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Aula 02

Curso: Gesto das Organizaes p/ MPU - Analista (Cargo 7)


Professor: Herbert Almeida
006.839.353-99 - luana caroline campelo de sousa
Gesto das Organizaes para o MPU
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AULA 02: Organizao

SUMRIO PGINA
1. ORGANIZAO 03
1.1. Arquiteturas organizacionais 07
1.1.1. Abrangncia da Organizao 07
1.1.1.1. Organizao no nvel global 07
Organizao linear 08
Organizao funcional 09
Organizao linha-staff 11
Estrutura tipo comisso ou colegiada 13
1.1.1.2. Departamentalizao 14
Por funes 14
Por produtos ou servios 16
Por localizao geogrfica ou territorial 17
Por clientela 18
Por processo 19
Por projetos 20
Outros tipos de departamentalizao 21
1.2. Elaborao de diagnstico e tcnicas de levantamento e
coleta de dados
44
1.3. Estrutura de poderes 47
1.3.1. Centralizao 49
1.3.2. Descentralizao 50
2. QUESTES COMENTADAS NA AULA 60
3. GABARITO 68
4. REFERNCIAS 69
4.1. Portais consultados 69


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AULA 02

Ol pessoal! Como vo os estudos? Tenho certeza que vo bem. No se
esqueam que a batalha dura, mas a vitria recompensa.
Como podem ver, esta aula acabou ficando razoavelmente grande. Alm
disso, recebi alguns pedidos para falar um pouco sobre questes discursivas, a
exemplo do que fiz na Aula Demonstrativa. Inclusive eu me comprometi a isso na
aula inicial. Entretanto, para as aulas 01 e 02, no encontrei uma discursiva do
Cespe que se enquadrasse corretamente ao nosso contedo. Ento, nesta aula,
apresentei apenas um tpico como sugesto para reflexo. Ainda sobre discursivas,
acredito que nossa disciplina seja objeto deste tipo de questo.
Fruto destes apontamentos, resolvi dividir esta aula em duas partes, sem
prejudicar nosso cronograma, claro. Ento, nesta primeira parte, vamos abordar
os tpicos: 1 Organizao. 1.1 Arquiteturas organizacionais: tcnica de
levantamento e coleta de dados. 1.2 Elaborao de diagnsticos. 1.3 Estrutura de
poderes: centralizao, descentralizao. J no fim de semana, vou publicar um
complemento com os tpicos restantes: 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao
administrativa, documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo de vida das
informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos produtivos,
desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de cada
processo, juntamente com algumas dicas sobre a elaborao de discursivas para o
Cespe. Por fim, para a Aula 04, j separei algumas questes discursivas
interessantes, mas que exigem conhecimentos a serem abordados at l.
Sobre esta aula, a banca no nos ajudou muito. Podemos desdobrar os
tpicos organizao e arquiteturas organizacionais em uma infinidade de itens.
Ento, procurei ser o mais objetivo possvel, mas sem deixar de abordar os diversos
itens que podem ser cobrados. Alm disso, o tema fica um pouco cansativo, pois
necessrio estudar as caractersticas, vantagens e desvantagens de cada estrutura,
tornando a abordagem repetitiva. Infelizmente, assim que as bancas cobram,
esto vamos ter que estudar dessa forma, ok?
Recomendo, ainda, que faam uma reviso do item delegao, estudado na
aula anterior, pois vai ajud-lo a compreender a centralizao e descentralizao.
Por fim, proponho que, ao final da aula, tentem discorrer sobre os aspectos da
centralizao e descentralizao, apontando as diferenas entre a descentralizao
e a delegao.
Ento, vamos rpido que o tempo est passando. Aproveite a aula e bons
estudos!
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1. Organizao

Nosso estudo vai comear por uma breve passagem na Teoria Geral da
Administrao (TGA). A abordagem clssica da administrao, que comeou a se
desenvolver em meados do sculo XX, teve dois desdobramentos: (1) a
Administrao Cientfica de Frederick Winslow Taylor (americano) e (2) a Teoria
Clssica de Henri Fayol (europeu). A primeira abordagem teve como preocupao
bsica o aumento da produtividade por meio do aumento da eficincia no nvel
operacional, ou seja, dos operrios. O foco era na tarefa, de baixo para cima,
utilizando mecanismos com a diviso e especializao do trabalho. J a abordagem
Clssica, desenvolvida pelos Anatomistas e Fisiologistas da organizao, teve como
preocupao bsica o aumento da eficincia da empresa por meio da forma e
disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e de suas
inter-relaes estruturais (Chiaventato, 2012, p. 3). Em sntese:
Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas; e
Teoria Clssica Fayol nfase na estrutura.

O estudo das estruturas organizacionais tem, portanto, assento nos
ensinamentos de Fayol em sua Teoria Clssica. Feita esta anlise da TGA,
passaremos ao estudo das organizaes propriamente dito.
No difcil perceber que vivemos em uma complexa sociedade em que as
organizaes desempenham um importante papel. Nos dias atuais, o homem
controlado por organizaes, dependemos das organizaes e nelas passamos a
maior parte de nosso tempo. Nesse contexto, apresentamos um pequeno trecho dos
ensinamentos de Antonio Cury (2012, p. 103) para nos ajudar a compreender um
pouco da presena das organizaes em nossas vidas:
(...) a sociedade contempornea, altamente complexa, de grandes e
sofisticados sistemas organizacionais, atribui um alto valor racionalidade,
competncia e eficcia. E so as organizaes, dentro desse campo social,
as formas mais racionais e eficazes que se conhece de agrupamento social.
Coordenando um grande nmero de aes humanas, a organizao cria um
poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos,
unindo no mesmo processo dirigentes, especialistas, trabalhadores,
mquinas e matrias-primas.
Mas o que organizao? Para responder a essa pergunta, vamos comear
diferenciando organizao de Administrao a partir dos ensinamentos do Fayol
apresentados pelo mestre Chiavenato (2011, p. 80). Para Fayol, Administrao
um todo do qual a organizao uma das partes. Enquanto que a Administrao
abrange aspectos que a organizao por si s no resolve, como previso,
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comando e controle, a organizao abrange apenas a definio da estrutura e
da forma, sendo, portanto, esttica e limitada.
Nessa linha, organizao passa a ter dois significados distintos, vejamos:
1. Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem
entre si para alcanar objetivos especficos. Trata-se de um
empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Nessa perspectiva, as empresas constituem
exemplos de organizaes sociais.
2. Organizao como funo administrativa e parte do processo
administrativo. Aqui, organizao significa o ato de organizar,
estruturar e alocar recursos, definir rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer as atribuies e relaes entre eles.

Figura 1 Processo administrativo


Nessa segunda abordagem, organizar consiste em:
1. Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos
objetivos planejados.
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao).
3. Designar as atividades s especficas posies e pessoas (cargos e
tarefas).
Nesse sentido, Oliveira apresenta uma definio de organizao como funo
administrativa. Segundo o autor, Organizao da empresa a ordenao e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e
resultados estabelecidos.
Direo
Controle
Planejamento
Organizao
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A figura abaixo esquematiza as abordagens da organizao apresentados
aqui:

Com efeito, perceba pela figura acima que a organizao como entidade social
se divide em organizao formal e organizao informal. A organizao formal
aquela baseada em uma diviso racional do trabalho e na diferenciao e
integrao de seus rgos, representada por meio do organograma. Trata-se da
organizao formalizada oficialmente. Por outro lado, a organizao informal o
resultado da interao espontnea dos membros da organizao, ela surge das
interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, formando grupos informais
que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da
organizao formal (Chiavenato, 2012, p. 355).
Explicando melhor, a organizao formal aquela planejada e formalmente
representada pelo organograma e documentos. A organizao informal surge
naturalmente da rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou
requerida pela estrutura formal (Oliveira, 2011, p. 65). As conversas no cafezinho,
no corredor e nos intervalos contribuem para o surgimento da organizao informal.
No existe organizao formal sem a sua informal contrapartida, pois apenas o
plano administrativo no consegue refletir, completamente, a organizao concreta,
formada pela unio da organizao formal e informal. Com efeito, quando as
organizaes formal e informal atuam de forma sinrgica, ocorre o aprimoramento
organizacional; por outro lado, quando concorrem uma com a outra, prejudicam o
desenvolvimento da instituio.
Organizao
Organizao
Como uma unidade ou entidade
social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcanar
objetivos comuns.
Organizao
Como funo administrativa e parte
do processo administrativo de
organizar, estruturar e integrar os
recursos e os rgos incumbidos
de sua administrao, e
estabelecer relaes entre eles.
Organizao
formal
Organizao
informal
Fonte: Chiavenato, 2012, p. 356.
Figura 2 Os dois diferentes significados da palavra organizao.
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Voltando para a definio de organizao apresentamos abaixo alguns
conceitos de organizao numa sntese realizada por Antonio Cury (2012, p. 115-
116):
Pfiffner & Sherwood (...) organizao um tipo de associao em que os
indivduos em nmero tal que contatos pessoais se
tornam difceis de ocorrer se dedicam a tarefas complexas
e esto entre si relacionados por um consciente e
sistemtico estabelecimento e consecuo de objetivos,
mutuamente aceitos.
Fayol organizar construir o duplo organismo, material e social
da empresa.
James Monney define a organizao como a forma que assume toda
associao humana para lograr um propsito comum.
Steve o conjunto de pessoas que, sistemtica e conscientemente,
combinam seus esforos individuais para a concretizao
de uma tarefa comum.
Walter organizao o arranjo sistemtico das partes
dependentes e independentes numa ordem, unidade ou
todo funcional, para a consecuo de objetivos planejados.

Fechando os conceitos apresentados acima, Antonio Cury apresenta seu
prprio conceito de administrao, qual seja, a organizao um sistema planejado
de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a
desempenhar e deveres e tarefas a executar. Para sintetizar, definimos
organizao, no sentido de entidade social, como uma unio de pessoas,
realizada de forma consciente e sistemtica, com o propsito de atingir um
objetivo comum.

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1.1. Arquiteturas Organizacionais
1.1.1. Abrangncia da Organizao

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes
1
:
organizao no nvel global: abrange a empresa como uma totalidade.
o chamado desenho organizacional, podendo assumir trs tipos: a
organizao linear, organizao funcional e a organizao do tipo linha-
staff.
organizao no nvel departamental: temos aqui o desenho
departamental ou simplesmente departamentalizao. a organizao
que abrange cada departamento.
organizao no nvel das tarefas e operaes: focaliza cada tarefa,
atividade ou operao especificamente. o chamado desenho dos
cargos ou tarefas, sendo feita por meio da descrio e anlise de
cargos.

1.1.1.1. Organizao no nvel global

Conforme apresentamos acima, Chiavenato prope trs tipos de organizao
no nvel global: (1) organizao linear; (2) organizao funcional; (3) organizao
linha-staff. Ainda nesse contexto, Augusto Cury apresenta um quarto tipo (estrutura)
de organizao: (4) estrutura tipo comisso ou colegiada.

Figura 3 Tipos de organizao no nvel global.


1
Chiavenato, 2011, p. 166.
Comisso ou colegiada
Linear
Funcional
Linha-staff
Organizao no
nvel global
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Organizao Linear

Tambm conhecida como estrutura militar, pois derivou das estruturas dos
antigos exrcitos, a forma estrutural mais simples e antiga. Nessa forma, existem
estruturas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e
subordinados, ensejando o seu formato piramidal e enfatizando a unidade de
comando. Tem como principais caractersticas:
autoridade linear ou nica: a principal caracterstica deste tipo de
estrutura. A autoridade linear baseada no nvel hierrquico, sendo que
cada subordinado reporta-se e recebe ordens nica e exclusivamente
de um nico superior;
linhas formais de comunicao: as comunicaes so lineares e
formais, limitadas exclusivamente s relaes formais descritas no
organograma;
centralizao das decises: a organizao linear desloca e converge
toda a autoridade para a cpula da organizao, pois existe uma
autoridade mxima que centraliza todas as decises e o controle da
organizao; e
aspecto piramidal: decorre da centralizao da autoridade no topo da
organizao e da autoridade linear. Dessa forma, medida que se sobe
na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Assim,
quanto mais alto o nvel do cargo, maior ser a generalizao e
centralizao e medida que diminui o nvel hierrquico, maior ser a
especializao e a delimitao das responsabilidades.

Figura 4 Organizao Linear

A organizao linear aplicada em pequenas empresas ou nos estgios
iniciais de uma organizao. Ademais, pode ser utilizada quando as tarefas so
rotineiras e padronizadas ou quando se prioriza a rapidez na execuo do trabalho
em detrimento da qualidade de trabalho. Por fim, as organizaes que investem em

Cerncla Ceral
roduo llnanas vendas
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consultorias ou adquirem servios externos ao invs de criar seus rgos internos,
podem utilizar este tipo de estrutura.
Para fechar este tpico, apresentamos as vantagens e desvantagens da
organizao linear:
Vantagens e desvantagens da organizao linear
Vantagens Desvantagens
1. estrutura simples e de fcil
compreenso;
2. clara delimitao das
responsabilidades dos rgos e uma
notvel preciso de jurisdio;
3. facilidade de implantao;
4. estabilidade; e
5. tipo de organizao indicada para
pequenas empresas.
1. estabilidade e constncia das
relaes formais, podendo levar
rigidez e inflexibilidade,
dificultando a inovao e
adaptao;
2. exagera a funo de chefia e
comando, pois pressupe a
existncia de chefes capazes de
fazer tudo e saber tudo (o chefe
passa a representar um gargalo
nas comunicaes);
3. no favorece a especializao, pois
o chefe torna-se um generalista,
devendo ter conhecimento de tudo
que ocorre na organizao;
4. sobrecarrega a direo medida
que a empresa cresce; e
5. as comunicaes tornam-se
demoradas, pois dependem da
estrutura linear.

Organizao Funcional

o tipo de estrutura que aplica o princpio funcional ou o princpio da
especializao das funes. Aqui, cada funcionrio deve se reportar ao supervisor
especialista da rea de interesse.
Vamos ilustrar com um exemplo. Em uma estrutura linear, caso ocorra um
problema com uma mquina, o funcionrio dever se dirigir ao seu chefe, que
enviar a mensagem para cima at chegar ao supervisor de mquinas e
equipamentos. Este processo pode demorar, alm de estar sujeito a problemas de
comunicao. Numa estrutura funcional, porm, o funcionrio dever se dirigir
diretamente ao supervisor de mquinas e equipamentos. O caminho bem mais
curto e no se submete a interferncias na comunicao.
Nesse contexto, vejamos as caractersticas principais da estrutura funcional:
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autoridade funcional ou dividida: a autoridade do conhecimento,
cada subordinado reporta-se a muitos superiores, mas a autoridade
parcial e relativa, decorrente da especialidade, representando uma total
negao ao princpio da unidade de comando ou superviso nica, to
importante para Fayol;
linhas diretas de comunicao: diferentemente da organizao linear,
nesta estrutura a comunicao entre os rgos ou cargos efetuada
diretamente, sem necessidade de intermediao, buscando a maior
rapidez possvel nas comunicaes entre os diferentes nveis. Temos
ento, uma multiplicidade de contatos entre superiores e supervisores;
descentralizao das decises: esta estrutura caracteriza-se pela
descentralizao das decises atravs do deslocamento e distribuio
das decises para os rgos e cargos adequados para sua tomada e
implementao; e
nfase na especializao: as funes so separadas de acordo com
as especialidades envolvidas. Assim, cada rgo ou cargo contribui com
a sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo
com as especializaes.
Compreendidas as caractersticas da estrutura funcional, vejamos as suas
vantagens e desvantagens:
Vantagens e desvantagens da organizao funcional
Vantagens Desvantagens
1. proporciona o mximo de
especializao nos diversos rgos
ou cargos na organizao;
2. permite a melhor superviso tcnica
possvel;
3. desenvolve comunicaes diretas,
sem intermediao;
4. maior facilidade de adaptao das
capacidades e aptides funo; e
5. separa as funes de planejamento
e controle das funes de execuo.
1. diluio e consequente perda da
autoridade de comando;
2. requer maior e mais difcil
coordenao;
3. difcil aplicao, requerendo maior
habilidade gerencial;
4. tendncia concorrncia entre os
especialistas, pois os rgos e
cargos especializados tentaro impor
organizao o seu ponto de vista,
com perda da viso conjunta da
organizao;
5. como consequncia do problema
anterior, a organizao passa a ter
uma tendncia tenso e aos
conflitos;

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Apesar dos vrios benefcios, em geral, a estrutura funcional de difcil
aplicao, fracassando em muitos casos. Assim, deve ser aplicada apenas em
situaes em que h uma equipe de especialistas bem entrosados ou quando a
organizao se utiliza, por certo tempo, de um rgo especializado para implantar
alguma rotina ou procedimento.

Figura 5 Organizao funcional


Organizao linha-staff (staff-and-line)

Neste tipo de estrutura, buscou-se combinar as organizaes lineares e as
organizaes funcionais, com o objetivo de incrementar as vantagens de cada uma
e minimizar suas desvantagens. Ela segue a estrutura bsica da organizao linear,
contudo diferencia-se pela existncia de rgos de staff junto aos gerentes de
linha. Os rgos de staff tm a funo de assessoramento e aconselhamento ao
executivo ao qual esto ligados, acabando com a necessidade de recrutar gerentes
excepcionais.
Como principais caractersticas deste modelo temos:
fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomnio
da primeira;
coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas
diretas de comunicao;
separao entre os rgos operacionais (executivos) e rgos de
apoio e suporte (assessores);e
a hierarquia e a especializao convivem juntas: a hierarquia (linha)
assegura o comando e a disciplina, enquanto a especializao (staff)
fornece os servios de consultoria e de assessoria.

Cerncla Ceral
upervlsor de
produo
upervlsor de
qualldade
upervlsor de
manuLeno

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Ademais, temos as seguintes vantagens e desvantagens da estrutura de linha-
staff.
Vantagens e desvantagens da organizao linha-staff
Vantagens Desvantagens
1. assegura assessoria especializada e
inovadora mantendo o princpio da
autoridade nica;
2. facilita a participao de
especialistas em qualquer ponto da
linha hierrquica;
3. possibilita melhor controle da
quantidade e da qualidade;
4. torna a organizao facilmente
adaptvel a suas necessidades; e
5. promove maior eficincia.

1. os rgos de execuo reagem
contra as sugestes do staff;
gerando conflito;
2. o staff tende a usurpar a autoridade
dos chefes de linha;
3. requer hbil coordenao das
orientaes emanadas do staff; e
4. as sugestes podem se confundir
com as ordens ou entrar em conflitos
com estas.

A estrutura linha-staff a forma de organizao mais utilizada, permitindo o
emprego de especialistas com um custo razovel.
Figura 6 Organizao linha-staff


Gernc|a Gera|
ulvlso de
documenLao
ulvlso de
aLrlmnlo
Assessorla
!urldlca

Assessorla
Lecnlca
Assessorla
Lecnlca
Assessorla de 8P
Assessorla de
lan[. e Coord.

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Estrutura tipo comisso ou colegiada

Este tipo de organizao descrito por Antonio Cury. Trata-se de um tipo de
estrutura em que a chefia colegiada, em que no mais existe um grande chefe
tomando as decises polticas e estratgicas na empresa, mas uma pluralidade de
membros, de diferentes profisses, dividindo as responsabilidades. Assim, cabe ao
grupo o poder decisrio maior. Vejamos as caractersticas, vantagens e
desvantagens desta estrutura:
direo plural ou colegiada, a tomada de decises pertence ao grupo;
a responsabilidade da execuo impessoal;
poderes restritos aos membros;
as ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada
empregado s tem um chefe imediato; e
apresenta diversas denominaes caractersticas como: junta,
comisso, conselho, tribunal, diretoria, etc.
Vantagens e desvantagens da estrutura tipo comisso ou colegiada
Vantagens Desvantagens
1. facilita a participao de
especialistas;
2. julgamento impessoal; e
3. apresenta pontos de vista mais
gerais.
1. fraqueza na direo de operaes
cotidianas;
2. decises mais demoradas; e
3. responsabilidade mais diluda.

Para concluir, a estrutura colegiada utilizada em grandes organizaes no
nvel da alta administrao; e no setor pblico, a exemplo dos tribunais e agncias
reguladoras. Devido ao custo e s caractersticas especiais, no recomendada
para organizaes de pequeno e mdio porte.
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Figura 7 Estrutura colegiada

Adaptado de: Cury, 2012, p. 234.

1.1.1.2. Departamentalizao

Para Oliveira (p. 101), departamentalizao o agrupamento, de acordo
comum critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais e equipamentos em
unidades organizacionais. Atravs da departamentalizao, as organizaes obtm
maior homogeneidade de tarefas em cada rgo.
H diversas formas de classificar os tipos de departamentalizao. Porm,
vamos apresentar os tipos que costumam ser explorados pelas bancas de concurso:
Principais tipos de departamentalizao
1. Por funes;
2. Por produtos ou servios;
3. Por localizao geogrfica;
4. Por clientes;
5. Por fases do processo (ou processamento);
6. Por projetos;
7. Matricial; e
8. Mista.
Departamentalizao por funes

o critrio mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades so agrupadas
de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da organizao.
indicada em circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram

Conse|ho de
Adm|n|strao
Comlsso
consulLlva
Comlsso
Lecnlca
ulreLorla
LxecuLlva
vlce-res.
ervlos
vlce-res.
roduLos x
vlce-res.
roduLos ?
vlce-
presldnclas

ueparLamenLos
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desempenho continuado de tarefas rotineiras. Com efeito, aconselhada para
empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios, os quais
permaneam inalterados por longo tempo. Outrossim, a departamentalizao por
funes reflete um elevado nvel de auto-orientao e de introverso administrativo,
isto , a organizao se volta para si mesma.
Apresenta como vantagens:
permite agrupar vrios especialistas sob uma nica chefia comum;
permite a maior concentrao e uso de recursos especializados, pois
estes sero alocados em unidades organizacionais especficas;
garante plena utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, pois se
baseia no princpio da especializao ocupacional;
orienta as pessoas para uma atividade especfica, concentrando sua
competncia de maneira eficaz; e
permite economia pela utilizao mxima de mquinas e de produo
em massa (economia de escala).
Por outro lado, as desvantagens da departamentalizao funcional so:
reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao
interdepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido
nfase nas especialidades;
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so
mutveis e imprevisveis;
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na alta
administrao, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo
especfica;
dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas, devido
viso introvertida (voltada para dentro), que no percebe o que est
ocorrendo fora da organizao;
baixo cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de
departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao
das vrias atividades da empresa; e
focaliza os esforos das pessoas em suas especialidades (viso
parcial), em detrimento do desempenho global.
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Figura 8 Departamentalizao funcional

Departamentalizao por produtos ou servios

Neste tipo de departamentalizao, ocorre o agrupamento das atividades e
tarefas de acordo com os produtos ou servios oferecidos pela empresa.
Imagine uma empresa de bebidas, ela pode criar departamentos de refrigerantes,
de bebidas alcolicas e de sucos. Outra perspectiva desta departamentalizao
dizer que o agrupamento ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocbulo
resultados empregado no sentido de produtos ou servios gerados. o tipo de
departamentalizao recomendada para circunstncias ambientais instveis e
mutveis.
Neste caso, as principais vantagens so:
possvel fixar a responsabilidade dos departamentos para um produto
ou servio;
propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos
de produtos ou servios;
facilita a coordenao interdepartamental;
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade;
permite a flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser
maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na
estrutura organizacional.
Contudo, como desvantagens temos:
devido a duplicao de esforos, decorrente da existncia de atividades
comuns nos vrios grupos de produtos ou servios, tem tendncia ao
aumento dos custos operacionais;
enfatiza a coordenao em detrimento da especializao;
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando
em situao de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser

D|retor|a
ueparLamenLo
de produo
ueparLamenLo
de flnanas
ueparLamenLo
de vendas
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mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou
retardamento em sua carreira profissional;
como cada departamento se preocupa com o produto ou servio que
oferece, dificulta a viso geral da organizao, pois cada gestor vai
defender os interesses de seu setor;
dificulta o estabelecimento de polticas gerais da empresa.

Figura 9 Departamentalizao por produtos ou servios

Departamentalizao por localizao geogrfica ou territorial

Neste modelo, ocorre a diferenciao e agrupamento das atividades de
acordo com a localizao onde o trabalho desempenhado ou uma rea de
mercado a ser servida pela empresa. Ento, o agrupamento ocorrer com base
nos interesses geogrficos. Geralmente utilizada em empresas territorialmente
dispersas.
Aqui, temos como vantagens:
permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada
departamento;
favorece a obteno de vantagens econmicas de determinadas
operaes locais;
possibilita aes mais adequadas e rpidas em determinada regio;
permite a aplicao de treinamento e capacitao dos profissionais pela
atuao direta no territrio considerado;
indicado para firmas de varejo, contudo algumas funes (como
compras e finanas) devem ser centralizadas; e
maior facilidade de conhecer os fatores de influncia e os problemas
locais por ocasio da deciso.

D|retor|a
ueparLamenLo
de produLos de
escrlLrlo
ueparLamenLo
de produLos de
segurana
ueparLamenLo
de produLos
hosplLalares
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Por outro lado, apresenta as seguintes desvantagens:
deixa em segundo plano a coordenao, em face da liberdade e
autonomia colocada nas regionais e filiais;
se no houver um planejamento efetivo, pode gerar a duplicao de
instalaes e pessoal; e
a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos
mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao. As
outras reas da empresa tornam-se, normalmente, secundrias.
Figura 10 Departamentalizao por localizao geogrfica ou territorial

Departamentalizao por clientela

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da organizao, ou seja, o
agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o
trabalho executado. Nessa linha, uma empresa de roupas pode criar um
departamento masculino, um feminino e um infantil. A nfase no cliente. Sendo
assim, a organizao apresenta uma orientao extroversiva (para fora) mais
voltada para o cliente do que para si mesma.
Dessa forma, apresenta as seguintes vantagens:
propicia, para a empresa, situao favorvel para tirar proveito das
condies de grupos de clientes bem definidos; e
assegura o reconhecimento e o atendimento contnuo e rpido aos
diferentes tipos e classes de clientes; e
permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as
distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

D|retor|a
8eglo norLe
8eglo
udesLe
8eglo
nordesLe
unldade
Manaus
unldade
8elem
unldade
8eclfe
unldade
alvador
unldade
8lo de
!anelro
unldade
o aulo
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Por outro lado, apresenta como desvantagens: (1) as demais atividades da
organizao (como produo e finanas) podem tornar-se secundrias ou
assessorias, decorrente da preocupao compulsria pelo cliente; (2) os demais
objetivos da organizao (como lucratividade e produtividade) podem ser
sacrificados em funo da satisfao do cliente.

Figura 11 Departamentalizao por clientela

Departamentalizao por processo

Tambm chamada de departamentalizao por fases do processo, por
processamento ou ainda por equipamento, representa o agrupamento das
atividades de acordo com as etapas de um processo, considerando a maneira
pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma
meta ou objetivo especfico. Caracteriza-se pela nfase na tecnologia de produo,
sendo empregada, normalmente, nas reas produtivas ou de operao.
As principais vantagens da departamentalizao por processo so:
maior especializao dos recursos alocados;
permite o melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos;
permite uma utilizao mais econmica dos recursos tecnolgicos;
possibilidade de comunicaes de informaes tcnicas mais rpidas; e
melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo.
Todavia, como desvantagens temos:
possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e
flexibilidade restrita para ajustes no processo.

D|v|so
comerc|a|
ueparLamenLo
femlnlno
ueparLamenLo
lnfanLll
ueparLamenLo
mascullno
eo de
[eans
eo de

eo de
roupas
eo de
calados
eo de
brlnquedos
eo de
roupas
lnfanLls
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Figura 12 Departamentalizao por processos

Adaptado de: Oliveira, 2011, p. 113.
Departamentalizao por projetos

Na departamentalizao por projetos,
ocorre o agrupamento das atividades de
acordo com as sadas e os resultados
(outputs) relativos a um ou a vrios projetos
da empresa. Normalmente utilizado em
grandes empresas que desenvolvem projetos com grande concentrao de recursos
e prolongado tempo de produo, a exemplo da construo de edifcios. A principal
diferena para a departamentalizao por produtos que aqui os produtos
assumem enormes propores, demandando investimentos e recursos elevados,
tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para planejamento e
execuo.
Na mesma linha dos tpicos anteriores, destacamos as vantagens desse
modelo:
permite alto grau de responsabilidade da equipe de execuo do
projeto;
possibilita que os funcionrios envolvidos tenham elevado grau de
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias
e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; e
permite melhor cumprimento de prazos e oramentos.
J as desvantagens so as seguintes:

eo de
preparao
eo de
pre-
monLagem
eo de
esLamparla
eo de
corLe

Lvoluo do processo
Um projeto um esforo
temporrio empreendido
para criar um produto, servio
ou resultado exclusivo.
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para atender complexidade dos projetos, torna-se necessrio montar
equipes altamente especializadas. Contudo, ao trmino do projeto, a
empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar
mquinas e equipamentos caso no tenha outro projeto em vista;
como decorrncia do problema anterior, ocorre forte ansiedade e
angstia nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro no emprego;
geralmente no apresenta um sistema de comunicao e tomada de
deciso adequado; e
pode gerar um situao de recursos ociosos ou mal empregados.

Figura 13 Departamentalizao por projetos

Outros tipos de departamentalizao

Os tipos de departamentalizao apresentados acima so propostos por
Chiavenato. Porm, podemos encontrar outras classificaes, das quais
destacamos:
departamentalizao matricial uma forma intermediria entre os
tipos de departamentalizao funcional e por projetos ou, s vezes,
funcional e por produtos ou servios. No leva em considerao o
clssico princpio da unidade de comando de Fayol. Com esse tipo de
agrupamento, mantm-se a estrutura funcional para as atividades
cotidianas, somando com a possibilidade do lder de um projeto
aprimorar sua rede de contato com sua equipe de trabalho. Como
inconveniente citamos a dupla subordinao, gerando um clima de
ambiguidade de papis e relaes; e o conflito de interesses de poder
entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. Por outro lado,
vantajosa, pois possibilita o maior aprimoramento tcnico da equipe de
trabalho; maior especializao das atividades desenvolvidas; melhor

ro[eLo A ro[eLo C ro[eLo 8
Cerncla de
pro[eLos

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atendimento aos clientes do projeto; maior cumprimento de prazos e do
oramento, etc. Ademais,
Vantagens e desvantagens da organizao linha-staff
Vantagens Desvantagens
1. possibilidade de maior
aprimoramento tcnico de sua
equipe de trabalho;
2. coordenao da equipe de forma
mais adequada e coerente;
3. maior desenvolvimento da
capacitao profissional;
4. maior especializao das atividades
desenvolvidas;
5. uso adequado dos vrios recursos;
6. maior cumprimento de prazos e do
oramento;
7. melhor atendimento aos clientes do
projeto.

1. baixo grau de interao entre reas
cada vez mais especializadas;
2. falta de coordenao geral para o
projeto, com viso ampla para
integrar vrias especializaes e
correlacion-las com as
necessidades dos clientes;
3. falta de motivao dos especialistas
responsveis por partes de uma
atividade maior, sem entendimento
satisfatrio de como elas esto
correlacionadas com o esforo total;
4. possvel existncia de capacidade
ociosa de recursos materiais e
humanos,
5. possvel ocorrncia de duplicidade
de esforos quando dois ou mais
tcnicos trabalham em um mesmo
problema ou assunto, porm em
projetos distintos.

Figura 14 Departamentalizao matricial



Pintura Latoaria Eletrnica
Projeto A
Gerncia de
projetos
Projeto A
Projeto A
Diretoria

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departamentalizao mista no h um modelo definido, pois cada
parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua
realidade. Assim, possvel combinar diversos tipos de
departamentalizao, como, por exemplo, por projetos, funcional e
territorial.



Ufa! Pessoal, esta parte foi bem cansativa, ento vou apresentar um quadro
com o resumo retirado da obra de Chiavenato (2011, p. 208) das
departamentalizaes funcional, por produtos, geogrfica, por clientela, por
processos e por projetos. Em seguida, vamos resolver diversas questes sobre o
tema.

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Tipos de
departa-
mentalizao
Caractersticas Vantagens Desvantagens
Funcional Agrupamento por
atividades ou funes
principais. Diviso do
trabalho interna por
especialidades. Auto-
orientao, introverso.
Maior utilizao de
pessoas especializadas e
recursos. Adequada para
atividade continuada,
rotineira e estabelecida a
longo prazo.
Pequena cooperao
interdepartamental.
Contra indicada para
circunstncias
ambientais imprevisveis
e mutveis.
Por produtos
ou servios
Agrupamento por
resultados quanto a
produtos ou servios.
Diviso de trabalho por
linhas de
produtos/servios.
nfase nos produtos e
servios. Orientao para
resultados.
Define responsabilidade
por produtos ou servios,
facilitando a avaliao
dos resultados. Melhor
coordenao interde-
partamental. Maior
flexibilidade. Facilita a
inovao. Ideal para
circunstncias mutveis.
Enfraquecimento da
especializao. Alto
custo operacional pela
duplicao das
especialidades. Contra
indicada para
circunstncias estveis e
rotineiras. Enfatiza a
coordenao em
detrimento da
especializao.
Geogrfica ou
Territorial
Agrupamento conforme
localizao geogrfica ou
territorial. nfase na
cobertura geogrfica.
Orientao para o
mercado. Extroverso.
Maior ajustamento s
condies locais ou
regionais. Fixa
responsabilidade por
local ou regio,
facilitando a avaliao.
Ideal para firmas de
varejo.
Enfraquece a
coordenao (seja
planejamento, execuo
e controle) da
organizao como um
todo. Enfraquecimento
da especializao.
Por clientela Agrupamento conforme o
tipo ou tamanho do
cliente ou comprador.
nfase no cliente.
Orientao extroversiva
mais voltada para o
cliente do que para si
mesma.
Predispe a organizao
para satisfazer s
demandas dos clientes.
Ideal quando o negcio
depende do tipo ou
tamanho do cliente. Fixa
responsabilidade por
clientes.
Torna secundrias as
demais atividades da
organizao (como
produo e finanas).
Sacrifica os demais
objetivos da organizao
(como produtividade,
lucratividade, eficincia
etc.).
Por processo Agrupamento por fases
do processo, do produto
ou da operao. nfase
na tecnologia utilizada.
Enfoque introversivo.
Melhor arranjo fsico e
disposio racional dos
recursos. Utilizao
econmica da tecnologia.
Vantagens econmicas
do processo. Ideal
quando a tecnologia e os
produtos so estveis e
permanentes.
Contraindicada quando a
tecnologia sofre
mudanas de
desenvolvimento
tecnolgico. Falta de
flexibilidade e adaptao
a mudanas.
Por projetos Agrupamento em funo
de sadas ou resultados
quanto a um ou mais
projetos. Requer
estrutura organizacional
flexvel e adaptvel s
circunstncias do projeto.
Requer alto grau de
coordenao entre
rgos para cada projeto.
Ideal quando a
concentrao de
recursos grande e
provisria e quando o
produto de grande
porte. Orientada para
resultados concretos.
Alta concentrao de
recursos e investimentos,
com datas e prazos de
execuo. Adaptao ao
desenvolvimento tcnico.
Ideal para produtos
altamente complexos.
Concentra pessoas e
recursos em cada projeto
provisoriamente. Quando
termina um projeto, h
indefinio quanto a
outros. Descontinuidade
e paralisao.
Imprevisibilidade quanto
a novos projetos.
Angstia dos
especialistas quanto ao
seu prprio futuro.
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(CESPE - AUFC/TCU/Gesto de Pessoas/2008) Determinada organizao alterou
sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel,
havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das
principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao
ocupacional.
J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a
criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil,
gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os
itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.

1. O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
Comentrio: a situao descrita acima representa a departamentalizao
funcional, ou seja, o agrupamento por atividades ou funes principais,
baseada no princpio da especializao ocupacional. Na departamentalizao
territorial, ou geogrfica, ocorre a nfase na cobertura geogrfica.
Gabarito: errado.

2. Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao
funcional.
Comentrio: no segundo nvel, a departamentalizao descrita a por
produtos ou servios. Entre as caractersticas do agrupamento por produtos
ou servios temos: nfase nos produtos ou servios oferecidos, maior
flexibilidade, facilita a inovao e ideal para circunstncias mutveis.
Gabarito: errado.

3. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.
Comentrio: como desvantagem da departamentalizao funcional cita-se o
baixo cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de
departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das
vrias atividades da empresa.
Gabarito: correto.
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4. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido
duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura
organizacional.
Comentrio: as vrias divises que compem a departamentalizao por
produtos podem exercer simultaneamente atividades que poderiam ser
realizadas de forma centralizada. Com isso, devido duplicao de esforos,
decorrente da existncia de atividades comuns nos vrios grupos de produtos
ou servios, h uma tendncia ao aumento dos custos operacionais.
Gabarito: correto.

5. Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como
vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do
lder de um projeto com sua equipe.
Comentrio: a estrutura matricial combina a departamentalizao funcional
com a departamentalizao por projetos. Dessa forma, a organizao mantm
a estrutura funcional para o desenvolvimento de suas atividades cotidianas,
aliando a isso a estrutura de projetos, facilitando o contato do lder do projeto
com sua equipe de trabalho.
Gabarito: correto.

(CESPE - AUFC/TCU/Tecnologia da Informao/2009) Acerca da diviso do
trabalho e da departamentalizao, julgue o item seguinte.
6. Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar
adotar a departamentalizao funcional.
Comentrio: uma desvantagem da departamentalizao funcional o no
cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao
no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da
empresa.
Gabarito: correto.

7. Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar
a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos
clientes externos.
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Comentrio: a departamentalizao funcional dificulta a adaptao e a
flexibilidade a mudanas externas, devido viso introvertida (voltada para
dentro), que no percebe o que est ocorrendo fora da organizao. Para
atender s demandas dos clientes externos a departamentalizao por
clientes a mais adequada.
Gabarito: errado.

8. Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a
departamentalizao matricial.
Comentrio: vimos uma assertiva muito semelhante acima. A
departamentalizao matricial facilita a comunicao e a coeso do grupo,
pois permite a utilizao simultnea das departamentalizaes funcional e por
projetos.
Gabarito: correto.

(CESPE Adm/MTE/2008) Em relao ao arranjo, ao desenho organizacional e
aos tipos de estruturas, julgue o item que se segue.
9. A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza
as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo
de estrutura matricial.
Comentrio: a assertiva apresenta uma estrutura que se aproxima da estrutura
funcional, ento j estaria errada, pois o item fala que matricial. Alm disso,
no possvel afirmar que existem trs grandes reas, essa discusso
controversa. Para ilustrar, apenas, Oliveira (2011, p. 105) destaca um modelo
funcional composto por quatro reas funcionais clssicas, quais sejam,
produo, financeira, marketing e recursos humanos. Porm, podemos ter
diversas formas de departamentalizao funcional, o que tambm tornaria o
item errado.
Gabarito: errado.

10. A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade
nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma
estrutura linear.
Comentrio: na organizao linear, ou militar, existem estruturas diretas e
nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados,
ensejando o seu formato piramidal.
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Gabarito: correto.

(CESPE - ATI/ABIN/Administrao/2010) Julgue o item a seguir, relativo s
organizaes modernas e suas estruturas.
11. Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais para
a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia com
a estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da
organizao.
Comentrio: a definio de estrutura informal est perfeita. Todavia, para ser
identificada como fator favorvel melhoria do desempenho da organizao,
a organizao informal deve contribuir com a estrutura formal, agindo no
mesmo sentido, e no concorrendo como apresentou o item.
Gabarito: errado.

12. O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional
de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder.
Comentrio: os componentes da estrutura organizacional so:
sistema de responsabilidades: responsabilidade a atuao
profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados,
com ou sem cobrana por parte de terceiros, correlaciona-se
situao de um subordinado assumir determinada
responsabilidade e ter de prestar contas pessoa que lhe atribuiu
a referida responsabilidade. O sistema de responsabilidades
explica essa relao de subordinado/chefe/responsabilidade.
sistema de autoridades: a autoridade o direito formal e legtimo
de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar
objetivos organizacionais desejados. O sistema de autoridades
significa a relao de autoridade na organizao, tendo como
aspectos bsicos a delegao, a centralizao e descentralizao,
os nveis hierrquicos e a amplitude de controle. Os nveis
hierrquicos representam o conjunto de cargos na empresa com o
mesmo nvel de autoridade. Assim, podemos concluir que o
sistema de autoridades a distribuio hierrquica do poder na
organizao. Logo, o item est perfeito. Vamos aprofundar os
conhecimentos dos itens desta questo logo mais.
sistema de comunicaes: a comunicao o processo interativo
em que dados, informaes, consultas e orientao so trocadas
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entre as pessoas, unidades organizacionais e agentes externos
empresa (Oliveira, 2011, p. 79). Nesse contexto, o sistema de
comunicaes responde perguntas como o que, como, quando, de
quem, para quem, porque e quanto ser/deve ser comunicado.
sistema de decises: por fim, o sistema de decises sustenta o
processo decisrio dos executivos, envolvendo aspectos como
oportunidade da deciso, nvel onde ser tomada, executivos que
devem participar das decises, etc.
Gabarito: correto.

13. A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura
funcional e a de projeto, necessria em razo de as instituies terem,
atualmente, filiais em diversas cidades ou pases.
Comentrio: o item comeou correto, pois a departamentalizao matricial
une as estruturas funcional e de projetos. Porm, quando a instituio se
divide em diversas filiais pelas cidades ou pases, temos a
departamentalizao territorial.
Gabarito: errado.


(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, julgue o item a seguir.
14. Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado
por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
Comentrio: na departamentalizao funcional as atividades so agrupadas
de acordo com as funes principais da empresa, logo, as tarefas so
comuns, no independentes como afirmou a assertiva. Por exemplo, no
departamento de marketing, as tarefas realizadas so semelhantes,
envolvendo a funo marketing.
Gabarito: errado.


15. Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no
podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
Comentrio: departamento dignifica uma rea, diviso ou segmento distintos
de uma organizao sobre a qual um administrador tem autoridade para o
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desempenho de atividades especficas. A departamentalizao um
instrumento de especializao horizontal (desdobramento em rgos no
mesmo nvel hierrquico) da empresa. Nessa linha, no h impedimento para
que um departamento seja composto por um nico cargo, o que importa a
natureza especfica da tarefa desempenhada. Por exemplo, uma loja pode ter
um departamento de finanas composto por um nico cargo: o gestor
financeiro. Tranquilo?!
Gabarito: errado.

(CESPE - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Acerca dos processos organizacionais e de
mtodos e tcnicas utilizados em pesquisa organizacional, julgue o item a seguir.
16. Empresas que se valem de modelos organizacionais multifuncionais utilizam
equipes de especialistas para maximizar o desempenho e a satisfao de seus
empregados.
Comentrio: pessoal, algumas vezes vamos complementar nossos
conhecimentos com a resoluo de questes. Aproveito este momento para
abordar um novo tema.
Os modelos organizacionais multifuncionais so estruturas em que os
membros de cada departamento tm condies de desenvolver todas as
atividades do setor. Essa sistemtica interessante, pois fomenta alternativas
e criatividade na produo. Cada colaborador entender todas as relaes da
produo, podendo contribuir no aprimoramento do processo. Logo, este
modelo contra a especializao, estimulando a variedade das capacidades
dos empregados. Podemos concluir, tambm, que, com a possibilidade de
exercer tarefas de diferentes naturezas, os funcionrios ficam mais motivados
e satisfeitos. Dessa forma, percebe-se o erro no enunciado, j que no se fala
em especializao nos modelos multifuncionais.
Gabarito: errado.

(CESPE - PPF/PF/2000) Acerca das estruturas organizacionais, julgue o seguinte
item.
17. Estruturas em rede so mais permeveis comunicao e recepo de
realimentaes (feedbacks).
Comentrio: uma rede de integrao de empresas ou estrutura em rede uma
forma de estruturao organizacional em que ocorre a cooperao entre
empresas visando consolidar fortes e internacionais vantagens competitivas,
sustentadas por otimizadas tecnologias, melhor utilizao dos ativos, bem
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como maiores produtividade, flexibilidade, qualidade, rentabilidade e
lucratividade das empresas participantes.
Este tipo de estrutura tem como principal caracterstica a flexibilidade e a
competitividade em escala internacional, pois no h fronteiras para a
organizao. A estrutura em rede est fundamentada na relao de
cooperao entre as empresas. Assim, possvel contratar produtos ou
servios de diversos parceiros, permitindo a troca sempre que se perceber
necessrio, da o seu carter flexvel.
A rede de integrao de empresas deve obedecer a algumas premissas,
dentre elas a necessidade de transparncia e transferncia de conhecimentos.
Ademais, no h hierarquia entre as empresas, com isso a troca informaes
corre de maneira mais rpida, sem depender de pessoas intermedirias.
Assim, o feedback (retorno) sobre informaes, produtos ou servios
prestados ocorre de forma mais fcil.
Gabarito: correto.

18. A concepo do melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau
de complexidade do contexto.
Comentrio: a estrutura da organizao delineada de acordo com os
objetivos e estratgias estabelecidas. Assim, certo que o desenho
organizacional influenciado pela complexidade do contexto.
Gabarito: correto.

19. A eventual existncia de um padro nico de organizao governamental vai
ao encontro do princpio da variedade de requisito.
Comentrio: mesmo sem saber o que variedade de requisito poderamos
concluir que a questo est errada. Se h uma variedade de requisito, como
pode existir um padro nico de organizao, contraditrio no? Para o
princpio da variedade de requisito os mecanismos internos de regulao de
um sistema devem ser to diversos como o ambiente com o qual interagem.
Logo, o padro nico de organizao governamental vai de encontro ao
princpio em anlise.
Gabarito: errado.

(CESPE - APF/PF/2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e
processo administrativo.
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20. Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos
como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de Pessoal
e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a denominada
departamentalizao funcional.
Comentrio: no exemplo dado, o agrupamento ocorreu de acordo com as
funes do DPF (inteligncia, gesto de pessoas, logstica, etc.), ou seja, a
departamentalizao adotada foi a funcional.
Gabarito: correto.

(CESPE - Tcnico/MPU/2010) Julgue o item seguinte, relativo a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
21. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
Comentrio: a administrao linear no favorece a especializao, pois o
chefe torna-se um generalista, devendo ter conhecimento de tudo que ocorre
na organizao. Alm disso, tem como desvantagem a estabilidade e
constncia das relaes formais, podendo levar rigidez e inflexibilidade,
dificultando a inovao e adaptao.
Gabarito: correto.

22. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
Comentrio: os rgos de staff, ou de assessoria, tm a funo de
assessoramento e aconselhamento ao executivo (gerente de linha) ao qual
esto ligados. O gerente de linha, por sua vez, quem exerce a autoridade
sobre as pessoas subordinadas a ele.
Gabarito: errado.

23. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
Comentrio: quando a organizao deseja conciliar suas atividades rotineiras
com projetos especficos, deve utilizar a estrutura matricial, que permite a
juno das departamentalizaes funcional e por projetos.
Gabarito: correto.
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24. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.
Comentrio: a assertiva descreveu a organizao linear, caracterizada por ser
estrutura simples, piramidal e centralizada em torno de uma autoridade
mxima, dentro de um sistema hierarquizado. J a estrutura funcional
caracteriza-se pela autoridade funcional ou dividida, existncia de linhas
diretas de comunicao, descentralizao das decises e nfase na
especializao.
Gabarito: errado.

(CESPE - Tcnico/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue o item que
se segue.
25. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
Comentrio: na departamentalizao por produto o agrupamento das
atividades e tarefas ocorre de acordo com os produtos ou servios oferecidos
pela empresa. Dessa forma, cada gerente ter uma viso limitada do seu setor.
Ento, no existir uma viso nica da organizao.
Gabarito: errado.

26. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
Comentrio: uma das caractersticas da departamentalizao funcional a
maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes sero
alocados em unidades organizacionais especficas. Ainda nesse contexto,
indicada em circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras.
Gabarito: correto.

27. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
Comentrio: na departamentalizao por processos, ocorre o agrupamento
das atividades de acordo com as etapas dos processos, permitindo o melhor
arranjo fsico e a disposio racional dos recursos, dando nfase aos
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aspectos tecnolgicos da produo. Contudo, tem como consequncia a
pouca flexibilidade para ajustes s mudanas.
Gabarito: errado.

28. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
Comentrio: Koontz e ODonnell (1973) apresentaram alguns princpios para a
departamentalizao que devem ser utilizados na escolha do tipo de
departamentalizao mais adequado para a situao, vejamos:
princpio de maior uso: o departamento que faz maior uso de uma
atividade, deve t-la sob sua responsabilidade;
princpio de maior interesse: o departamento que tiver o maior interesse
por uma atividade deve ser responsvel por supervision-la;
princpio de separao do controle: estabelece que as atividades de
controle devem ser autnomas, independentes e separadas das
atividades que esto sendo controladas; e
princpio de supresso da concorrncia: eliminao da concorrncia
entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um s
departamento. Contudo, salienta-se que, em algumas situaes, a
rivalidade interdepartamental salutar quando cria uma competio
natural e leal.
Pelo exposto, percebe-se que, de acordo com o princpio de separao do
controle, as atividades de controle devem estar separadas das que sero
objeto de controle.
Gabarito: correto.

29. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
Comentrio: na departamentalizao por clientes, o agrupamento ocorre de
acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho executado,
ocorrendo a nfase no cliente. Porm, a excessiva obsesso pela satisfao
dos clientes, pode deixar os demais objetivos da organizao (como
lucratividade e produtividade) em um plano secundrio. Ou seja, no a
estrutura mais adequada quando o foco o lucro e a produtividade.
Gabarito: errado.
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30. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
Comentrio: como vantagem da departamentalizao geogrfica cita-se o
maior ajustamento s condies locais ou regionais; todavia, tem como
desvantagem o enfraquecimento da especializao e da coordenao.
Gabarito: correto.

(CESPE Tcnico/MPU/Segurana/2010) No que se refere s relaes humanas
no ambiente de trabalho, julgue o prximo item.
31. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o
nmero mximo de subordinados que deve se reportar a um gestor.
Comentrio: a complexidade dos problemas organizacionais um dos fatores
que contribuem para a descentralizao. Nesse sentido, quanto maior a
complexidade, mais descentralizada deve ser a organizao. Para
complementar, alm da complexidade, outros elementos contribuem para a
descentralizao: delegao de autoridade, mudana e incerteza e momentos
de estabilidade (este ltimo apenas na viso dos neoclssicos).
Gabarito: errado.

(CESPE - Analista/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de
comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
32. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
Comentrio: apresentamos acima a estrutura matricial, destacando que, em
geral, ela decorre da unio da estrutura funcional com a por projetos. Em
complemento, existem trs tipos de estrutura matricial, vejamos:
matricial funcional: o gerente de projetos est subordinado a um dos
gerentes funcionais. a estrutura adequada para organizaes com
poucos projetos interdisciplinares que apresentam baixo grau de
prioridade, em que o organograma reflete uma estrutura funcional
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tradicional e o papel do gerente mais de coordenador ou facilitador
do que de um gerente de projetos;
matriz balanceada: o gerente de projeto e os gerentes funcionais
apresentam um nvel de autoridade similar. No h subordinao entre
gerente de projeto e gerente funcional e as comunicaes no
dependem de intermediao; e
matricial por projetos: aqui ocorre o inverso da matriz funcional, o
gerente funcional subordina-se ao gerente de projetos, que exerce a
autoridade maior. uma estrutura adequada a organizaes com
muitos projetos interdisciplinares ou que sejam prioritrios para o
sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e longos prazos.
Perceba que ocorre uma espcie de continuum, na seguinte sequncia:
estrutura funcional, matriz funcional, matriz balanceada, matriz por projetos e
estrutura por projetos.
Nesse contexto, se a organizao realiza poucos projetos com baixo grau de
prioridade, no necessita dar tanta preferncia para a estrutura por projetos,
sendo mais adequada a matriz funcional. medida que a quantidade, a
complexidade e a importncia dos projetos aumentam, deve-se dar cada vez
mais prioridade aos projetos, realizando os ajustes necessrios na estrutura
da organizao.
Gabarito: correto.

33. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal
e informal.
Comentrio: a organizao, como uma unidade ou entidade social, na qual as
pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns, deve ser
considerada em seu aspecto formal e informal. A organizao formal a
organizao formalizada oficialmente. Por outro lado, a organizao informal
o resultado da interao espontnea dos membros da organizao, formando
grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento da organizao formal. Na hora de departamentalizar, os dois
aspectos, formal e informal, devem ser considerados.
Gabarito: correto.

34. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.
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Comentrio: a estrutura o tipo de organizao que aplica o princpio
funcional ou o princpio da especializao das funes. Aqui, cada funcionrio
deve se reportar ao supervisor especialista da rea de interesse. J a
organizao linear tem como principal caracterstica a autoridade linear ou
nica, baseada no princpio da unidade de comando, sendo que cada
subordinado reporta-se e recebe ordens nica e exclusivamente de um nico
superior. Ento, para reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor
deve escolher a estrutura linear.
Gabarito: errado.

(CESPE Analista Judicirio/TRE-RJ/2012) A administrao estuda mtodos que
visam otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva.
Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros,
imperativo adotar tcnicas eficientes de gesto.
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administrao
como cincia.
35. A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos,
unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade
de elevar a entropia do sistema organizacional.
Comentrio: entropia a medida ou grau de desordem de um sistema. A ideia
da departamentalizao atender o princpio da homogeneidade, realizando o
agrupamento das atividades de acordo com a afinidade de contedo. Nesse
sentido, assim dispe Chiavenato (2011, p. 195),
Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao
passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-
as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes
devem ser designadas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais
eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que
seu contedo apresenta semelhanas entre si. Assim, o princpio que
deve reger a departamentalizao ou agrupamento de atividades o
princpio da homogeneidade. (grifos nossos)
Logo, a departamentalizao deve diminuir a entropia (desordem).
Gabarito: errado.

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(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organizao
fornecedora de servios de telecomunicaes tem encontrado dificuldades em
relao aos integrantes da organizao que prestam servios de manuteno de
redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos humanos de sua
organizao. Supondo que o organograma acima seja o da referida organizao,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noes de recursos humanos e
administrao financeira.
36. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um conjunto de
atividades desempenhadas por uma pessoa e normalmente est includo em algum
departamento, diviso ou rea da organizao.
Comentrio: perfeito! Cargo o conjunto de tarefas ou atividades
desempenhadas por uma pessoa na organizao. Alm disso, normalmente, o
cargo alocado em algum departamento, diviso, setor ou rea da
organizao.
Gabarito: correto.

37. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao Administrativa,
por ter denominao diferenciada, no est no mesmo nvel hierrquico das outras
diretorias.
Comentrio: veja, no organograma, que a Coordenao Administrativa, a
Diretoria Operacional e a Diretoria de Engenharia encontram-se no mesmo
nvel hierrquico.
Gabarito: errado.

(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administrao
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adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e
controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
38. A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais
os demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em linha
e assessoria.
Comentrio: a autoridade de linha se refere aos rgos encarregados da
misso primria da organizao, a sua atividade fim, so os responsveis pelo
cumprimento dos objetivos principais. No caso de uma empresa que fabrica e
vende roupas, os rgos de linha sero os responsveis diretos pela venda e
fabricao dos produtos. J a autoridade de staff (assessoria) se refere aos
rgos com a misso de complementar e apoiar os rgos de linha, ou seja,
estamos falando dos rgos encarregados de atividades de recursos
humanos, consultoria interna, etc.
A existncia de duas linhas de comando caracterstica de estruturas
matriciais. Nesse tipo de organizao, ocorre uma combinao da
departamentalizao funcional (departamentos por funes de trabalho -
habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalizao
por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuao,
proporcionando melhor comunicao e inovao.
Gabarito: errado.

39. (CESPE Analista Judicirio/TRE MS/2013) A estrutura organizacional que
adota uma estratgia de maior segurana na execuo de tarefas e relacionamento
entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de possuir poucas
linhas de produtos ou servios e evita que pessoas recebam atribuies temporrias
ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas podem perder a
comunicao rpida de aspectos tcnicos, identificada como departamentalizao
a) por projetos.
b) geogrfica.
c) funcional.
d) linear.
e) por processos.
Comentrio: Primeiro, vejamos cada tipo de departamentalizao
apresentada:
por projetos: agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a
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um ou mais projetos; requer estrutura organizacional flexvel e
adaptvel s circunstncias do projeto; requer alto grau de
coordenao entre os rgos para cada projeto;
geogrfica (ou territorial): agrupamento conforme localizao
geogrfica ou territorial; nfase na cobertura geogrfica (local onde o
departamento est inserido); oferece um maior ajustamento s
condies locais ou regionais (por exemplo: Diviso do Norte, Diviso
do Sul, etc.)
funcional: agrupamento por atividades ou funes principais; a diviso
do trabalho interna por especialidade; auto-orientao; voltada para o
interior (introverso) da organizao; vantagens: maior utilizao de
pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade
continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo; desvantagens:
pequena cooperao interdepartamental; contraindicada para
circunstncias ambientais imprevisveis e mutveis;
por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da
operao (linha de produo); nfase na tecnologia utilizada; voltada
para o interior da organizao (introverso).
A letra D (linear) se trata de um tipo de organizao e no de
departamentalizao. Organizao linear a estrutura organizacional baseada
na hierarquia e unidade de comando. Compreende o estilo mais antigo de
organizao. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada para pequenas
organizaes.
A departamentalizao funcional permite o agrupamento de especialistas de
cada rea em determinado setor, dessa forma emprega-se melhor os recursos.
Ademais, est focado na continuidade e no longo prazo, no sendo
recomendada para empresas que realizam atividades temporrias. Com efeito,
devido introverso (orientada para o interior) e a falta de inovao,
inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis e
imprevisveis. Por conseguinte, seus especialistas no acompanharo as
inovaes tecnolgicas externas.
Perceba, ento, que o enunciado refere-se departamentalizao funcional
(letra C).
Gabarito: alternativa C.

40. (CESPE SEGER-ES/Administrao/2013) A forma de estruturar cada
organizao tem caractersticas especficas e pode apresentar vantagens e
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desvantagens em sua operao. O modelo de departamentalizao matricial
a) confere alto grau de especializao do trabalho com definies claras e precisas
das tarefas.
b) possibilita conhecer variveis que influenciem processo decisrio local e aes
mais rpidas na regio.
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experincias entre
especialistas de mesma rea de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de papis
e relaes.
e) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades
especficas de diferentes tipos e classes de clientes.
Comentrio: vamos responder rapidamente:
a) departamentalizao funcional alto grau de especializao do
trabalho;
b) departamentalizao territorial processo decisrio local e aes mais
rpidas na regio;
c) departamentalizao por produtos falta de oportunidades de troca de
experincias entre especialistas de mesma rea de conhecimento;
d) departamentalizao matricial este tipo de agrupamento no leva em
considerao o clssico princpio da unidade de comando apresenta
frequentemente dupla subordinao;
e) departamentalizao por clientes atendimento (...) s necessidades
especficas de diferentes tipos e classes de clientes.
Gabarito: alternativa D.

(CESPE Analista Judicirio/TRT-10/2013) Julgue o item subsequente, relativo a
planejamento, ferramentas organizacionais, gesto da qualidade e assuntos
correlatos.
41. Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial
concentrar esforos para desconstruir os grupos informais presentes em sua
estrutura.
Comentrio: uma organizao no deve buscar acabar com os grupos
informais e sim fazer com que o grupo informal atue sinergicamente com os
objetivos organizacionais.
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42. Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e
ambiguidade na definio de papeis e relaes.
Comentrio: a caracterstica da departamentalizao matricial mltipla
subordinao e ambiguidade na definio de papis, pela existncia
simultnea de gerentes funcionais e gerentes de projetos; entretanto, confere
dinamicidade aos projetos da organizao.
Gabarito: correto.

(CESPE - Tcnico de Nvel Superior/PRF/2012) A respeito das organizaes e da
administrao geral, julgue o item seguinte.
43. Uma organizao composta por um sistema de recursos, por objetivos
especficos, pelos processos de transformao e diviso de trabalho, por
fornecedores e clientes.
Comentrio: uma organizao pode ser definida como um conjunto de
pessoas, unidas de forma consciente e sistemtica, para alcanar um objetivo
comum. Alm disso, podemos citar com componentes da estrutura
organizacional a existncia dos sistemas de reponsabilidades, de autoridades,
de comunicaes e, adicionalmente, um sistema de decises. O erro da
questo est na incluso dos fornecedores e clientes no conceito de
organizao. Pois estes se relacionam com a organizao, mas no a integram
diretamente.
Gabarito: errado.

44. Organizaes governamentais como ministrios, secretarias, autarquias,
fundaes e empresas estatais prestam servios aos cidados e auxiliam na
administrao do Estado.
Comentrio: ao lado das organizaes privadas, temos as organizaes
governamentais. Inclumos no conceito de organizao a existncia de um
propsito ou objetivo comum, um dos objetivos das organizaes
governamentais justamente prestar servios aos cidados e auxiliar a
administrao do Estado. Correto, portanto, o item.
Gabarito: correto.
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(CESPE - Tcnico de Nvel Superior/PRF/2012) Acerca dos tipos de
departamentalizaes modernas, julgue o item a seguir.
45. Governana corporativa um modelo de gesto que, a partir da otimizao
das interaes entre acionistas ou cotistas, conselhos, auditorias e diretoria
executiva, visa reduzir o nvel de risco e contribuir para uma maior efetividade da
empresa no mercado ao longo do tempo.
Comentrio: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira cita, ao lado das
estruturas organizacionais tradicionais, a estrutura de governana
corporativa. Segundo o autor:
Governana corporativa o modelo de gesto que, a partir da
otimizao das interaes entre acionistas ou cotistas, conselhos
administrao e fiscal , auditorias externa e interna e diretoria
executiva, proporciona a adequada sustentao para o aumento da
atratividade da empresa no mercado financeiro e comercial e,
consequentemente, incremento no valor da empresa, reduo do nvel de
risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. (grifos nossos)
uma forma moderna de se estruturar a organizao, com a presena de uma
assembleia geral, conselho de administrao, conselho fiscal, uma
organizao encarregada de realizar auditorias, interna e externa, alm da
presena de outros comits e das diversas diretorias encarregadas das
atividades especficas da corporao.
Gabarito: correto.

(CESPE - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de
comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue o item a seguir.
46. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo
decisrio.
Comentrio: a estrutura linha-staff combina a organizao linear, fundada na
hierarquia, com o apoio de especialistas, responsveis por prestar
assessoramento e aconselhamento. Porm, este processo de aconselhamento
pode fazer com que as decises demorem um pouco mais que o normal, pois,
antes de decidir, o gerente de linha realizar consultas aos rgos de staff.
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Gabarito: errado.

1.2. Elaborao de diagnstico e Tcnica de levantamento e coleta de
dados

Apesar de o Edital ter includo o
item levantamento e coleta de dados
junto ao tema de arquiteturas
organizacionais, ele se relaciona melhor
com o tpico 1.2 Elaborao de
diagnsticos. Assim, por questes
didticas, vamos abord-los
conjuntamente.
Como visto acima, cada tipo
organizao ou de departamentalizao
apresenta vantagens e desvantagens, assim como podem ser recomendadas para
uma situao e para outra no. Dessa forma, o diagnstico administrativo torna-
se muito importante, pois possibilita verificar a situao atual da organizao,
identificando possibilidades de melhoria e alternativas para o aprimoramento dos
processos de trabalho ou aperfeioamento da estrutura organizacional. O
diagnstico serve para verificar a sade da empresa.
Analisando outras perspectivas, para Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, a
avaliao da estrutura organizacional um procedimento pelo qual se verifica o
que a organizao tem de bom e de ruim. Ademais, ao citar os ensinamentos de
Vasconcellos (1972, p. 64), Djalma Oliveira destaca que o levantamento deve-se
fazer atravs: (1) do levantamento e anlise da estrutura atual; (2) do
estabelecimento de alternativas da estrutura organizacional para a empresa; e (3)
do delineamento da estrutura ideal.
Com efeito, a avaliao da empresa pode ser reforada verificando-se o
desempenho em termos de resultados apresentados, problemas evidenciados
e nvel de satisfao dos executivos e funcionrios da empresa para com a
estrutura organizacional.
Por fim, o citado autor apresenta como aspectos bsicos do levantamento a
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios e a utilizao de
entrevistas e questionrios com pessoas-chave da organizao.
Nessa linha, Antonio Cury (2012, p. 281) leciona que
(...) C diagnstico de uma empresa
a atividade de, usando a
experincia de um analista e uma
metodologia conveniente, melhorar o
conhecimento sobre a
empresa para, a partir da, indicar
solues adequadas para as questes
levantadas" (Coopers & Lybrand,
1996:118-119)
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a anlise administrativa um processo de trabalho, dinmico e
permanente, que tem como objetivo efetuar diagnsticos situacionais das
causas e estudar solues integradas para os problemas
administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade bsica de
planejar mudanas, aperfeioando o clima e a estrutura organizacionais,
assim como os processos e os mtodos de trabalho. (grifos nossos)
Alm disso, o autor destaca que os pontos fundamentais da anlise
administrativa, basicamente, desdobram-se em dois momentos distintos:
1. Diagnstico situacional das causas: busca identificar no s o clima e
a estrutura, mas tambm seus mtodos e processos de trabalho, o que
se pode conseguir, em princpio, por meio das fases de levantamento
de dados e crtica respectiva;
2. Interveno planejada, envolvendo:
a. o estudo das solues dos problemas, compreendendo, de incio,
as fases de planejamento da soluo e competente crtica;
b. o planejamento das mudanas, efetivado, em linhas gerais, nas
fases de implantao e controle de resultados.
Destaca, ainda, o autor que os dois momentos na verdade so
interdependentes, havendo mesmo sobreposio em certas reas. Com efeito, uma
fase pode funcionar como feedback da antecedente, obrigando o analista a reavaliar
os procedimentos adotados. Dessa forma, a anlise administrativa deve ser vista
como um processo de trabalho, em virtude de se constituir de uma srie continuada
de eventos e aes. Por fim, a anlise administrativa deve ser realizada por meio da
adoo de uma metodologia que procure o constante aperfeioamento das prticas
de trabalho e a renovao organizacional.
Pelo exposto, podemos concluir que a avaliao ou anlise administrativa
mais ampla que o diagnstico organizacional, uma vez que envolve tambm a
perspectiva da interveno. Interessa-nos aqui, todavia, o primeiro momento da
anlise administrativa, qual seja, o diagnstico situacional das causas.
Basicamente, o diagnstico perpassa o levantamento, realizado por intermdio das
tcnicas de levantamento e coleta de dados, seguido pela crtica do levantamento
realizado.
Nesse contexto, importante estudar as tcnicas de levantamento e coleta
de dados. Em sntese, Antonio Cury descreve quatro fases (para outros autores
so tcnicas e no fases de levantamento) distintas do levantamento. O quadro
abaixo apresenta uma anlise dessas quatro tcnicas, vejamos:

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Fase Descrio
Reviso da
literatura ou
pesquisa
documental
Compreende a identificao, coleta e anlise de todos os documentos
escritos - sejam internos ou externos organizao - referentes ao tema
que est sendo desenvolvido, salientando-se a legislao, os instrumentos
executivos da empresa, tais como normas, instrues, rotinas, estatutos
sociais, organogramas, regulamentos, relatrios e outros documentos
anlogos, assim como a bibliografia especializada.
Questionrios
um instrumento, normalmente preparado em formulrio pr-impresso,
que permite substancial reduo de tempo para levantamento das
informaes desejadas, podendo ser distribudo para posteriormente ser
recolhido e tabulado. recomendado quando: (1) no h tempo suficiente
para entrevistar todas as pessoas cujas informaes se desejam obter; (2)
as informaes podem ser adequadamente trabalhadas para fins
estatsticos; (3) as pessoas a serem entrevistadas esto situadas em pontos
geogrficos muito distantes; etc.
Entrevistas
a tcnica mais recomendada para o levantamento de informaes
passveis de reflexo. Sua caracterstica bsica o dilogo entre
entrevistador e entrevistado. Tal dilogo deve ser planejado, organizado,
dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades e
especificidades do objeto do levantamento.
Em relao aos questionrios, as entrevistas possibilitam o direcionamento
e adaptao ao longo do procedimento, permitindo fazer novas perguntas
com base nas respostas do entrevistado. Alm disso, pode ter um aspecto
mais informal, permitindo que o entrevistado passe informaes que em
outras situaes no estaria vontade para falar. Contudo, alcana um
universo menor que o questionrio, permite tratamento diferenciado em
situaes que deveria existir uniformidade, mais subjetiva, demanda um
profissional com maior experincia, exige maior tempo e recursos, etc.
Tecendo mais detalhes sobre a tcnica de entrevista, podemos apresentar
alguns tipos ou modalidades deste instrumento:
- totalmente padronizada: segue um roteiro pr-estabelecido, com
perguntas padronizadas e previamente elaboradas, as respostas so
definidas e fechadas - nada mais do que um questionrio aplicado em
contato direto com a pessoa;
- padronizada apenas nas perguntas: a pergunta padronizada, mas
as respostas so abertas;
- entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas as
questes ficam a critrio do entrevistador;
- no-diretiva: totalmente livre, sem especificar nem as questes
nem as respostas, tambm conhecida como entrevista exploratria,
informal ou no-estruturada.
Observao
de pessoal
um mtodo de comparao das informaes obtidas na reviso da
literatura, questionrios e entrevistas com a realidade dos fatos. Ideias e
impresses erroneamente colhidas podem ser corrigidas pela observao
de pessoal dos fatos sob anlise. um dos melhores mtodos de coleta de
dados. Todavia, deve ser utilizado com alguma cautela, pois: (1) uma
tcnica de custo muito elevado; (2) observaes em pocas no
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caracterizadas como normais, pode levar a concluses equivocadas; (3) a
presena do observador pode influenciar as rotinas de trabalho das
pessoas, no representando a verdadeira realidade.

Aps a elaborao de um relatrio da fase de levantamento, torna-se
necessrio realizar uma crtica dessa subetapa anterior. Assim, a equipe de
analistas dever realizar uma anlise de todos os dados levantados, interligando um
ao outro. Deve, ainda, verificar a veracidade dos dados, considerando os vrios
subsistemas da empresa. Depois, os analistas devem estabelecer padres e
critrios de avaliao para, por fim, identificar os efeitos de cada um dos dados na
situao atual da estrutura organizacional.
Feita a crtica do levantamento, a equipe dever confeccionar um relatrio final
para seguir fase de interveno. Entretanto, caso o relatrio aponte pontos
confusos, divergncias ou qualquer outro sintoma de tratamento inadequado de
alguma parcela da estrutura avaliada, deve indicar a necessidade de retornar ao
levantamento para fazer as correes adequadas.

1.3. Estrutura de poderes

Vamos apresentar novamente os conceitos de poder e autoridade
apresentados na Aula 01, conforme proposta de Chiavenato (grifou-se):
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar aes e
decises das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma
pessoa que ocupa uma alta posio em uma organizao tem poder porque
sua posio apresenta o chamado poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e
alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade formalmente estabelecida pela organizao por meio do poder
legitimado. A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que
existe na organizao.
A hierarquia, ademais, representa a distribuio da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Trata-se do princpio escalar,
em que a organizao estruturada em diversos nveis em que cada responsvel
exerce autoridade sobre as pessoas que se encontram abaixo na hierarquia e
responde ao superior imediato. Assim, quanto mais se sobe na hierarquia, maior
ser o volume de autoridade.
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Noutro giro, a responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou
atividade para a qual a pessoa foi designada. Assim, enquanto a autoridade emana
do superior para o subordinado, a responsabilidade emana do subordinado para o
superior, pois a obrigao exigida do subordinado para que execute o seus
deveres.
A partir desses conceitos, seguiremos para a
compreenso do tema amplitude de controle, tambm
conhecida como amplitude administrativa ou amplitude de
comando, referindo-se ao nmero de subordinados que
um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira efetiva e adequada. Assim, quando um
administrador tem muitos funcionrios subordinados
diretamente a ele, temos uma amplitude ampla; no
contrrio, temos uma amplitude restrita. Em geral, uma
organizao que apresenta uma amplitude mdia ampla
achatada, enquanto que uma organizao que tem uma
amplitude mdia estrita alta e alongada. Atualmente, as organizaes tm
preferido estruturas mais achatadas, aproximando a cpula da base e melhorando o
processo de comunicao.
Apresentamos acima alguns princpios bsicos da organizao, quais sejam, a
hierarquia e a amplitude administrativo. Com efeito, podemos analisar ainda a
especializao, que diz respeito ao desempenho de funes e tarefas especficas
por cada rgo ou cargo da estrutura organizacional. Por fim, devemos considerar o
princpio bsico da diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela
qual um processo complexo dividido em uma srie de pequenas tarefas. Como
decorrncia da diviso do trabalho, a organizao empresarial passou a desdobrar-
se em nveis administrativos para dirigir a execuo das tarefas, quais sejam:
nvel institucional: representado pelos dirigentes ou diretores da
organizao;
nvel intermedirio: o nvel dos gerentes; e
nvel operacional: o nvel dos supervisores que administram a
execuo das tarefas e operaes da empresa.
Abaixo dessa estrutura administrativa encontra-se a rea de execuo
composta por funcionrios e operrios.
Nessa esteira, entra a anlise da delegao, centralizao e descentralizao.
A primeira vimos na aula 01 e agora s iremos apenas tecer comentrios adicionais.
A centralizao e a descentralizao dizem respeito ao nvel hierrquico no qual as
decises devem ser tomadas. Na centralizao, a autoridade para tomar a deciso






Amplitude restrita
Amplitude ampla
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encontra-se prxima ao topo da organizao. Na descentralizao, por sua vez, a
autoridade para tomar as decises desloca-se para os nveis mais baixos.
1.3.1. Centralizao

A centralizao tem como fundamento a cadeia escalar, ou cadeia de
comando, intimamente relacionada com a unidade de comando. Dessa forma, as
informaes correm pela estrutura hierrquica e as decises so tomadas pelos
indivduos que se encontram prximos ao topo da estrutura.
a situao indicada para a tomada de decises estratgicas e formulao de
polticas gerais da organizao, quando for necessrio manter decises mais
uniformes, quando se desejar manter maior controle das atividades da empresa, ou
quando a estrutura organizacional no possibilita a descentralizao. Alm disso,
algumas atividades da empresa podem ocorrer de forma mais econmica caso
sejam realizadas centralizadamente, como as atividades de aquisio de grandes
redes distribudas geograficamente. Por exemplo, as Foras Armadas possuem
diversas unidades espalhadas pelo pas. Alguns de seus insumos so comprados
centralizadamente por uma unidade especializada, obtendo, assim, maiores
descontos e aumentando a eficincia do procedimento.
Resumidamente, as principais vantagens e desvantagens da centralizao so
as seguintes:
Vantagens e desvantagens da centralizao
Vantagens Desvantagens
1. as decises so tomadas por
pessoas que possuem uma viso
global da organizao;
2. em tese, os tomadores de deciso,
que se encontram no topo, so mais
bem preparados e treinados que os
demais;
3. elimina esforos duplicados,
reduzindo os custos operacionais;
4. permite maior integrao das
atividades e uniformidade de
decises e aes; e
5. as decises so mais consistentes
com os objetivos globais da
empresa.
1. os tomadores de deciso encontram-
se afastados dos fatos e das
circunstncias, tendo pouco contato
com as pessoas e situaes
envolvidas;
2. as linhas de comunicao ao longo
da cadeia escalar provocam demora
e maior custo operacional; e
3. o envolvimento de pessoas
intermedirias na cadeia escalar,
favorece a ocorrncia de erros ou
distores no processo de
comunicao das decises.

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1.3.2. Descentralizao

Para Oliveira
2
, descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na
alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos
nveis hierrquicos. Na mesma esteira, Chiavenato
3
leciona que com a
descentralizao, a autoridade de tomar as decises deslocada para os nveis
mais baixos da organizao.
J Antonio Cury menciona que a descentralizao envolve, isolada e/ou
concorrentemente, problemas de natureza estratgica, englobando, em seu
equacionamento, solues tanto estruturais quanto comportamentais. Em
seguida, o autor detalha essas perspectivas, vejamos:
de natureza estratgica: ocorre quando os problemas de uma estrutura
com base em funo, fortemente centralizada, numa grande
organizao, altamente diversificada, em termos de produtos e de
mercados, provoca a descentralizao por produtos ou seja, a
organizao, por uma questo de estratgia, utiliza a descentralizao
de acordo com os tipos de produtos que oferece;
de natureza estrutural: o produto direto da departamentalizao,
quando o trabalho geral da empresa dividido, cabendo a cada
rea/rgo criada(o) o desenvolvimento de uma parcela especfica,
segundo diversos critrios; e
de natureza comportamental: traduz uma filosofia gerencial, visando
libertar o pessoal do estreito controle e dependncia dos altos centros
de deciso, gerando uma fora de trabalho com um certo grau de
liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades.
Dessa forma, a descentralizao representa uma forma de distribuir o
poder decisrio para os nveis inferiores da organizao.
Contudo, no podemos confundir a descentralizao com a delegao. Para
Cury (2012, p. 215),
a descentralizao tem carter permanente e impessoal, enquanto a
delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal, nominal. Na
descentralizao, a autoridade passa para o nvel subordinado as
atribuies e responsabilidades, enquanto na delegao a autoridade
continua responsvel pela tarefa cometida a seu subordinado. (grifos
nossos)

2
Oliveira, D.P.R.; 2011.
3
Chiavenato, I.; 2011.
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Em geral, a descentralizao mais sistemtica e organizacional, envolvendo
ajustes no regimento interno da empresa; j na delegao no h essas alteraes,
pois o prprio chefe delega a competncia por um documento formal (portaria,
aviso, etc.), devendo indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade
delegada, as atribuies delegadas e, se necessrio, sua vigncia.
Veja a comparao entre estes dois instrumentos:
Descentralizao Delegao
1. Ligada ao cargo ou rgo;
2. Geralmente, atinge vrios nveis
hierrquicos;
3. Abordagem mais formal;
4. Atuao menos pessoal; e
5. Mais estvel no tempo.
1. Ligada pessoa;
2. Atinge um nvel hierrquico;

3. Abordagem mais informal;
4. Atuao mais pessoal; e
5. Menos estvel no tempo.

Procure compreender o quadro acima, ele pode ser importante na
hora da prova, j pensou uma questo discursiva pedindo para
desenvolver um texto sobre as caractersticas da centralizao e da
descentralizao e as diferenas e semelhanas da descentralizao e
delegao?
No se pode afirmar que descentralizar melhor do que centralizar e vice-
versa. Isso depende de vrios fatores, podendo ser melhor centralizar em alguns
contextos e prefervel descentralizar em outros. Em geral, existem quatro elementos
que concorrem para aumentar a descentralizao, vejamos:

complexidade dos problemas organizacionais: com o avano
tecnolgico, inovaes, intensificao das comunicaes e
diversificao, exige-se versatilidade, rapidez e preciso nas decises,
fato complicado quando a autoridade fica concentrada. Assim, requer-se
mais descentralizao;
delegao de autoridade: a delegao de autoridade parece ser a
resposta correta para promoo do esforo total da organizao, sendo
LlemenLos que
concorrem para
aumenLar a
descenLrallzao
Complexidade dos problemas
organizacionais
Delegao de autoridade
Mudana e incerteza
Em tempos de estabilidade
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necessria para garantir a qualidade e evitar a sobrecarga de trabalho e
estagnao de crescimento;
mudana e incerteza: quanto maior a necessidade de mudana e de
inovao, maior ser a necessidade de descentralizao; e
em tempos de estabilidade: embora os cientistas neoclssicos tenham
preferncia pela descentralizao em pocas de certeza e estabilidade,
tal viso foi criticada e, nos dias de hoje, a descentralizao prefervel
em tempos de mudana e emergncia.
Nessa esteira, Cury (2012, p. 213) ressalta que sempre que uma deciso
puder ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o
completo exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma
descentralizao da funo respectiva. Com efeito, a descentralizao permite que
as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da
organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
Vejamos, ento, as vantagens e desvantagens de descentralizao:
Vantagens e desvantagens da descentralizao
Vantagens Desvantagens
1. rapidez nas decises pela
proximidade do lugar em que
surgem os problemas;
2. aumenta a eficincia e a motivao,
aproveitando melhor o tempo e a
aptido dos funcionrios;
3. os funcionrios do alto escalo
podem se preocupar com as
decises de cunho estratgico e de
maior importncia, deixando as
decises mais simples e cotidianas
para os nveis mais baixos;
4. com a maior autonomia, pode-se
diminuir gastos com coordenao,
desde que exista uma estrutura
organizacional bem definida; e
5. estimula o moral e a experincia dos
jovens executivos, pelo aumento de
responsabilidade que so
submetidos.
1. falta de uniformidade das decises
2. inadequado aproveitamento dos
especialistas centrais;
3. aumento dos custos de
comunicao;
4. possvel divergncia de ao por
parte dos dirigentes perifricos; e
5. necessidade de dispor de dirigentes
adequadamente preparados para a
descentralizao.


hora de resolver mais questes. Vamos nessa?!
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(CESPE - AUFC/TCU/Apoio Tcnico e Administrativo/Gesto de Pessoas/2008)
Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens
que se seguem.
47. A princpio, um rgo pblico que esteja distribudo em vrias regies do
pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a
descentralizao dessa atividade.
Comentrio: a aquisio de material uma atividade que, normalmente, deve
ser realizada centralizadamente por um departamento especializado. Com
isso, a organizao ganha um poder de barganha maior para obter descontos.
Dessa forma, a atividade torna-se menos custosa. Ademais, a aquisio
centralizada permite a uniformizao dos materiais adquiridos.
Gabarito: correto.

48. A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia
de problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem
atendida caso se adote uma postura de centralizao.
Comentrio: a descentralizao permite maior rapidez nas decises, pois so
tomadas prximas ao lugar em que surgem os problemas. Com a
centralizao, as informaes deveriam ser transmitidas aos escales
superiores para, depois de uma anlise, serem decididas pelos rgos de
cpula, ocasionando lentido na tomada de deciso.
Gabarito: errado.

49. Para a cincia da administrao, realiza uma delegao o gestor que decide
pela transferncia de atribuies de um rgo para outro da organizao.
Comentrio: a delegao pessoal, j a descentralizao ligada ao cargo ou
rgo; a primeira mais instvel, enquanto a segunda estrutural e, portanto,
mais estvel.
Gabarito: errado.

(CESPE - ATIABIN/Administrao/2010) Acerca de estrutura organizacional,
julgue os prximos itens.
50. A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional
necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos
hierrquicos.
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Comentrio: a delegao o processo de transferncia de determinado nvel
de autoridade do chefe para o subordinado. Autoridade, por sua vez, o
direito de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar os
objetivos estabelecidos. preciso que a linha de autoridade (sequncia da
autoridade ao longo da hierarquia) esteja bem determinada, para evitar que se
delegue uma autoridade que no se tem ou estabelecer conflitos entre os
responsveis.
Gabarito: correto.

51. A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de
cargo administrativo, objetiva a execuo correta do trabalho.
Comentrio: o direito de dar ordens para alcanar os objetivos est
relacionado autoridade. A responsabilidade, por outro lado, o dever de
desempenhar a tarefa ou atividade para a qual foi designado, prestando
contas desse desempenho ao superior. Lembre-se: a autoridade a relao
exercida do superior para o subordinado, enquanto que a responsabilidade
vem do subordinado para o superior.
Gabarito: errado.

52. Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca
distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis hierrquicos mais
baixos.
Comentrio: descentralizada a estrutura em que o poder dividido ao longo
dos nveis administrativos. O item mencionou que ocorreu pouca distribuio
de poder, logo a estrutura centralizada.
Gabarito: errado.

(CESPE ATI/ABIN/Administrao/2010) Julgue os itens subsequentes, acerca
de delegao de autoridade.
53. Os nveis hierrquicos de uma empresa representam os cargos com mesmo
nvel de autoridade.
Comentrio: a questo praticamente cpia da definio apresentada por
Oliveira (2011, p. 217). Segundo o autor: Nveis hierrquicos representam o
conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade. O Cespe,
contudo, apresentou a seguinte justificativa para a anulao:
Os nveis hierrquicos de uma empresa representam o conjunto de cargos
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que tm o mesmo nvel de autoridade. importante observar que se trata
de uma assertiva que se refere ao nvel hierrquico no seu conjunto. Logo,
em cada nvel hierrquico do organograma se encontra um conjunto de
cargos que gozam do mesmo nvel hierrquico e, por conseguinte, ao se
mudar o nvel de hierarquia, mudando-se o nvel de anlise no
organograma, tem-se um novo conjunto de cargos com o mesmo nvel
hierrquico, sobrepondo-se ao que imediatamente o antecede. Devido ao
exposto, opta-se pela anulao do item.
Veja que o avaliador comeu mosca e no colocou a palavra conjunto.
Ento, como os nveis hierrquicos representam o conjunto de cargos, e no
os cargos, com o mesmo nvel de autoridade, a banca optou pela anulao do
item.
Gabarito: anulado.

54. A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis hierrquicos, ao
passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
Comentrio: a nossa tabelinha resolve este item, vamos v-la novamente:
Descentralizao Delegao
1. Ligada ao cargo ou rgo;
2. Geralmente, atinge vrios nveis
hierrquicos;
3. Abordagem mais formal;
4. Atuao menos pessoal; e
5. Mais estvel no tempo.
1. Ligada pessoa;
2. Atinge um nvel hierrquico;

3. Abordagem mais informal;
4. Atuao mais pessoal; e
5. Menos estvel no tempo.
Gabarito: correto.

55. A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma
instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.
Comentrio: item bem interessante. A centralizao e descentralizao so
estruturais, envolvendo, por exemplo, o organograma e o regimento interno
da organizao. J a delegao pessoal, sendo realizada diretamente do
chefe para o subordinado. Assim, uma empresa pode ser centralizada, pois o
processo decisrio concentra-se nos nveis superiores da administrao,
mas, mesmo assim, ocorrer a delegao de autoridade para o desempenho de
determinadas tarefas.
Gabarito: correto.
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(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, julgue o item a seguir.
56. A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o
mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
Comentrio: a diviso do trabalho, iniciada com a Administrao Cientfica,
a maneira pela qual um processo complexo dividido em uma srie de
pequenas tarefas. Em decorrncia da diviso do trabalho, as organizaes
passaram a alcanar no curto prazo:
maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido;
maior eficincia da organizao, como consequncia do mencionado
acima; e
reduo dos custos de produo, principalmente os de mo de obra e
de materiais diretos.
Gabarito: correto.

(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) No que concerne organizao
administrativa, julgue o item que se segue.
57. Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da
hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
Comentrio: a descentralizao representa uma forma de distribuir o poder
decisrio para os nveis inferiores da organizao. Para Oliveira (2011, p. 201),
descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus
diversos nveis hierrquicos. Podemos concluir, portanto, que quanto maior
for o nmero de decises tomadas na parte inferior da hierarquia, mais
descentralizada a organizao.
Gabarito: correto.

58. Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da
hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
Comentrio: a centralizao o contrrio da descentralizao. Logo, nas
organizaes centralizadas, a maioria das decises importantes so tomadas
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na parte superior da hierarquia.
Gabarito: correto.

59. Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior
ser o grau de descentralizao.
Comentrio: segundo Chiavenato (2011, pg. 156):
"A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis
mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. O
princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para
tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto
possvel."
Complementa o autor, afirmando que o grau de descentralizao tanto
maior quanto:
as decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
as decises mais importantes sejam tomadas nos nveis mais baixos
da hierarquia.
menor a superviso sobre as decises tomadas.
Nesse sentido, quanto menor for a necessidade de superviso sobre as
decises tomadas, maior ser o grau de descentralizao da organizao.
Para complementar, a superviso uma espcie de controle do superior
sobre o subordinado. Um dos fatores que contribuem para que as
organizaes sejam mais descentralizadas o grau de confiana dos chefes
sobre os subordinados. Assim, quanto maior for a confiana, menor ser a
necessidade de superviso e, por conseguinte, mais descentralizada ser a
organizao.
Gabarito: correto.

(CESPE - Analista/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de
comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
60. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as
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atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.
Comentrio: quanto mais estratgica e importante for a deciso, mais
centralizada ela deve ser. Enquanto isso, as decises rotineiras, cotidianas e
operacionais, devem ser descentralizadas para o nvel hierrquico mais
prximo da base da pirmide quanto for possvel.
Gabarito: errado.

(CESPE Analista Administrativo/ANATEL/2012) No que se refere aos aspectos
gerais do processo administrativo, julgue o item.
61. Considere que a cpula de determinado rgo pblico decida expandir suas
operaes, mas preservando seu processo decisrio. Nessa situao, a adoo da
departamentalizao territorial, que crie unidades delegadas nos estados, ser a
mais adequada.
Comentrio: O agrupamento territorial da organizao deixa em segundo
plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou
controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e
autonomia colocado nas regies ou filiais. Logo, o processo decisrio ser
descentralizado para as filiais.
Ademais, ressalto que este tipo de departamentalizao ideal para
empresas de grande porte que trabalham em diversas regies com
caractersticas diferentes. Dessa forma, o modelo permite uma maior
especializao s peculiaridades do local onde a filial est localizada.
Gabarito: errado.

(CESPE - AUFC/TCU/Apoio Tcnico e Administrativo/Gesto de Pessoas/2008)
Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens
que se seguem.
62. Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde
ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo
decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.
Comentrio: ao se delegar competncias para a tomada de deciso, busca-se
reduzir as incertezas, uma vez que a pessoa encarregada de decidir estar
mais perto da situao-problema, podendo entender melhor a situao.
Contudo, sempre haver incertezas no processo decisrio, delegao cabe
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apenas reduzi-las.
Gabarito: errado.

(CESPE Analista Judicirio/TRE-PA/2007 adaptada) Um dos aspectos de
convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e
delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administrao,
julgue os itens abaixo.
63. Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos
administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas
aes nos resultados globais.
Comentrio: quando a estrutura muito centralizada, os administradores das
unidades e setores quase no percebem os impactos de suas aes no
resultado global da empresa.
Gabarito: errado.

64. As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e
rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com
situaes menos estveis.
Comentrio: quanto maior a necessidade de mudana e inovao, maior ser
a necessidade de descentralizao. Assim, cria-se um ambiente em que mais
pessoas podem contribuir, apresentado sugestes, ideias e alternativas para
a adaptao da organizao. Assim, as organizaes centralizadas
respondem de forma mais lenta e menos efetiva s modificaes do
ambiente.
Gabarito: errado.




Pessoal, terminamos por hoje. Veja que, s desta parte inicial, temos vrias
questes para responder. Percebam que, apesar de o tema ser cansativo, as
questes so bem simples.
No se esqueam de participar do frum de dvidas, pois ele o diferencial
deste tipo de curso. Se tiverem qualquer sugesto, ou encontrarem alguma questo
que queiram debater, s mandar que terei o prazer de comentar. Alm disso,
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quem tiver sugesto de questo discursiva, pode mandar tambm, pois assim
vamos enriquecer nossas aulas.
Na Aula Extra, vamos abordar a estrutura de trabalho e o ciclo de vida das
informaes. J na Aula 03, deixamos o estudo das Organizaes para o falarmos
sobre os Mtodos. Espero por vocs. Bons estudos!
HERBERT ALMEIDA.
herbert@estrategiaconcursos.com.br
2. QUESTES COMENTADAS NA AULA

(CESPE - AUFC/TCU/Gesto de Pessoas/2008) Determinada organizao alterou
sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel,
havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das
principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao
ocupacional.
J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a
criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil,
gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.
Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os
itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.

1. O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.
2. Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao
funcional.
3. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e
oramentos.
4. Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no
segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido
duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura
organizacional.
5. Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria
como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da
comunicao do lder de um projeto com sua equipe.

(CESPE - AUFC/TCU/Tecnologia da Informao/2009) Acerca da diviso do
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trabalho e da departamentalizao, julgue o item seguinte.
6. Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar
adotar a departamentalizao funcional.
7. Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar
a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos
clientes externos.
8. Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a
departamentalizao matricial.

(CESPE Adm/MTE/2008) Em relao ao arranjo, ao desenho organizacional e
aos tipos de estruturas, julgue o item que se segue.
9. A estrutura organizacional que possui apenas trs grandes reas e nelas
enfatiza as chefias das reas especficas como pessoas, finanas e produo um
exemplo de estrutura matricial.
10. A organizao que possui uma estrutura organizacional em que a autoridade
nica e centralizada, com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma
estrutura linear.

(CESPE - ATI/ABIN/Administrao/2010) Julgue o item a seguir, relativo s
organizaes modernas e suas estruturas.
11. Nas organizaes modernas, as redes sociais e pessoais, fundamentais
para a estrutura organizacional, integram a sua estrutura informal, e a concorrncia
com a estrutura formal identificada como fator favorvel melhoria do
desempenho da organizao.
12. O sistema de autoridades, um dos componentes da estrutura organizacional
de uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder.
13. A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura
funcional e a de projeto, necessria em razo de as instituies terem,
atualmente, filiais em diversas cidades ou pases.

(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, julgue o item a seguir.
14. Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado
por tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
15. Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no
podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.

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(CESPE - OTI/ABIN/Psicologia/2010) Acerca dos processos organizacionais e de
mtodos e tcnicas utilizados em pesquisa organizacional, julgue o item a seguir.
16. Empresas que se valem de modelos organizacionais multifuncionais utilizam
equipes de especialistas para maximizar o desempenho e a satisfao de seus
empregados.

(CESPE - PPF/PF/2000) Acerca das estruturas organizacionais, julgue o seguinte
item.
17. Estruturas em rede so mais permeveis comunicao e recepo de
realimentaes (feedbacks).
18. A concepo do melhor desenho organizacional deve levar em conta o grau
de complexidade do contexto.
19. A eventual existncia de um padro nico de organizao governamental vai
ao encontro do princpio da variedade de requisito.

(CESPE - APF/PF/2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e
processo administrativo.
20. Na estruturao do Departamento de Polcia Federal, composto de rgos
como as Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de
Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi adotada a
denominada departamentalizao funcional.

(CESPE - Tcnico/MPU/2010) Julgue o item seguinte, relativo a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
21. Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
22. Os rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
23. A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
24. A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.

(CESPE - Tcnico/MPU/2010) Acerca de departamentalizao, julgue o item que
se segue.
25. A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
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organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
26. A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
27. A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
28. De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de
controle devem estar separadas das que sero objeto de controle.
29. A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
30. O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.

(CESPE Tcnico/MPU/Segurana/2010) No que se refere s relaes humanas
no ambiente de trabalho, julgue o prximo item.
31. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior ser o
nmero mximo de subordinados que deve se reportar a um gestor.

(CESPE - Analista/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de
comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
32. Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial
funcional.
33. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal
e informal.
34. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor
deveria escolher a estrutura funcional.

(CESPE Analista Judicirio/TRE-RJ/2012) A administrao estuda mtodos que
visam otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva.
Atualmente, com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros,
imperativo adotar tcnicas eficientes de gesto.
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administrao
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como cincia.
35. A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos,
unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade
de elevar a entropia do sistema organizacional.

(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2009) Um gestor de uma organizao
fornecedora de servios de telecomunicaes tem encontrado dificuldades em
relao aos integrantes da organizao que prestam servios de manuteno de
redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos humanos de sua
organizao. Supondo que o organograma acima seja o da referida organizao,
julgue os itens abaixo, que versam sobre noes de recursos humanos e
administrao financeira.
36. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um conjunto de
atividades desempenhadas por uma pessoa e normalmente est includo em algum
departamento, diviso ou rea da organizao.
37. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao Administrativa,
por ter denominao diferenciada, no est no mesmo nvel hierrquico das outras
diretorias.

(CESPE Tcnico Administrativo/ANATEL/2012) O processo de administrao
adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e
controlar. Com relao ao processo administrativo, julgue o item a seguir.
38. A existncia de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais
os demais administradores devem se reportar, caracterstica da estrutura em
linha e assessoria.

39. (CESPE Analista Judicirio/TRE MS/2013) A estrutura organizacional
que adota uma estratgia de maior segurana na execuo de tarefas e
relacionamento entre colegas, busca a especializao de recursos em virtude de
possuir poucas linhas de produtos ou servios e evita que pessoas recebam
atribuies temporrias ou tcnicas, mesmo tendo cincia de que essas pessoas
podem perder a comunicao rpida de aspectos tcnicos, identificada como
departamentalizao
a) por projetos.
b) geogrfica.
c) funcional.
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d) linear.
e) por processos.

40. (CESPE SEGER-ES/Administrao/2013) A forma de estruturar cada
organizao tem caractersticas especficas e pode apresentar vantagens e
desvantagens em sua operao. O modelo de departamentalizao matricial
a) confere alto grau de especializao do trabalho com definies claras e precisas
das tarefas.
b) possibilita conhecer variveis que influenciem processo decisrio local e aes
mais rpidas na regio.
c) caracteriza-se pela falta de oportunidades de troca de experincias entre
especialistas de mesma rea de conhecimento.
d) apresenta frequentemente dupla subordinao, gerando ambiguidade de papis
e relaes.
e) assegura conhecimento e atendimento contnuo e rpido s necessidades
especficas de diferentes tipos e classes de clientes.

(CESPE Analista Judicirio/TRT-10/2013) Julgue o item subsequente, relativo a
planejamento, ferramentas organizacionais, gesto da qualidade e assuntos
correlatos.
41. Para assegurar maior controle sobre as operaes da instituio, essencial
concentrar esforos para desconstruir os grupos informais presentes em sua
estrutura.
42. Embora confira dinamicidade aos projetos de uma organizao, o modelo de
departamentalizao matricial costuma gerar mltiplas subordinaes e
ambiguidade na definio de papeis e relaes.

(CESPE - Tcnico de Nvel Superior/PRF/2012) A respeito das organizaes e da
administrao geral, julgue o item seguinte.
43. Uma organizao composta por um sistema de recursos, por objetivos
especficos, pelos processos de transformao e diviso de trabalho, por
fornecedores e clientes.
44. Organizaes governamentais como ministrios, secretarias, autarquias,
fundaes e empresas estatais prestam servios aos cidados e auxiliam na
administrao do Estado.
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(CESPE - Tcnico de Nvel Superior/PRF/2012) Acerca dos tipos de
departamentalizaes modernas, julgue o item a seguir.
45. Governana corporativa um modelo de gesto que, a partir da otimizao
das interaes entre acionistas ou cotistas, conselhos, auditorias e diretoria
executiva, visa reduzir o nvel de risco e contribuir para uma maior efetividade da
empresa no mercado ao longo do tempo.

(CESPE - Ana MPU/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
rgo pblico pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de
comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue o item a seguir.
46. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo
decisrio.

(CESPE - AUFC/TCU/Apoio Tcnico e Administrativo/Gesto de Pessoas/2008)
Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens
que se seguem.
47. A princpio, um rgo pblico que esteja distribudo em vrias regies do
pas e vise diminuir seus custos com aquisio de material deve evitar a
descentralizao dessa atividade.
48. A necessidade de agilidade no processo decisrio em virtude da existncia
de problemas localizados em regionais de um rgo pblico ser mais bem
atendida caso se adote uma postura de centralizao.
49. Para a cincia da administrao, realiza uma delegao o gestor que decide
pela transferncia de atribuies de um rgo para outro da organizao.

(CESPE - ATIABIN/Administrao/2010) Acerca de estrutura organizacional,
julgue os prximos itens.
50. A determinao de uma linha clara de autoridade na estrutura organizacional
necessria para que a delegao de autoridade seja executada sem conflitos
hierrquicos.
51. A responsabilidade, definida como o direito de dar ordens ao ocupante de
cargo administrativo, objetiva a execuo correta do trabalho.
52. Considera-se descentralizada a estrutura organizacional com pouca
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distribuio de poder, tipo de estrutura que beneficia os nveis hierrquicos mais
baixos.

(CESPE ATI/ABIN/Administrao/2010) Julgue os itens subsequentes, acerca
de delegao de autoridade.
53. Os nveis hierrquicos de uma empresa representam os cargos com mesmo
nvel de autoridade.
54. A descentralizao atinge, geralmente, diversos nveis hierrquicos, ao
passo que a delegao restringe-se a um nico nvel.
55. A delegao de autoridade, vinculada aos nveis hierrquicos de uma
instituio, independe do tipo de estrutura organizacional centralizada ou
descentralizada.

(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) Acerca das caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, julgue o item a seguir.
56. A diviso do trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o
mesmo esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.

(CESPE - OTI/ABIN/Administrao/2010) No que concerne organizao
administrativa, julgue o item que se segue.
57. Quanto maior for o nmero de decises tomadas na parte inferior da
hierarquia administrativa, maior ser o grau de descentralizao.
58. Quando a maioria das decises importantes tomada na parte superior da
hierarquia administrativa, o grau de centralizao maior.
59. Quanto menor for a superviso exigida sobre determinada deciso, maior
ser o grau de descentralizao.

(CESPE - Analista/MPU/Administrativo/2010) O novo diretor de determinado
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comando. Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir.
60. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as
atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
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devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.

(CESPE Analista Administrativo/ANATEL/2012) No que se refere aos aspectos
gerais do processo administrativo, julgue o item.
61. Considere que a cpula de determinado rgo pblico decida expandir suas
operaes, mas preservando seu processo decisrio. Nessa situao, a adoo da
departamentalizao territorial, que crie unidades delegadas nos estados, ser a
mais adequada.

(CESPE - AUFC/TCU/Apoio Tcnico e Administrativo/Gesto de Pessoas/2008)
Acerca do processo decisrio, da descentralizao e da delegao, julgue os itens
que se seguem.
62. Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de deciso para o setor onde
ocorre a situao-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo
decisrio, pois s assim se poder tomar uma deciso.

(CESPE Analista Judicirio/TRE-PA/2007 adaptada) Um dos aspectos de
convergncia entre a gesto pblica e a privada diz respeito descentralizao e
delegao de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da administrao,
julgue os itens abaixo.
63. Quanto maior o grau de centralizao, maior a percepo dos
administradores de cada unidade ou setor quanto ao reflexo produzido por suas
aes nos resultados globais.
64. As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e
rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com
situaes menos estveis.
3. GABARITO

1. E 7. E 13. E 19. E 25. E 31. E 37. E 43. E 49. E 55. C 61. E
2. E 8. C 14. E 20. C 26. C 32. C 38. E 44. C 50. C 56. C 62. E
3. C 9. E 15. E 21. C 27. E 33. C 39. C 45. C 51. E 57. C 63. E
4. C 10. C 16. E 22. E 28. C 34. E 40. D 46. E 52. E 58. C 64. E
5. C 11. E 17. C 23. C 29. E 35. E 41. E 47. C 53. X 59. C
6. C 12. C 18. C 24. E 30. C 36. C 42. C 48. E 54. C 60. E
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Gesto das Organizaes para o MPU
Teoria e exerccios comentados
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4. REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 3 Ed. Barueri: Manole, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 8 Ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CURY, Antonio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 8 Ed. So Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizaes e mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 2011.

3.1. Portais Consultados

Centro de Seleo e Promoo de Eventos (Cespe): http://www.cespe.unb.br/
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