Evaluacin del desempeo del personal y sistema de compensacin al empleado

Evaluacin del desempeo del personal y sistema de compensacin al empleado 4.1 Estrategias, tcnicas y herramientas para evaluar el desempeo del personal: Propsitos y requisitos de un sistema de evaluacin. Desempeo: e de!ine como aquellas acciones o comportamientos o"servados en los empleados que son relevantes para los o"#etivos de la organi$acin, y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contri"ucin a la empresa. De!inicin de la Evaluacin del Desempeo %a"oral %o podemos considerar como un procedimiento estructural y sistem&tico para medir, evaluar e in!luir so"re los atri"utos, comportamientos y resultados relacionados con el tra"a#o, as' como el grado de ausentismo, con el !in de descu"rir en qu medida es productivo el empleado y si podr& me#orar su rendimiento !uturo, que permite implantar nuevas pol'ticas de compensacin, me#ora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de u"icacin, permite determinar si e(iste la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a o"servar si e(isten pro"lemas personales que a!ecten a la persona en el desempeo del cargo). Eduardo *mors. %os principales o"#etivos de la evaluacin del desempeo no pueden restringirse a un simple #uicio super!icial y unilateral del #e!e respecto del comportamiento !uncional del su"ordinado). +hiavenato. %a evaluacin del desempeo constituye el procesos por el cual se estima el rendimiento glo"al del empleado. +onstituye una !uncin esencial que de una u otra manera suele e!ectuarse en toda organi$acin moderna). ,erther y Davis. -ediante la evaluacin del desempeo la"oral, la organi$acin, conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa mas valori$a en sus !uncionarios. Da a conocer cu&les son las e(pectativas respecto al desempeo. * travs de ella se anuncian las medidas que se van a tomar en cuenta para me#orar el desempeo .programas de entrenamiento, seminarios, etc./ y las que el evaluado de"er& tomar por iniciativa propia

.autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc./. %a evaluacin le da al tra"a#ador la oportunidad para hacer autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol. +on ella se estimula el tra"a#o en equipo y se procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identi!icacin con los o"#etivos de la empresa. 0inalidad y o"#etivos de la evaluacin de desempeo %a evaluacin de desempeo tiene la !inalidad primordial de determinar el valor del tra"a#o desplegado por el empleado en la organi$acin, a la ve$ sirve para medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con "uen desempeo re!le#a e!iciencia y logro de los o"#etivos de las unidades y de la empresa en su con#unto. 1tra !inalidad importante dice antiago -ora: 2es que la evaluacin de meritos "usca tanto e(presar el reconocimiento empresarial a los me#ores cola"oradores, como alentar a los dem&s a emularlos, generando a su una espiral que apunta a elevar la actuacin en su con#unto). %a evaluacin del desempeo en la organi$acin tiene varias !inalidades adicionales3 siendo las m&s importantes las siguientes: E!ectuar la medicin del potencial humano en el desarrollo de sus tareas. Esta"lecer criterios y est&ndares para medir la productividad de los tra"a#adores. 4mplementar pol'ticas salariales y de compensaciones, "asados en el desempeo. Detectar necesidades y programar actividades de capacitacin y desarrollo. Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organi$acin. Esta"lecer pol'ticas de promocin, ascensos y rotaciones adecuadas. -e#orar las relaciones humanas en el tra"a#o y elevar el clima organi$acional. 5alidar los procesos de seleccin y asignacin de personal. -e#orar las relaciones #e!e6su"ordinado "asadas en la con!ian$a mutua. *ctuali$ar las descripciones de los puestos 1"#etivos de la evaluacin del desempeo El o"#etivo principal de la evaluacin de desempeo es medir el rendimiento y el comportamiento del tra"a#ador en su puesto de tra"a#o y de manera general en la organi$acin y so"re esa "ase esta"lecer el nivel de su contri"ucin a los o"#etivos de la

empresa. 4ndirectamente sirve para esta"lecer el sistema de evaluacin con las respectivas normas para su aplicacin. %a evaluacin del desempeo tiene a la ve$ los siguientes o"#etivos espec'!icos:

5eri!icar el cumplimiento de los o"#etivos y los est&ndares individuales en cuanto a productividad, cantidad y calidad del tra"a#o. 5alorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada tra"a#ador y de las unidades o grupos de tra"a#o. -edir y determinar con precisin el rendimiento de los tra"a#adores y so"re esa "ase asignar "oni!icaciones e incentivos. 7e!or$ar el uso de los mtodos de evaluacin como parte de la cultura organi$acional. -e#orar la relacin superior y su"ordinado, al veri!icar el desempeo individual. Prever in!ormacin de retroalimentacin para me#orar el comportamiento la"oral de los tra"a#adores. Proporcionar datos para e!ectuar promociones de los cola"oradores a puestos o cargos de mayor nivel. E!ectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos, ha"ilidades y destre$as mostradas en su desempeo. Detectar necesidades de capacitacin de los cola"oradores. 8tilidad de la evaluacin de desempeo a. ". c. 9omar decisiones so"re promociones y remuneraciones 7esumir y revisar las evaluaciones de los #e!es Dar a conocer los resultados. 8n tra"a#ador necesita sa"er cmo est& reali$ando su

tra"a#o as' como el grado de satis!accin de sus #e!es. d. :rindar retroalimentacin oportuna para me#orar.

;Para qu sirve la evaluacin de desempeo< %a evaluacin de desempeo posi"ilita: Detectar necesidades de capacitacin Descu"rir personas clave

Descu"rir inquietudes del evaluado Encontrar una persona para un puesto -otivar a las personas al comunicarles su desempeo e involucr&ndolas en los o"#etivos de la organi$acin .realimentacin/ Es una ocasin para que #e!es y empleados analicen como se est&n haciendo las cosas Para tomar decisiones so"re salarios y promociones

:ene!icios de la evaluacin del desempeo Por norma general el departamento de gestin del talento humano desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos, aunque puede desarrollar en!oques di!erentes para e#ecutivos de alto nivel, pro!esionales, gerentes, supervisores, empleados y o"reros, necesita uni!ormidad dentro de cada categor'a para o"tener resultados validos, con!ia"les y utili$a"les. Entre los "ene!icios espec'!icos que proporciona la evaluacin del desempeo tenemos a los siguientes: Para le #e!atura: Evaluar me#or el desempeo y el comportamiento de los su"ordinados con "ase las varia"les y los !actores escogidos, por medio de un sistema valido, con!ia"le y o"#etivo. 4denti!ica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal. %e permite proponer medidas y disposicin para me#orar el rendimiento del personal. Permite la comunicacin con los su"alternos para hacer que comprendan la mec&nica de evaluacin del desempeo.

Para los tra"a#adores: +onocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa valora m&s en los tra"a#adores. +onocer cu&les son las e(pectativas de su #e!atura acerca de su desempeo y sus !ortale$as y de"ilidades. +onocer las medidas correctivas del #e!e con el !in de me#orar su desempeo. Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa: Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo pla$o y de!inir la contri"ucin de cada empleado. Puede identi!icar los empleados que necesitan y=o per!eccionamiento en determinadas &reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o trans!erencia. Puede dar mayor din&mica a su pol'tica de recursos humanos, o!reciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y me#orando las relaciones humanas en el tra"a#o. %a entrevista de evaluacin de desempeo Es el proceso en el que el entrevistador .o evaluador/ entrega los resultados de la evaluacin e!ectuada, luego de su procesamiento, an&lisis einterpretacin, present&ndose las conclusiones a la que se han llegado as' como las sugerencias de me#ora. eg>n -artha *lles 2%a entrevista de evaluacin o de devolucin de la evaluacin es el momento m&s importante del proceso. ?o solo permite anali$ar la evaluacin sino encontrar en con#unto &reas o $onas de posi"les me#oras. *s' mismo me#ora la comunicacin entre #e!es y empleados permitiendo o encontrando un momento de re!le(in y de oportunidad de e(presin). Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluacin de desempeo que es un instrumento para dirigir y supervisar al personal. -e#oramiento del desempeo %a entrevista de evaluacin de"e "rindar elementos, pautas para el me#oramiento del desempeo y ela"orar planes para ello. -uchas veces los que tienen un desempeo ine!iciente no comprenden e(actamente que se espera de ellos. *clarar este punto, especi!icando &reas de accin y responsa"ilidades, me#ora el desempeo. 4denti!icar el origen=causa del desempeo ine!ica$ o insu!iciente y luego tra$ar un plan de accin. 1"#etivos de la entrevista de evaluacin i "ien parece o"vio e(plicar la necesidad de la entrevista de evaluacin no loes. -uchos

evaluadores no solo tienen dudas so"re cmo comportarse sino que en casos m&s di!'ciles aun, no tienen en claro para que llevar a ca"o una entrevista de evaluacin de desempeo. +uando se ha reali$ado evaluaciones de desempeo por competencias, como la evaluacin de @AB y la evaluacin de 1CB respectivamente, es muy importante tener en cuenta que estas evaluaciones por competencias tienen como o"#etivo !undamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto este aspecto de"e ponerse de relieve en las entrevistas. +omo ya se ha dicho en las evaluaciones de @AB o de 1CB, el consultor que las procesa reali$a las devoluciones o la entrega de resultados. 9ipos de entrevista de evaluacin e hace re!erencia a tres tipos o modos de entrevista de evaluacin: De persuasin: Decir y convencer De recopilacin de in!ormacin: Decir y escuchar De solucin de pro"lemas: +on#untos .entre directivos y docentes por e#emplo/ ugerencias so"re la evaluacin de desempeo er cordial Da"lar claro 4denti!icar y marcar los aspectos constructivos o positivos 4ndicar los aspectos negativos o di!icultades Presentar las posi"ilidades de desarrollo Da"lar de salario, sueldo, incrementos, etc Darle un cierre cordial que de#e una sensacin satis!actoria, tanto en el entrevistador como en el entrevistado. Evitar las emociones y planea la reunin de evaluacin ;+mo reali$ar la entrevista de evaluacin< Pasos sugeridos: olicitar una autoevaluacin 4nvitar a la participacin Demostrar aprecio -inimi$ar la critica 4ntentar cam"iar conductas

En!ocarse en la solucin de pro"lemas *poyar Esta"lecer metas Dar seguimiento en !orma cotidiana *dem&s se de"e considerar lo siguiente: Prepararse para la entrevista *listar el am"iente o sala, mue"les, documentos, etc. 9ener ha"ilidades comunicativas "ien desarrolladas

%as entrevistas de progreso e denomina entrevista de progreso a aquellas donde #e!e y supervisado se re>nen para evaluar el desempeo en una etapa intermedia del periodo evaluado. Por e#emplo, a mitad de ao. i el sistema las contempla esta metodolog'a, estas tienen suma importancia. En consecuencia es igualmente importante el tratamiento de las entrevistas de progreso: El para qu y cmo utili$arlas. 7ole Playing *lgo !undamental: se sugiere reali$ar simulaciones de entrevista de evaluacin en dos situaciones: casos de evaluados con altas cali!icaciones .e(itosos/ y otros con resultados negativos o "a#os punta#es .no e(itosos/ para e#ercitar di!erentes situaciones. El 7ole Playing es una tcnica a travs de la cual se simula una situacin que se presenta en la vida real. *l practicar esta tcnica de"es adoptar el papel de un persona#e concreto y crear una situacin como si se tratara de la vida real. 7ole 6 Playing o Desempeo de roles: representa .teatrali$ar/ una situacin t'pica .un caso concreto/ con el o"#eto de que se tome real, visi"le, v'vido, de modo que se comprenda me#or la actuacin de quien o quienes de"en intervenir en ella en la vida real. El o"#etivo citado se logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que act>a como o"servador participante por su compenetracin en el proceso. %os actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si !uera en la realidad. Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espont&nea de los

espectadores, y por su propia in!ormalidad mantiene la e(pectativa del grupo centrada en el pro"lema que se desarrolla. %a representacin escnica provoca una vivencia com>n a todos los presentes, y despus de ella es posi"le discutir el pro"lema con cierto conocimiento directo generali$ado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como o"servadores. %a representacin es li"re y espont&nea, sin uso de li"retos ni de ensayos. %os actores representan posesion&ndose del rol descripto previamente, como si la situacin !uera verdadera. Esto requiere por cierto alguna ha"ilidad y madure$ grupal. El o"#etivo es imaginar la !orma de actuar y las decisiones que tomar'a cada uno de los persona#es en situaciones di!erentes. Despus, se trata de actuar como ese persona#e en casa uno de los casos. ;+mo se reali$a< Preparacin: El pro"lema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una reunin de grupo. En todos los casos de"e ser "ien delimitado y e(puesto con toda precisin. %os miem"ros aportan todos los datos posi"les para descri"ir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los persona#es, etc. Esto ayudar& al encuadre de la escena y servir& como EmaterialE para que los intrpretes improvisen un conte(to signi!icativo y lo m&s apro(imado posi"le a la realidad. El grupo decidir& si desea dar una estructura "ien de!inida a la esceni!icacin, o pre!iere de#arla li"rada en mayor medida a la improvisacin de los EactoresE. Es muy importante de!inir claramente el o"#etivo de la representacin, el EmomentoE que ha de representarse, la situacin concreta que interesa EverE para aclarar o comprender el pro"lema del caso. De acuerdo con ello se decidir& qu persona#es se necesitan y el rol que #ugar& cada uno. Entre los miem"ros del grupo se eligen los EactoresE que se har&n cargo de los papeles. +ada persona#e reci"ir& un nom"re !icticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del intrprete. De acuerdo con las necesidades se prepara el escenarioEF de la accin, utili$ando slo los elementos indispensa"les, por lo com>n una mesa y sillas. 9odo lo dem&s puede ser

imaginado con una "reve descripcin. El grupo puede designar o"servadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada persona#e, ilacin del tema, contradicciones, !idelidad a la situacin, etc. +onviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse en Esu papelE, lograr clima, y si lo desean e(plicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede cola"orar positivamente en la creacin de una atms!era emocional alentando a los EactoresE, participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria. En todo el desarrollo de esta tcnica ser& necesaria la cola"oracin de un director que posea e(periencia, coordine la accin y estimule al grupo. Desarrollo: Primer Paso: 7epresentacin escnica 1. %os intrpretes dan comien$o y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posi"le. 9omar&n posesin de su persona#e con espontaneidad, pero sin perder de vista la o"#etividad indispensa"le para reproducir la situacin tal como se la ha de!inido. G. i se ha optado previamente por plani!icar la escena d&ndole una estructura determinada, de!iniendo a los persona#es con cierto detalle .edad, pro!esin, rasgos de car&cter, h&"itos, etc./, los intrpretes se a#ustar&n a estas caracter'sticas y por lo tanto la representacin resultar& m&s o"#etiva. -todo del incidente critico En el caso del mtodo del incidente cr'tico, el supervisor lleva una "it&cora de incidentes3 es decir, de conductas la"orales, desea"les o indesea"les, de cada su"ordinado. Despus, cada seis meses, m&s o menos, el supervisor y el su"ordinado se re>nen para discutir el desempeo del segundo, usando los e#emplos de incidentes espec'!icos. Este mtodo o!rece varias venta#as porque le proporciona e#emplos concretos de "uen y mal desempeo para e(plicar la evaluacin. %e hace pensar en la evaluacin del su"ordinado a lo largo de todo el ao, porque tiene que ir acumulando los incidentes y, por consiguiente, la cali!icacin no slo re!le#ar& el desempeo m&s reciente del empleado .a"undaremos en el tema un poco m&s adelante/. i lleva una lista activa de incidentes cr'ticos tam"in podr& contar con e#emplos concretos de lo que podr'a hacer su su"ordinado, de manera espec'!ica, para eliminar las de!iciencias de su desempeo. ?o o"stante, este mtodo no suele ser

su!iciente, por s' solo, para comparar a los empleados ni para tomar decisiones salariales. %as !ormas narrativas *lgunos empleados res usan !ormas narrativas para evaluar al personal3 tales como el plan para me#orar el desempeo que usa una compa'a multinacional para evaluar el avance y el desarrollo de sus empleados e(entos. +omo notar&, se requiere que el supervisor de la persona 1/ cali!ique el desempeo del empleado por cada una de las ha"ilidades o los !actores del desempeo, como ser'a el caso de la planeacin, y G/ anote e#emplos cr'ticos en un plan para me#orar, diseado para ayudar al empleado a entender dnde tuvo un "uen o un mal desempeo y dnde tiene que me#orar. Escalas de estimacin ancladas a conductas 8na escala de estimacin anclada a conductas ."ehaviorally anchored rating scale3 :*7 / com"ina las narraciones de incidentes cr'ticos y las estimaciones cuanti!icadas .como las escalas gr&!icas de estimacin/ anclando una escala cuanti!icada con e#emplos conductuales espec'!icos de desempeo "ueno y de!iciente. us de!ensores sostienen que produce evaluaciones m&s #ustas y me#ores que los otros instrumentos que hemos presentado.E %as escalas :*7 por lo normal siguen cinco pasos.E 1. Henerar incidentes cr'ticos. e pide a personas que conocen el tra"a#o que ser& evaluado .empleados y=o supervisores/ que descri"an casos espec'!icos .incidentes cr'ticos/ de un desempeo e!ica$ o uno ine!ica$. G. Ela"orar las dimensiones del desempeo. Estas personas agrupan los incidentes en un con#unto m&s limitado de dimensiones del desempeo .por e#emplo, I o 1B/. @. 7easignar los incidentes. 1tro grupo de personas que tam"in conocen el tra"a#o, reasignan los incidentes cr'ticos originales. e les proporcionan las de!iniciones de los grupos y los incidentes cr'ticos y se les pide que reasignen cada incidente al grupo en que, en su opinin, enca#en me#or. Por lo normal, el incidente cr'tico se conserva cuando un porcenta#e de este segundo grupo .por lo general entre IBJ y CBJ/ lo asigna al mismo grupo que las personas del paso G. 4. Dacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo general, se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, so"re la e!icacia o ine!icacia con la que representa el desempeo en una dimensin apropiada .lo t'pico son escalas de siete o

nueve puntos/. I. Ela"orar el instrumento !inal. e usa una su" serie de incidentes .por lo general seis o siete por grupo/ como anclas de la conducta para cada dimensin. :*7 tam"in o!recen grandes venta#as:E 1. 8n cali"re m&s e(acto. %as personas que conocen el tra"a#o y los requisitos me#or que nadie ela"oran la :*7 . Por consiguiente, eK resultado servir& para cali"rar "ien eK desempeo en eK tra"a#o. G. ?ormas m&s claras. %os incidentes cr'ticos dentro de la escala sirven para aclarar lo que quiere decir un desempeo sumamente "ueno, uno promedio, etctera. @. 7etroalimentacin. %os incidentes cr'ticos son m&s >tiles para proporcionar retroalimentacin a los evaluadores que tan slo in!ormarles de la cali!icacin de su desempeo, y no proporcionar e#emplos espec'!icos de conductas. 4. Dimensiones independientes. *grupar de manera sistem&tica los incidentes cr'ticos en cinco o seis dimensiones del desempeo .como Econocimiento y #uicioE/ ayuda a que una dimensin sea m&s independiente que otra. Por e#emplo, es menos pro"a"le que eK cali!icador otorgue al empleado una estimacin alta en todas las dimensiones, sencillamente, porque ste o"tuvo estimaciones altas en EmeticulosidadE. I. +onsistencia y %as evaluaciones con :*7 , al parecer, tam"in son "astante consistentes y con!ia"les porque las evaluaciones de distintos cali!icadores para una misma persona tienden a ser similares. 4.G +ompensacin al empleado: !actores que integran la compensacin, sistema integral de sueldos y salarios, evaluacin de puestos, mtodos de evaluacin de puestos, estructura de sueldos, ta"uladores de sueldos. De!inicin de +ompensacin El trmino compensacin se utili$a para Edesignar todo aquello que los personas reci"en a cam"io de su tra"a#oE como empleados de una empresa. De esto que las personas reci"en por su tra"a#o, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en e!ectivo como en especie. %a otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satis!accin que el personal o"tiene, de manera directa, con la e#ecucin de su tra"a#o y de las condiciones en que ste se reali$a.

Principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio %a compensacin del personal se integra por dos partes !undamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo3 los incentivos, cuando e(isten en la empresa3 y las prestaciones que se otorgan al personal. * esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identi!icar como el Epaquete de compensacin .!inanciera/ total, E aunque de"e o"servarse que slo se integra por aquellos pagos en e!ectivo y por las prestaciones, servicios o "ene!icios que el personal reci"e, los cuales, !inalmente, tam"in representan un equivalente de ingreso .dinero/ que sin duda contri"uye a elevar el "ienestar y el nivel de vida del empleado y de su !amilia. %a segunda parte de la compensacin, corresponde a la satis!accin directa que el personal reci"e de la e#ecucin de su tra"a#o, de las condiciones la"orales en que tra"a#a y, desde luego, de las condiciones am"ientales del lugar de tra"a#o. * esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima la"oral. *lgunas veces se piensa que la empresa de"e tener un "uen clima para que los empleados Eestn a gusto o se sientan contentosE en su tra"a#o. Esta es una visin incorrecta del clima la"oral. +uando aqu' ha"lamos del clima, nos re!erimos a en qu medida la empresa cuenta con las condiciones para ma(imi$ar el potencial de desempeo de las personas, los equipos de tra"a#o y la organi$acin en su con#unto3 hasta dnde la empresa promueve el compromiso y la satis!accin de los empleados con su tra"a#o3 y en qu medida impera en la empresa un estilo de direccin y unos principios gerenciales #ustos o equitativos. +uando e(iste un clima la"oral con estas caracter'sticas, no tenemos duda que ese lugar de tra"a#o tam"in es una parte signi!icativa de la compensacin del personal. +omponentes de la compensacin 8n paquete de compensacin total e!ica$ se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. ueldo: se utili$a para designar la remuneracin mensual en e!ectivo que los empleados reci"en, normalmente, so"re la "ase de un mes de tra"a#o. Heneralmente, este elemento es la parte m&s signi!icativa de los pagos, en e!ectivo y peridicos, que el empleado reci"e y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el Enivel de sueldosE de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer,

conservar y motivar al personal que e(ige el negocio de la empresa. 9am"in de"e mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est& reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado3 en decir, el desempeo pasado. 4ncentivo: se utili$a para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que reci"e el personal cuando se cumplen ciertas condiciones prede!inidas3 por e#emplo, los "onos de productividad que se conceden por alcan$ar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los "onos que algunos gerentes reci"en, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. * di!erencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utili$ar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr me#ores resultados de su personal a !uturo y moldear ciertas caracter'sticas distintivas que el empresario considere desea"les en la cultura de su empresa3 por e#emplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos h&"itos de tra"a#o en su personal. %o importante es que los incentivos estimulan desempeos !uturos. Prestaciones: se utili$a para designar, tanto los pagos en e!ectivo.aguinaldo, prima de vacaciones, por e#emplo/, adicionales al sueldo, que reci"e el personal, como los servicios o "ene!icios que se reci"en en especie, tales como seguros mdicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reci"en los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administracin de la compensacin, generalmente se ha"la de prestaciones en e!ectivo y prestaciones en especie o "ene!icios. Desde otra perspectiva, por e#emplo desde la legal, se puede ha"lar de prestaciones de ley, u o"ligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. * di!erencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo, las prestaciones, aunque no ca"e duda que in!luyen so"re el desempeo del personal, en realidad son de mayor e!icacia para despertar la identi!icacin del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organi$acin3 caracter'sticas stas que, sin lugar a dudas, tienen un e!ecto muy importante so"re el desempeo general de la empresa. %a evaluacin de puestos %a evaluacin de puestos es un procedimiento administrativo que se emplea en las organi$aciones con la !inalidad de determinar el valor relativo de cada puesto, seg>n su

importancia y contri"ucin a los intereses de la organi$acin, %a evaluacin se e!ect>a teniendo en cuenta diversos !actores inherentes al puesto, tales como: responsa"ilidad, ha"ilidades requeridas, es!uer$o !'sico o mental e(igido, los riesgos e(istentes y las condiciones de tra"a#o en que se e#ecutan las tareas. %a evaluacin se e!ect>a mediante un proceso de comparacin entre los contenidos de los cargos, con el !in de determinar su valor relativo y colocarlos en una escala #er&rquica. %a evaluacin de puestos de"e ser reali$ada por un comit integrado por el superior inmediato, el #e!e de personal, representantes y supervisores que cono$can de manera directa los tra"a#os de un &rea determinada. Es sumamente importante que todos los integrantes del comit de evaluacin de puestos comprendan per!ectamente la distincin entre la descripcin y la evaluacin de puestos y la apreciacin del merito de cada tra"a#ador. *nalice, descri"a y evalu los puestos para determinar las e(igencias de cada uno y los requisitos que de"e reunir el postulante o candidato. El o"#etivo de la evaluacin de puestos El o"#etivo de la evaluacin de puestos es !undamentalmente determinar el valor y el nivel de los puestos dentro de la organi$acin y so"re esa "ase asignar los sueldos. Por ello la evaluacin de puestos es un mecanismo ineludi"le para "ene!iciar al personal y a la empresa, para instaurar y salvaguardar la equidad interna, para promover y me#orar el clima organi$acional y !omentar la competitividad remunerativa de la empresa. *simismo la evaluacin de puestos contri"uye a evitar con!lictos la"orales, legales y econmicos, que generan los salarios no equitativos o poco competitivos. Por otra parte con una estructura salarial adecuada y una pol'tica equitativa de salarios, las organi$aciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado mayor de con!ian$a y e!icacia. 1:LE9451 . 6 Proporcionar las "ases cient'!icas para lograr una "uena administracin de sueldos y salarios. 6 4mplantar datos precisos para alcan$ar una correcta planeacin y control so"re los costos de !uer$a y tra"a#o. 6 0ormar una "ase para negociar cuotas de tra"a#o con el sindicato o con otras autoridades.

6 7educir que#as y rotacin de personal. 6 *lcan$ar la reali$acin de los o"#etivos para la empresa y para los tra"a#adores me#orando la moral y las relaciones. 6 -e#orar la imagen e(terna que tenga la empresa -todos m&s comunes para la valuacin de puestos. -todo de gradacin previa o clasi!icacin. Procedimiento. 1. ?om"rar el comit evaluador. G. De!inir el n>mero de niveles o categor'as que comprenda la estructura de la empresa. @. Por cada nivel se !ormular&n las de!iniciones correspondientes. 4. +on "ase a un listado general de todos los puestos se acomodar& cada puesto.

Personal que integra el comit valuador. 6 Le!e del Departamento de Produccin 6 Le!e del Departamento de 7ecursos Dumanos 6 De uno a dos tra"a#adores El comit de!inir& los niveles y determinar& los puestos de cada nivel. 5enta#as. 6 encillo, !&cil de entender y de aplicar 6 7&pido en su !ormulacin y econmico en su implantacin 6 El grado de comprensin es aceptado por el tra"a#ador Desventa#as. 6 Poco con!ia"le por ser emp'rico 6 e trata super!icialmente a los puestos y de una !orma glo"al -todo de alineamiento o valuacin por series Mste mtodo tiene una venta#a so"re el de gradacin previa. 8sa la tcnica numrica de promedios, es decir, el alineamiento !inal de los puestos para asignar el salario ser& el resultado de promediar los n>meros de orden que cada miem"ro del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin. P71+ED4-4E?91.

1. 4ntegracin de un comit G. ?om"ramiento de los puestos tipo @. *lineamiento de los puestos 5E?9*L* .

6 encillo y !&cil de entender 6 7&pido en !ormularlo y econmico en su implantacin 6 -enos emp'rico que el mtodo de gradacin previa porque utili$a el resultado !inal del promedio DE 5E?9*L* .

6 %os rasgos de los puestos representan ciertas distancias que di!icultan el esta"lecer los salarios 6 7epresenta un promedio de apreciaciones su"#etivas 6 El #uicio que se aplica al puesto es glo"al, es decir, no anali$a los !actores del puesto .ha"ilidad, responsa"ilidad, condiciones de tra"a#o y es!uer$o/

-todo por puntos .Point 7ating/. El mtodo de evaluacin por puntos se "asa en el an&lisis de cargos y e(ige las siguientes etapas: Eleccin de los !actores de evaluacin: %os !actores de evaluacin son los mismos !actores de especi!icaciones escogidos para el programa de an&lisis de cargos. En general, los !actores de evaluacin se clasi!ican en cuatro grupos de !actores: 7equisitos 4ntelectuales: E(igencias de los cargos en cuanto a las caracter'sticas intelectuales de los ocupantes. 7equisitos 0'sicos: E(igencias de los cargos en cuanto a las caracter'sticas !'sicas del ocupante. 7esponsa"ilidades 4mpl'citas: E(igencias de los cargos en cuanto a aquellos por lo que el

ocupante de"e responder. +ondiciones de tra"a#o: +ondiciones !'sicas "a#o las cuales el ocupante desempea el cargo. Ponderacin de los !actores de evaluacin: %a ponderacin de los !actores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que stos no son idnticos en su contri"ucin al desempeo de los cargos, y requieren a#ustes compensatorios. -onta#e de la escala de puntos: 9erminada la ponderacin de los !actores, la siguiente etapa es la atri"ucin de valores numricos .Puntos/ a los diversos grados de !actor. Encuesta regional de sueldos y salarios. Es la tcnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercado o en una $ona geogr&!ica determinada. u 1:LE9451 es conocer el &m"ito de los sueldos en la $ona geogr&!ica y compararlos con los propios. *spectos !undamentales que se de"en cu"rir al hacer la encuesta regional de salarios. 1. *spectos previos a la encuesta. e de"e designar a la persona responsa"le para la reali$acin de la encuesta. %a investigacin de"e reali$arse so"re el contenido del puesto y no so"re su nom"re. e de"e considerar su salario m&s las compensaciones o prestaciones adicionales. e de"en seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta. e de"e considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones. G. %as empresas participantes y el diseo de cuestionarios %as empresas participantes de"en ser de la misma $ona geogr&!ica y del mismo giro. De"en ser m'nimo 1I empresas. El diseo del cuestionario de"e estar de tal !orma que especi!ique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice. @. 9a"ulacin de los datos 4. E(presin gra!ica de los resultados .se gra!ican/. Estructura del salario: salario "ase, complementos salariales y pagas e(tras El importe y la estructura del salario vienen determinados por +onvenio +olectivo aunque pueden ser pactados li"remente entre empresario y tra"a#ador, sin que, en este caso, la retri"ucin acordada pueda ser in!erior a la esta"lecida por +onvenio. %a estructura del salario de"er& comprender:

alario "ase El salario "ase es la parte de retri"ucin del tra"a#ador, !i#ada por unidad de tiempo, de o"ra o de am"as a la ve$, sin atender a aquellas circunstancias que se tiene en cuenta para perci"ir los complementos. El salario "ase puede venir constituido por el alario -'nimo 4nterpro!esional . -4/, por convenio colectivo de cada sector, o puede re!erirse al salario pactado en el contrato individual de tra"a#o. El salario "ase, !i#o en su cuant'a y peridico en su vencimiento, es por de!inicin un concepto consolidado. Nuiere decir que su titular ha adquirido el derecho a su percepcin sin que pueda ser pertur"ado por cam"ios en el tra"a#o o por la aparicin de nuevos conceptos. e conserva a>n en el caso de reali$acin de tra"a#os de nivel in!erior de salario6"ase o !alta de tra"a#o por causas no imputa"les al tra"a#ador mientras permane$ca en el lugar de tra"a#o. +omplementos salariales %os complementos salariales son cantidades que se adicionan al salario "ase, y que se !i#an en !uncin de circunstancias relativas a las condiciones personales del tra"a#ador .personales/, al tra"a#o reali$ado .de puesto, de cantidad o calidad/ o a la situacin y resultados de la empresa .por o"#etivos o por "ene!icios/. Por tanto, se puede distinguir entre: +omplementos personales on los que se esta"lecen en atencin a las circunstancias personales del tra"a#ador, tales como antigOedad, posesin de t'tulos, idiomas y otros similares. +omplementos de puesto de tra"a#o on los que se determinan en !uncin de ciertas caracter'sticas del puesto de tra"a#o, independientemente de la persona que la desempee. i desempeas tu tra"a#o en una situacin de riesgo, con malas condiciones, en contacto con productos t(icos o por turnos, puedes reci"ir un plus. 9am"in si tra"a#as de noche de"es tener un salario superior al que le corresponder'a a la misma tarea reali$ada por el d'a. +omplementos seg>n los resultados de la empresa on los que dependen de los resultados econmicos de la empresa. uponen la

participacin en los "ene!icios. Pagas e(tras u n>mero y momento de co"ro dependen de lo que se esta"le$ca en el +onvenio +olectivo o acuerdo entre empresario y tra"a#ador pero como m'nimo el tra"a#ador tiene derecho a dos pagas e(traordinarias al ao y una de ellas se perci"ir& en ?avidad. %os +onvenios +olectivos as' como los acuerdos entre las partes podr&n esta"lecer la percepcin de un n>mero superior de pagas e(traordinarias pudiendo su importe ser prorrateado o repartido entre las 1G mensualidades. 4.@ +lasi!icacin de prestaciones. En el contrato de tra"a#o, tra"a#ador y empleador pactan las condiciones en las que se desarrollar& la prestacin de los servicios, es muy importante que queden claros la categor'a, el horario y la #ornada y el lugar de tra"a#o, adem&s de los posi"les pactos so"re permanencia, movilidad geogr&!ica, !ormacin pro!esional, etc. Pasamos a e(plicar a continuacin, las normas "&sicas, esta"lecidas en la ley y los convenios colectivos, al respecto de las condiciones de tra"a#o. 08?+41?E P +*9EH174* P710E 41?*%: %a determinacin de la prestacin la"oral, esto es, de las tareas o !unciones a reali$ar por el tra"a#ador ha de hacerse en el contrato de tra"a#o. Del mismo modo se tiene que pactar el salario a perci"ir. Pero tal determinacin del o"#eto de contrato no resulta !&cil: normalmente las tareas a reali$ar son relativamente comple#as y el salario, aunque de m&s sencilla concrecin, de"e ser modi!icado cada cierto tiempo. 8na manera sencilla de determinar la prestacin la"oral es hacerlo indirectamente, dando al tra"a#ador una determinada clasi!icacin pro!esional. * todo tra"a#ador, en el momento de cele"rar el contrato de tra"a#o, se le asigna una determinada categor'a pro!esional, derivando de ella no solo sus derechos "&sicos .salario "ase, tipo de #ornada, n>mero de d'as de vacaciones/ sino tam"in, y so"re todo, las concretas !unciones a desarrollar. De este modo la clasi!icacin pro!esional !acilita la determinacin de la prestacin la"oral, as' por re!erencia a la categor'a pro!esional, se sa"e cu&l es el tra"a#o a reali$ar y el salario a perci"ir. %as prestaciones sociales son "ene!icios legales que el empleador paga a sus tra"a#adores

adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cu"rir riesgos originados durante el desarrollo de su actividad la"oral. %a historia de las prestaciones y la seguridad social se relaciona con la concienti$acin de la responsa"ilidad social de la empresa con el propsito de preservar las condiciones !'sicas y sicolgicas de sus empleados. %os tipos de prestaciones sociales se pueden clasi!icar de acuerdo con su e(igencia, naturale$a y o"#etivos.

1.6 De acuerdo a su e(igencia: a/ 1"ligatoriedad legal: son aquellas que el empleador de"e otorgar a sus tra"a#adores por disposicin de leyes la"orales, de seguridad social o por acuerdo colectivo de sindicatos. .5ivienda, vacaciones, ayuda para en!ermedad, horas e(tras, etc./. "/ Espont&neas: son otorgadas por la generosidad de las empresas, no son e(igidas por la ley. .0ondo de ahorro, alimentos, prstamos, entre otros/.

G. De acuerdo a su naturale$a: a/ Prestaciones econmicas: son las entregadas en !orma de dinero y generan las o"ligaciones de seguridad social. .Prima vacacional, planes de crdito, ayuda para la #u"ilacin, etc./. "/ Prestaciones e(traeconmicas: son las o!recidas en !orma de servicios, venta#as o !acilidades. .*sistencia medico6hospitalaria y odontolgica, servicio social y asesor'a, agrupacin gremial, asesor'a #ur'dica, etc./. @. De acuerdo a sus o"#etivos: a/ Planes asistenciales: "uscan proporcionar ciertas condiciones de seguridad y ayuda para casos imprevistos y urgencias. .*sistencia mdica y odontolgica, ayuda econmica por medio de prstamos, seguros de accidentes personales/. "/ Planes recreativos: "uscan proporcionar condiciones de descanso, diversin y recreacin. En algunos casos estas prestaciones tam"in se e(tienden a la !amilia del empleado. .4ncluyen: agrupacin gremial o clu", actividades deportivas, e(cursiones o paseos. :i"liogra!'a +hiavenato, 4. *dministracin de recursos humanos, Ed. -c HraQ Dill. +olom"ia. 1RRR.

Dessler Hary, Seaveny 9imothy T -egann *nthony. 2administration de personal) GBB1 Pearson Prentice Dall. http:==14C.GB4.G11.1@4=polili"ros=Portal=Polili"ros=PUterminados=*dmon6 Person=Polili"ro=+ontenido=8nidadI=I.4.htm +uevas Luan +arlos, 7evista: 2psicolog'a y empresa) http:==psicologiayempresa.com=la6 entrevista6de6evaluacion6de6desempeno.html http:==QQQ.sites.upiicsa.ipn.m(=polili"ros=portal=Polili"ros=PUterminados=*dmon6 Person=Polili"ro=+ontenido=8nidadI=I.@.htm 5arela Lu&re$ 7icardo *. 2*dministraciVn de la compensaciVn: sueldos, salarios y prestaciones) Pearson Prentice Dall. -(ico GBBA/. ,erther ,. Lr.,Derth Davis. *dministracin de Personal y 7ecursos Dumanos *ri$ona tate 8niversity. Ed. 4ng. *gust'n +ontin. Espaa. 1RCG. http:==QQQ.rrhh6Qe".com=evaluaciondepuesto@.html http:==QQQ.elprisma.com=apuntes=administracionUdeUempresas=compensacionde!inicion=