1) Que es la direccin estratgica. Componentes y caractersticas.

Fases ms importantes del proceso de direccin estratgica. CONCEPTO. El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surge en los aos 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de direccin y los problemas internos y externos a los que stos se han enfrentado. Para Andrews, (1965) la estrategia se puede definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. La estrategia es la forma de vincular a la empresa con su entorno. Es el proceso interactivo entre la empresa y el entorno. COMPONENTES O CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS. 1. Direccin a largo plazo. 2. Ajuste mutuo entre empresa y entorno. 3. Creacin de oportunidades. 4. Definicin del campo de actividad. 5. Intentar que la empresa sea ms competitiva. 6. Los beneficiarios de la rentabilidad son los propietarios y otros grupos. CARACTERSTICAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA. 1. Naturaleza compleja 2. Son adaptadas en condiciones de alta incertidumbre. 3. Afectan a todas las decisiones de la empresa. 4. Requieren un planteamiento integrado de la organizacin. 5. Importancia de la red de relaciones exteriores para el xito de la estrategia. 6. Suele requerir cambios en las organizaciones. NIVELES DE LA ESTRATEGIA. Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones. Estos tres niveles son: - ESTRATEGIA GLOBAL O CORPORATIVA Orientacin bsica de la empresa en su conjunto. Contenidos: misin, ajuste, empresaentorno, bsqueda oportunidades para crear valor, definicin campo de actividad, etc. Importancia de la bsqueda de sinergias. - ESTRATEGIA COMPETITIVA O DE NEGOCIO. Necesaria en empresas Se refiere a cmo competir mejor en un Contenidos: creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, creacin, mejora y explotacin de recursos y capacidades valiosos, etc. - ESTRATEGIA FUNCIONAL. Cmo utilizar mejor los recursos en cada rea funcional. Nexo de unin entre estrategia global y planes concretos. Contenidos: reas de produccin, comercial, financiacin, I+D, etc.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA. El proceso global de la direccin estratgica est integrado por 3 grandes partes: -El anlisis estratgico. Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos la misin, la visin y los objetivos estratgicos de la empresa. Dentro del anlisis estratgico, tenemos 3 partes diferenciadas, la misin y objetivos de la empresa que busca dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de direccin estratgica, el anlisis externo, que trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno y el anlisis interno, que busca determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la empresa. -La formulacin de estrategias. Partiendo del proceso anterior, la empresa tratara de formular o disear -tanto al nivel de negocio como corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno. Se elegiran las estrategias competitivas -liderazgo en costes, diferenciacin, etc.-, y se analizara su adaptacin a diferentes contextos competitivos, en funcin de distintas tipologas sectoriales o las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa -especializacin, diversificacin-, las formas o mtodos de crecimiento -interno, externo, cooperacin- o el grado y las vas de internacionalizacin ms adecuadas. Todo ello se concretara en estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la empresa. -La implantacin de estrategias. Para la ltima parte del proceso es til la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en las 2 etapas anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito.

La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico y que se ocupa primero de la formalizacin y posteriormente de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente planteados.

2) Diamante de Porter, explicar y caractersticas.

El modelo conocido como el diamante de PORTER (1990) sugiere que existen razones propias de cada pas o nacin para explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias dentro de cada pas son ms competitivas que otras. Por lo tanto, su objetivo es el de explicar cmo influye la pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la obtencin de una ventaja competitiva. El modelo se representa grficamente, en forma de un rombo que consta de cuatro atributos interconectados o factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguientes:

CONDICIONES DE LOS FACTORES: Dotacin factores de produccin relevantes: especializados, escasos, difciles de imitar. Necesidad de una inversin sostenida para crearlos: rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores

CONDICIONES DE LA DEMANDA: Seales claras y tempranas de las necesidades de los compradores. Compradores informados y exigentes: presin para innovar y mejorar. Influencia de los compradores nacionales en las necesidades y gustos de los compradores de otros pases

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS: Presencia de competidores nacionales fuertes. Rivalidad competitiva que estimula a mejorar continuamente.

SECTORES AFINES Y AUXILIARES: Existencia de sectores auxiliares o proveedores internacionalmente competitivos. Existencia de sectores afines potentes con los que se establecen colaboraciones. IDEAS IMPORTANTES Interrelacin entre los factores que se refuerzan unos a otros. Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo. La prosperidad de la nacin en uno o varios sectores, no se hereda, sino que se crea a partir de un conjunto de factores. USOS POTENCIALES A escala nacional: polticas que fomenten la ventaja competitiva de las industrias, la competencia interna frente a la proteccin externa, la potencialidad de los distintos factores del modelo. A escala regional: competitividad entre regiones -> Distritos Industriales. A nivel de empresa: identificar cmo se pueden utilizar las ventajas competitivas nacionales para generar ventajas competitivas frente a competidores externos. CONCLUSIN El modelo de el diamante de PORTER (1990) se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situacin de los dems y de cmo se refuerzan unos a otros.
3) Describir el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

El modelo de PORTER (1982), conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una metodologa de anlisis estndar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Segn PORTER, el grado de atractivo de una industria viene determinado por la accin de cinco fuerzas competitivas bsicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtencin de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores.

1.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuacin de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. 2.- LA POSIBILIDAD DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren entrar en una industria. En general, puede decirse que cuanto ms atractiva sea una industria, ms competidores potenciales habr. El grado de atractivo de la industria disminuir si los competidores potenciales logran entrar a competir en condiciones similares a los competidores actuales y aumentar en caso contrario.

3.- LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS: Los productos sustitutivos son aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. En una primera aproximacin, estos productos procederan de la variedad existente en la propia industria. Sin embargo, una aproximacin ms completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que desempeen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo tender a decrecer. La existencia de sustitutivos obliga a las empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene consumir sus productos en cuanto a calidad, precio, caractersticas, satisfaccin de necesidades, facilidad de uso, etc.

4 Y 5.- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES: Definimos el poder de negociacin de los proveedores o de los clientes como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria. Estas condiciones pueden revestir muy diversas formas, como logro de descuentos, aplazamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones, reclamaciones etc., que captan parte del valor aadido que se genera en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a medida que el poder de negociacin de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye.

LIMITACIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Representa una imagen esttica de la competencia. No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios. No tiene en cuenta la existencia de otros agentes. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.

4) Estrategia de crecimiento interno y externo, ventajas e

inconvenientes de ambas. Pendiente muy extensa y no s si importante.

El CRECIMIENTO INTERNO es aquel que la empresa realiza por medio de inversiones en su estructura ya sea adquiriendo nuevas instalaciones de produccin, maquinaria, contratando ms personal, abriendo nuevas tiendas propias, etc. Se podra decir que el desarrollo interno constituye una forma de crecimiento natural y la ms convencional. Adems, con esta modalidad no slo crece la empresa, sino que tambin existe crecimiento desde el punto de vista de la economa en su conjunto, pues supone el aumento de la capacidad de produccin del sistema al sumar nueva capacidad a las empresas individuales. Entre las principales ventajas del crecimiento interno se pueden citar las siguientes: Por regla general, el crecimiento interno es ms lento, lo que suele proporcionar a la empresa un mayor control del proceso de expansin y que ste se lleve a cabo de manera armnica y equilibrada. Suele evitar la aparicin de problemas culturales y organizativos, en el sentido de que al desarrollarse dentro de la empresa implica un menor ritmo de cambio y el seguimiento de las pautas de comportamiento fijadas en la misin y objetivos de la empresa, un mismo estilo de gestin y tratamiento de los recursos humanos, etc. Por otro lado, puede permitir una puesta al da en cuanto a tecnologas as como una mejor optimizacin de las plantas de produccin. Cuando la expansin se refiere a la creacin de canales propios de comercializacin, el crecimiento interno permite estar ms cerca del cliente y comprender mejor sus necesidades, permitiendo a la empresa tener una oferta mejor adaptada a las mismas. En el caso de abordar la fabricacin de productos con diseos o sistemas de produccin complejos, hacerlo ellos mismos les permitir adquirir nuevas competencias nucleares. Sin embargo, no todo son ventajas en el crecimiento interno, sino que ste tiene tambin aspectos negativos. En el caso del CRECIMIENTO EXTERNO, la empresa crece al incorporar, por medio de adquisiciones, fusiones, absorciones o participaciones en capital, la capacidad de produccin y comercializacin de otras empresas ya existentes en el sector.

Segn esto, aunque una empresa pueda crecer por esta va, desde el punto de vista de la economa en general no se puede considerar como un crecimiento de la capacidad de produccin, ya que se supone que nicamente ha habido un cambio en la propiedad de empresas que ya estaban en el sistema con anterioridad. Existen varios tipos de crecimiento externo: Fusiones. Consisten en la unin voluntaria de dos o ms empresas, generalmente de un tamao similar, pasando a integrarse los activos y recursos de ambas en una nica empresa. A su vez, dentro de las fusiones se pueden distinguir entre: - Fusiones puras, en las que dos o ms empresas se unen, desapareciendo como tales, para pasar a formar una empresa nueva. - Fusiones con aportaciones parciales de activos, en las que una empresa aporta tan slo una parte de sus activos a otra empresa, que de esta manera crece, o bien a una nueva empresa resultado de la fusin. - Fusiones por absorcin, en este caso una de las empresas implicadas aporta sus activos a otra, desapareciendo en el proceso. Adquisiciones. Consiste en que una empresa compra una participacin en el capital social de otra empresa con objeto de tener un grado ms o menos elevado de control sobre sta. Este grado de control depender del nmero de acciones que se adquieran, ste podra ser mayoritario cuando se compra ms del 50% de las acciones (cuando es ms del 80%, se considera control absoluto), o minoritario si el nmero de acciones es menor a este porcentaje. Principales ventajas del crecimiento externo: Este tipo de crecimiento es ms rpido que el interno, pues, en lugar de partir de cero para iniciar la nueva actividad, en este caso se incorpora en un determinado momento toda la capacidad de produccin de una empresa ya en pleno funcionamiento. La rapidez es especialmente importante en algunos tipos de mercado, como son los globales, en los que es necesario alcanzar pronto un tamao significativo para ser competitivo. Disminuye el riesgo de la diversificacin, en el sentido de que la nueva empresa ya est en funcionamiento y antes de incorporarla al grupo se ha buscado informacin sobre su situacin, debilidades y capacidades. Constituye una forma de superar barreras de entrada que puedan existir en las nuevas actividades hacia las cuales pretendemos diversificarnos, tales como economas de escala, efectos experiencia o lealtad de marca, entre otras. Puede permitir rentabilizar los fondos excedentarios de la empresa a travs del aprovechamiento de buenas oportunidades de inversin al adquirir empresas a bajo precio o con rentabilidad inferior a su potencial. Permite aumentar ms rpidamente el poder de mercado de la empresa, en especial cuando las fusiones y adquisiciones tienen como objetivo empresas competidoras.

A pesar de este nmero significativo de ventajas, el crecimiento externo no est exento de ciertos riesgos: El primer tipo de problemas son los de tipo organizativo y cultural. La incorporacin de una nueva empresa implica el tratar de integrar sus sistemas organizativos, de control, informativos, administrativos, etc. Otra cuestin que hay que considerar es que estos procesos pueden ser muy costosos (salvo excepciones en que el precio de compra es muy bajo). Por ltimo, tambin existen problemas de tipo legal derivados de la existencia de normativas y procesos legales que deben seguir las operaciones de fusin y adquisicin.
5) Modelos bsicos de direccin en las empresas diversificadas, la

planificacin estratgica.

A medida que las empresas crecen y se hacen ms complejas, necesitan de estructuras organizacionales tambin ms complejas. En el caso de las empresas diversificadas, la estructura organizativa ms habitual es la divisional (tambin llamada multidivisional o forma-M). En este tipo de estructura existen dos niveles bsicos de anlisis: - El centro corporativo del grupo, oficina central o matriz. - Las unidades divisionales o, en trminos estratgicos, las unidades estratgicas de negocio. El papel del centro corporativo o matriz: Una empresa diversificada est formada por un conjunto de negocios distintos agrupados bajo una misma direccin general. Esto implica la aparicin de una oficina central o centro corporativo del grupo, que supone unos costes adicionales para este tipo de empresas. La existencia de esta oficina o matriz se justifica por el importante papel que desempea en la empresa diversificada. El principal objetivo que debe cumplir la matriz de una empresa es la de conseguir que el proceso de diversificacin cree realmente valor para el accionista y para el conjunto de la empresa; es decir, que sta valga ms que la suma de sus divisiones por separado.

El papel de las unidades estratgicas de negocio en las empresas diversificadas: Una Unidad Estratgica de Negocio (UEN) es un conjunto homogneo, desde un punto de vista estratgico, de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia comn, diferente de la de otras UENs. Las razones que motivan la creacin de este tipo de unidades en una empresa diversificada son las siguientes: - Una empresa diversificada no tiene por qu tener una posicin competitiva global, sino que puede poseer una diferente en cada actividad. - Cada actividad puede poseer un entorno competitivo claramente diferenciado y, en consecuencia, necesitar competencias para tener xito, tambin distintas. - A pesar de esto, tambin es cierto que pueden existir ciertas similitudes en algunos de los factores de xito de varias actividades, lo que hara posible una reagrupacin de las mismas para conseguir sinergias. Es decir, para descomponer una empresa en estas unidades en primer lugar hay que identificar todas las actividades a las que se dedica, as como sus peculiaridades propias y diferenciadoras. En segundo lugar, se buscarn las posibles similitudes entre ellas, un buen nmero de autores coinciden en afirmar que una buena forma de determinarlas es el empleo del esquema de Abell o el conjunto de productos-mercados de la empresa. Las unidades estratgicas de negocio no son iguales que las unidades organizativas que denominamos divisiones. La diferencia entre ambos conceptos responde al criterio utilizado para su determinacin: - la distincin entre las diferentes unidades estratgicas de negocio responde a un criterio estratgico. - por su parte, las clsicas divisiones son unidades organizativas cuya clasificacin responde ms a aspectos tales como la estructura vigente, el tamao de la empresa, los recursos disponibles, etc. y est ms relacionada con aspectos de la implantacin de las estrategias que con los de definicin de las mismas. Por tanto, aunque ambas unidades no tienen por qu coincidir, es necesaria cierta coherencia entre el diseo de unas y otras, por ello, podran coexistir los dos tipos de estructuracin en la empresa, aunque lo normal es que ambas estructuras se vayan ajustando en el largo plazo y que lleguen a coincidir.

6) Distritos industriales.

Una concentracin geogrfica de empresas, instituciones y universidades que comparten el inters por un sector econmico y estratgico concreto. Estas asociaciones generan una colaboracin que permite a sus miembros abordar proyectos conjuntos de todo tipo, desde actividades de difusin y fomento del sector, hasta proyectos de I+D+i, o de creacin de capacidades compartidas. Las razones ms importantes para pertenecer a un distrito industrial son la generacin de sinergias, el impulso de la innovacin, la mejora de la competitividad, la promocin del sector y la defensa de sus intereses.

Caractersticas de un cluster: :: Concentracin geogrfica de la actividad econmica. :: Especializacin en un sector econmico concreto. :: Efecto derrame, pues su actividad beneficia a toda la regin. :: Triple Hlice: sistema administracin-universidad-empresa. :: Equilibrio entre competencia y colaboracin por parte de sus miembros. Ventajas de pertenecer a un cluster: Acceso a proveedores especializados. Acceso a formacin y a un mercado laboral especializados. Eficiencia y productividad, en gran medida a causa de los efectos anteriores. Transferencia de conocimiento.

7) La curva de valor. Explicar, connotaciones y dibujar.

Si las decisiones tomadas por el equipo directivo, tanto a largo como a corto plazo, se reflejan en el valor de mercado o valor econmico de la empresa, se hace importante conocer cundo dichas decisiones estn creando valor o cundo lo estn destruyendo. En este sentido, aunque existen otros indicadores para medir la creacin de valor, el indicador ms utilizado, por su mayor facilidad de clculo, para evaluar las decisiones en relacin con su capacidad para crear riqueza es la denominada curva de valor o relacin entre el valor de mercado de los fondos propios y su valor contable. Se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la relacin (VMFP/FP). CONNOTACIONES O CONSIDERACIONES Siempre que la ratio VMFP/FP sea mayor que 1, la empresa estar creando riqueza para sus accionistas. Es decir, el precio que se paga en el mercado por sus acciones es superior a la aportacin histrica de los accionistas, va aportaciones de capital y beneficios retenidos en su ms amplio sentido, es decir, incluyendo los posibles fondos de revalorizacin de activos. Si la ratio VMFP/FP es igual a 1, la empresa no est creando ni destruyendo valor para sus accionistas.

Si la ratio es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estar destruyendo valor para sus accionistas.

LA CURVA DE VALOR

8) Poder de los empleados en la empresa, tipos y clasificacin.

Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos, sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa, llevndose sus habilidades. En este sentido, la nica forma que tiene la empresa de asegurar que los individuos ponen sus habilidades al servicio de la organizacin es mediante el establecimiento de los correspondientes contratos de trabajo. Sin embargo, en el diseo de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociacin entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. A medida que el poder de negociacin de los individuos sea mayor, la apropiacin de rentas por parte de la empresa ser menor. Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociacin. De este modo, cuanto ms visible sea la aportacin del individuo al xito de la empresa o ms especfico sea su trabajo (en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), ms poder de negociacin tendr para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las que es muy difcil establecer la contribucin personal, su poder de negociacin disminuir.

El trabajador es el dueo de sus habilidades y capacidades. Los trabajadores prestan sus servicios a la empresa. La empresa remunera a sus trabajadores y depende del poder de negociacin del trabajador.

9) Diferenciacin.

Es una de las ventajas competitivas bsicas definidas por PORTER. Alcanzar una ventaja en diferenciacin supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa caracterstica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir caractersticas diferenciadoras por las que el cliente est dispuesto a pagar un precio superior. Hace referencia a la actuacin de los competidores existentes en la industria en un determinado momento y como una de las posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia en un momento dado, segn el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Por la Diferenciacin de productos, a medida que en una industria se d un mayor nivel de diferenciacin, la intensidad de la competencia se reduce, ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Tambin la Diferenciacin de producto, puede ser una de las principales barreras de entrada a una industria, ya que, cuando las empresas establecidas tienen patentes, identificacin de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida, obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad de los clientes existentes. Igualmente, la Diferenciacin de productos, est considerada, segn PORTER, como uno de los factores ms importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes.
10) Liderazgo en costes. Riesgos.

Es la otra de las ventajas competitivas bsicas segn PORTER. La va por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. El principal factor para alcanzar el liderazgo en costes es el EFECTO EXPERIENCIA.

LA APLICACIN DEL EFECTO EXPERIENCIA ES:

Segn THOMPSON y STRICKLAND (2004: 163-164) la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de xito. El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples oferentes. Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de productos que sean significativas para los compradores. Los dientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negociacin, debido a su gran tamao o a unos bajos costes podran cambiar de proveedor, con lo que pueden presionar para bajar los precios. RIESGOS De todas formas, esta estrategia est sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva. Algunos de los principales riesgos son (PORTER, 1987; VENTU_1994): Requiere una atencin constante a los costes, vigilando costes superfluos (laxitud organizativa), adoptando rpidamente las nuevas tecnologas de proceso, reinvirtiendo en equipo moderno, etc. La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratgicas perjudiciales. Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, ste puede quedar anulado rpidamente como consecuencia de la aparicin de productos sustitutivos. Aprendizaje rpido o imitacin por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.

La inflacin de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. Competidores que acten slo en determinados segmentos pueden lograr an menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que acten en el conjunto de la industria. Por ejemplo, en la industria textil, una empresa podra conseguir mejores costes si se dedica solamente a ropa infantil que otra que lo hiciera con todo tipo de ropa.

11) "Costes de cambio".

Es uno de los factores moduladores de la 1 fuerza del modelo de PORTER, la intensidad de la competencia. Segn esto, los Costes de cambio se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad de la competencia, ya que dificulta la eleccin del cliente y protege al proveedor de una actuacin agresiva de los competidores.

Tambin se considera segn la 2 fuerza de PORTER, los competidores potenciales, como una de las principales barreras de entrada a una industria. Si son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran reduccin de precios o una mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

Igualmente, se considera como uno de los factores ms importantes en la 4 fuerza de PORTER, que afectan al poder negociador de proveedores.
12) Clasificacin y Complementariedad de los recursos.

Es uno de los criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva.

CRITERIOS DE EVALUACIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El valor estratgico de un recurso o capacidad no depende nicamente de sus aptitudes para lograr ventajas competitivas sino tambin del tiempo durante el que puedan mantenerse dichas ventajas. Esto depender de su durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad. Estos criterios evalan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva. Dentro de estos cinco criterios, la COMPLEMENTARIEDAD es: Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendran por separado. La existencia de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una empresa sean ms difciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultnea para conseguir las mismas ventajas.

13) Modelo de Abell.

Es un modelo que se puede utilizar para definir el negocio de una compaa. Abell dice que la manera estndar de observar un negocio solo en dos dimensiones (los productos y los mercados) tiene serios defectos. l sugiere un modelo tridimensional, con los tres siguientes vectores: 1. Grupo de clientes servidos, esto es, a quin se dirigen los productos o servicios. 2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que est estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas. 3. Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una funcin es cubierta.

A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos bsicos que nos van a ayudar a aproximarnos a la definicin y delimitacin del entorno competitivo: Industria: es el conjunto de empresas que, a partir una tecnologa determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por el lado de la oferta. Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnologa elegida, atender a uno o varios tipos de dientes y atender una o varias funciones. As, el concepto de negocio representa la

seleccin concreta que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubren la misma funcin para el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estn, es decir, de la tecnologa que utilicen. Este concepto tiene que ver con la definicin del sector industrial desde el lado de la demanda. Desde un punto de vista estratgico, lo ms importante es definir el entorno competitivo de la empresa. ste est formado por los competidores, los clientes y los proveedores. El concepto de mercado que hemos definido es, por tanto, el ms prximo a la definicin del entorno especfico o competitivo que la empresa debe analizar, ya que incluye a los competidores y a los clientes, pero no a los proveedores.

14) El mtodo de Escenarios.

ANALISIS DEL ENTORNO FUTURO

Entre los instrumentos que renen estas caractersticas y que ms relevancia y difusin han tenido en el anlisis de entornos futuros altamente cambiantes est el mtodo de los escenarios. Podemos definir un escenario como una descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. En este sentido, un escenario es ms bien un instrumento de enseanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolucin del futuro. Su diseo obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelacin y las consecuencias sobre las decisiones estratgicas, preparando as a la direccin para adaptarse mejor a las contingencias del entorno. El proceso para la aplicacin de los escenarios puede ser descrito a travs de las siguientes fases: 1. Definir horizonte temporal, alcance negocios incluidos y variables clave de decisin. 2. Identificar grupos de inters (stakeholders): roles actuales y posiciones de poder. 3. Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que pueden influir. 4. Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas. 5. Construir dos o tres escenarios alternativos. 6. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios. 7. Analizar la dinmica de los escenarios anticipando las acciones de los agentes. 8. Formular alternativas estratgicas. VENTAJAS Participativo: Se construyen a partir de numerosas fuentes de informacin. Riqueza de detalles: incorpora contingencias difciles de cuantificar. Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los grupos de inters y el papel de la organizacin. mbito amplio: considera mltiples escenarios probables. Pensamiento de sistemas: tiene en cuenta las interrelaciones entre las variables. Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el anlisis del entorno.

LIMITACIONES Potencialmente difcil de gestionar: si no se usan bien, pueden ser poco ms que conjeturas imaginativas. No cuantitativo: resultados cualitativos y difciles de cuantificar. Sesgos: personas que elaboran y analizan los escenarios. Falta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones son difciles de obtener.

15) Anlisis de Recursos y capacidades de la empresa.

Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificacin y valoracin estratgica de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Se definen los recursos como el conjunto de factores o activos de los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia. Los recursos tangibles. Los recursos tangibles son los ms fciles de identificar y medir a travs de la informacin que nos proporcionan los estados contables. De forma especfica, se encuentran identificados en el balance de situacin de la empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre los activos fsicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.). Los recursos intangibles. Los recursos intangibles son aquellos que no tienen una existencia fsica y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la informacin contable, por lo que su identificacin y medicin es bastante ms complicada, en virtud de sus caractersticas especficas. Esta dificultad de identificacin y valoracin se debe principalmente a que estn basados en la informacin y el conocimiento, que no siempre es codificable. Dada su dificultad e importancia, los problemas especficos de medicin y gestin de los intangibles sern analizados en apartados posteriores. Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en funcin de su vinculacin directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnolgicos y organizativos.SE DESARROLLA MAS ADELANTE

16) Interrelaciones de la cadena de valor.

La ventaja competitiva puede provenir no slo de una actividad concreta, sino tambin de las interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades de la cadena de valor de la empresa; y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor entre s y/o entre la cadena de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genrica, eslabones. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir, bsicamente, a partir de dos criterios: Optimizacin: La mejor realizacin de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades. Coordinacin: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinacin entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma ms eficiente.

La ventaja competitiva no nace de la realizacin de tareas concreta (sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad especfica, sino precisamente por su relacin con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuacin. INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean stas actividades primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se las denomina eslabones horizontales.

Las formas ms tpicas son las relaciones de actividades primarias entre s o de stas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtencin de ventaja. Por ejemplo, si se optimiza el control de calidad en la actividad de produccin, se reducen los costes del servicio post-venta como consecuencia del menor nmero de productos fallidos. INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR. Tambin pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultneamente. Un ejemplo de eslabn vertical est en el conocido sistema de produccin 'just-in-time", el cual se basa en una perfecta coordinacin entre los proveedores y el sistema productivo de la empresa que permite, entre otras cosas, reducir los inventarios intermedios y, por tanto, los costes de dichos inventarios.

17) En qu consiste el Benchmarking.

CONCEPTO: Valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos, especialmente operativos, en relacin con las mejores prcticas de la industria, que constituyen un punto de referencia (benchmark). ORIGEN: programa Xerox de mejora de la competitividad (1979). Sistema alternativo a la tradicional imitacin, la ingeniera invertida o el espionaje industrial ilegal. OBJETIVO: Mejorar internamente a partir de la observacin de otras empresas. ETAPAS DEL BENCHMARKING: 1.- Identificar la funcin o proceso a mejorar. 2.- Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboracin. 3.- Observacin y anlisis de la funcin o proceso objetivo para su aprendizaje. 4.- Adaptacin de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora. 5.- Implantacin de las mejoras diseadas. PROBLEMAS: Falta de colaboracin de la empresa modelo. Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender.

ASPECTO CLAVE: Conseguir la colaboracin de la empresa modelo. INCENTIVOS PARA LA EMPRESA MODELO PARA QUE COLABORE: Contratos con contrapartidas. Integracin de empresas (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperacin.

OTROS MECANISMOS PARA CONSEGUIR LA INFORMACIN DESEADA: Contratacin de personal clave de la empresa lder. Contratacin de empresas de asesora, que pudieran tener informacin sobre la empresa modelo.

ACTIVIDADES SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING POR XEROS:

27.

Concepto de PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA en el anlisis de Skateholders. La valoracin de la importancia de cada grupo es un aspecto clave ya que ello va a condicionar las decisiones que finalmente se tomen y las acciones que se emprendan, prestando mayor atencin a un determinado grupo o ignorando otro. Una forma de analizar este aspecto es mediante la elaboracin de un mapa de stakeholders que trata de identificar los principales grupos de inters en funcin de su importancia y posible impacto en los objetivos de la empresa. Esta importancia depende de la presencia o no de tres caractersticas relevantes (MITCHELL y otros 1997): El

poder se refiere a la posibilidad real de imponer a los otros grupos los objetivos propios.

Este poder puede derivar tanto de la posicin jerrquica (autoridad formal) como de la capacidad de influencia (autoridad informal), la cual puede provenir de distintos aspectos como personalidad de sus integrantes, disponibilidad de recursos estratgicos bsicos para la empresa, posesin de habilidades o conocimientos especiales o el control de factores externos clave para la actuacin de la empresa. La

legitimidad se refiere a la percepcin de que los objetivos de un grupo de inters

son deseables o aceptados, es decir, se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social. La

urgencia se asocia con el inters de un grupo por influir para conseguir sus objetivos,

lo que a su vez depende de la importancia que otorga a dicha consecucin. La presencia de ms o menos caractersticas determina la importancia de cada grupo, de manera que un grupo que reuniera las tres sera considerado crucial y determinante (zona 7 de la figura 2.3) ya que tendra un gran inters por influir en los objetivos de la empresa, estara socialmente legitimado para ello y tendra los mecanismos de poder necesarios para imponer sus propios objetivos. En el extremo contrario, un grupo que no reuniera ninguna de estas caractersticas, no podra considerarse stakeholder a efectos del anlisis realizado (zona 8). Como situaciones intermedias aparecen los grupos de inters latentes, de escasa relevancia, que renen solamente una caracterstica (zonas 1, 2 y 3) y los grupos de inters expectantes que, al reunir dos de las tres caractersticas, van a requerir una cierta atencin por parte de la direccin de la empresa.

28. Estrategias

y rasgos de las empresas en declive. (incompleta) A medida que la industria entra en su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia aumenta, ya que las ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados a ser ms agresivos para captar nuevos clientes o mantener los actuales.

30. Clasificacin de los recursos del conocimiento (esto es la clasificacin de capital humano, infraestructura y relacional). Capital humano, corresponde a los conocimientos, experiencia, motivacin, habilidades, etc., que tienen las personas que forman parte de la empresa. Capital estructural, est formado .por los conocimientos que son propios de la empresa e independientes de las personas. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen entre capital organizativo y capital tecnolgico. Capital relacional, formado por las relaciones que la empresa mantiene con los distintos grupos de inters tanto internos como externos. Si estas relaciones estn vinculadas con la actividad principal de la empresa, se denomina capital de negocio. El resto de relaciones se enmarcara bajo la denominacin de capital social. 31. Describir eslabones horizontales y verticales.
La ventaja competitiva no nace de la realizacin de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad especfica, sino precisamente por su relacin con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuacin. La ventaja competitiva a travs de los eslabones se puede conseguir, bsicamente, a partir de dos criterios: Optimizacin: La mejor realizacin de una actividad puede permitir reducir costes en la ejecucin de otras actividades. Coordinacin: En este caso, la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinacin entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma ms eficiente.

Eslabones horizontales: Surgen en el seno de la empresa, como consecuencia de las interrelaciones entre dos o ms actividades de la cadena de valor, sean estas actividades primarias o de apoyo.