir que la decisi"n tomada es un error. +ero estas son las decisiones que distinguen a los hombres de los ni#os. 1ay que ser maduro para revocar lo que no conviene. EL 5'.(E!. 2E !.L)(0.N 2E 5'.&LE-%!# la capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresi"n en la capacidad de solucionar problemas. -na decisi"n no es tal mientras no se exprese en la acci"n. ,odo el proceso de soluci"n de problemas es un e ercicio de toma de decisiones. !stas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal. ?!star consciente?. 1ay personas que prefieren ignorar los problemas. +iensan que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas es el primer pago para solucionarlos. .b etividad. 4espu(s de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis ob etivo para descubrir d"nde est. 4e lo contrario, se aplican soluciones a lo que es el verdadero problema ?6isi"n?. A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se siente miedo a afrontarlas. +ero si no se soluciona el problema real no se progresa. 1ay que seguirlas cuesten lo que cuesten. ?'onocimiento?. Solucionar un problema implica conocer el asunto. -na persona que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. +or ello, hay que estar empapado de los temas que interesan ?5ente abierta?. %o hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces ya se hubieran usado. 1ay que tener flexibilidad. ?Selecci"n de alternativas?. 'uando haya varas soluciones para un problema, en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias& y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisi"n. ?'onsultar?. !l lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo in$tilmente. (%50/)L.# (.-)N0(%(0HN 4 EL %'/E 2E E!()(*%'. L% 0-5.'/%N(0% 2E L% (.-)N0(%(0.N# en el campo del liderazgo personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicaci"n de una persona, %o importa en un lder cul sea su automotivaci"n si no puede trasmitir sus ideas a otros. La comunicaci"n es el meollo de todo liderazgo. G comunicaci"n no es un intercambio de opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo prop"sito es generar acci"n. -n lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder guiarlos. !n las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicaci"n es difcil, es un arte. !xige algo ms que intercambio de ideas& tambi(n es un intercambio de sentimientos, de actitudes, de emociones. L% E-5%/0% EN L% (.-)N0(%(0.N# la empata no consiste en ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona y estar de acuerdo con ella. !s la habilidad para llevarse bien con la gente. !s una especie de percepci"n y de comprensi"n del comportamiento del otro que conduce a una

sensibilidad por sus necesidades y a una flexibilidad para saberlas mane ar con usticia y ob etividad. Significa comprender al otro, aunque no se est( de acuerdo con (l o no se acepten totalmente sus puntos de vista. !s un poco el secreto de la comunicaci"n. La comprensi"n del otro conduce a establecer dos principios bsicos de la comunicaci"n efectiva,: 'ualquier persona tiene una serie de intereses que ha creado para protegerse de ideas no deseadas. La empata es la clave para penetrar a trav(s de esa cortina de hierro que selecciona las ideas de una persona, 'uando se conocen los intereses de otra persona y se expresan las ideas de acuerdo a ello la comunicaci"n es posible. Las ideas se expresan con palabras, pero (stas son meras imgenes de aquellas. 5ientras no se conozca bien a una persona, siempre es difcil e imperfecta la comunicaci"n. La empata debe ayudar a comprender c"mo es una persona y a hablarle al coraz"n. S"lo eso es comunicaci"n. EL %'/E 2E E!()(*%'# la empata ayuda a desarrollar una me or comunicaci"n, pero algunas personas se sienten frustradas porque no pueden encontrar una manera sencilla de me orar su empata. ='"mo puede saber cules son los intereses de los otros> Si se escuchara a los dems, se sabra de ellos todo lo que se necesita saber para dirigirlos. Aealmente se escucha poco. La ciencia se ha desarrollado mucho en el arte de leer y escribir, pero no en el de escuchar. !s imposible comprender a una persona a menos que la escuchemos. G ello exige saber escuchar, 1ay algunos medios que nos pueden ayudar a ello/ ?!st( pendiente de las ideas?. %o todas las personas se expresan con claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando escriben, +ero la palabra hablada tiene una venta a sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor (nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una persona. ?Sea egosta?. !scuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna venta a de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecerlo. ?!vte estar a la defensiva?. Algunas personas escuchan al principio, con mente abierta ... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicaci"n. !llo se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean correctas. +or ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio uicio, hasta que el otro haya terminado. ?+ractique el arte de escuchar?. %o hay que tener miedo a or a otros, aunque trate temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle uego, pero la prctica lo hace ms fcil. !l que es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende mucho de la vida. ?!scuche para recordar?. 1ay que saber escuchar a los dems y reflexionar despu(s sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo escuchado. (%50/)L.# L02E'%C=. E!50'0/)%L G0E. L02E'%C=. N%/)'%L 4 E!50'0/)%L# ya hemos dicho que liderazgo es influencia. -n hombre puede conducir a otros en la medida en que puede influirles, As se ha elaborado una definici"n de liderazgo& ?!s @La capacidad y la voluntad de reunir a hombres y mu eres para un prop"sito com$n, y poseer un carcter que inspire confianza?. Ahora bien, el liderazgo espiritual es una combinaci"n de cualidades naturales y espirituales. !l lder espiritual atraer no s"lo por el poder de su personalidad, sino por esa personalidad irradiada, dada y habilitada por 4ios.

!l lder humano se caracteriza por su confianza en s mismo, el conocimiento de los hombres, su capacidad de decisi"n, su ambici"n, su originalidad, su deseo de mando, su independencia. !l lder espiritual por su confianza en 4ios, por su humildad, por su docilidad al espritu, por el amor al pr" imo por su dependencia. ()%L02%2E! E!EN(0%LE! 5%'% EL L02E'%C=.# disciplina/ !l lder es capaz de dirigir a otros, porque se ha conquistado a s mismo. ?!s que todos somos generales y no podemos encontrar a nadie con quien luchar?. 6isi"n/ !l lder siempre ha sido una persona que ha tenido mayor visi"n que los dems, 1ombres de fe. -n lder debe ser capaz de percibir e . resultado final del plan que propone. !l lder mira siempre adelante y se adelante a los tiempos. La visi"n incluye optimismo y esperanza, -n pesimista nunca ha sido lder. !l optimista ve una oportunidad en cada dificultad. !l pesimista ve siempre antes las dificultades que las posibilidades. Sabidura/ -na mezcla de conocimiento, uicio, sagacidad. !sta cualidad aporta al lder el necesario equilibrio y lo libra de la excentricidad y de la extravagancia. 4ecisi"n/ -n hombre de visi"n pone enseguida las manos a la obra, sino terminar siendo un so#ador. %ormalmente una sincera, aunque equivocada decisi"n, es me or que ninguna decisi"n. !n la mayora de las decisiones la parte ms difcil no es saber lo que debemos hacer, sino estar dispuestos a pagar el precio. 6alor/ !s esa cualidad de la mente que capacita a los hombres a enfrentarse con peligros y dificultades con firmeza, sin temor ni depresi"n en su espritu. !l valor del lder se demuestra cuando est dispuesto a enfrentarse con hechos desagradables y condiciones devastadoras con ecuanimidad. La oposici"n de otros no le frenan, 1umildad/ !n el liderazgo religioso es muy *mportante esta cualidad. !l lder espiritual debe escoger el oscuro camino del servicio sacrificado antes que lo vistoso y llamativo. ./'%! ()%L02%2E! 2EL L02E' E!50'0/)%L# *umor# el humor limpio y sano rela a la tensi"n y alivia una situaci"n difcil me or que cualquier otra cosa dentro del grupo. !l humor es un instrumento de optimismo, incluso cuando las dificultades arrecian fuertemente. 0ra# los grandes lderes han sido seres que han sabido encolerizarse ante las in usticias del mundo. La ira buena es algo independiente del egosmo. !s el celo por lo recto y por la verdad. 5aciencia# tina generosa dotaci"n de esta cualidad es esencial para un sano liderazgo. Aqu la paciencia no es el simple soportar. !s la valerosa aceptaci"n de todo lo que la vida puede traernos y la capacidad de transformar el peor suceso en un paso ascendente en el camino. !l lder la necesita para no correr demasiado adelante de sus seguidores. Aunque va adelante, se mantiene lo suficientemente cerca de cada uno. %mistad# el lder espiritual ha de ser un gran amigo del hombre y tener una gran capacidad para e ercitar la amistad, !s necesario gobernar con el coraz"n, persuadir con la amistad. /acto y diplomacia# es una percepci"n intuitiva @de lo que es correcto y apropiado para hacer o desor, para no ofender. !s una ayuda para reconciliar puntos de vista distintos sin comprometer ning$n principio. La habilidad de negociar puntos delicados es un don del lder. *abilidad e>ecutiva# es la capacidad organizativa. -n lder es una persona organizada y que, con la organizaci"n, inspira

'A+*,-L./ L*4!AAHM. !S+*A*,-AL ;**9. EL !%('0F0(0. 5E'!.N%L# hay una cruz en el camino de todo liderazgo espiritual. !l evadir la cruz es perder el liderazgo. !s propio del lder el estar dispuesto a renunciar a las preferencias personales y a sacrificar sus deseos Legtimos y naturales por la causa. !n cierta forma, el liderazgo es una forma de entrega y de amor, que va radicalmente contra el egosmo que hay dentro. !s mucho ms c"moda una vida sin entrega, sin donaci"n, aunque no ms feliz. Aceptar el roto del liderazgo es dar a la vida una direcci"n que sale de los propios esquemas. L% !.LE2%2# el lder siempre ha sido un ser solitario. La soledad es consecuencia del mismo liderazgo. !l lder toma decisiones. !l lder es frecuentemente incomprendido. !l lder debe obedecer una instancia que a veces lo lleva a ser criticado. !l elevarse sobre los dems es separarse de ellos de alguna manera. !l lder tiene que estar dispuesto a no tener nada. L% F%/0=%# el liderazgo se sobre siempre el precio de la fatiga. Sin ella el liderazgo es mediocre. Ga hemos dicho antes que el dirigir a un grupo humano exige mucha entrega, esfuerzo, preocupaciones, y ello desgasta.. -n lder, nunca ser un se#orito. L% ('0/0(%# ning$n lder est exento de la crtica. 5s a$n, un lder no criticado no puede ser lder. !l ser consecuente con un tipo de ideas y de proyectos siempre acarrea en los dems una cierta inconformidad, La critica para el lder viene a convertirse en bendici"n y en confirmaci"n de su liderazgo. L% 5'E!0.N# la funci"n del lder trae consigo por s misma una fuerte presi"n, porque el liderazgo es una responsabilidad. Al echarse sobre los propios hombros las cargas de los dems el lder asume tareas nuevas y exigentes. !s l"gico que sea as, +or eso hay tan pocos lderes, porque ser lder es complicarse la vida.

CARACTERlSTICAs DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los cuatro estilos b"sicos de direcci#n, teniendo en cuenta el mayor o menor )n$asis que el lder debe poner en las dos variables/ 7conducta de tarea7 y 7conducta de relaci#n7, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado. +,.+ Es-!lo E.+: Da. /.denes Al-a ond0 -a de -a.ea 1 2a3a ond0 -a de .ela !/n.

1eterminar tareas y procedimientos @qu), quien, cu"ndo, d#nde, c#mo...A Supervisar estrechamente. 'ontrolar. ;iscalizar @ a veces A. 0anteniendo las 7distancias7. 'omunicaci#n unidireccional. 7,eledirigir7.

Po.40e: a). El ola2o.ado. -!ene 0n 2a!o n!5el de 6ad0.e7 8s! ol/9! a: $alta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su je$e, poca con$ianza en s mismo, escaso inter)s por la tarea, inconstancia, motivaci#n insu$iciente... 2). El ola2o.ado. -!ene 0n 2a!o n!5el de 6ad0.e7 8.o:es!onal: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, $ormaci#n insu$iciente, $alta de desarrollo de competencias pro$esionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, $recuente incumplimiento de plazos y compromisos... 3ay que sealar que el poco )n$asis que el lder pone en la relaci#n interpersonal con el colaborador, no signi$ica que sea inaccesible o poco amistoso con )l, sino que al dedicar m"s tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea m"s e$icaz. ,an pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir" aumentando la conducta de relaci#n, al mismo tiempo que disminuye la de tarea. .os distintos estilos de direcci#n, utilizados por el lder en cada situaci#n y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una t"ctica o herramienta de gesti#n, que intenta lograr resultados con la mayor e$icacia posible. +,.;. Es-!lo E.;: Pe.s0ad!.

Al-a ond0 -a de -a.ea 1 al-a ond0 -a de .ela !/n.


;ijar obietivos, escuchando al colaborador. Supervisar. 'ontrolar. %esponsabilizar. 'onvencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer. 'omunicaci#n bilateral. +otenciar la motivaci#n de logro, mediante el reconocimiento. *nimar. 7'aricias psicol#gicas7. *poyar socioemocionalmete. &nstruir, adiestrar, $ormar, orientar. +restar ayuda para el logro de obietivos.

Po.40e: a). El ola2o.ado. -!ene 0n 6ode.ado n!5el de 6ad0.e7 8s! ol/9! a: necesita m"s apoyo para ir progresando y lograr metas m"s di$ciles aunque alcanzables, el reconocimiento 7en caliente7 del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su inter)s por la calidad y aplicar una poltica de 7puertas abiertas7. 2). El ola2o.ado. -!ene 0n 6ode.ado n!5el ( .e !en-e) de 6ad0.e7 8.o:es!onal: ha desarrollado m"s su potencial y competencias para desempear m"s e$icientemente las $unciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva @aunque todava insu$icienteA, necesita m"s $ormaci#n ste estilo de direcci#n es el m"s adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. l lder mantiene un buen nivel de relaci#n, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivaci#n para desarrollar las competencias pro$esionales y el logro. s un estilo 7seguro7, muy $recuente en los pases industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblaci#n laboral se sit!a en un t)rmino medio +,.<. Es-!lo E.<: "a e. 8a.-! !8a. Al-a ond0 -a de .ela !/n 1 2a3a ond0 -a de -a.ea.

1irigir por obietivos, elaborados participativamente. *n"lisis de problemas en grupo. ,oma de decisiones coniunta/ je$eB colaborador. &mplicar. 'ogestionar.

*nimar. logiar. *poyar. 1ar $acilidades para que el colaborador tenga )xito. 'omunicaci#n bidireccional

Po.40e: a). El ola2o.ado. -!ene 0n n!5el de 6ad0.e7 8s! ol/9! a 6ode.ada6en-e al-a: su$iciente con$ianza en s mismo, gran autoestima, alta motivaci#n, mucho inter)s por la tarea, constancia, deseo de integraci#n en grupos de trabajo, responsabilidad. 2). El ola2o.ado. -!ene 0n al-o n!5el de 6ad0.e7 8.o:es!onal: competencia pro$esional, mucha experiencia para realizar las $unciones y tareas espec$icas de su puesto de trabajo, un nivel alto de $ormaci#n, preparaci#n para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones. sto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que supone el reconocimiento del 7status7 alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integraci#n en su empresa. ;recuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomor uno decisi#n empresarial, por aquello de que/ 7lo que no es su$icientemente consensuado es inmediatamente contestado7. 76u) se opina aqu, que me opongo7..., deca un diputado cuando no haba tomado porte en lo discusi#n de un problema. sto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dor participaci#n en lo soluci#n de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando menos una conducta irresponsable del lder o un intento de manipulaci#n o de 7demagogia populista7. +,.=. Es-!lo E.=: Dele9a. $a3a ond0 -a de .ela !/n 1 2a3a ond0 -a de -a.ea.

1elegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisi#n o conseguir un obietivo. 'on$erir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio 7a su manera7, pero conservando siempre el ie$e la responsabilidad $inal ante su superior jer"rquico. +ermitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma. +remiar no el es$uerzo o la presencia $sica sino los resultados. 'ontrolar, pero sin $iscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos.

0otivar7 discretamente7, sin poner demasiado )n$asis en el apoyo socioemocional o en las7 caricias psicol#gicas7. 1ar la ayuda necesaria al colaborador para que puede 7apuntarse7 el )xito.

Po.40e: a). El ola2o.ado. -!ene 601 al-o n!5el de 6ad0.e7 8s! ol/9! a: gran con$ianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del je$e, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivaci#n de logro, autocontrol . 2). El ola2o.ado. -!ene 601 al-o n!5el de 6ad0.e7 8.o:es!onal: gran competencia pro$esional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de $ormaci#n espec$ica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones. 'on este estilo de direcci#n, un lder obtiene )xito solamente si lo aplica a colaboradores muy cuali$icados y responsables. 'on colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso 7pasota7 a su je$e, y abusasen de la con$ianza que les otorga. s verdad que algunos je$es, a los que podramos cali$icar de 7abdicadotes7, con$unden el 7dejar hacer con el dejar de hacer7. 'onceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan m"s por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo m"s adecuado para ciertas situaciones. l lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso m"s escaso/ su tiempo, a las $unciones y tareas m"s importantes de su puesto de trabajo. n esta $igura gr"$ica se representan los cuatro estilos b"sicos que puede utilizar un lde=> en $unci#n de la madurez de cada colaborador o equipo de colaboradores. +>. COMO DESARROLLAR A LOS COLA$ORADORES Y MODI#ICAR SU NIVEL DE MADUREZ +odramos a$irmar que ning!n director ha cumplido su misi#n hasta que no haya preparado a su colaborador para que pueda sustituirle. 0uchos directivos no quieren desarrollar su$icientemente a sus colaboradores, tal vez, movidos por un $also egosmo @para que no les quiten 7la silla7A o para ser imprescindibles en su colegio. 7Si son irreemplazables, les ser" m"s di$cil ser promovidos o un puesto superior. . . 7 .a misi#n de un directivo no estribo !nicamente en obtener resultados y lograr la m"xima rentabilidad paro su organizaci#n. Si dirigir es 7hacer hacer7, conseguir resultados a trav)s

de colaboradores, es obvio que si estos son e$icaces, bien $ormados, motivados e integrados en el colegio, se lograr" un rendimiento m"s alto y e$iciente. l modelo de .iderazgo Situacional proporciona al directivo de un centro de enseanza una excelente herramienta no solo para la direcci#n e$icaz sino tambi)n para el desarrollo de sus colaboradores.

Si un lder quiere meiorar el nivel de madurez de un colaborador para que este asuma una responsabilidad signi$icativa mente mayor, lo mejor que puede hacer es reducir la conducta de tarea y aumentar la conducta de relaci#n. ste es un proceso de doble etapa/ primero reducir la direcci#n @dar menos #rdenesA y si se produce un rendimiento adecuado, aumentar el apoyo socio-emocional, como re$uerzo. ste proceso debe continuar mientras el colaborador siga progresando en su trabajo. l hecho de sentirse menos controlado y que el je$e le encomiende trabajos m"s completos, permiti)ndole actuar 7a su manera7, supone un excelente incentivo laboral. l lder debe tener cierta precauci#n a la hora de incrementar el apoyo socioemocional con excesiva rapidez. ste comportamiento podra ser interpretado por el colaborador como que su je$e se est"7 ablandando7 o que tolera una relaci#n de 7amiguetes7.

l director debe desarrollar a sus colaboradores lenta y paulatinamente> cuando el rendimiento de estos es muy bajo no se pueden esperar cambios dr"sticos, de la noche a la maana. 'uando un colaborador su$re una involuci#n, baja su rendimiento, y se comporta con menos madurez, por cualquier raz#n/ crisis $amiliar, problemas con compaeros, cambio de tecnologa. etc., se hace necesario que el lder reajuste su conducta, volviendo atr"s en la curva y poniendo m"s )n$asis en el comportamiento de tarea. ,odo cambio produce cierta involuci#n en el trabajo. 'onsideremos el ejemplo de una excelente pro$esora, con una gran experiencia, muy competente, responsable, motivada, con iniciativa y con un alto nivel de madurez psicol#gica y pro$esional @0-CA. Su directora le permite trabajar con gran autonoma, dirigi)ndola con estilo delegativo @ -CA. ste estilo de liderazgo se ha mostrado, hasta el momento, como el m"s e$icaz. Supongamos que es ascendida a je$a de estudios, $unci#n en la que no tiene experiencia y carece, adem"s, de la $ormaci#n adecuada para la gesti#n de recursos humanos. .o m"s adecuado sera que la directora del centro, de la que depende jer"rquicamente, la dirija ahora con el estilo -9 7persuadir7 proporcionando primero apoyo socio-emocional y aumentando el )n$asis en la tarea, hasta que la pro$esora haya madurado m"s, desarrollando sus competencias directivas. -tilizar, ahora, el mismo estilo de liderazgo @ -CA, que era e$ectivo cuando era simple pro$esora, podra resultar ine$icaz, porque es inapropiado para el nivel actual de madurez @0-9A de la je$a de estudios, en este nuevo puesto de trabajo. ste estilo -9, @alta tareaBalta relaci#nA, que es el m"s pedag#gico de los cuatro, debe continuar hasta que la je$a de estudios sea capaz de asumir sus nuevas responsabilidades con plenitud. * partir de este momento, la 1irectora deber" dirigirla, pasando del estilo 9, al -D, y $inalmente al C, cuando haya adquirido m"s experiencia y haya llegado a un plena madurez @0-CA y desarrollo pro$esional. +odemos a$irmar que lder e$icaz es aquel dirige a sus colaboradores utilizando el estilo m"s congruente con cada situaci#n y con el nivel de madurez psicol#gica y pro$esional de cada colaborador o de cada equipo de colaboradores, para una determinada, $unci#n o tarea. +?. LAS SIETE $ASES DE PODER .iderar es el proceso mediante el cual el directivo conduce y coordina a un grupo de personas hacia la obtenci#n de unos resultados. %equiere que el lder tenga capacidad para in$luir y modi$icar el comportamiento de sus colaboradores, a $in de que, consciente y voluntariamente, se comprometan con la

organizaci#n y se dirijan a la consecuci#n de los objetivos de la misma, desarrollando, adem"s, sus competencias pro$esionales. l poder se describe como 7el potencial de in$luencia que el lder posee7. s el recurso por el cual el lder consigue realmente que el colaborador cumpla con su trabajo. *nalicemos algunas de$iniciones de poder. +oder es el derecho de un directivo para tomar decisiones en el "mbito acad)mico y laboral, independientemente de sus conocimientos, competencias pro$esionales, experiencia, conexiones. +oder es la capacidad de reconocer o negar, a un colaborador, recompensas, tales como incrementos retributivos, promoci#n jer"rquica, traslados, premios, o aplicar sanciones disciplinarias, amonestaciones, despidos... +oder es la habilidad para conseguir que los colaboradores realicen su trabajo, voluntariamente y bien, sin necesidad de recurrir a la posici#n jer"rquica. * veces con$undimos poder con autoridad. l poder se basa en la $uerza que con$iere el nivel jer"rquico @donde manda capit"n, no manda marineroA. .a autoridad se gana y se construye )ticamente, sirviendo a los dem"s, predicando con el ejemplo. .a autoridad acad)mica la consigue un pro$esor aumentando sus conocimientos y desarrollando sus competencias pedag#gicas y pro$esionales. 1ada esta relaci#n integral entre liderazgo y poder, el lder no debe solamente elegir su estilo de liderazgo en $unci#n del nivel de madurez de sus colaboradores. +ara ser m"s e$icaz, debera ser consciente que la percepci#n, que sus colaboradores tengan de las bases de poder que posee y de c#mo las utiliza, puede a$ectar al estilo de direcci#n aplicado. *!n en el caso de que el lder est) empleando el estilo de liderazgo congruente con el nivel de madurez de su colaborador, quiz" ese estilo no maximice la e$icacia del lder, si no re$leja la base de poder m"s adecuada para cada situaci#n. n las investigaciones realizadas por 3ersey, en numerosas organizaciones, se han identi$icado siete bases de poder, como principales medios de in$luir en el comportamiento de los trabajadores. +?.+. Pode. oe. !-!5o. Se basa en el temor. l lder es percibido por sus colaboradores, investido del poder su$iciente para reprender, sancionar, trasladar, asignar trabajos poco grati$icantes, e incluso despedir.

+ara poder utilizar e$icazmente el estilo 7 -=7 @7 dar #rdenes7A, con $recuencia se necesita poseer poder coercitivo. +ara que los colaboradores, con un nivel bajo de madurez, sigan las directrices que su je$e les da @estilo -=A, es necesario que sean conscientes de los problemas que pueden surgirles si no aprenden a seguir las 7reglas de juego7. +?.;. Pode. de onex!/n Se basa en la vinculaci#n que el lder tiene con autoridades o personas in$luyentes, dentro o $uera de la organizaci#n. l lder puede in$luir en sus colaboradores porque estos perciben que tiene poder para relacionarse con personas de nivel jer"rquico superior y para obtener $avores o evitar sanciones. *plicar los estilos de liderazgo -= @7dar #rdenes7A y -9 @7persuadir7A sera lo m"s adecuado, cuando se posee esta base de poder, y el colaborador comienza a pasar del nivel de madurez 70-=7 al nivel 70-97. l lder deber" aumentar el comportamiento de apoyo o de relaci#n, manteniendo todava alto el de tarea. +?.<. Pode. de .e o68ensa Easado en la posibilidad que el lder tiene para o$recer, a los colaboradores que siguen sus directrices, incentivos, tales como/ reconocimiento, promoci#n, traslado a otro puesto m"s atractivo, horarios m"s adecuados, medios y recursos que $aciliten su trabajo, incrementos salariales, complementos retributivos de productividad, etc. .os colaboradores que se encuentran en un nivel de madurez 70-97 estar"n dispuestos a 7ensayar7 otro comportamiento, si perciben que saldr"n ganando, m"s si 7est"n con )l @su je$eA que contra )l, @7quien a buen "rbol se arrima... 7,dice el re$r"nA. +?.=. Pode. de le9!-!6!dad ste poder se basa en el nivel jer"rquico del directivo, en la importancia del puesto que ocupa, dentro o $uera de la organizaci#n. l lder que posee esta base de poder puede in$luir mejor en los colaboradores que tienen un nivel moderado de madurez @0-9 y 0-DA. stos al ser conscientes que su director tiene el poder su$iciente para imponer su autoridad, procurar"n no desobedecer y acatar sus #rdenes. -n 7interino7 o un 7adjunto7, sin una autoridad claramente de$inida, tendr" mayor di$icultad para in$luir en el comportamiento de sus colaboradores que un je$e con 7mandato o$icial7 y bien consolidado en el puesto.

%ecuerdo una an)cdota que puede ilustrar este hecho. -n ordenanza, $uncionario de un ministerio, cuando el ministro de turno le llam# la atenci#n por un comportamiento inadecuado, se expres# en estos t)rminos ante sus compaeros/7Fqu) se habr" credo este interino... G7@Sin duda )l, al ser un $uncionario con plaza en propiedad, se consideraba m"s importante que el ministroA. +?.@. Pode. de .ela !/n Se basa en la capacidad que tiene el lder para la comunicaci#n y para establecer unas buenas relaciones humanas con sus colaboradores. 'uando )stos se encuentran en un nivel de madurez moderadamente alto @0-DA, necesitan que su je$e pongo menos )n$asis en lo toreo y se preocupe, sobre todo, de prestorles apoyo socioemocional @estilo - DA. s conveniente que les de m"s participaci#n en lo tomo de decisiones y en lo soluci#n de problemas relevantes. 'on colaboradores que tienen un alto nivel de competencia pro$esional pero adolecen de cierto inseguridad o indecisi#n, lo utilizaci#n de esto base de poder puede ser un buen medio paro in$undirles m"s con$ianza y utilizar el reconocimiento de un trabaio bien hecho, como un re$uerzo paro desarrollar su madurez psicol#gico. 'uando el lder implico m"s o sus colaboradores @7en esta organizaci#n no hay 7pasaieros7 > todos somos 7tripulantes7A, $omentando lo 7cogesti#n7 , lograr" uno mayor e$icacia directivo. +?.,. Pode. de !n:o.6a !/n... Se basa en lo posesi#n o acceso del je$e, a una in$ormaci#n 7privilegiada7 o importante, que es percibido por el colaborador como !til y que le puede a$ectar en el desempeo de sus $unciones. Sin dudo, podemos a$irmar categ#ricamente, en este contexto de liderazgo, que 7la in$ormaci#n es poder7. .o utilizaci#n de esto base de poder se ha mostrado !til con colaboradores con un nivel de madurez superior al promedio @0-D y 0-CA, o los que se aplica los estilos de liderazgo -D @participarA y -C @delegarA. .os personas maduros buscan en su je$e uno in$ormaci#n relevante paro poder lograr mejor sus objetivos o poder conocer con m"s pro$undidad los problemas empresariales que puedan a$ectarles. .o transici#n del nivel de madurez moderado := nivel de madurez alto, puede verse $acilitado si el colaborador sobe que su je$e sigue uno poltica de 7puertas abiertas8F paro obtener explicaciones sobre un problema determinado o acceder o datos importantesF etc. +?.>. Pode. de ex8e.-o

sto base de poder se apoyo en lo competencia pro$esional del lder, en su autoridad cient$ico, en su cuali$icaci#n t)cnicaF en los conocimientos empresariales, directivos y pedag#gicos que posee, en su experiencia para tomar decisiones y resolver problemas complejos. .os colaboradores con un nivel de madurez alto @0-CA responden mejor al estilo -C @delegarA y a esta base de poder que su je$e posee. 2ormalmente, no tienden a percibir el estilo delegador como si su je$e estuviese 7abdicando7 de sus responsabilidades o con$undiendo el 7deiar hacer con el deiar de hacer7. l lder, que es admirado como experto por sus colaboradores, podr" in$luir m"s positivamente es su comportamiento empresarial si utiliza adecuadamente esta base de poder, integr"ndolo con el estilo -C. +A. LA PERCEPCION DEL PODER .a verdad y la realidad no suscitan necesariamente un determinado comportamiento. s m"s bien la percepci#n, o la interpretaci#n de la realidad lo que da lugar al comportamiento. +or lo tanto, el lder debe procurar obtener in$ormaci#n acerca del poder que los dem"s perciben en )l y comunicar a los dem"s el poder que realmente posee. sto lo debe hacer con delicadeza y sin presunci#n, para no generar rechazos en sus colaboradores.

Las Ba2!l!dadesC a.a -e.!s-! asC - n! as del l!de.a79o

E40!l!2.!o
o

A.-es 6a. !alesC 6ed!-a !/nC 8lan!:! a !/n 8o. es ena.!osC d!a9.a6as s!s-6! os

Co.a7/n
o

T.a2a3o en e40!8o Desa..ollo de la V!s!/n 1 M!s!/n Ge.en !a de o68.o6!sos.

V!s!/nC en:o40e
o

A !/n
o

E40!l!2.!oC lo en-ende6os o6o la ne es!dad de 6an-ene. el en-.oC no 8e.de.


el on-a -o on 0no 6!s6oC on los 5alo.es 1 8.!n !8!os 40e 90Dan la a !/n. Se ex8.esa en la a8a !dad de so8esa. d!s-!n-os 80n-os de 5!s-aC s!n de3a.se !n5ad!. 8o. n!n90noC en-ende. los 8.o esos 6as 40e la 8.eo 08a !/n 1 ans!edad 8o. los .es0l-ados. Es-e as8e -o Ba s!do -.a2a3ado :0nda6en-al6en-e a -.a5s de la 8.E -! a de las a.-es 6a. !ales 1 de la 6ed!-a !/n. Ta62!n es F-!l la 8lan!:! a !/n 8o. es ena.!os

A6o. Lo en-ende6os en el on e8-o o.9an!7a !onal ex8.esado a -.a5s del


.es8e-oC la a e8-a !/n del o-.oC de s0s 80n-os de 5!s-aC 1 o6o !nd! E2a6osC el !n-e.s 8o. el desa..ollo del o-.oC lo 5e6os en la 8.o6o !/n de la d!5e.s!dad. Es-e as8e -o Ba s!do -.a2a3ado en n0es-.o en-ende. en los on e8-os de -.a2a3o en e40!8o.

V!s!/n. A E nos .e:e.!6os a la .ea !/n de 0n :o oC de 0na 5!s!/n o68a.-!daC


40e :0n !one o6o ele6en-o en-.al de oo.d!na !/nC en -o.no a la 0al las 8e.sonas se al!nean 1 o68.o6e-en s!n ne es!dad de o.denes on .e-as. O.9an!7a !onal6en-e Ba s!do -.a2a3ado o6o el desa..ollo de la V!s!/n 1 M!s!/n.

A !/n. A E el 6ensa3e 8a.e e se. la.oC no 2as-a on 20enas !deasC se .e40!e.e


-.ad0 !. la 5!s!/n en a !/n de los se90!do.es. El lDde. es :o.6ado. de o.9an!7a !ones e:e -!5as o68.o6e-!das on la a !/n. A E la ex8.es!/n o.9an!7a !onal 40e 6Es a8a.e eC es lo 40e se Ba lla6ado Ge.en !a de o68.o6!sos.

El L!de.a79o O.!en-al

El d!.!9en-e 6al5ado es a40el a 40!en la 9en-e des8.e !a El 20en d!.!9en-e es a40el a 40!en la 9en-e .e5e.en !a El 9.an d!.!9en-e es a40el 40e Ba e de !. a la 9en-e Glo B! !6os noso-.os 6!s6osH LAO TSU

So6os Pode.osos

Nelson MandelaC P.es!den-e de la Re8F2l! a de

S0da:.! a. #.a96en-o de s0 d!s 0.so !na090.a N0es-.o 6!edo 6Es 8.o:0ndo no es .ee. 40e so6os !nade 0ados. N0es-.o 6!edo 6as 8.o:0ndo es sa2e. 40e so6os 8ode.osos 6Es allE de la 6es0.a. Es n0es-.a L07C no n0es-.a os 0.!dadC lo 40e 6Es nos as0s-a. Nos 8.e90n-a6os: G%&0!n so1 1o 8a.a sen-!.6e 2.!llan-eC a-.a -!5oC -alen-osoC :a20loso'H Pe.o en .eal!dadC %40!n e.es -0 8a.a no se.lo' TF e.es 0n n!Io de D!os. T0 30e9o a se. !ns!9n!:! an-e no s!.5e al 60ndo. No Ba1 nada de !l06!na !/n en Ba e.-e 6enosC on el :!n de 40e o-.as 8e.sonas no se s!en-an !nse90.as a -0 al.ededo.. Todos 8ode6os 2.!lla. -al o6o lo Ba en los n!Ios. Todos na !6os 8a.a 6an!:es-a. la 9lo.!a de D!os 40e se en 0en-.a en n0es-.o !n-e.!o.. Es-a Glo.!a no es-E den-.o de 0nos 0an-osC es-E den-.o de -odos noso-.os. Y 0ando 8e.6!-!6os 40e n0es-.a 8.o8!a L07 2.!lle C !n ons !en-e6en-e da6os la o8o.-0n!dad a o-.as 8e.sonas 8a.a Ba e. lo 6!s6o. Con:o.6e nos 5a6os l!2e.ando de n0es-.os 6!edosC n0es-.a 8.esen !a l!2e.a a o-.os a0-o6E-! a6en-e.

El Modelo

L!de.a79o de la d!.e !/n s08e.!o.

El D!.e -o. se !n5ol0 .a 8e.sonal6en-e en a -!5!dades .ela !onadas on la 9es-!/n de ex elen !a del Bos8!-al El D!.e -o. es-a2le eC o60n! a 1 .e:0e.7a en los :0n !ona.!os la M!s!/nC V!s!/n 1 Valo.es del Bos8!-al El D!.e -o. 8.o60e5e en s0s d!.e -!5os 1 :0n !ona.!os la a0-ono6Da 1 es-!60la la !n! !a-!5a e !nno5a !/n El D!.e -o. 6an-!ene !n:o.6ados a s0s :0n !ona.!os en los -e6as .ele5an-es 40e les son de !n-e.s 1 es-!60la las o60n! a !ones en a62os sen-!dos

El Modelo

L!de.a79o 8a.a el dese68eIo de ex elen !a

El D!.e -o. .e5!sa :o.6al6en-e el dese68eIo de -odos los !nd! ado.es .ela !onados on la 9es-!/n de ex elen !a del Bos8!-al Las 8.!n !8ales de !s!ones 1 la as!9na !/n de .e 0.sos en los Fl-!6os aIos Ban s!do ons!s-en-es on los 8.!n !8!os de la 9es-!/n de ex elen !a El D!.e -o. ase90.a el 068l!6!en-o de las 6e-as del Bos8!-al 1 a8o1a e:e -!5a6en-e a las 0n!dades 1 :0n !ona.!os 40e -!enen d!:! 0l-ades 8a.a al an7a. las s01as

El D!.e -o. e5alFa el dese68eIo 9lo2al del Bos8!-al 1 s0 8.o8!o l!de.a79o 1 es-!60la el 6e3o.a6!en-o de la 9es-!/n de ex elen !a.

Me3o.es 8.E -! as:


Des .!8 !/n Res0l-ados lo9.ados P.e90n-as


o o o o o o

#e Ba es-!6ada de la !ns-ala !/n de la 8.E -! a Es-E do 06en-ada Se 6!den s0s .es0l-ados desde "an 6e3o.ado s0s .es0l-ados en :o.6a s!9n!:! a-!5a "a s!do s03e-o de e5al0a !/n Se Ba 6e3o.ado s0 d!seIo 1 a8l! a !/n

#o.-ale7as O8o.-0n!dades de 6e3o.a6!en-o

Tiene que gustarle a uno un buen lder? * veces nos gusta trabajar para ciertos supervisoresHa veces no. *lgunos cuentan con una disposici#n ecu"nime. (tros alzan su voz y son breves, directos y m"s exigentes. 1urante mi carrera, he visto que ambos estilos $uncionan. +ara ser competentes, los lderes no tienen que ser del agrado de todos, pero es mejor para todosHinclusive para los lderesHque s lo sean. *lgunas veces no gozar"n del lujo de caer bienHes parte del trabajo. Sin embargo, lo que los lderes deben poseer es respeto. Su gente tiene que respetar tanto sus destrezas t)cnicas como las de liderazgo, o de lo contrario no lo seguir"nH particularmente en misiones en las que tenga que quitar o salvar vidas. Cuanta informacin debe recibir un lder? .os lderes administran sus equipos por consenso, directiva o una combinaci#n de ambos. -n lder que obra por consenso se re!ne con los integrantes de su organizaci#n y les solicita sus aportes. *l momento que se toma la decisi#n, los temas contenciosos ya estar"n resueltos y todos est"n de acuerdo. *unque este m)todo es el m"s conservador, tambi)n es el que menos resultados osados produce. (bserva la ley de promedios. *l otro lado del espectro, se encuentran los lderes que emplean directivas. llos determinan con muy pocos aportes por parte del grupo qu) quieren que suceda y luego ordenan su ejecuci#n. sos lderes no incluyen a los miembros de la organizaci#n en el proceso de toma de decisiones. n vista de que pasan por alto un proceso deliberante y que toma tiempo, las cosas suceden r"pidamente. *lgunas veces considerado audaz, a este m)todo probablemente se le escapar"n buenas ideas y apartar" a los miembros del grupo, por ende, muchas de las decisiones tienen que deshacerse. n alg!n lugar entre un lder que tomas decisiones por consenso y uno que las toma por directiva, radica una combinaci#n #ptima de ambosHun lder que valora los aportes de su grupo pero que no lo paralizan las indecisiones. sa combinaci#n conserva la capacidad para una reacci#n r"pida, sin embargo permite una discusi#n $avorable. l m)todo moderado es, por lo regular, el mejor. 2o hay ning!n m)todo establecido porque di$erentes situaciones exigen di$erentes m)todos. se tipo de liderazgo situacional es una manera inteligente de hacer las cosas. ,iene sentido que los lderes adapten su m)todo con distintos grados de consulta, de poder de decisi#n y supervisi#n con base en el grupo al que est"n al mando y la tarea inminente.

L!de.a79o Es-.a-9! o

.a manera como los lderes toman el mando o se encargan de una organizaci#n es importante. llos tienen que contar con una estrategia y antes de atacar los problemas grandes tienen que analizarlos. Si los lderes se toman el tiempo para elaborar un plan de ataque antes de comenzar sus labores, no reaccionar"n ante los acontecimientos a medida que ocurren sino que dirigir"n sus organizaciones al )xito. Visin n primer lugar, los lderes tienen que poseer un claro entendimiento de hacia d#nde quieren llevar a sus organizaciones. sa visi#n sentar" la base para todo lo que quieren lograr. s el primer paso y el m"s decisivo. Sin )l, permitir"n que otros establezcan las prioridades y terminar"n permitiendo que la urgencia de la tarea determine su importancia en lugar de que la importancia de la tarea sea la que determine su urgencia. llos deben consultar a menudo la visi#n para cerciorarse que sus organizaciones se mantienen dentro del camino que se trazaron. * prop#sito, todos en la organizaci#n tienen que entender cu"l es la visi#n. .os lderes tienen que mantenerla sencilla, evitando un nivel de detalle que cree con$usi#n. Misin +osteriormente, los lderes tienen que desarrollar los medios para lograr los $ines que se imaginaron. sa es su misi#nHanteriormente mencion) su importancia. .a misi#n es el meollo de la visi#n. s el objetivo de cada lder. n la misi#n, los lderes extraen lo que quieren lograr o lo que se les ha ordenado que logren. 'ada organizaci#n tiene que tener una visi#n claramente de$inida. Sin ella, los lderes se encontrar"n a la deriva. ,odos los integrantes de un grupo tienen que poder explicar por qu) est"n ahHcu"l es su $unci#n. so es lo que la misi#n hace para los lderes. Metas .uego, los lderes deben llevar el proceso un paso m"s all" estableciendo metas espec$icas Hlas medidas para saber si est"n o no pr#ximos a cumplir con su misi#n. *l comienzo, los lderes no tendr"n todas sus metas, pero eso no es problema. 1eben mantener un grado saludable de $lexibilidad cuando $ormulen sus metas. .as metas de los lderes aumentar"n y cambiar"n con el transcurso del tiempo a medida que reciben retroalimentaci#n de sus grupos. .os buenos lderes tambi)n tienen que cerciorarse que no establezcan metas que no tienen nada que ver con su misi#n.

L!de.a79o TE -! o
Si bien es esencial, el liderazgo estrat)gico solamente nos lleva hasta cierto punto. Se necesita un liderazgo t"ctico e$icaz para garantizar que la misi#n se lleva a cabo e$icazmente a diario. -n lder e$iciente tiene que propiciar la comunicaci#n entre los integrantes de su grupo y crear un entorno que $omenta el )xito, proveerle a su personal lo que necesita y responsabilizar al personal a que observen las normas m"s estrictas.

Comunicacin stablecer y mantener una buena comunicaci#n es di$cil pero imprescindible para el )xito. .os lderes tienen que poder expresar sus pensamientos y transmitrselos a los dem"s integrantes de su grupo. .os seguidores tienen que comprender y saber exactamente qu) se espera de ellos. .os lderes tienen que cerciorarse que la persona que est" en la parte in$erior del organigrama tambi)n entienda qu) se espera de )lBella. +or supuesto que los administradores de primera lnea o los lderes de los grupos tienen que saber cu"les son las expectativasHpero eso no es su$iciente. .os lderes tienen que mecanizar de tal manera que todos se enteren de lo que sucede. llos no pueden interrumpir la comunicaci#n deteni)ndose en un solo nivel. sto toma tiempo y energa. .os lderes tienen que ser cautelosos de no atascarse en los detalles y olvidarse de di$undir su mensaje a la organizaci#n. llos tienen que in$ormarle a su gente que est"n pensando en ellos, y los integrantes del grupo tienen que saber que sus lderes no est"n sacando provecho para s mismos. El Arte de Saber Escuc ar sto es un camino de dos vas. 1espu)s que los lderes envan sus mensajes, tienen que escuchar las respuestas. llos tienen que hacerle preguntas a su gente con regularidad y saber qu) sucede en la organizaci#n. .os buenos lderes se sientan con su gente en la ca$etera, pasan tiempo en las zonas de trabajo y no se encierran en sus despachos. .as personas pueden ser brutalmente sinceras si se les da la oportunidad. .os lderes tambi)n deben ponerle un rostro humano a sus polticas y programas. 3acerlo los convertir" en mejores lderes, y como resultado su organizaci#n progresar". %esulta importante evitar acusar o estar a la de$ensiva cuando los integrantes del grupo proporcionen retroalimentaci#n sincera. 'uando los lderes se sientan a conversar con los integrantes de su equipo, deberan recordarles cu"n importantes son para el )xito del grupo. -na nota de precauci#nHlos lderes competentes no permiten que esas reuniones se conviertan en sesiones de quejas sobre los supervisores. llos deben apoyar a la administraci#n. Entorno l lder es responsable del clima de la organizaci#n. -n grupo no podr" $uncionar, y mucho menos tener )xito, si los integrantes se sienten amenazados, inc#modos o abusados. n el lugar de trabajoHni en ning!n otro lugarHhay cabida para la intransigencia. .os lderes tienen que hablar repetidamente con los miembros de su grupo acerca de la igualdad de oportunidades, la imparcialidad, el acoso sexual y otros tipos de comportamientos inaceptables. llos no pueden dar por sentado que todos obedecer"n las reglasHse las tienen que recordar al grupo con regularidad. sto es particularmente importante en una organizaci#n donde el movimiento de personal es algo que sucede con $recuencia. n lugar de dar por hecho los valores, los buenos lderes tienen que inculcarlos en su gente. !ersonal .os lderes deben evaluar a su personal para aumentarles sus responsabilidades con base en su capacidad en lugar de su personalidad. sto es un acto poco natural porque por lo regular

nos gusta trabajar con personas como nosotrosHde esa manera es m"s c#modo. +ero los lderes tienen que ampliar su alcance de manera que puedan incluir otras voces e ideas. l hecho de que las personas son di$erentes no signi$ica que no son igual de buenas. n lugar de llevar a cabo un certamen de personalidades, los buenos lderes deben evaluar a los miembros de su equipo seg!n sus aptitudes y potencial. 'uando las personas no llenan los requisitos, puede que el lder tenga que tomar la di$cil decisi#n de trasladarlos. sta es una de las cosas m"s di$ciles que tenemos que hacer como lderes. s un acontecimiento emocional en el que se interrumpen las vidas y se hieren los sentimientos. +ero los lderes tienen que tener el valor para tomar esas decisiones di$ciles. &nvertir tiempo en contratar a personas tambi)n es importante. Si se hace de la manera correcta, gran parte del resto $uncionar". .os lderes que contratan a las personas err#neas trabajan el doble para arreglar sus problemas. n lugar de conservar peso muerto, deben despedirlas si es necesario. Estableciendo "ormas Estrictas *l establecer normas estrictas los lderes estimulan el )xito en sus organizaciones. sto obliga a las personas a producir de maneras que nunca pensaban que posean. 2aturalmente, nosotros queremos quedar bien. n muchos casos, si establecemos metas altas, el grupo no s#lo las alcanzar" sino que las sobrepasar". l servicio militar es un negocio violento que exige excelencia. n vista de que no podemos tolerar un margen de error grande, necesitamos pro$esionales dedicados que comprenden que algo menos pondra en peligro las vidas de su gente. +or lo tanto, los lderes tienen que cerciorarse de que cuentan con personal de calidad. Sin embargo, no deben esperar que todos los miembros del grupo logren los mismos est"ndares personalesHno todos pueden ser n!mero uno. +ero a!n as, los lderes deben establecer normas estrictas y no pedir disculpas por hacerlo. .os lderes que est"n satis$echos con un rendimiento satis$actorio encontrar"n que lo mismo es cierto de sus grupos. Equi#ar .as personas necesitan contar con herramientas y recursos para alcanzar el )xito. .a primera pregunta que un lder debe $ormular cuando las cosas no andan bien es si su grupo cuenta o no con los abastos y el adiestramiento correctos para cumplir con la tarea. l $racaso no es siempre un problemaHsencillamente el grupo quiz"s no cuente con las aptitudes o recursos que necesita para tener )xito. * menudo esto signi$ica batallar por conseguir m"s $inanciamiento o tiempo de adiestramiento adicional, pero los lderes hacen lo necesario para propiciar el )xito. 0ientras mejores son individualmente, mejor ser" el grupo colectivamente. $es#onsabilidad .os lderes tienen que $ijar y exigir responsabilidadHesto es parte de la pro$esi#n. ? si bien es di$cil para los lderes nuevos, lo tienen que hacer. Si a un miembro del grupo se le ha encomendado que haga una tarea, el lder tiene que darle seguimiento para cerciorarse que la hizo. 1e lo contrario, el grupo no tomar" al lder en serio. l seguimiento es sumamente importante. 'uando los seguidores no entienden correctamente qu) tienen que hacer, hay que decrselosHy para aquellos que son lderes por primera vez no siempre es algo $"cil de

hacer. llos no pueden permitir que su gente no cumpla con las tareas por mucho tiempo porque eso no es $avorable ni para ellos ni para la organizaci#n. .a responsabilidad va m"s all" de controlar el mal comportamiento. .os lderes tambi)n tienen que dejarle saber a su gente cuando han hecho lo correcto. -no de los motivadores m"s grandes es darles palmadas en la espalda a las personas y $elicitarlas por haber hecho un buen trabajo. 1arles las gracias a las personas tambi)n los animar" a rendir mejor. .os lderes tienen que cerciorarse que hacen esto en p!blico porque de esa manera los compaeros de trabajo tambi)n se sentir"n motivados. Mane%ando las Adversidades ,odos los lderes pasan por calamidadesHesto lo garantizo. Van a enredar las cosas. ,ambi)n le van a mentir a su gente @inconscientementeA. 'uando eso sucede, los buenos lderes los har"n a un lado y los corregir"n. llos admiten que se equivocaron y piden disculpas. 3acer esto no es una seal de debilidad. .a capacidad para ser un lder no es un rasgo gen)tico o una aptitud casual. .as personas no nacen para ser buenos lderes. *l contrario, un buen liderazgo es el resultado de un estudio calculado, pr"ctica deliberada yH a vecesHexperiencias dolorosas. %econozco que no todos pueden ser lderes competentes. *lgunos individuos siempre ser"n seguidores a causa de su personalidad o disposici#n natural. Sin embargo, algunas personas que tienen el potencial innato de ser lderes nunca llegan a serlo. 0uchos nunca tienen la oportunidad> otros nunca se arriesgan. +ero para aquellos que est"n dispuestos a arriesgarse, el liderazgo o$rece la oportunidad de lograr grandes cosas. s personal y pro$esionalmente provechoso. l liderazgo es crucialmente importanteHlas instituciones surgen y $racasan con base en la calidad de sus lderes. ,al como lo he explicado, es un es$uerzo complejo. +ero no se necesita ser un cient$ico sino Falguien inteligenteG .a estrategia y las t"cticas de liderazgo exigen un es$uerzo intenso. +ero cuando los lderes se percatan de ello no hay un trabajo m"s satis$actorio. s increblemente divertido. Si no lo $uera, yo no lo hubiera hecho en seis ocasiones.