Management Intelligence Collective

Le management de l'intelligence collective
Vers une thique de la collaboration
Olivier Zara
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Cet ouvrage a t co-construit avec l'intelligence collective et les connaissances de : Fanny Signeyrole, Guillaume Lamothe, Florent Lafarge, Batrice Sevat, Jean-Philippe Mousnier, Carine Dartiguepeyrou, Philippe Grard, Florence Imberti, Elodie Beth, Sabine Hamelin, Bernard Le Clech, Eric Seulliet, Jean Camon, Rgis Jamin, Damien Halgand, Thierry Huynh, Michel Marquis, Moussa Sarr, Jean-Louis Bourgogne, Gilles Norroy, Patrick Simier, Thomas Di luccio, Florence Leray, Brigitte Joseph, Grard Vey, Cynthia Messier, Stphane Amato, Grard Verna, Marianne Vercamer, Patrick Houel et bien d'autres ! Les changes ont t raliss par le biais de l'espace collaboratif R&D d'Axiopole qui compte actuellement environ 300 personnes. Vous tes invits faire parvenir vos commentaires l'auteur olivierzara@ NOSPAM axiopole.com (retirer NOSPAM pour que l'adresse soit valide) ou les publier directement sur www.axiopole.biz aprs avoir ouvert un compte. Bibliographie de l'auteur : http://www.axiopole.com/olivier_zara.html Vous lisez la version 7.2 mise jour le 21 fvrier, vrifiez que vous lisez la dernire version du livre sur : http://www.axiopole.com/intelligence_collective.php "Lennui dans ce monde, cest que les idiots sont srs deux et les gens senss pleins de doutes" Bertrand Russell
Sommaire
Sommaire .................................................................................... 2 Introduction ............................................................................... 4
Chapitre 1 Faire merger une "entreprise intelligente" .. 6
A. Comprendre les cooprations intellectuelles............................................ 7 B. Les fausses cooprations : vous pensez cooprer, mais vous ne cooprez pas ! ............................................................................................................. 7 C. Quels sont les freins la coopration ? .................................................... 9
Mettre en place un contrat collaboratif soutenu par une thique de la collaboration ........ 8 Vaincre l'argument du temps : un grand classique de la rsistance au changement ......... 9
Chapitre 2 Devenir Manager de l'intelligence collective 11
A. Management individuel et collectif ........................................................ 11 B. Le fonctionnement d'un processus collaboratif (la matrice AXIO) ......... 14 B. L'impact d'un processus collaboratif ...................................................... 15
Chapitre 3 Acclrer et optimiser le processus de prise de dcision ................................................................... 17
A. Pourquoi certains managers rsistent face la rflexion et la consultation collective ? ............................................................................ 17 B. Faut-il dcider en suivant les consensus qui mergent d'une rflexion collective ? ................................................................................................. 18 C. Organiser la rflexion collective ............................................................. 19 D. Ne pas organiser la rflexion collective ................................................. 19 E. Rflexion solitaire et prise de dcision ................................................... 21 F. Rpondre au besoin d'un management plus participatif qui dveloppe le potentiel des ressources humaines ............................................................ 22
Chapitre 4 Manager l'intelligence collective et les connaissances avec AXIO ............................................. 23
A. Rechercher et partager linformation (E1) ............................................. 23 B. Rflchir (E2) ........................................................................................ 23 C. Consulter (E3) ....................................................................................... 26 D. Dcider (E4) .......................................................................................... 27 E. Capitaliser et partager linformation (E5) .............................................. 28 F. Agir (E6) ................................................................................................ 28
Chapitre 5 Les technologies de l'information et de la collaboration : vers l'e-management ............................ 30
A. L'intranet collaboratif : dvelopper une logique place de march .......... 31 B. La capitalisation et le partage de l'information ...................................... 31 C. La protection et la rgulation des systmes ........................................... 33 D. Du KM fonctionnel au KM oprationnel .................................................. 35 E. De l'e-collaboration l'e-management : l'mergence des intranets d'aide au management d'quipe ........................................................................... 35
Chapitre 6 Vouloir cooprer : Comprendre l'impact des valeurs sur la coopration ............................................ 37
A. Les fondements culturels et psychologiques de l'intelligence collective et du Knowledge Management ....................................................................... 38 B. Cooprations interculturelles ................................................................. 39 C. Cartographier les valeurs de la coopration ........................................... 39
Les valeurs .......................................................................................................................38 Les croyances ...................................................................................................................38
Chapitre 7 Savoir cooprer : Savoir tre & Savoir faire cooprer ....................................................................... 42
A. Diagnostiquer les diffrents modes de management avec AXIO ............ 42 B. Savoir manager l'intelligence collective ................................................. 43 C. Savoir manager une quipe ................................................................... 45
Chapitre 8 Pouvoir cooprer : Du rve la ralit sans cauchemars ! ................................................................ 47
A. Mettre en place une organisation intelligente : entre l'ordre et le chaos 47 B. Le fonctionnement d'une organisation intelligente ................................ 48 C. Mettre en place une dmarche KM durable ......................................... 50
Chapitre 9 Une exprience d'intelligence collective en live ! ............................................................................. 56
A. Quelle est votre vision de la situation ? ................................................. 56 B. Quelles sont vos propositions, outils, mthodes ? Avez-vous des retours d'exprience, des cas prsenter ? ........................................................... 56
Conclusion ................................................................... 57
Bibliographie ............................................................................ 58 Lexique...................................................................................... 59 Citations ................................................................................... 61
ANNEXE 1 : Questionnaire d'auto-diagnostic ................ 63 ANNEXE 2 : Savoir manager une quipe ........................ 64
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Introduction
Ds lantiquit, Aristote posait dj la question de l'intelligence collective : "Qu'il faille que le souverain soit plutt la masse que la minorit des meilleurs semblerait rsoudre la question, et, malgr des difficults, offrir une part de vrit. Il est possible en effet que la majorit, dont chaque membre n'est pas vertueux, runie toute ensemble soit meilleure que l'lite, non pas sparment mais collectivement, de mme que les repas frais communs sont meilleurs que ceux qui sont organiss sur la dpense d'un seul. Etant donn qu'ils sont nombreux, chacun dtient une part de vertu et de sagesse, et, de cette runion, la masse devient comme un seul homme, plusieurs pieds et plusieurs mains, et pourvu de plusieurs sensations, et il en va de mme pour son caractre et son intelligence." (Aristote, extrait de La Politique, Livre III, chapitre XI) A votre avis, une dcision, une action est-elle de meilleure qualit si on mobilise l'intelligence de plusieurs personnes pour la concevoir ? Est-ce que l'union fait la force ? Faut-il chercher des informations avant de rflchir ? Faut-il rflchir avant d'agir ? Encore une question : trouvez-vous toutes ces questions idiotes ? Si la rponse est sans hsitation oui, parce que c'est du bon sens, alors voici une nouvelle question : le faites vous rellement au quotidien ou mme de temps en temps ? Vous avez besoin de rflchir pour rpondre ? La rponse est moins immdiate ? A travers ces questions, on aborde 2 concepts : l'intelligence collective (IC) et le Knowledge Management (KM). L'enjeu du KM et de l'IC est que la performance collective soit suprieure la somme des performances individuelles. Lintelligence collective, dans sa dimension oprationnelle, est la capacit d'une organisation, d'un collectif se poser des questions et chercher les rponses. Le Knowledge Management, pour prendre une des dfinitions les plus simples, est laction de capitaliser des connaissances et de les partager. Les tudes faites sur le cerveau dmontrent que notre intelligence propre n'est pas lie au nombre de neurones ou un inn hrditaire mais au nombre de synapses qui interconnectent ces neurones (IC) et l'acquis d'informations accumul ds notre naissance (KM). Cette mtaphore biologique correspond en tout points ltymologie mme du mot intelligence : le latin "inter", entre, et "legere", amasser en cueillant, lire. Cest le lien entre les connaissances amasses (dun seul individu ou de plusieurs) qui fait lintelligence, et non la possession statique des connaissances. Pouvoir comparer (connecter) le got dun nouveau fruit avec le got de fruits dj connus : cest cela lintelligence. C'est donc la richesse des interconnexions, des changes qui forge l'intelligence de l'tre humain sur le fondement de ce qu'il sait. La diminution des synapses avec l'ge marque le dbut de notre dgnrescence. Le parallle avec une organisation dmontre la ncessit d'accrotre les "synapses", les interconnexions entre les membres et les entits de cette organisation pour dvelopper son intelligence et de capitaliser les informations qui sont ncessaires ces synapses. On parle aujourd'hui de dvelopper les organisations apprenantes, il faudrait aussi dvelopper les organisations intelligentes. Ce qui est valable entre les membres d'une organisation, l'est galement, dun point de vue systmique, entre lentreprise et son environnement. Il s'agit de l'mergence du concept de "lorganisation tendue" dans le cadre de relations, d'interconnexions plus nombreuses avec lextrieur (par exemple, via les portails dentreprises destination de leurs fournisseurs). L'IC se matrialise par des cooprations intellectuelles que l'on observe dans les organisations en particulier dans les temps de rflexion collective. Selon Pierre Lvy, directeur de la chaire de recherche en intelligence collective de l'Universit d'Ottawa : "la rflexion collective est un sousensemble de l'intelligence collective plus explicite, discursif et conversationnel. L'intelligence collective comprend en effet l'organisation et le fonctionnement dynamique de tous les lments d'une culture". La rflexion collective dans les entreprises est souvent le fait de petits groupes. Elle est informelle voire clandestine pour des raisons de cultures, d'habitudes managriales et de technologies de l'information et de la collaboration dficientes. Dans une organisation, il est important de distinguer rflexion collective et communication collective : - La communication permet d'changer des informations sans qu'il y ait forcment des cooprations intellectuelles.
- La rflexion implique des cooprations intellectuelles qui permettent de crer l'information, de lui donner du sens et d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information. Cette distinction est importante car on pense souvent collaborer alors qu'on ne fait que communiquer. Emettre ou recevoir une information est une activit courante. Par contre, coconstruire une information est beaucoup plus rare et difficile. Il est galement important de distinguer rflexion collective et dcision collective . Le premier rflexe d'une personne qui on parle d'IC est souvent : "C'est bien joli votre affaire mais il faut bien un chef qui dcide !". On vous expliquera ensuite que l'IC dans une entreprise, c'est trs dangereux, car cela conduirait crer une entreprise dmocratique (une organisation dans laquelle toutes les dcisions seraient prises la majorit). La confusion est donc grande dans les esprits entre rflexion et dcision et elle n'est pas fortuite. Elle sert effrayer ceux qui voudraient changer. L'IC n'a rien voir avec l'action de dcider mais avec l'action de rflchir, de cooprer. Peu importe que la dcision soit celle d'un seul ou de plusieurs. Ce qui est important c'est que la construction de la dcision ait mobilis l'intelligence collective et les connaissances. Dans les politiques de dveloppement durable, il y a une tape trs importante qu'on appelle : la consultation des parties prenantes. Cette tape s'inscrit dans une perspective d'intelligence collective et dmontre que l'intelligence collective est un des lments du dveloppement durable. Ce qui cre de la valeur, ce n'est pas l'information en elle-mme, mais la qualit de l'interaction des personnes autour de l'information. Cette valeur construite par le collectif sera trs suprieure la simple somme des talents de chacun. Dans une socit relationnelle, une socit de l'intelligence, le dfi des managers est d'tre capable d'ajouter la dimension rationnelle une dimension relationnelle pour crer des rseaux humains. L'enjeu pour les organisations est donc aujourd'hui de savoir (comptences), de vouloir (vision, culture) et de pouvoir (organisation, fonctionnement) mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. L'volution qui s'annonce dans les modes d'organisation, de fonctionnement et de management est directement lie l'volution des technologies de l'information et de la collaboration (en particulier l'avnement d'Internet, des intranets collaboratifs et des logiciels de travail collaboratif en gnral). Ces technologies permettent aujourd'hui de donner vie, de matrialiser les concepts de l'intelligence collective et de leur donner une valeur oprationnelle. Certains croient pouvoir y arriver en minimisant l'importance des logiciels voire pour certains en les rejetant. A la rsistance classique au changement s'ajoutent des raisons culturels : got du contact humain, communication verbale dominante, qui sont reprsentatives de la cultures latine. Du fait de cette culture, valorise et sacralise comme un patrimoine de grande valeur, beaucoup d'entreprises prendront dans les 10 prochaines annes un retard considrable par rapport la culture anglo-saxonne plus ouverte et plus sensible aux nouvelles technologies. Ce livre se place donc dans une perspective oprationnelle de dveloppement de la performance globale et durable d'une organisation. Lobjectif est de comprendre pourquoi et comment cooprer. En esprant que ce livre soit pour vous une source d'inspiration ! Un lexique est disponible la fin du livre pour vous aider comprendre les concepts et les mots.
Chapitre 1 Faire merger une "entreprise intelligente"

"La fourmi est un animal intelligent collectivement et stupide individuellement, lhomme, cest linverse" Karl Von Frich Cette citation d'un thologue nous invite dvelopper notre intelligence collective tout en conservant notre intelligence individuelle. Si nous n'arrivons pas mobiliser l'intelligence collective, nous n'aurons plus qu'une seule alternative : nous transformer en fourmi. Une question se posera alors : Comment devenir une fourmi en imitant l'autruche ? Pourquoi l'autruche ? Parce que les autruches font de la politique pour ne pas voir les hommes qui font l'inverse des fourmis ! Sur la notion d'intelligence, Howard Gardner, psychologue luniversit dHarvard, affirme quil existe au moins huit formes dintelligence humaine au niveau individuel : verbale (pour communiquer), rationnelle (logico-mathmatique), musicale (donner du sens des sons), spatiale (percevoir des images et les reproduire), kinesthsique (matrise de son corps, du mouvement), intrapersonnelle (capacit se comprendre), interpersonnelle (capacit comprendre lautre, empathie) et naturaliste (capacit comprendre son environnement). L'intelligence collective est plus facile dfinir : c'est l'intelligence du lien, de la relation. Mais le terme ne fait pas l'unanimit et vous entendrez galement les termes : intelligence connective, "global brain", homme symbiotique, intelligence relationnelle ou noosphre. Le cur de l'intelligence collective est l'harmonie dans les liens. Ces liens induisent les cooprations et l'intelligence collective serait donc finalement la consquence des cooprations intellectuelles, sa matrialisation. Selon Pierre Lvy, "la meilleure chose quon puisse faire avec les nouvelles technologies, ce nest pas de lintelligence artificielle (IA), mais, au contraire, de lintelligence collective : que les ordinateurs nimitent pas les humains, mais les aident penser et faire voluer collectivement leurs ides". L'IC consiste aider les humains penser ensemble, alors que l'IA cherche se substituer l'humain pour limiter ses erreurs. Dans une organisation, le management de lintelligence collective regroupe l'ensemble des outils, des mthodes et des processus qui permettent de mettre en rseau, de faire cooprer les intelligences individuelles pour atteindre un objectif commun, raliser une mission ou un projet. Manager lintelligence collective d'une organisation consiste donc crer une dynamique de cooprations intellectuelles entre les personnes (coopration interpersonnelle), crer des cooprations internes entre quipes, entits (par le biais d'intranet collaboratif) et dvelopper les cooprations extrieures avec ses clients, fournisseurs (concept d'entreprise tendue) et ses concurrents (concept de "cooptition", contraction de coopration et comptition : nous sommes concurrents mais nous cooprons). Deux industriels concurrents peuvent par exemple cooprer sur le transport de leurs produits car ils sont concurrents sur leurs produits vis--vis du client et non sur le transport du produit. L'entreprise intelligente se compose de 3 piliers : l'intelligence collective, le Knowledge Management et les technologies de l'information et de la collaboration. Ces trois piliers sont en interactions permanentes, ils sont indissociables et complmentaires. Agir sur l'un, c'est faire voluer l'autre pour rtablir la cohrence de l'ensemble des piliers. Si un de ses piliers manque, on sort du champ de l'entreprise intelligence pour entrer dans une autre dimension ! Il est donc important que l'organisation accorde autant d'importance chacun de ces piliers et que leur dveloppement soit coordonn.
Intelligence Collective
Knowledge Management
Lentreprise intelligente
Technologies de l'information
Ces trois piliers sont aliments par une mme nergie : les cooprations intellectuelles. Il s'agit de toutes les interactions individuelles des membres d'une mme organisation. Il nous faut maintenant approfondir ce concept. A. Comprendre les cooprations intellectuelles Les cooprations intellectuelles peuvent tre inter-personnelles (coopration entre 2 ou plusieurs personnes) ou inter-organisations (coopration entre quipes, services, entreprises, pays, ). Mais pour cooprer, il faut se rencontrer. Se rencontrer ncessite de se dplacer. La coopration est donc limite dans l'histoire de l'humanit notre capacit nous dplacer d'un point A un point B pied, en bateau, en avion,. Avec l'avnement du tlphone puis du rseau Internet, la capacit que nous avons cooprer est tout simplement extraordinaire. Mais la technique avance plus vite que la culture. La culture s'est forge et transmise de gnration en gnration en fonction de moyens techniques de coopration limits. Aujourd'hui, on peut cooprer beaucoup plus grce aux progrs techniques, mais la culture volue trs lentement et les cooprations sont parfois peu nombreuses et/ou peu efficaces. Voici les diffrentes dimensions qui impactent les cooprations intellectuelles : - La coopration s'inscrit dans des valeurs, une culture . - La coopration s'inscrit aussi dans le temps et les technologies. Elle progresse au fur et mesure des progrs techniques. Il s'agit de toutes les techniques qui rendent possibles une relation humaine en face face ou distance. - La coopration s'inscrit dans l'espace. On coopre plus avec ceux qui nous sont proches. Plus on s'loigne du cercle familial et moins on coopre. Cependant, Internet constitue un espace virtuel qui cre une grande proximit spatiale. - La coopration s'inscrit dans la stratgie, l'organisation, le fonctionnement et les oprations quotidiennes. Ces lments sont en interactions permanentes et leurs interactions perturbent la qualit des cooprations. La coopration n'est possible que s'il y a une volont, une stratgie, une motivation pour cooprer. Mais ce que nous vivons au quotidien, ce sont aussi les fausses cooprations intellectuelles. B. Les fausses cooprations : vous pensez cooprer, mais vous ne cooprez pas ! Personne ne conteste ouvertement la ncessit de cooprer. Tout le monde dit et pense qu'il faut cooprer. Voil le discours politiquement correct. Mais malheureusement, la coopration actuelle est souvent une fausse coopration dont l'objectif est l'optimisation de ses gains personnels sans forcment chercher nuire au collectif mais sans s'en proccuper. Ceux qui se disent "lucides" diront que c'est dans la nature profonde de l'Homme d'tre "goste" et que de ce fait, il ne cooprera que s'il y voit un intrt personnel.
Voici quelques points de repres pour diffrencier coopration et non coopration, et pour vous situer personnellement : Je ne coopre pas quand : - je participe un entretien, une runion ou une rencontre. - je communique (mettre de linformation ou en recevoir), je rpond une question quon me pose, je cherche des ides parce quon me le demande. - Je manage une quipe ou un projet, jaide les autres parce que mon manager me la demand. - Jessaye dobtenir le maximum de ressources de lorganisation pour raliser mes objectifs dans de bonnes conditions, jessaye dobtenir un gain maximum dans la ngociation (avec mes clients pour faire une bonne marge et avec mon employeur pour obtenir le salaire le plus lev). Ces actions relvent de la communication, du management ou de la ngociation. Je coopre quand : - Je donne une information une personne parce que je pense que cette personne a besoin de cette information alors mme quelle ne me la pas demand. - Je consacre une partie de mon activit aider les autres dans laccomplissement de leur activit, alors mme que cela ne concoure pas latteinte de mes objectifs personnels. Je le fais, parce que cela contribue la performance collective. Je le fais spontanment et non parce que jen ai reu lordre de mon manager. - Je cherche des ides et je les propose spontanment pour amliorer les performances de mon organisation. - Jessaye de construire une relation gagnant / gagnant dans le cadre de mon activit. Jai autant le souci de mes intrts que de ceux des autres sans pour autant me laisser marcher sur les pieds. Je veux gagner, je veux que l'autre gagne et que le collectif gagne : "Win Win Win" (selon l'expression de Pascal Baudry, prsident de WDHB Consulting).
Vous pensez cooprez, cooprez-vous rellement ? Est-ce que vous adhrez ce que vous venez de lire ? Pourquoi ? En rponse cette question, dans un intranet collaboratif o l'on discutait ce texte, Florence Imberti nous dit : "Si je comprends bien, je coopre lorsque je fais preuve d'initiative, que j'aide mon prochain dans son travail, que je suis imaginatif et cratif et que je fais tout cela dans l'intrt commun de mon panouissement personnel et de la russite de mon entreprise ? Alors quand estce que je fais le travail que l'on m'a demand de faire ? Comment concilier les 2 au quotidien (Raliser les tches qui me sont confies et cooprer) ?". Mettre en place un contrat collaboratif soutenu par une thique de la collaboration Merci Florence ! Ce cri du cur, cette rflexion pertinente et pleine de bon sens, exprime le dchirement qu'on peut avoir entre un idal vers lequel on aimerait tendre et une ralit moins tendre qui nous rattrape au quotidien. L'idal, c'est l'union fait la force, et la ralit, c'est chacun pour soi. Nous sommes en effet jug sur le fondement d'un contrat social qui stipule que nous sommes pays pour atteindre nos objectifs et non ceux du voisin. Quand Florence crit : "le travail que l'on m'a demand de faire", c'est parce qu'il lui parat bien improbable qu'un jour son manager vienne lui demander de cooprer. Donner de mon temps aux autres, c'est perdre mon temps puisqu'on ne me le demande pas explicitement et qu'on m'encourage implicitement ne pas le faire. Le contrat social actuel est implicitement fond sur une logique de non coopration. Ragissant sur la contribution de Florence, Florent Lafarge fait une proposition : "Il est certain qu'on n'avancera pas vers l'intelligence collective sans un nouveau contrat social qu'on pourrait appeler : "Contrat collaboratif". Ce contrat pourrait numrer les droits et devoirs relationnels correspondant des comportements de coopration. Le respect de ce contrat collaboratif ferait ainsi voluer nos comportements et donc nos valeurs vers une thique de la collaboration.". Fermer le ban, Tout est dit ou presque ! Il nous faut un nouveau contrat social, un contrat collaboratif fond sur une thique de la collaboration. On explicite ainsi les comportements acceptables et souhaitables et ceux qui sont inacceptables. En cohrence avec cette nouvelle thique, on value les personnes sur leur capacit cooprer en plus de leur performance individuelle. Mais bien plus encore : le top management est exemplaire dans le respect de cette thique.
L'intrt du contrat collaboratif est simple : je veux cooprer mais je ne veux pas tre le seul cooprer. Donner de mon temps au collectif doit faire partie de mes objectifs, de mon travail quotidien. Il faut pour comprendre cela changer notre paradigme, notre vision du monde fonde sur la comptition. La comptition est positive si elle s'quilibre avec la coopration (concept de cooptition). Une entreprise fonctionne avec une stratgie mise en oeuvre par des objectifs individuels. Crer un engagement contractuel pour la collaboration permet chacun d'atteindre plus vite et mieux ses objectifs. Aider l'autre atteindre ses objectifs, comme il doit lui mme m'aider, doit faire partie de mon contrat de travail. A moins qu'un jour, une tude dmontre que les cooprations nuisent la performance collective ! Pour tre mis en uvre, ce contrat doit tre co-construit par le collectif sur la base des comportements efficaces qu'il faut conserver dans le patrimoine culturel de l'organisation et des comportements qui nuisent la performance collective et qui ncessite l'acquisition de nouveaux comportements : savoir partager l'information, avoir un comportement gagnant / gagnant dans les relations avec les fournisseurs,.Mais une fois le contrat collaboratif mis en place, on verra poindre l'argument du temps. Vaincre l'argument du temps : un grand classique de la rsistance au changement L'argument du manque de temps est un grand classique de la rsistance au changement. Contrat ou pas, c'est un argument qui est dj utilis par ceux qui rsistent la mise en place de dmarche KM et tous les changements en gnral. Celui qui utilise cet argument explique qu'il voudrait bien cooprer mais qu'il n'a pas le temps. Vous constaterez vous-mme qu'aprs un certain temps, quand on discute de mettre en uvre une dmarche de KM ou de dvelopper les cooprations, votre interlocuteur perdant pied vous expliquera avec beaucoup d'assurance : "Avec l'emploi du temps que j'ai, je n'ai pas le temps. Tout a c'est bien joli en thorie, mais il faut revenir la ralit ! Comment voulez que je trouve le temps de faire a !". Le manque de temps invoqu pour justifier la prservation d'un mode de management individuel sans rflexion collective ou partage des connaissances est un faux argument. On organise la gestion de son temps, on se fixe des priorits d'actions en fonction de ses habitudes de travail mais plus encore de ses valeurs et de lutilit quon peroit des choses par rapport latteinte de ses objectifs. Il se peut donc que je ne peroive pas lintrt de lintelligence collective en tant que mode de management ou que je ne veuille pas en comprendre lintrt, parce que les valeurs que porte lintelligence collective sont contraires mes valeurs. La comprhension de lutilit de lintelligence collective nest pas inne, sinon on ne serait pas oblig dcrire des livres et de faire des formations sur le sujet. Les valeurs voluent dans le temps naturellement ou par le biais dactions managriales visant obtenir des comportements conformes la culture de lentreprise actuelle ou souhaite. L'argument du temps est donc d'une trs grande utilit pour ceux qui veulent prvenir ou ralentir toute volution culturelle intempestive et dangereuse vers l'intelligence collective. Cependant, en l'absence d'thique de la collaboration, de contrat collaboratif, on peut difficilement reprocher l'utilisation de cet argument. Cela fait partie du jeu. Mettre en place un contrat collaboratif n'est donc pas suffisant car il faudra affronter l'argument du temps. Vaincre les rsistances au changement ncessitera des actions de formation et de coaching individuel et collectif pour dvelopper les comportements lis aux valeurs suivantes : le partage (partager mes connaissances, mon exprience, mes comptences,), la responsabilit (je me sens responsable de latteinte de mes objectifs mais galement du dveloppement prenne de lentreprise) et le respect (savoir respecter les intrts d'autrui : je gagne, il gagne et la collectivit gagne). En effet, la diffrence majeure entre la coopration et la non coopration est lie une question de spontanit et des valeurs qui nous conduisent ou non cooprer. C. Quels sont les freins la coopration ? Les freins la coopration sont nombreux et presque identiques dans le domaine du KM et de l'IC : - La culture : lorsqu'elle est oriente vers le pouvoir, le statut plutt que la responsabilit ou le partage - La verticalit : une organisation pyramidale et hirarchique qui cloisonne l'entreprise en baronnies qui se combattent au lieu de collaborer - La rsistance au changement : elle est lie la peur de l'inconnu, de la nouveaut, l'aversion pour le risque, au confort et la scurit que procurent les habitudes
- Les technologies : investissements en logiciels et matriels inadapts ; culture latine du contact gne par les logiciels de travail collaboratif. L'exemple est parfois donn au plus haut niveau de la hirarchie : la secrtaire imprime l'e-mail, le dirigeant crit la rponse la main sur le papier puis la secrtaire tape la rponse et envoie l'e-mail. Cette liste donne une ide de l'ampleur des changements mettre en place. Les enjeux sont aussi importants au niveau individuel qu'au niveau collectif.
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Chapitre 2 Devenir Manager de l'intelligence collective

"People care about the decisions you make, but they care even more about the process you used along the way" Chan Kim & Rene Mauborgne, Professeurs l'INSEAD La mise en place d'un contrat collaboratif, soutenu par une thique de la collaboration, pose la question du rle du manager dans la mise en uvre de l'IC et du KM. Jusqu' prsent, le management tait surtout individuel, demain il prendra une relle dimension collective. Dans un article de la Harvard Business Review (Janvier 2003, p127), Chan Kim et Rene Mauborgne abordent la notion de "Fair Process" qu'on pourrait traduire par "Processus quitable". Ils y dmontrent, partir de l'tude de 19 cas d'entreprises, la force du processus qui conduit une dcision : "Managers who believed the company's processes were fair, displayed a high level of trust and commitment, which, in turn, engendered active cooperation. Conversely, when managers felt fair process was absent, they hoarded ideas and dragged their feet (traner des pieds). [] Fair process responds to a basic human need. All of us, whatever our role in a company, want to be valued as human beings and not as "personnel" or "human assets". We want others to respect our intelligence. [] People are sensitive to the signals conveyed through a company's decision-making processes Such processes can reveal a company's willingness to trust people and seek their ideas or they can signal the opposite."
A. Management individuel et collectif

Voici un tableau comparant schmatiquement le management individuel et collectif :
Management individuel Support Contrat d'objectifs Management collectif Contrat collaboratif
Valeurs principales
Travail/Responsabilits, Reconnaissance, Comptition, Discipline
Harmonie, Partage, Responsabilit, Ides/Innovation, Respect
Finalit
Obtenir des rsultats, fixer des chances, tablir des contraintes de ralisation et allouer des ressources
Dvelopper la confiance entre les membres du collectif et favoriser l'engagement dans l'action
Moyens
Coopration impose Le manager est un organisateur, un entraneur : il fixe des objectifs et contrle les rsultats
Coopration volontaire
Comportements
Le manager est un facilitateur, un mergeur : il dveloppe la coopration et fait merger l'innovation
Comptences du manager
Dfinir des tches, affecter les tches aux personnes comptentes et motives, suivre la ralisation des tches
Crer le vouloir cooprer, le savoir cooprer et le pouvoir cooprer, Piloter les processus collectifs de coopration menant une action collective
Performance
La performance est fonction de la comptence et de la motivation d'un collaborateur par rapport un objectif donn
La performance est fonction de la comptence et de motivation collective qui se mesure par la capacit d'une quipe travailler ensemble
Le management collectif est aussi important que le management individuel. Sacrifier l'un au profit de l'autre est une erreur. L'art du manager, c'est de savoir articuler et mettre en cohrence
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management individuel et collectif. Or, on observe parfois l'utilisation du management individuel pour faire du management collectif. Cela ressemble alors du management pluriindividuel. Par exemple, on participe une runion qui se transforme en une srie d'entretiens individuels. Le manager fait un tour de table et pose des questions qui n'intressent pas l'ensemble des personnes prsentes. L'incomptence au management collectif se transmet par le haut de la hirarchie. Si un PDG ne manage pas son quipe de direction collectivement mais sur le mode pluri-individuel, alors il doit s'attendre ce que chacun des membres de son quipe de direction reproduise ce mode de management avec leur propre quipe et ainsi de suite jusqu'au bas de la hirarchie. Le support du management collectif est le contrat collaboratif tandis que le support du management individuel est le contrat d'objectifs (l'objet d'un contrat d'objectifs est de mettre en uvre la stratgie dfinie au niveau de l'organisation). Il n'est donc pas question d'objectifs collectifs car si un objectif est dfini comme tant collectif, chacun fera porter la responsabilit de la ralisation de l'objectif sur les autres et se dsolidarisera des rsultats obtenus. Un objectif individuel gnre une responsabilit individuelle tandis qu'un objectif collectif gnre une irresponsabilit collective (Quand tout le monde est responsable, plus personne n'est responsable). C'est pour cette raison que le management d'quipe doit tre soutenu par un contrat collaboratif et bien sr par une stratgie d'entreprise qui, par dfinition, est toujours collective. Il n'existe pas de modle de contrat collaboratif et il ne doit pas y en avoir. Ce serait dangereux ! Ce contrat doit en effet tre co-construit par le collectif qui le signera. D'abord parce qu'il doit intgrer la culture, l'histoire de l'quipe mais surtout parce que ce contrat pose le principe de la coopration et qu'il serait donc trs paradoxal de btir ce contrat avec de la non coopration. Un manager se mettrait dans une position "difficile", s'il proposait un contrat collaboratif sans faire collaborer ! La finalit du management collectif est de dvelopper la confiance entre les membres du collectif et de favoriser l'engagement dans l'action. Cette confiance et cet engagement vont merger : - si les gens sont impliqus dans la construction des dcisions qui les concernent : en donnant leurs ides et en participant aux controverses, - si, une fois la dcision prise, le pourquoi, les raisons d'une dcision sont expliques pour que chacun puisse s'assurer que les dcisions ont t prises dans l'intrt de l'organisation (l'engagement existera mme pour ceux dont l'opinion n'a pas t retenue), - si, une fois la dcision prise, les nouvelles rgles du jeu sont clairement tablies et comprises par tout le monde. Voici un tmoignage illustrant un management collectif efficace repris par Chan Kim & Rene Mauborgne dans Harvard Business Review, Janvier 2003, p136 : "Since we know now everything that's going on in the company, we have more trust in management and are more committed to making things happen. People have started doing things beyond the normal call of duty." Le tableau ci-dessus indique galement que les comptences d'un manager du collectif sont, d'une part, de savoir crer le vouloir cooprer, le savoir cooprer et le pouvoir cooprer (ces comptences seront traits dans les chapitres suivants) et, d'autre part, de savoir piloter des processus collectifs de coopration menant une action collective. Or il est difficile aujourdhui dy voir clair sur les interactions complexes et instables entre les informations et les personnes dans le cadre des cooprations intellectuelles et de l'action collective. On constate en effet que : - les informations se transforment au contact des personnes qui les interprtent et les dforment, - les informations se transforment au contact dautres informations (elles sagrgent, prennent du sens ou le perdent), - les personnes se transforment au contact dautres personnes (crativit, conflits, rsistance au changement, dynamique de groupe), - Les personnes se transforment au contact des informations (elles font voluer leurs comportements). Pour clarifier les choses, voici la matrice AXIO ("valeur" en grec) qui permet dtablir une cartographie des informations et des relations humaines pour agir efficacement en fonction des objectifs atteindre. Pour vous aider la comprhension de cette matrice et identifier votre mode de management sur le champ des cooprations intellectuelles, vous pouvez remplir le questionnaire qui se trouve en annexe 1.
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Nom de lentit : Objectif atteindre : .. Date de ralisation : .. AXIO Acteurs / Oprations E1 Rechercher et partager linformation E2 Rflchir (Interagir sur linformation) E3 Consulter (Prparer la dcision) Consultation de toutes les parties prenantes du collectif E4 Dcider E5 Capitaliser et partager linformation Knowledge Management collectif E6 Agir
Collectif (Tout le monde)
Recherche collective
Intelligence collective
Dcision collective
Action qui implique directement ou indirectement tout le monde
Collgial (une partie du tout)
Recherche collgiale
Intelligence collgiale
Consultation de quelques parties prenantes du collectif
Dcision collgiale
Knowledge Management collgial
Action qui implique directement ou indirectement une partie du collectif
Individuel (une personne) Echance
Recherche solitaire
Intelligence individuelle
Une personne
Dcision solitaire
Knowledge Management individuel Deadline Qui gre linformation ?
Action qui implique une personne
Deadline Qui cherche ?
Deadline Qui rflchit ?
Deadline Qui donne son avis ?
Deadline Qui dcide ?
Deadline Qui agit ?
Liste des participants
Charge de travail Outils Mthodes
M. Dupont Mme Durant Mlle Martin .. Nb jours/pers. Logiciels, runions,..
Nb jours/pers. Logiciels, runions,..
Remarque : Le Knowledge Management est plus ou moins prsent dans chacune des tapes. Nous l'avons situ l'tape 5, car il y devient une action part entire et non une action concomitante une autre action. Sur l'tape 3, la consultation se fait sur les parties prenantes du collectif et non sur le collectif lui-mme. Faites pivoter 90 le questionnaire que vous avez rempli et vous pourrez ainsi diagnostiquer votre mode de management
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B. Le fonctionnement d'un processus collaboratif (la matrice AXIO)

Le processus repose sur 5 principes : Principe 1 Choisir une entit qui servira de cadre de rfrence pour dfinir quoi correspondent les niveaux individuel, collgial et collectif. Il s'agit de pouvoir lister l'ensemble des personnes qui font partie du niveau collectif (cela peut tre 10 personnes ou 10.000 personnes selon l'entit choisie). Attention ! Si vous managez plusieurs entits, vous managez plusieurs quipes. Il faut que l'entit corresponde une quipe dont l'ensemble des membres est impliqu dans des actions collectives rgulires. Une entit n'est pas compose de personnes qui sont hirarchiquement rattaches au mme dcideur ou qui travaillent rarement ensemble. Une entit est compose de personnes qui travaillent rgulirement ensemble. Principe 2 Dfinir un objectif atteindre : l'objectif contient le rsultat atteindre, une chance, des contraintes de ralisation (par exemple contraintes qualitatives) et les moyens disponibles pour atteindre l'objectif. La dfinition de l'objectif est trs importante car elle suppose de bien poser le problme, de le dlimiter. C'est la qualit de sa rdaction et sa pertinence qui va conditionner la suite. Bien poser le problme et donc l'objectif atteindre est tellement important qu'on peut dire qu'il s'agit d'un objectif en soi. Principe 3 Suivre toutes les tapes du processus de E1 E6 et suivre les tapes dans l'ordre : depuis rechercher l'information (E1) jusqu' agir (E6). Cette matrice donne les grandes tapes d'un processus visant atteindre un objectif. Elle donne galement un cadre de rfrence standard. Cependant, chaque organisation doit adapter la matrice en fonction de ses rgles de fonctionnement et de sa culture. Par exemple, la colonne Dcider (E4) pourrait tre scind en 3 colonnes : validation du projet de dcision, dcision et veto sur la dcision. La colonne E6 pourrait tre scinde en 4 colonnes : information sur la dcision, formation, action, retours d'exprience. Principe 4 Choisir le niveau d'action individuel, collgial ou collectif le plus pertinent pour chaque tape en fonction des ressources dont je dispose (ressources humaines, financires, techniques, outils logiciels,), de l'environnement (culture du collectif ou non, organisation de l'entit, relations de l'organisation avec ses parties prenantes, ) et de la date de ralisation de l'objectif atteindre. Par exemple, en terme de pertinence sur le choix du niveau, si l'action est collective, il est prfrable que la rflexion soit collective :
Etapes Acteurs / Oprations Collectif (Tout le monde) Collgial (une partie du tout) Individuel (une personne) E1 Rechercher /partager information Recherche collective Recherche collgiale Recherche solitaire E2 Rflchir Intelligence collective Intelligence collgiale Intelligence individuelle E3 Consulter Toutes les parties prenantes Une partie des parties prenantes Une personne E4 Dcider Dcision collective Dcision collgiale Dcision solitaire E5 Capitaliser/ partager information Knowledge Management collectif Knowledge Management collgial Knowledge Management individuel E6 Agir Action collective Action collgiale Action individuelle
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Si l'action est collgiale, il est prfrable que la rflexion soit collgiale :

En effet, le sens de l'action se comprend dans la phase de rflexion et il permet de susciter une mulation collective. Si l'action est collective et que la rflexion est collgiale, il y a un risque de neutralit de la part de ceux qui n'ont pas particip. Cette neutralit va se manifester par de l'immobilisme (le niveau de connaissances et de comprhension est insuffisant pour prendre position ; la dcision suscite l'indiffrence, le doute ou le scepticisme) ou de l'inertie (l'action suscite un consensus mou) Si l'action est collective et que la rflexion est individuelle, il y a un risque d'opposition. L'action va se heurter la rsistance plus ou moins forte d'une majorit (perte de sens, manque d'informations, stratgies d'acteurs, ). Cependant, on constate la prdominance de l'individuel de E1 E5 avant de passer au collectif ou au collgial dans l'action. Sur ce point reprenez les rsultats de votre questionnaire d'autodiagnostic et regardez les cases que vous avez coches sur les colonnes rflexion (E2) et action (E6). Principe 5 Les tapes ne sont pas tanches les unes par rapport aux autres. Cela signifie que dans l'tape rflexion, on a besoin de dcider et que dans l'tape dcision, on a besoin de rflchir. Chaque colonne reprsente donc simplement une dynamique prioritaire, l'activit majeure dans le processus qui doit conduire l'action (E6).
Ces 5 principes montrent qu'AXIO est un processus d'action qui garantit des dcisions de qualit rellement mises en uvre. Cela vite les simulacres d'actions et la multiplication des dcisions : ordre, contre-ordre, dsordre ! La peur de se tromper conduit souvent ne pas dcider. On reproduit les mmes comportements comme des photocopieuses ou on copie les dcisions des concurrents pour tre srs de ne pas faire d'erreur. Cette peur est en partie lie l'univers valuatif qui oblige sans cesse le manager devoir justifier ses dcisions et rendre des comptes. Sur la base du processus qui vous est prsent, l'valuation de la dcision pourrait tre tempre par la mthodologie qui a conduit cette dcision. On libre ainsi l'nergie et la crativit du manager et on le recentre l o il apporte le plus de valeur ajoute. Les modalits de mise en uvre de la matrice sont dtailles dans le chapitre 4.
B. L'impact d'un processus collaboratif

Limpact de la matrice sera diffrent en fonction du niveau hirarchique, de la culture, de l'environnement et du mtier. - Sur le niveau hirarchique Plus on monte dans la hirarchie, plus la complexit des actions et des dcisions est grande et plus lIC devient indispensable. Cependant, cest en bas de la hirarchie, agent de matrise par exemple, que la matrice sera la plus applique parce que la taille de lquipe rendra possible son utilisation (runions de rflexion, consultation formelle ou informelle des membres de son quipe,). Organiser la rflexion collective grande chelle est pratiquement impossible sans lappui des technologies de la collaboration ou de ressources financires importantes.
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- Sur la culture Les cultures traditionnelles hirarchiques et verticales vont tenter de rduire au maximum la part du collgial et du collectif. Les modernes vont chercher un quilibre qu'ils appelleront : management participatif. Les cratifs seront capables de travailler sur les 3 niveaux. - Sur lenvironnement Plus la situation est difficile, plus la crise est importante et moins le niveau collectif aura sa place alors mme que cest ce moment quon demande aux gens de faire des efforts collectifs ! Pris dans lurgence, ttaniss par la peur, rflchir devient une perte de temps, le collectif un danger car le faire rflchir c'est potentiellement prendre le risque qu'il se fdre contre la direction. En priode de crise, la psychologie et l'irrationnel gouvernent. Cest en fait dans les situations de crise quon devrait renforcer au maximum la rflexion collective. - Sur le mtier Les entreprises du secteur agricole vont plutt privilgier le niveau individuel. Le secteur industriel accorde plus dimportance la dimension collgiale en restant sur une base individuelle (celle du chef). Cest dans les services que commence poindre la notion de collectif avec une base plus ou moins collgiale (le participatif ou le dlgatif). AXIO simplifie le rel pour le rendre comprhensible par tous et contribue crer une vision partage de la ralit. Cela cre un cadre de rfrence commun pour agir. L'impact du niveau hirarchique, de la culture, de l'environnement et du mtier illustre la ncessit d'une utilisation "intelligente" de cette matrice, c'est--dire en connexion directe avec la ralit que l'utilisateur de la matrice peroit autour de lui. AXIO ne doit pas tre vue ngativement comme un outil pour rduire ou supprimer les erreurs mais positivement comme un outil pour dvelopper la responsabilit, la crativit, l'adaptabilit et garantir la mise en uvre des dcisions en rduisant la rsistance au changement et en crant une mulation collective.
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Chapitre 3 Acclrer et optimiser le processus de prise de dcision

Une dcision repose sur l'analyse d'une somme d'informations. Si les informations collectes ne sont pas de bonne qualit ou insuffisantes en quantit, la dcision risque d'tre mauvaise. Qu'on utilise AXIO ou pas, la recherche d'information, la rflexion, la consultation permettent progressivement de dvelopper le niveau quantitatif et qualitatif de linformation selon le processus suivant : au dpart aucune information, puis des informations brutes qui partent dans tous les sens, puis des informations cohrentes qui vont tre valides et enfin des informations valides, compltes et intelligibles qui pourront servir dcider et qui seront capitalises. Ce sont surtout les niveaux collectif ou collgial qui permettent d'obtenir ce rsultat. Les membres dune organisation ont le droit de rflchir. Mieux encore : ils ont le devoir de rflchir ! Mais en fait, les gens rflchissent naturellement qu'on leur demande ou pas. Alors pourquoi certains managers rsistent ? A. Pourquoi certains managers rsistent face la rflexion et la consultation collective ? Rflchir plusieurs fait perdre au manager la matrise du processus de prise de dcision car on obtient une grande transparence sur les informations qui concernent la situation et la plupart des dcisions possibles. En acceptant le support du collectif, il peut craindre de voir merger des ides, des propositions de dcisions qui ne lui conviendraient pas. La situation est embarrassante pour ceux qui manquent de transparence (rtention d'informations lie des stratgies d'acteurs ou des blocages psychologiques et culturels) ou ceux qui ont peur d'tre contraints de prendre des dcisions conformes l'intrt gnral mais contraire leur intrt personnel. Une fois ces propositions faites, le manager ne peut plus les balayer du revers de la main en disant ses collaborateurs qu'il leur a demand de rflchir seulement parce que c'est crit dans une procdure. Il sera bien oblig d'expliquer les raisons de la dcision qu'il prend et ces raisons ne peuvent pas tre prsentes comme la dfense de ses intrts. Les causes de cette rsistance sont principalement psychologiques et culturelles : - Augmenter l'inscurit psychologique L'intelligence collective peut tre perue par un manager comme la remise en cause de ses comptences, de son exprience et de son indpendance. En fait, on s'attaque son ego, l'image qu'il a de lui, ses structures mentales. C'est comme si on lui disait : "Tu n'es pas capable, tu ne vaux rien et c'est pour cela que tu as besoin de l'aide d'autres personnes". On l'invite en plus entrer dans ce qu'il peroit comme une arne, la fosse aux lions dans laquelle il devra prsenter ses ides, les dfendre et les exposer la critique d'autres personnes. Le manager vivra la remise en cause de ses ides, le fait qu'il soit oblig d'argumenter sur ses ides comme une remise en cause personnelle, une attaque personnelle contre lui. S'attaquer ses ides, c'est s'attaquer lui. Le manager a donc peur, cette perspective l'angoisse et elle cre une trs forte inscurit psychologique. Cela concerne en particulier les personnes qui manquent de confiance en elles, qui ne supportent pas la critique, qui cherchent protger leur image vis--vis des autres et d'euxmmes. Ils construisent une ralit qui leur convient, une ralit agrable dans laquelle ils sont tout ce qu'ils veulent tre et qui leur vite de voir ce qu'ils ne sont pas. Ils n'ont absolument pas envie qu'une rflexion collective les invite voir une autre ralit. Quand on touche au psychologique, les incantations, les arguments rationnels sont inutiles. Mais la hirarchie pourra par exemple recourir au coaching pour aider ces managers surmonter leurs peurs vis--vis des consquences de l'intelligence collective. - Remettre en cause une culture verticale Admettre que le manager puisse avoir besoin de l'intelligence de ses collaborateurs pour rflchir remet en cause son autorit, son statut, son pouvoir parce qu'il l'oblige partager l'information. Certains collaborateurs dcouvrant pour la premire fois qu'ils peuvent rflchir pourraient mme convoiter la place du manager !
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On s'attaque ici la culture verticale dans laquelle chacun se positionne par rapport une hirarchie formelle ou informelle qui construit la relation sociale. On est soit en position haute, soit en position basse et chacun doit rester sa place. Il est difficile dans cette culture de demander quelqu'un de se mettre au niveau de ceux d'en bas ou de faire monter ceux d'en bas son niveau. Cette dmarche crerait de l'horizontalit. Cette situation correspond en particulier la culture franaise. Cela commence l'cole avec le professeur qui parle et les lves qui coutent, les parents qui dcident et les enfants qui excutent et cela continue dans la sphre professionnelle. Rflchir seul puis dcider ne donne aucune autre obligation au manager que de ne pas se tromper sur sa dcision. Mais partir du moment o on mobilise un collectif, on a un minimum de comptes lui rendre, des explications donner. A priori, cette justification est trs utile car elle oblige le manager approfondir sa rflexion. Cela fiabilise son processus personnel de dcision et c'est donc une faon d'tre plus performant pour l'organisation. Mais si le manager voit ce qu'il va peut-tre gagner en terme de qualit de dcision, il voit surtout ce qu'il perd maintenant : le pouvoir li sa position dans la hirarchie verticale. Le manager va devoir partager une partie de son pouvoir avec "ceux d'en bas" mais galement avoir des comptes leur rendre. Le changement est un peu brutal : aujourd'hui le manager doit pouvoir justifier sa dcision aprs coup auprs de sa hirarchie et le plus souvent uniquement en cas d'chec. Demain, on lui demanderait de justifier sa dcision auprs de ses collaborateurs avant mme d'avoir dcid. N'est-ce pas le monde l'envers ? Le manager doit donc faire voluer ses comportements et par consquent ses valeurs pour tre pleinement capable de mobiliser l'intelligence collective. Il peut tre accompagn par une formation ou un coaching. La pression sur le manager sera encore plus forte si un consensus sur la dcision prendre merge pendant la rflexion collective. B. Faut-il dcider en suivant les consensus qui mergent d'une rflexion collective ? Le but de la rflexion collective n'est pas de contraindre le manager sur une dcision qui fait consensus. Mais, il est indiscutable que la contrainte sur le choix de la dcision est d'autant plus forte qu'merge dans le groupe qui rflchit un consensus sur la dcision prendre. Une question se pose alors : le manager peut-il prendre une dcision qui suscite de l'opposition de la part de ceux qui il a demand de rflchir ? Si un dcideur veut prendre une dcision qu'il pense excellente mais qui suscite beaucoup d'opposition, il est important qu'il s'interroge d'abord sur les raisons de l'opposition sa dcision : les gens ne comprennent peut-tre pas le sens, le pourquoi de la dcision, ce qu'ils vont gagner et ce que le collectif va gagner. Ils surestiment peut-tre leurs pertes. Il y a peut-tre un dficit de communication et il vaut mieux perdre un peu de temps expliquer au moment de la rflexion plutt qu'en pleine action quand les rsistances sont leur paroxysme. Mais si la conduite du changement n'y suffit pas et que l'opposition persiste, que faire ? Le problme est qu'on ne peut pas dire dans l'absolu si un manager doit dcider en fonction du consensus ou seul contre tous car la dcision qui suscite de l'opposition est peut tre la meilleure ou peut tre pas. On peut seulement dire que le manager peut prendre une dcision qui suscite de l'opposition car on ne dirige pas une organisation en fonction du consensus qui merge dans un groupe mais en fonction d'une vision que l'on doit tre capable de faire partager pour susciter l'adhsion. S'il le peut, le doit-il ? tre visionnaire n'empche pas d'tre pragmatique et de tenir compte de l'opposition du groupe. Il est plus que probable que ceux qui s'opposent au stade de la rflexion continueront s'opposer dans l'action. Le manager doit donc bien valuer les enjeux de la dcision. Il peut tre pertinent de passer en force avec une "bonne" dcision. Il peut aussi tre pertinent de prendre une "moins bonne" dcision qui fait consensus plutt qu'une excellente qui suscite de l'opposition et dont la dure de vie risque d'tre limite, la mise en uvre difficile. Le choix appartient au dcideur, il doit faire un rapport cot/efficacit de la dcision. Le cot intgrera utilement les honoraires des consultants en conduite du changement. Les dcideurs les plus "malins" pourraient donc au vu de cette conclusion se dire que la dmonstration est faite qu'il ne faut pas organiser une rflexion collective parce que les chances sont fortes de devoir ensuite prendre non pas sa dcision mais une dcision qui ne s'loignent pas trop du consensus qui merge dans le groupe. Et en plus, il faudra justifier cette dcision !
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Mais est-ce une bonne stratgie ? Les plus "malins" oublient une chose trs importante : les gens n'ont pas besoin des dcideurs pour rflchir ! Les gens sont parfaitement capables de rflchir seuls. C'est le grand problme des managers autoritaires qui n'ont pas encore trouv le bouton pour dbrancher la capacit de rflexion des tres humains. Il n'y a donc que 2 options : organiser la rflexion collective ou ne pas organiser la rflexion collective (la laisser s'autoorganiser). C. Organiser la rflexion collective Quand on organise la rflexion collective, on structure la dmarche autour de l'atteinte d'un objectif et on lui donne du sens. Les informations ncessaires la rflexion de chacun sont transparentes. Chacun peut y accder, enrichir l'information, la contester. Dans ce cadre, les stratgies d'acteurs sont plus difficiles. On ne peut pas dire n'importe quoi, parler sans rflchir. Les personnes qui participent convergent de leurs gains personnels vers l'objectif commun :
Gains personnels
Gains personnels
Objectif commun
Gains personnels
D. Ne pas organiser la rflexion collective
Gains personnels
Dans ce cas, il est plus pertinent de parler de rflexion individuelle collective, individuelle parce que chacun rflchit de son ct, et collective parce que tout le monde rflchit. Cette rflexion spontane et individuelle est structure autour des stratgies d'acteurs. Chacun cherchera optimiser ses gains personnels pour que la dcision prenne du sens son niveau. Le niveau d'informations n'est pas homogne puisque la plupart des informations qui ont t utiles au processus de construction de la dcision ne sont pas partages. Ces informations sont la plupart du temps implicites et localises dans la tte ou sur le disque dur du dcideur. Celles qui sont disponibles peuvent tre facilement dformes, interprtes, amplifies puisqu'elles s'changent non pas sur la place publique mais discrtement dans les couloirs au cours d'entretiens informels. Le dcideur pourra dnoncer les rumeurs mensongres sans plus d'effets puisqu'il est incapable de dire qui a dit quoi, quand et pourquoi. Il a laiss faire et il a donc perdu le contrle de la situation, de l'action, de la dcision. L'anarchie informationnelle et relationnelle peut prendre place. Les personnes qui participent convergent de l'objectif commun vers l'optimisation de leurs grains personnels :
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Gains personnels
Gains personnels
Objectif commun
Gains personnels
Gains personnels
La rflexion collective existe donc naturellement. Organise, il y a des chances qu'elle produise de l'intelligence collective. Spontane, elle est incontrlable, invisible pour le dcideur et il est difficile de dire ce qu'elle va produire. De l'intelligence collective ou autre chose ? .Telle est la question ! La situation est similaire lors de l'tape E3 de consultation des parties prenantes. Avez-vous remarqu que les gens aiment donner leur avis ? Comme pour la rflexion, il vaut mieux qu'ils donnent leur avis dans un cadre informationnel transparent (informations exhaustives et valides) et partag (tout le monde dispose des mmes informations) plutt que devant la machine caf pour alimenter la dsinformation, la rumeur. Supprimer l'tape de la rflexion collective, c'est perdre la capacit d'anticiper sur les chances de succs d'une dcision et donc perdre la possibilit de choisir la dcision la plus pertinente parmi plusieurs possibles. La rflexion collective ne change pas la ralit, elle la montre par anticipation. Elle pourrait permettre de rduire l'importance de la conduite du changement dans le temps de management d'un manager au profit d'autres activits plus pertinentes pour l'entreprise. La rflexion collective est un outil d'anticipation sociale. Elle permet au dcideur de mieux voir ce que pourrait tre la ralit sociale, la ralit humaine dans laquelle la dcision qu'il veut prendre va s'insrer. C'est une sorte de laboratoire dans lequel on peut faire des expriences en essayant de reproduire le monde rel. C'est un peu comme si le manager voyait ce qui se passera aprs avoir pris la dcision. En fonction de cette ralit future et de la dcision qu'il va prendre (qu'elle suscite de l'adhsion ou de l'opposition), le dcideur va pouvoir prparer un plan d'action adapt pour la mise en uvre. La rflexion collective est aussi un outil de visualisation de la ralit future, de l'environnement tel qu'il sera une fois la dcision prise car la mise en commun des informations, la validation de l'information, sa relative exhaustivit lui permet de mieux se projeter dans cet environnement pour prendre sa dcision. Pour illustrer l'ide d'anticipation, voici une matrice informatique cre automatiquement par un logiciel d'Axiopole dans le cadre d'un module conu pour faciliter la rflexion collective. Chacun des participants la rflexion collective publie ses contributions pour rpondre aux questions du dcideur et chacun s'exprime sur les contributions produites par les autres en terme d'adhsion : j'adhre (Adhsion), je ne sais pas quoi en penser (Neutre) et je n'adhre pas (Opposition) :
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Les contributions des participants (rponses aux questions poses par le dcideur) sont classes en fonction de la moyenne des votes en adhsion, neutre ou opposition et en fonction du consensus (cart-type sur la moyenne des votes). Cela donne 9 cases qui correspondent 9 ralits sociales. Cette matrice informatique donne en temps rel au dcideur une valuation de la ralit sociale future au moment de la mise en uvre de la dcision qu'il a choisi. Cette matrice pourrait tre utilis l'tape 4 d'AXIO, celle de la prise de dcision :
Etapes Acteurs / Oprations Collectif (Tout le monde) Collgial (une partie du tout) Individuel (une personne) E1 Rechercher /partager information Recherche collective Recherche collgiale Recherche solitaire E2 Rflchir Intelligence collective Intelligence collgiale Intelligence individuelle E3 Consulter Toutes les parties prenantes Une partie des parties prenantes Une personne E4 Dcider E5 Capitaliser/ partager information Knowledge Management collectif Knowledge Management collgial Knowledge Management individuel E6 Agir
Action collective Action collgiale Action individuelle
E. Rflexion solitaire et prise de dcision La rflexion collective est d'autant plus ncessaire que la rflexion solitaire peut nuire au processus de prise de dcision. Voici quelques consquences d'une rflexion solitaire sur le mcanisme de prise de dcision : - Le dcideur aura tendance rechercher des dcisions similaires, des prcdents, des rfrences pour allger la charge des justifications qu'il aura donner s'il se trompe. Il transfre ainsi la responsabilit de la dcision sur la dcision prise pour modle. La rflexion collective va aider le manager trouver des justifications sa dcision. Cela va ainsi rduire l'influence du jugement social sur le dcideur et donc le risque d'une dcision ou d'une non dcision. La prise de dcision s'inscrit dans le cadre d'un processus collectif qui rduit le risque d'erreur et garantit un niveau suffisant de justifications. La recherche de dcisions similaires est en outre un frein puissant l'innovation et la crativit. - Le dcideur qui rflchit seul est limit par des facteurs motionnels trs profonds, archaques et inconscients qui le font agir en dehors de toute rationalit : fantasme de grandeur, de toute puissance, narcissisme, rejet de l'autorit, peur d'chouer, besoin de reconnaissance, d'appartenance ou d'indpendance, etc. Certaines dcisions sont donc intimement lies l'histoire personnelle du dcideur depuis son enfance sans qu'il en ait la moindre conscience. Des tudes ont montr comment ces facteurs pouvaient conduire une entreprise la faillite (cf. "Combat contre l'irrationalit des managers", Manfred kets de Vries, Editions d'organisation, 2002). - Le dcideur aura tendance persvrer dans sa dcision initiale s'il doit prendre une nouvelle dcision (thorie de l'engagement). Il s'agit d'un mcanisme de protection de son ego pour ne pas voir son erreur, pour ne pas se mettre en inscurit psychologique. A l'inverse une rflexion collective permet d'laborer une dcision co-construite. Etant co-propritaire de la dcision, chacun
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aura cur d'en faire une russite et contribuera faire voluer la dcision en fonction des changements de contexte. - Le dcideur risque de faire une mauvaise apprciation de la situation et de manquer de crativit dans l'exploration des dcisions possibles. En rflchissant seul, on obtient moins d'informations et on trouve moins d'ides. - Le dcideur risque de ne pas pouvoir ajuster sa dcision aux volutions de l'environnement. Chacun sait que la pertinence d'une dcision est directement lie son environnement et que ds que l'environnement change la dcision doit tre ajuste. Ce sont ceux qui mettent en uvre la dcision, qui sont les premiers s'en apercevoir mais si on rduit leur autonomie celle d'un robot, peu de chances qu'ils se transforment subitement de leur propre initiative en force de proposition pour ajuster la dcision. Ces consquences plaident pour que la prise de dcision soit prcde d'une rflexion/consultation collective ou collgiale. Pour approfondir la question de la prise de dcision, voir "Management & Conjoncture Sociale", Dossier La prise de dcision, Et 2003, N619. F. Rpondre au besoin d'un management plus participatif qui dveloppe le potentiel des ressources humaines Il est possible qu'une dcision prise aprs une rflexion solitaire et contre l'avis de tous s'avre plus tard une dcision excellente, mais quel est l'impact de ce mode de fonctionnement sur le climat social, sur la motivation des personnes, sur la considration et la reconnaissance qu'on accorde ceux qui subiront ou mettront en uvre la dcision ? Avez-vous dj entendu une personne dire : je ne veux pas m'exprimer, je ne veux pas que mon opinion soit prise en compte, je ne veux pas qu'on m'coute ? Qui veut excuter les dcisions prises par le management sans rien dire ? Est-ce votre cas ? S'exprimer, rflchir ne veut pas dire que l'on veut dcider la place du dcideur. Cela veut seulement dire quon veut que le dcideur prenne sa dcision aprs avoir cout ce que l'on a dire. Sans remettre en cause l'intelligence ou le statut du manager, on se dit intuitivement qu'il a moins de chances de se tromper si chacun a eu la possibilit de lui dire ce qu'il pense.
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Chapitre 4 Manager l'intelligence collective et les connaissances avec AXIO

"La fonction de penser ne se dlgue pas" Alain Ce chapitre s'appuie sur AXIO pour montrer un modle de management de l'intelligence collective et des connaissances. Comme tout modle, on peut l'accepter ou le rejeter totalement ou partiellement. Au minimum, il peut vous inspirer ! Avant de mettre en uvre la matrice, il faut d'abord poser le problme. Dfinir le problme est un pralable primordial pour viter la dcouverte du "vrai problme" longtemps aprs le dmarrage de l'tape 1. Voici une prsentation dtaille de chaque tape de la matrice pour vous aider la mettre en uvre dans votre organisation. A. Rechercher et partager linformation (E1)
La recherche de linformation concerne les informations internes (dj capitalises lors de la ralisation de prcdents objectifs) ou externes (sur Internet, achat dtudes de marchs, bibliothques,). Les informations doivent ensuite tre partages avec ceux qui participeront la phase de rflexion qui elle-mme suppose de rechercher et partager les informations ncessaires pour alimenter la rflexion. Les tapes E1 et E2 pourraient en fait se superposer ou tre prsentes de manire circulaire. B. Rflchir (E2)
La rflexion peut tre collective, collgiale ou individuelle. En gnral, on sait bien rflchir seul, on sait moins bien rflchir plusieurs et on sait encore moins bien rflchir en collectif. Il ne s'agit pas seulement d'un problme de comptence ou de mthode mais de l'absence de technologies de collaboration adaptes. Seul ou en collectif, le dcideur doit absolument participer activement l'intgralit de cette tape sinon les rsultats n'auront pas de sens pour lui et le choix entre les dcisions possibles deviendra difficile. Il ne peut donc pas tre absent. Intgrer une dimension collective dans la rflexion ne veut pas dire pour le dcideur dmissionner de ses responsabilits.
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Chacun de nous a des forces et des faiblesses dans une situation donne. On pourrait parler d'intelligence situationnelle. Personne n'est intelligent ou idiot dans l'absolu mais dans une situation. C'est en fonction des situations que le dcideur va former le groupe de personne qui doit rflchir et non dans l'absolu en dsignant un groupe permanent charg de toutes les rflexions. Rflchir signifie se poser des questions et chercher des rponses. Rflchir en groupe permet : - de faire merger une vision partage de la ralit et un consensus sur une dcision par rapport toutes les dcisions possibles - de dvelopper l'autonomie des personnes - d'accrotre la crativit, l'innovation - de faire mrir les esprits - de susciter l'adhsion au changement - de faciliter l'volution de sa propre culture - de rduire les erreurs lors d'une prise de dcision - de crer un climat social plus harmonieux et de dvelopper les solidarits Rflexion collective et cohrence collective Ladhsion une dcision se fait pendant la phase de rflexion collective et non aprs lorsqu'on se retrouve dans l'action collective. Au-del de l'adhsion, la rflexion collective permet de faire voluer les membres d'une organisation dans la mme direction. Cela garantit la cohrence dans l'action. Dans le domaine de la formation aux techniques de management et de communication, on retrouve les mmes consquences. Si la formation est collective, le groupe va voluer au mme rythme et dans la mme direction. Par contre, si vous optez pour la formation individuelle ou collgiale, le risque est grand de voir les forms de retour dans leur entit se heurter aux rsistances de ceux qui n'ont pas t forms. Les forms vont finir par plier sous le poids des habitudes et renonceront ce qu'ils auront appris. La formation collgiale n'aura donc servi rien. Elle aura mme un effet nfaste car les forms risquent d'tre dmotivs, frustrs voire dmissionnaires. Convergence vs divergence Il est important de ne pas choisir une majorit de personnes qui convergent en terme d'ides, de culture, de vision pendant la phase de rflexion (E2). L'accord est contre-productif dans une phase de rflexion de mme que le dsaccord est contre-productif dans la phase d'action. L'objectif est donc de favoriser la fertilisation croise en prenant des personnes dont on sait qu'elles vont s'opposer "raisonnablement". Le but de l'IC n'est pas de trouver un accord sur une dcision mais de favoriser l'expression de controverses, de dbats et de dsaccords. Si le consensus est trop fort, cela nuira la crativit. Si le conflit est trop fort, cela conduira la paralysie de la rflexion. L'identification de ceux qui sont en dsaccord pendant la phase de rflexion va permettre, en fonction de la dcision qui sera prise, de constituer l'quipe charge de l'action collective (mise en uvre de la dcision). Cela attnuera la rsistance passive des mauvais perdants si elle existe. Limpact de la rflexion sur la communication de la dcision Si on communique une dcision des personnes qui ont particip la co-construction de cette dcision et qui sont responsables de sa mise en oeuvre, ces personnes auront une vision partage du contenu et du sens de la dcision. Dans le cas contraire, on risque les interprtations multiples qui causeront des erreurs dans l'excution, des retards et des conflits entre ceux qui comprennent d'une manire et ceux qui comprennent de l'autre. Sans rflexion pralable, la communication sera donc trs superficielle car : - le sens ne se donne pas : il se prend. Il merge lentement de la rflexion, on ne peut pas limposer. - le contenu est indissociable du sens quon lui donne. A titre de comparaison, les dcisions juridiques (lois, rglements,) sont souvent accompagnes des travaux prparatoires qui permettent au-del des mots de comprendre la finalit relle dun texte. Les interprtations possibles d'un texte sont multiples et on peut arriver faire dire un texte linverse de ce que les auteurs ont souhait (c'est une partie de l'activit de certains avocats fiscalistes !). En sautant les
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phases de coopration, les chances sont grandes de voir la dcision interprte dautant de manires quil y a de personnes pour la mettre en uvre. Chacun lui donnera le sens et le contenu quil peroit et qui l'arrange et non celui de lauteur de la dcision. Mme si lauteur explique le pourquoi de sa dcision, la perception des excutants restera superficielle et volatile. Lire une dcision ne suffit pas, il faut la vivre de lintrieur pour pouvoir la mettre en uvre avec intelligence. Limpact de la rflexion sur la responsabilit Dvelopper le niveau de responsabilit dune organisation permet daugmenter sa performance globale (conomique, sociale et environnementale). Il faut distinguer la responsabilit individuelle de la responsabilit collective. Si la responsabilit est dfinie comme collective, chacun fera porter la responsabilit sur le collectif, se dsolidarisera et deviendra irresponsable. Le fondement de la responsabilit est donc forcment individuel et ce nest que sur ce fondement quon peut btir une responsabilit individuelle collective (c'est--dire que tout le monde est individuellement responsable). Le niveau de responsabilit est directement li au niveau de rflexion. On ne peut pas choisir le niveau de responsabilit : cest une consquence du choix que lon a fait (faire rflchir ou ne pas faire rflchir). Dans le tableau ci-dessous, le terme "Responsabilit individuelle collective ou collgiale" signifie que chaque personne se sent individuellement responsable au sein du collectif (ou du collge) et "Irresponsabilit des autres" signifie que ceux qui n'ont pas t intgrs dans la rflexion ne se sentent pas individuellement responsables.
Rflchir Intelligence collective gnre Responsabiliser Responsabilit individuelle collective Responsabilit individuelle collgiale et irresponsabilit des autres Responsabilit individuelle et irresponsabilit des autres
Intelligence collgiale
gnre
Intelligence individuelle
gnre
On se sent responsable dune dcision, du succs de la dcision quand on a particip sa co-construction. Mme si certaines ides nont pas t retenues, elles ont contribu indirectement donner dautres ides durant le processus de rflexion. Dans le cas contraire, on considre que la responsabilit est porte par ceux qui ont fait merger la dcision. Ma responsabilit sera alors limite lexcution des tches qui mont t donnes et non la russite de la dcision car son chec ou sa russite ne me donnera ni reconnaissance, ni fiert personnelle, ni motivation. Cette dcision nest pas mienne et comme le disait Jules Csar : "Alea jacta est !" (Le sort en est jet). De plus, on peut s'attendre ce que l'excution de la dcision se fasse la lettre puisqu'on aura rduit l'autonomie des excutants. La rflexion gnre de la responsabilit condition quelle soit relle. La dcision peut en effet tre dj prise et un manager pourrait vouloir utiliser AXIO pour manipuler ses collaborateurs en cherchant non pas les faire rflchir mais les faire adhrer une dcision quil a dj prise tout seul. De ce fait, la phase de rflexion lui servira dmonter toutes les ides et tous les arguments qui pourraient remettre en cause sa dcision. Cette logique bulldozer (raser tout ce qui dpasse de ma dcision) finira par se voir. Si les personnes sentent quau lieu de rflexion, on leur propose de la manipulation, les consquences seront encore plus graves que si le dcideur avait saut cette tape. Il vaut mieux qu'il n'organise pas de rflexion et qu'il annonce directement sa dcision sinon il perdra la confiance de ses collaborateurs, jettera ainsi le discrdit non seulement sur lui mais aussi sur la dcision quelle que soit sa valeur. Mais il y a encore pire que la manipulation (est-ce vraiment possible ?) : une rflexion collective qui ne dbouche pas sur une dcision. C'est pourquoi, une non dcision doit tre explique comme l'est une dcision !
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La rflexion collective est un outil de responsabilisation individuelle collective condition toutefois que le niveau de responsabilit individuelle soit dj lev. Dvelopper la coopration fait prendre conscience chacun qu'il n'est pas seulement responsable des tches qui sont listes sur sa fiche de poste. Il faut que les personnes se sentent responsables de leur mission mais aussi de celle de leur organisation, de leur entreprise. La responsabilit individuelle collective n'est pas gale une somme d'individus responsables tout comme l'intelligence collective d'une organisation n'est pas la somme des intelligences individuelles qui la compose. Aprs la rflexion collective, il est important de valider les ides produites l'extrieur du groupe qui a rflchi par une consultation. C. Consulter (E3)
Consulter signifie faire un sondage : demander son opinion quelqu'un. Dans le cadre d'AXIO, la consultation concerne les parties prenantes du collectif. Par parties prenantes, on entends toutes les personnes en relation directe ou indirecte avec le collectif : salaris, actionnaires, clients, fournisseurs, administrations, lus, syndicats, groupe de pression, ONG,. Il est important de bien choisir les parties prenantes la consultation car leur valeur ajoute est importante. La consultation des personnes qui ont t associes la rflexion napporte pas de valeur ajoute. Le groupe ou la personne qui a rflchi a en effet une vision de la ralit qui est en partie fausse par ses reprsentations mentales. Il est donc prfrable de s'ouvrir d'autres personnes. Il faut puiser dans un vivier de parties prenantes pour valider la rflexion individuelle, collgiale ou collective. A ce stade, on cherche un regard extrieur : consultants, clients, fournisseurs, . La consultation permet de : - rpondre (comme pour la rflexion) aux besoins d'clairages nombreux : multicritres, plurisectoriels et pluriculturels. - dtecter les signaux faibles lis aux stratgies dacteurs, l'irrationnel inconscient et la culture dominante. - sortir du cadre de rfrence du groupe qui a rflchi, de ses croyances, de son idologie, de son paradigme, de l'image mentale qui ont construit le groupe tout au long de son histoire. - servir dersatz de rflexion collective si celle-ci ntait pas possible. La consultation fait partie intgrante des politiques de dveloppement durable. On peut donc supposer que cest galement un facteur de dcision durable et dactions russies. Elle peut tre vue comme le dernier point de contrle avant la prise de dcision. Cette tape serait comme une tape de validation de tout ce qui a prcd. Dans le domaine de la consultation, les japonais utilisent le systme Ringisho (qui signifie "Circulation de documents"). Il s'agit d'un processus d'mergence des points de vue vocation principalement consultative mais qui mlange la rflexion, la consultation et la dcision. Le principe est de consulter l'ensemble des acteurs concerns par l'objectif atteindre depuis le bas jusqu'au sommet de la hirarchie et d'obtenir l'accord pralable de tous les acteurs impliqus pour passer d'une intention d'action une dcision excutoire L'entreprise tendue Les entreprises sont tendues partir du moment o elles entretiennent des cooprations troites avec leurs fournisseurs. Cette coopration est facteur de performance car elle permet par exemple l'entreprise d'externaliser tout ce qui n'est pas son cur de mtier (Core business). Dans le
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cadre de cette coopration inter-entreprises, il est important d'organiser les cooprations intellectuelles car les fournisseurs d'une entreprise (comme toutes les parties prenantes d'ailleurs) sont une source d'informations trs importante et trs riche. Il est donc recommand de les intgrer dans l'tape de consultation chaque fois qu'ils peuvent apporter une valeur ajoute. D. Dcider (E4)
La prise de dcision peut tre collective, collgiale ou solitaire. On parle beaucoup de prise de dcision collective mais en fait il sagit dun abus de langage qui consiste mlanger dcision et rflexion. Il faut bien distinguer rflexion collective et dcision collective. La rflexion peut tre collective et la dcision solitaire car le choix du mode de dcision revient celui qui dtient le pouvoir. Dans une entreprise, le pouvoir est dtenu par le PDG. Il dlgue ensuite une partie de ce pouvoir aux chelons infrieurs (principe de subsidiarit, dlgation de pouvoir) :
Top management
Middle management
Salaris
Le mode normal de dcision dans une entreprise est donc la dcision solitaire. Ce nest que si le dcideur le veut que la prise de dcision peut tre collgiale ou collective. Mais en fait, il n'y a pas de dcision collgiale ou collective dans une entreprise parce que chacun a reu des responsabilits et il ne peut pas se dgager de ses responsabilits sous couvert d'un vote collectif. Un dcideur dcide donc toujours seul vis--vis de sa hirarchie mme s'il a organis une dcision collective. La responsabilit d'une dcision ne se dissout pas dans le collectif. En fonction des rgles de fonctionnement de chaque organisation, il est possible que la dcision d'un dcideur soit soumise soit la validation d'un hirarchique soit un ventuel veto d'un autre hirarchique. Cela concerne en particulier les dcisions qui ont un impact financier. Dans cette 4me tape de la matrice, le dcideur doit choisir s'il dcide seul, en comit restreint ou en associant tout le monde. Le choix va se faire en fonction du niveau de stabilit dans le temps que l'on veut donner une dcision : - Plus la dcision est collective et plus elle sera stable dans le temps, difficile remettre en cause, rigide. - Moins la dcision est collective et plus elle sera flexible, adaptable, facile changer ou supprimer. Dans un systme politique, le vote d'une constitution, d'une rforme politique majeure se fera en gnral par rfrendum pour viter que les rgles soient remises en cause par des querelles politiciennes, des ambitions personnelles ou des luttes de pouvoir. Mais d'une manire gnrale,
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pour les entreprises et pour toute organisation soumise la concurrence, la valeur ajoute dune dcision collective apparat faible pour les raisons suivantes : - la flexibilit : il est plus difficile de critiquer et donc de remettre en cause une dcision collective quune dcision prise par une seule personne. Or la survie d'une entreprise est directement lie sa vitesse de dplacement (capacit adapter une dcision aux besoins des clients, aux contraintes des fournisseurs, aux nouveaux produits des concurrents) et non l'intensit de son immobilisme. Certes, on pourra arguer que les changements d'organisation tous les 6 mois gnrent au final moins d'organisation et plus de dsorganisation. Mais est-ce que le problme est la rorganisation en elle-mme ou la qualit de la rorganisation et le processus dcisionnel qui a conduit cette rorganisation. Cela pose plus la question de la qualit du management de l'entreprise que la question de la flexibilit ou de la stabilit d'une organisation. - la responsabilit : ceux qui voteront contre ou qui ne voteront pas risque dtre des lments perturbateurs au moment de la mise en uvre de la dcision (rsistance au changement, mauvais esprit, ). Ils souhaiteront peut-tre inconsciemment que la dcision choue pour valider la pertinence du vote quils avaient fait et prserver ainsi leur scurit psychologique. De ce point de vue, une dcision collective est potentiellement dangereuse car elle peut conduire dresponsabiliser ceux qui s'y opposaient lors du vote voire dresponsabiliser le dcideur lui-mme car il pourrait s'abriter derrire le collectif pour cacher sa responsabilit en cas d'chec ultrieur. A priori, dans une entreprise, les vertus du collectif sont sans doute plus dans la rflexion qui est moins impliquante psychologiquement que dans la dcision. E. Capitaliser et partager linformation (E5)
L'tape KM d'AXIO permet de capitaliser et de partager une information qui a t construite et valide pendant les phases prcdentes. Cette tape est dtaille dans le chapitre 8 (C). F. Agir (E6)
L'action peut tre individuelle, collgiale ou collective. Son objet est de mettre en uvre une dcision. Laction collective peut se dfinir comme une action qui implique un changement pour tout le monde soit directement soit indirectement. Il ne sagit pas seulement des personnes qui doivent mettre en uvre la dcision mais de toutes les personnes qui auront subir les consquences de la dcision.
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Convergence et divergence Pour les actions collectives ou collgiales, il est important de choisir des personnes qui sont d'accord entre elles, qui convergent, contrairement la phase de rflexion durant laquelle il vaut mieux mettre ensemble des personnes qui divergent. Cela permet d'avoir plus de rapidit par la diminution du nombre de conflits interpersonnels. La dcision est prise, la discussion est termine, il doit y avoir le moins de dsaccords possibles au sein de l'quipe. Il y a un temps pour discuter et un temps pour agir ! Par contre, il est important que toutes les personnes qui participent l'action aient particip la rflexion collective ou collgiale. La formation et l'valuation En amont de l'action se pose la question de la formation. Y a-t-il un besoin de dveloppement de comptences pour russir l'action ? Qui doit tre form ? En aval de l'action se pose la question de l'valuation et de la capitalisation. L'valuation se fait en gnral par la hirarchie dans une optique d'entretien annuel. On value donc plus le dcideur que la dcision et on ne cherche pas spcifiquement les enseignements pour le collectif. Il faut donc aussi capitaliser les retours d'exprience pour faire mieux l'avenir. Le dcideur doit dsigner des responsables ou s'adresser des knowledge managers internes pour cette tche. Ce travail d'valuation devrait tre collectif et tre conduit par ceux qui ont particip la rflexion collective pour accrotre la performance des cooprations intellectuelles ultrieures. Pouvoir analyser aprs coup les erreurs auxquelles ont men une rflexion collective, permettrait de mieux rflchir l'avenir. Par exemple, cela peut remettre en cause la pertinence de la composition de l'quipe qui a men cette rflexion collective ou collgiale.
En conclusion, les diffrents lments de cette dmarche constituent un tout indissociable, chaque lment donnant du sens et de la valeur ajoute aux autres lments. La valeur ajoute du manager est lie la bonne allocation des ressources humaines et temps, au choix des niveaux de participation (collectif, collgial ou individuel) et sa capacit apprhender et intgrer l'environnement.
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Chapitre 5 Les technologies de l'information et de la collaboration : vers l'e-management

"Les hommes construisent trop de murs et pas assez de ponts." Isaac Newton Les technologies de l'information et de la collaboration sont le plus souvent installes sur un intranet. Il s'agit d'un rseau type Internet mais rserv une organisation. Les intranets augmentent la puissance de communication et de collaboration des organisations. Il devient possible d'organiser la rflexion collective ou la consultation collective de 30.000 personnes et de capitaliser les informations de cette rflexion. Voici les 3 niveaux d'utilisation d'un intranet : Information = Gestion lectronique documentaire, moteur de recherche, partage de fichiers, FAQ, cartographie des comptences, annuaire, actualits multisites, multilingues (avec mise jour centralise ou dcentralise qui vient remplacer ou s'ajouter au journal papier), L'utilisateur est rcepteur. Il peut seulement recevoir des informations souvent descendantes (top down). L'interaction est celle d'une personne et d'un contenu. Communication = Messageries lectroniques (e-mail), listes de diffusion, Wiki (outil d'dition de contenu), agendas partags, gestion de tches, messagerie instantane (Chat), workflow, elearning, L'utilisateur est rcepteur et metteur. Il peut recevoir et mettre des informations (top down et bottom up). L'interaction est celle d'une personne avec une autre personne au travers d'un contenu. Collaboration (Intranet collaboratif) = Forums de discussion, e-coaching, communauts de pratique, outils de communication lorsqu'ils sont utiliss pour crer de l'information et non pas uniquement pour l'changer, L'utilisateur est rcepteur, metteur et acteur. Il est acteur dans le sens o il peut transformer l'information qu'il a reu pour en crer une nouvelle en interagissant avec d'autres utilisateurs. L'interaction est celle de plusieurs pour crer du contenu et ainsi atteindre un objectif. Les intranets actuels sont bien sr hybrides. En gnral, les intranets de communication intgrent la dimension information et les intranets collaboratifs intgrent la dimension information et communication. L'intranet collaboratif est donc un regroupement de tous les usages possibles. Mais le fait qu'une fonctionnalit collaborative soit prsente ne signifie pas qu'elle est utilise. On observe que les intranets sont aujourd'hui principalement utiliss pour l'information, beaucoup moins pour la communication et trs rarement (voir jamais) pour la collaboration. Les raisons ne sont pas techniques mais culturelles et organisationnelles. La mise en place d'un intranet ne doit pas trop perturber l'ordre existant, les habitudes de travail et les modes de management. Dans ces conditions, mobiliser l'intelligence collective est trs difficile. Le dveloppement de l'IC ncessite des outils de type forum de discussion, par exemple, qui permettent de rflchir ensemble (se poser des questions ensemble et chercher des rponses ensemble). Mais pour la grande majorit des utilisateurs (dans leur ralit quotidienne), le distinguo entre information, communication et collaboration n'existe pas. Un intranet est, pour eux, collaboratif et il sert s'envoyer des e-mails. De ce fait, si vous leur demandez plus de collaboration, ils vont comprendre qu'ils doivent envoyer plus d'e-mails ! Ils objecteront alors qu'ils n'arrivent dj pas lire tous les e-mails qu'ils reoivent. En rajouter serait insupportable. Cette erreur sur le sens de la collaboration est donc le fait de personnes qui n'ont jamais vu ou utilis un intranet rellement collaboratif et/ou qui n'ont peut-tre jamaiscollaborer ! Les logiciels de messagerie sont massivement utiliss comme des outils de travail collaboratif (discuter, grer des tches,) alors qu'il ne s'agit que d'outils de communication inadapts pour grer efficacement des cooprations. Les logiciels spcialement conus pour la collaboration permettent de rduire le nombre d'e-mails et d'amliorer la qualit de l'information. Plus cooprer
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avec des outils adapts signifie alors : recevoir moins d'e-mails et accder une information de meilleure qualit plus rapidement. A. L'intranet collaboratif : dvelopper une logique place de march Les intranets collaboratifs volus vont beaucoup plus loin que les intranets de communication ou d'information car ils imposent des rgles d'interactions, classe l'information, l'value. Ces intranets ont la forme d'une place de march virtuelle de l'information et de la collaboration sur laquelle chacun va configurer son pull (l'information qu'il va chercher lui-mme) et son push (l'information qu'il veut recevoir). On dpose l'information non pas dans la boite aux lettres d'une personne mais dans une boite publique ou semi-publique (partage) et on demande la place de march d'envoyer les informations dont on a besoin quand on en a besoin. La messagerie devient un relais de la place de march en envoyant des messages d'alerte sur les activits en cours. En dehors de cette place, l'e-mail se limite aux informations consommables et jetables. Un bon e-mail est un e-mail qu'on peut effacer aprs l'avoir lu. On ne devrait bientt plus avoir archiver un e-mail (sauf ceux qu'on n'a pas eu le temps de lire !).
J'value
Place de march de l'information et de la collaboration
Je prends
Je donne
Sur cette place de march, l'information est value en permanence par tout le monde par des notations et des feed-back. L'information est structure non par mots-cls ou par les rsultats d'un moteur de recherche mais par rapport l'organisation relle, aux personnes et aux activits oprationnelles de l'organisation (actions, objectifs, ). Je dcide quand je prends et quand je donne. Chaque personne est responsable de publier son savoir elle-mme. C'est un peu comme si on achetait et on vendait de l'information. L'information a d'autant plus de valeur qu'elle est trs demande. Lorsque l'offre est infrieure la demande, l'offre doit tre moins visible. Lorsque la demande est suprieure l'offre, on doit trouver l'information en premire ligne. On peut parler d'indice de popularit d'une information pour dterminer le ratio offre/demande. Les intranets actuels fonctionnent principalement avec des e-mails (logique de surcommunication) et des systmes de gestion documentaire de type bibliothque (logique de sdimentation ). Les intranets collaboratifs (logique place de march) permettent de structurer les changes, de rguler, de classer et de nettoyer l'information en supprimant les informations qui ne sont plus pertinentes ou qui sont devenus obsoltes. Les intranets collaboratifs prservent donc la richesse informationnelle tout en structurant les changes et les informations. La diffrence entre une place de march et une bibliothque est la vitesse de circulation de l'information et la nature de l'information. La place de march est aliment par de l'information vivante qui se transforme rapidement pour l'action collective. La bibliothque est aliment par de l'information morte qui est archive, stocke pour la mmoire collective . Les entreprises doivent prendre conscience qu'elles n'ont pas vocation devenir des bibliothques au moment du choix de leur intranet. La logique : "Je stocke, a pourrait servir un jour" a-t-elle sa place dans une organisation oprationnelle ? Et si oui, quelle doit tre sa place ? B. La capitalisation et le partage de l'information En moyenne, 60% des informations utiles une organisation ne sont pas capitalises. Sur les 40% d'informations capitalises par les membres d'une organisation, combien sont partages ? Les organisations doivent donc relever 2 dfis :
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- Augmenter la part de l'information utile capitalise - Partager la plus grande partie de l'information utile capitalise 1. La capitalisation A chacune des tapes d'un processus menant une action, le niveau de capitalisation varie (ce tableau s'inspire du processus de la matrice AXIO) :
Niveau d'information 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Rechercher /partager information Rflchir Consulter Dcider Capitaliser/ partager information Agir
D'aprs les observations menes par Axiopole auprs de ses clients, 40% de l'information est capitalise (une information capitalise est une information explicite qui est formalise hors de la tte de celui qui la dtient). A chaque tape, les interactions individuelles vont permettre de capitaliser une masse d'informations de plus en plus importante par rapport l'objectif atteindre. Au moment de prendre une dcision, le niveau de capitalisation de l'information tend vers 100% dans l'idal. Ce niveau de 100% suppose en effet que chaque tape ait t respecte. Pour chaque tape, voici des pourcentages qui donnent un ordre de grandeur moyen du niveau de capitalisation : l'tape 1 gnre approximativement 20% d'informations, l'tape 2 gnre 20% d'informations, la consultation 10% et la prise de dcision en elle-mme par l'exercice d'analyse et de synthse 10% galement. Une fois la dcision prise, la question se pose du choix de ce qui va tre supprim et de ce qui va tre conserv. On ne conservera que les informations qui sont pertinentes, utiles pour d'autres actions. On peut valuer approximativement 50% la quantit d'informations qui sera supprime. Le problme de la capitalisation de l'information, c'est que l'information est une source de pouvoir. Beaucoup peroivent donc la capitalisation comme une perte de pouvoir. La motivation est donc faible pour partager et le management est indispensable pour surmonter cet obstacle. Le dcideur devra donc veiller allouer du temps et des ressources humaines pour permettre la capitalisation. 2. Le partage Le niveau de capitalisation peut tre de 100% mais si les personnes n'changent pas les informations qu'elles dtiennent, le partage de l'information sera proche de zro. Capitaliser l'information ne suffit pas. L'information doit aussi tre partage. Voici une valuation du niveau de partage optimum que l'on peut attendre dans un processus oprationnel (ce tableau s'inspire du processus de la matrice AXIO) :
Niveau de partage 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Rechercher /partager information Rflchir Consulter Dcider Capitaliser/ partager information Agir
D'aprs les observations menes par Axiopole auprs de ses clients, la quantit d'informations qui est spontanment partage en permanence dans une organisation est de 10% en moyenne. Il s'agit des notes de service, procdures, organigrammes, annuaires, consignes,. Cela signifie que 90% des informations ne sont pas spontanment partages. Ce partage doit donc tre organis par le biais de procdures et avec l'aide d'outils ddis cette tche. Pour atteindre un objectif, l'optimum serait qu'au moins 80% des informations capitalises soient partages. Les 20% restant concernent : - des informations confidentielles - des informations techniques ncessitant une expertise pointue pour tre comprhensibles
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- des informations qui ne sont pas partages alors qu'elles auraient dues tre partages principalement pour des raisons culturelles Le problme du partage, c'est qu'il ne suffit pas de mettre disposition une information. Il faut encore que d'autres puissent la retrouver. Comment retrouver des informations classes selon une logique qui n'est pas la ntre (un classement qui n'a donc pas de sens pour nous) ? On trie, on classe des informations d'une manire diffrente de la faon dont on cherche les informations. En gnral, on classe l'information selon des thmatiques et des items mais on cherche une information par rapport une action et/ou une personne et/ou une entit. Action, personne et entit constitue des cadres de rfrence objectif et partags au niveau d'un collectif. Par exemple, si je dois raliser une action, je vais soit chercher dans la base de connaissances de l'organisation des documents relatant un action similaire celle que je dois raliser, soit chercher une personne qui a dj fait ce type d'action, soit une entit dans laquelle on ralise en gnral ce type d'action. Dans un intranet, un moteur de recherche n'est efficace que si l'on peut relier une requte de mots cls cumulativement ou alternativement un type d'action, une personne ou une entit. Bien sr, il faut au pralable que l'information ait t partage selon cette logique ! Dans une organisation qui a une mission, les membres de cette organisation ne cherchent donc pas de l'information dans l'absolu, sans but, sans finalit. On cherche toujours de l'information parce qu'on a une action raliser. De mme, on ne capitalise pas et on ne partage pas de l'information si on ne peut pas rattacher cette capitalisation ou ce partage une action, un objectif, un projet. Il faut un lien avec l'oprationnel. Le classement actuel de l'information dans les bases de donnes, dans les logiciels de gestion lectronique documentaire est souvent fond sur une logique subjective : celle de celui ou ceux qui ont cr le rpertoire. Ce classement n'a de sens que pour ceux qui l'ont cr. Pour ceux qui cherchent de l'information ou qui veulent la stocker, il est trs difficile d'entrer dans la logique subjective d'une autre personne. Le classement de l'information devrait donc tre fond sur une logique objective autour des actions passes ou venir de l'organisation, des projets, des objectifs (ce classement prend du sens par rapport une action qui a sa propre logique). Je peux galement me reprer par rapport aux personnes ou aux entits qui ralisent ce type d'actions. On devrait donc chercher une information en fonction de la similarit entre l'action que je dois raliser maintenant et les actions dj ralises ou en cours de ralisation. Dans un systme d'intelligence collective, l'information s'auto-organise partir de l'intelligence de chacun en fonction des actions raliser. Pour certaines entreprises, c'est donc toute l'organisation de l'information qui doit tre repense. Il faut passer d'une logique subjective individuelle (conservation, sdimentation) une logique objective collective (action, organisation). C. La protection et la rgulation des systmes Chacun dans l'organisation doit pouvoir interagir (informer, communiquer, collaborer) avec tout le monde en interne et en externe (entreprise tendue). Toute entrave ce principe sous couvert de hirarchie, de confidentialit, de tradition, risque de provoquer plus d'effets ngatifs que d'effets positifs. L'objectif des systmes d'information et de collaboration est donc de rendre possible la plus grande quantit possible de cooprations de la plus grande qualit possible. Ces cooprations sont des interactions des individus entre eux et avec leur environnement. Pour cela, les systmes doivent tre ouverts, transparents et interactifs. Dans une entreprise intelligente, la rgulation de l'information se fait d'elle-mme (autorgulation) : chacun est responsable des informations qu'ils donnent et de celles qu'il prend. Il n'y a ni organe centrale de contrle de l'information, ni organes dcentraliss, ni procdures visant rguler la communication. Pour comprendre ce principe, on peut prendre l'exemple des quipes autonomes (empowerment) qui visent faire descendre le pouvoir le plus bas possible dans la hirarchie pour crer le plus d'autonomie possible dans l'action. Il s'agit du mme principe mais appliqu l'information. Par exemple, un employ en bas de la hirarchie doit pouvoir envoyer une information toute l'organisation y compris le sommet de la hirarchie. Si cette information n'est pas pertinente et/ou qu'elle n'a pas t envoye aux bons niveaux hirarchiques, il sait qu'il sera sanctionn. Nul besoin de hirarchiser les systmes d'information en parallle de la hirarchisation de l'organisation. L'employ sait bien comment fonctionne l'organisation (et le rle du management est de lui apprendre s'il ne le sait pas) et il doit normalement se douter que le fonctionnement est identique
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sur l'intranet (et le rle du management est de lui faire comprendre s'il n'a pas compris). Les rgles de communication sont crites dans le bons sens, dans l'organisation, dans la culture de l'organisation et toutes les barrires informatiques mises pour freiner la libre circulation de l'information sont inutiles (parce qu'elles existent dj) et dangereuses (parce qu'elles ne peuvent pas reproduire la complexit des besoins de communication, des cas particuliers auxquels on n'a pas pens en programmant les systmes). Ces barrires sont donc trs nuisibles l'intelligence collective et n'apportent aucune valeur ajoute dans le sens o on peut toujours prendre le tlphone ou se dplacer pour communiquer avec la personne de son choix. De plus, un systme informatique n'a pas vocation manager la place des managers, suppler leur incomptence ou leur dfaillance mais les aider dans leurs missions de management. Il faut donc bien prendre conscience du risque qui pse sur les systmes d'information. La tentation big brother ou ministre de la censure, de la propagande et des bonnes murs, personne n'en veut ni dans la cit, ni dans l'entreprise. Le plus grand danger pour l'entreprise intelligente est que l'information ne soit pas capitalise et partage. Cependant le discours scuritaire est souvent le grand vainqueur dans un dbat car on se rallie plus facilement celui qui dit : "Il faut viter de diffuser tel information pour viter pleins de dangers" qu' celui qui dit : "Il faut capitaliser et partager nos donnes pour mobiliser l'intelligence collective". Quand on joue sur la peur des gens, on gagne plus facilement. La protection des informations est importante : viter le vol ou la destruction. Mais lorsque je donne une information ou quand on me prend une information, je ne la perds pas. L'information se duplique l'infini. L'important est donc de protger l'intgrit physique des supports de stockage des donnes et non d'viter la duplication de l'information (volontairement ou par le vol). Les pirates informatiques savent que les informations ne se volent pas. Leur objectif n'est donc pas de prendre les donnes mais de les dtruire. Il faut bien diffrencier protection des donnes des vandales qui se moquent du contenu de vos donnes et rgulation des donnes en interne lie des questions de culture et non de scurit. Mais certains rsistent au partage de l'information dans les intranets collaboratifs sous prtexte de confidentialit de l'information. Elle est effectivement utile condition d'tre organise dans une optique utilitaire et non scuritaire. L'objectif est de mettre disposition des personnes les informations qui les intressent et non d'viter la dissmination d'une information dite confidentielle. On ne doit pas mettre sur la place publique une information qui n'intresse personne or la personne la plus capable de dire qui une information doit tre donne est le dtenteur de l'information et non le hirarchique de cette personne ou la direction de la communication. Il vaut mieux un contrle a posteriori qui sanctionne une mauvaise gestion des informations qu'un contrle a priori qui nuit l'intelligence collective. La performance d'une organisation ne doit pas se mesurer aux nombres de verrous informatiques qu'elle a cr pour protger ses donnes mais aux nombres et la qualit des connexions qu'elle a cres entre les personnes, la rapidit et la fluidit de ses connexions (Cf. citation de Newton). Dans votre organisation, existe-t-il une politique de piratage des informations confidentielles de vos concurrents ? Avez-vous l'intention d'acheter des informations qu'un pirate aurait voles vos concurrents ? Pensez-vous que vos concurrents payent des pirates pour vous voler vos donnes ? Le risque est rel. Mais il ne faut pas que les mesures qu'on prend pour se protger des malhonntes conduisent nuire toute l'organisation. Dans ce cas, on va ralentir les cooprations intellectuelles pour se protger d'un risque potentiel qui peut ne jamais se produire. On prend alors plus de risques pour la prennit de l'organisation en se protgeant des malhonntes qu'en leur ouvrant la porte. L'espionnage et le vol d'informations sont le fait d'un nombre trs rduit d'acteurs. Les informations rellement confidentielles (stratgiques, sensibles,) sont tellement peu nombreuses que, d'une part, elles ne devraient pas entrer dans les systmes d'information et que, d'autres part, le traitement de ces informations devrait tre spcifique. Un systme de scurit informatique performant a toujours une faille : le turnover. Un employ qui quitte une entreprise pour aller travailler chez votre concurrent vous cre plus de prjudice qu'un pirate informatique. La meilleure protection de vos informations (savoirs, savoir-faire, connaissances,), c'est la fidlisation de vos employs et la capitalisation et le partage des connaissances.
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D. Du KM fonctionnel au KM oprationnel Le KM est aujourd'hui mis en uvre dans les organisations pour remplir 3 fonctions principales : - Aider la prise de dcision par la qualit et la quantit des informations disponibles - Innover en favorisant lmergence dides nouvelles qui vont tre captures, valides et transformes en projet - Optimiser la production, les processus rcurrents : diffusion des meilleurs pratiques, rduction des erreurs, rutilisation des savoirs et savoir-faire Ces fonctions peuvent tre qualifies de KM fonctionnel car il s'agit de fonctions supports des diffrents mtiers d'une organisation. Le KM est alors une solution un problme oprationnel. En parallle de ce type de KM, une fonction se dveloppe actuellement grce l'impulsion des intranets collaboratifs : le KM oprationnel. Dans cette dimension, le KM n'est plus une solution un problme mais une partie intgrante du processus de production et de management via un intranet collaboratif, c'est--dire intgrant les 3 niveaux : information, communication et collaboration. On n'utilise plus le KM dans ce cas pour rsoudre un problme mais pour travailler, faciliter et amliorer au quotidien la qualit et la quantit des cooprations intellectuelles, des relations humaines. Le KM oprationnel consiste conserver une trace du contenu des interactions entre les membres d'une quipe. C'est donc moins le contenu des oprations ou meilleures pratiques qui est conserv que le schma global des interactions entre les personnes : qui a agit, quand, comment, pourquoi, sur quoi. On dpasse alors le stade de la connaissance pour aller sur la connaissance des interactions humaines dans l'action (projet, processus,). Quelque chose qu'on pourrait dcrire comme l'exprience. Jusqu' prsent le KM fonctionnel permettait de connatre les contenus d'une action, c'est--dire la somme des informations utilises pour raliser un projet. Le KM oprationnel nous donne la possibilit de retracer le cheminement temporel, contextuel et humain ncessaire la ralisation du projet. La rvolution est importante et elle peut tre compar au passage de la photo au cinma. L'information statique reprend vie, devient dynamique quand on est capable de la voir dans le bain social, relationnel, temporel qui tait le sien au moment de sa naissance. On peut donc dire que le KM fonctionnel capitalise la connaissance et que le KM oprationnel capitalise l'exprience dans le sens o il permet de retracer la gense d'une exprience (historique des discussions, des tches,..). Jusqu' prsent, le KM a t peru et mis en uvre comme une fonction support des personnes et des entits d'une organisation. L'intranet collaboratif pourrait lui donner une autre dimension et tout simplement donner vie l'intelligence collective. Les intranets impactent donc les connaissances mais ils impactent encore plus le management des ressources humaines et des organisations. E. De l'e-collaboration l'e-management : l'mergence des intranets d'aide au management d'quipe L'e-collaboration est un terme pour rsumer le concept de travail collaboratif assist par ordinateur (TCAO). Le travail se fait donc distance entre plusieurs personnes. L'e-management est un terme qui dsigne l'volution du management li l'impact des technologies de l'information et de la collaboration. Il s'agit des places de march, progiciels de gestion intgrs, achats lectroniques (E-procurement), Efficient Consumer Response (technologies de gestion des relations industrie distribution), de logiciels de CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise Resource Planning), SIRH (Systmes d'information des RH), E-business, E-procurement, Business Intelligence, ERM (Employee Relationship Management), des logiciels de travail collaboratif et de bien d'autres applications encore. La partie du e-management qui nous intresse est celle qui touche aux cooprations intellectuelles. Nous laisserons donc de ct les autres aspects du e-management (niveau production, logistique, financier,). Les intranets collaboratifs sont aujourd'hui dficients sur la dimension management d'quipe car ils n'assistent pas les managers dans la matrise de la complexit des relations humaines et des flux d'informations. C'est dj complexe dans le monde rel, alors quand on s'aventure sur un intranet collaboratif, on peut rapidement tre dpass par les vnements. Les difficults que rencontrent
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les managers ne sont pas seulement techniques (ergonomie des logiciels), culturelles (culture du contact) ou organisationnelles (rsistance au changement) mais elles sont aussi mthodologiques. Une formation l'utilisation d'un intranet est insuffisante en matire de e-collaboration car le problme est moins la matrise de l'outil que la matrise de toutes les interactions des utilisateurs avec l'outil. C'est pourquoi, il apparat ncessaire d'ajouter aux intranets collaboratifs une aide sur toute la dimension managriale, psychologique, sociologique des relations humaines et du moteur qui les animent : l'information. Le passage de l'e-collaboration au e-management permettra d'enrichir les intranets collaboratifs avec les processus et les mthodologies pour mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. On pourrait parler de collaboration oriente management. Nous avons vu qu'il existait 3 utilisations possibles des intranets : information, communication et collaboration. Voici quelques fonctions possibles sur un intranet collaboratif orient management : Management (e-management) = Assistance l'animation d'une quipe virtuelle, mesure de la quantit et de la qualit des cooprations, du climat social, assistance la cration d'quipe, mesure de la diversit culturelle, mesure de la conflictualit (convergence par rapport la divergence), valuation de la comptence et de la motivation individuelle et collective en temps relle au niveau de l'organisation et pour chaque objectif atteindre, dispositif de coaching d'quipe (dvelopper les comptences et la motivation travailler en quipe) et de coaching individuel, assistance la gestion et la conduite des entretiens annuels d'valuation, L'utilisateur est rcepteur, metteur, acteur et manager. Une offre sur les intranets d'aide au management d'quipe est disponible sur le march. Mais les rsistances sont trs fortes car ces outils imposent un changement de culture. Changer de culture ? Avec les technologies de l'information et de la collaboration, on bascule progressivement dans une culture de la relation crite, donc de l'explicite, dans les relations horizontales (transversales) et dans un mode relationnel virtuel alors que la culture dominante actuelle est une culture de la relation orale, de l'implicite, de la verticalit (relations hirarchiques) et du face face. Ceci est surtout vrai pour les cultures latines et beaucoup moins pour les cultures anglo-saxonnes. Dans les 10 prochaines annes, les entreprises les plus performantes auront une culture qui leur permettra d'articuler naturellement collaboration et e-collaboration, management et emanagement. L'oral, l'implicite, la verticalit et le face--face existeront toujours mais l'crit, l'explicite, la transversalit et le virtuel prendront de plus en plus d'importance. La performance sera de savoir composer la bonne recette. Celle qui permet de grer le capital intellectuel et d'augmenter la quantit et la qualit des cooprations intellectuelles en face face et distance. Les traitements de texte et les logiciels de messageries lectroniques (outlook) vont dans le sens de cette culture. Dans ce cadre, l'e-collaboration n'est qu'une nouvelle tape. Il faut comprendre que cette volution est inluctable et qu'elle va s'acclrer dans les 10 prochaines annes. La performance durable d'une entreprise sera alors lie sa capacit adopter une culture favorable aux technologies qui implique l'crit, l'explicite, la transversalit et la mdiation de logiciels. La culture sera donc un enjeu central dans les prochaines annes pour mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. Les organisations doivent donc dvelopper un vouloir cooprer.
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Chapitre 6 Vouloir cooprer : Comprendre l'impact des valeurs sur la coopration

"Quand on est sr d'avoir raison, on n'a pas besoin de discuter avec ceux qui ont tort" Wolinski Wolinski nous explique avec humour l'importance et les difficults mettre en uvre le vouloir cooprer qui concerne la culture, les valeurs. Vouloir cooprer, c'est tre motiv pour entrer en relation avec l'autre et partager avec lui une partie de son pouvoir et de son savoir. Une valeur est une nergie la fois physique et psychologique. Cette nergie s'exprime par des comportements au quotidien. Un ensemble de valeurs constitue une culture qui va s'exprimer par un ensemble de comportements. Les valeurs sont la base de nos motions, croyances, ides et de notre processus de dcision. Les problmes culturels au sein d'une organisation apparaissent lorsqu'il y a un dcalage de valeurs entre les membres composant l'organisation. Cela gnre des conflits. Ils sont d'autant plus violents qu'il ne s'agit pas de conflits d'ides mais de conflits de valeurs qui touchent l'tre au plus profond. Ils sont d'autant plus importants que les valeurs restent le plus souvent inconscientes. C'est pourquoi il peut y avoir un grand dcalage entre le discours et les comportements. On pense qu'il s'agit d'un manque d'exemplarit, de mensonges alors que l'on touche un dcalage inconscient. La coopration ncessite donc un engagement personnel. Cependant, on ne cre pas la motivation cooprer avec des sanctions et des rcompenses car, dans ce cas, on cre une motivation extrieure dure trs limite. Les sanctions et les rcompenses sont utiles pour crer de la cohrence dans une organisation et satisfaire le besoin de reconnaissance mais il faut d'abord un engagement personnel de chacun dans le sens de comportements de coopration. Cet engagement personnel pourrait se matrialiser par la signature du contrat collaboratif de son organisation et l'adoption de ce fait d'une thique de la collaboration cohrente avec ce contrat. Faire changer un comportement, c'est obliger une personne changer son systme de valeurs pour aligner l'esprit (valeurs) et l'action (comportements). De plus, on ne change de comportements que si l'on se sent libre de le faire et que l'on est pas le seul changer de comportements : besoin d'appartenance (si je me comporte diffremment, je m'exclus du groupe), besoin de scurit (si je me comporte diffremment, je suis dans l'erreur). Changer un comportement est donc trs difficile mais ce n'est pas impossible. Voici deux approches possibles pour favoriser un changement culturel. Sur la dimension collective, l'approche cognitive (Savoir, comportement, culture) : - Etape 1 Savoir : donner accs au savoir et provoquer une prise de conscience, un dclic (par exemple : prsenter les concepts des cooprations intellectuelles et faire prendre conscience de l'intrt de l'intelligence collective, mettre en place un contrat collaboratif listant les comportements acceptables et les bnfices que chacun peut en tirer). - Etape 2 Comportement : l'appropriation de cette connaissance se traduit par de nouveaux usages, par un changement comportemental (on dcide sur le fondement des nouvelles informations de transformer la ralit pour la mettre en concordance avec ce que l'on sait). - Etape 3 Culture : ce changement comportemental induit un changement de la reprsentation mentale, du paradigme de l'individu et finalement de ses valeurs, de sa culture. Le comportement s'inscrit dans la dure comme s'il avait toujours exist. Sur la dimension individuelle, l'approche comportementaliste (Comportement, savoir, culture) : - Etape 1 Comportement : dcrire les comportements cibles (comportements adapts la stratgie de l'organisation), donner les comptences techniques pour mettre en uvre ces comportements (avec un plan de formations, de coaching), crer un environnement organisationnel et fonctionnel favorable l'adoption de nouveaux comportements (structures,
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rgles, politique salariale, systme valuatif pour mesurer les progrs avec par exemple des 360 feed-back,). - Etape 2 Savoir : ces nouveaux comportements vont apporter des connaissances lies l'exprimentation, on va dcouvrir les effets de ces comportements, mesurer les gains et les pertes. - Etape 3 Culture : si la balance entre les gains et les pertes est positive, le changement comportemental va s'ancrer dans la dure et faire merger une nouvelle culture. L'idal est de pouvoir combiner les 2 approches en jouant sur la dimension collective et individuelle. Il est prfrable de favoriser la coopration en commenant par de l'information (dclic) ou de la formation (comportement) plutt que de jouer sur la coercition car elle est voue l'chec. De plus, le changement de comportement doit tre collectif (contrat collaboratif) car je ne peux pas tre seul ou presque adopter des comportements de coopration dans une organisation o personne ne coopre. La stratgie consiste crer ds le dbut une dynamique de coopration collective et de montrer aux gens ce qu'ils vont gagner en cooprant. A. Les fondements culturels et psychologiques de l'intelligence collective et du Knowledge Management Les valeurs L'intelligence collective repose sur 3 valeurs principales. La valeur fondamentale est celle du partage : le partage de l'information, du pouvoir, de mes connaissances, de mon exprience, de mes comptences. Puis ensuite vient la valeur responsabilit : la responsabilit de la dcision, de ses actes (Je me sens responsable de l'atteinte de mes objectifs mais galement du dveloppement durable de l'entreprise). Et pour finir la valeur respect : respect des ides et des valeurs de l'autre, respect de l'tre humain avec ses forces et ses faiblesses. Il s'agit des valeurs principales mais il y en a d'autres. Sur ces valeurs, Grgory Poussier, explique dans un forum de discussion : "Mes objections sont des biais sociaux relativement gnriques : - Partage : Seulement si je suis sr que tout le monde jouera le jeu. Sinon je donne des infos assez transverses. = miroir aux alouettes ; Seulement si je ne me fait pas piquer mes ides et que quelqu'un est gratifi ma place = principe du passager clandestin. => Sous le partage il y a d'abord la confiance envers les membres de la communaut. - Responsabilit : Ok, mais je partage seulement les infos sur lesquelles je ne peux pas tre contredit. Sinon je prend trop de risques = Peur du jugement ; Je veux bien donner cette info, mais il faut voir comment elle va tre interprte, qui va l'exploiter, si elle ne va pas tre sortie de son contexte. = quelle rutilisation ? quel destinataire ? => Derrire, la notion de rle vis vis de ses interlocuteurs (identifis) est primordiale. - Respect : C'est d'abord commencer par soi mme, le respect c'est aussi accepter d'tre contredit sans le prendre pour une attaque personnelle. = crainte du regard de l'autre => respect ou communication ? voire diplomatie ?" Grgory Poussier montre par ses remarques la ncessit d'une thique de la collaboration, d'un nouveau contrat social qui contribue instaurer la confiance dans les cooprations et permet de faire merger un consensus sur les comportements acceptables et ceux qui ne le sont pas pour que chacun puisse vivre pleinement et en toute tranquillit ces valeurs. Les croyances 1re croyance : Il existe un potentiel et une intelligence au fond de chacun de nous. Il faut valoriser et dvelopper le potentiel et l'intelligence de chacun. L'oppos de cette croyance est : les gens ne peuvent pas progresser. Un manager ne doit pas se limiter au constat de l'incomptence, il doit dvelopper la comptence et la motivation de ses collaborateur pour dvelopper leur potentiel. 2me croyance : Nous ne sommes pas gaux mais chacun de nous peut apporter une valeur ajoute un instant donn dans une situation donne pour atteindre un objectif donn (intelligence situationnelle). L'oppos de cette croyance est : les gens sont souvent idiots et parfois intelligents. Cela consiste croire que les gens sont des incapables et qu'on manage ou qu'on travaille avec "des bras casss".
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3me croyance : Une personne dfend ses intrts mais elle est capable de prendre en compte l'intrt gnral et de sacrifier une partie de ses intrts pour prserver le dveloppement durable de son organisation. L'oppos de cette croyance est : les gens sont gostes, c'est dans la nature profonde de l'homme. Certes, il y a une part d'gosme au fond de chacun de nous mais il y a aussi une part d'altruisme qu'un manager, une organisation doit savoir faire merger. On ne peut pas mobiliser l'intelligence collective d'une organisation si ces valeurs et croyances ne sont pas partages, ou s'il n'existe pas de volont de l'quipe dirigeante pour dvelopper des comportements oprationnels et quotidiens conformes ces valeurs et croyances. Il est important de changer les comportements si on veut changer les valeurs et la question du changement comportemental ne devrait pas tre ngociable car elle permet une organisation d'voluer. Changement comportemental l'organisation = adaptation de l'organisation = prennit de
L'tre humain a invent un environnement qui volue plus vite que lui et il a donc du mal s'adapter. Avant on naissait et on mourrait dans le mme systme de reprsentation mais aujourd'hui on nat dans un systme de reprsentation et on meurt dans un autre systme. Nos difficults sont simplement lies au fait qu'on n'apprend pas changer de reprsentation, de valeur, de comportement. Certaines personnes prouvent des difficults, un mal-tre parce qu'elles ne savent pas sadapter. B. Cooprations interculturelles Les diffrences culturelles existent entre personnes, entre quipes, entre entreprises, Dans une mme entreprise, au sein d'une mme entit, il y a aussi des diffrences culturelles qui peuvent par exemple tre lies l'anciennet dans l'entreprise ou l'ge (culture lie une gnration). En fait, la coopration est toujours interculturelle. Ce qui varie c'est la proportion entre les valeurs identiques et les valeurs diffrentes. Il y a ainsi plus de valeurs identiques entre les Franais d'une mme rgion qu'entre des Franais et des Chinois. Pascal Baudry, prsident de WDHB Consulting et expert en interculturalit, nous livre sa vision de la culture franaise et amricaine sur la notion de partage de l'information : "Le rle de l'explicite dans la culture amricaine correspond l'ide protestante que la collectivit et, par voie de consquence, les individus - a plus gagner qu' perdre en mettant le plus d'informations possible sur la place publique. A l'inverse, les Franais se prmunissent d'une dissmination juge excessive et potentiellement dangereuse des informations personnelles, par exemple grce la loi Informatique et liberts. Les Amricains voient ce qu'ils ont gagner dans le partage, les Franais voient ce qu'ils ont perdre." (Extrait de "Franais & Amricains : l'autre rive", Pascal Baudry, page 37, Editions Village Mondial 2003) Pour mobiliser l'intelligence collective, il est indispensable de partager l'information. Si un franais et un amricain travaillent ensemble, il est probable qu'ils aient des approches diffrentes du partage de l'information et qu'ainsi la coopration (interculturelle) soit difficile entre eux. C. Cartographier les valeurs de la coopration Les relations humaines sont fondes sur des valeurs et elles sont plus performantes lorsqu'on rend ces valeurs explicites. Cependant 90% des valeurs sont inconscientes. C'est pourquoi, il est important de cartographier les valeurs et en particulier les valeurs de la coopration par le biais de matrices et de questionnaires. Plus nous avons rgulirement le mme comportement et plus cela signifie que nous avons une nergie forte pour ce comportement et donc plus cette valeur est forte pour nous. La cartographie des valeurs permet de dfinir la culture d'une personne ou d'un groupe. Voici une matrice comprenant 27 valeurs rparties sur 3 colonnes (cf. schma). Cette matrice et ses enseignements s'inspirent directement de la pyramide de Maslow, des travaux de Brian Hall qui a rpertori 125 valeurs universelles et enfin de Paul Ray sur les Cratifs Culturels (Voir les rfrences de leurs ouvrages dans la bibliographie et le site www.culturalcreatives.org). Chaque colonne dcrit en fait une tape dans l'volution des valeurs depuis la survie jusqu' l'harmonie entre l'tre et son environnement.
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La premire colonne correspond aux valeurs de fondation. Ces valeurs sont fortes dans notre jeunesse et elles contribuent nous structurer. Elles serviront de socle pour permettre une volution culturelle naturelle vers les valeurs de dveloppement (2me colonne) qui vont progressivement prendre de plus en plus d'importance l'ge adulte (30-50 ans). Ce sont les valeurs d'harmonie qui vont ensuite prendre de plus en plus d'importance (3me colonne).
Fondation Collectif
Lois/Ordre Culture Engagement/Devoir Famille Loyaut/Fidlit Tradition Scurit Proprit Honneur (Traditionnels Pass) Management autoritaire Valeurs statiques
Dveloppement
Dveloppement/Progrs Justice Education Communaut Reconnaissance Echanges/Communication Comptition/Risque Travail/Responsabilits Indpendance/Libert (Modernes - Prsent) Management par objectifs Valeurs dynamiques
Harmonie
Harmonie Cosmopolite/Diversit Coopration/Collaboration Fraternit Respect Partage Ides/Innovation Spiritualit Responsabilit/Ethique (Cratifs - Futur) Management par la vision Valeurs systmiques
Collgial
Individuel
Remarque : un questionnaire est disponible pour raliser des diagnostics culturels individuels ou collectifs partir de cette matrice (Pour en savoir plus, contactez Axiopole, www.axiopole.com).
Nous avons chaque jour des comportements lis ces 27 valeurs. Nous avons donc toutes ses valeurs au fond de nous. Mais certaines valeurs prennent plus ou moins d'importance tout au long de notre vie. - Les valeurs de la colonne 1 obligent se conformer. Elles favorisent l'obissance, le pouvoir, bref une relation ingalitaire. La coopration n'est pas performante parce qu'elle se fait dans l'intrt de celui qui a le pouvoir. Elle est donc artificielle et ponctuelle. - Les valeurs de la colonne 2 incitent l'change, la communication mais il ne s'agit pas d'une vritable de coopration. On reste encore dans un cadre vertical ingalitaire. - Les valeurs de la colonne 3 incitent s'exprimer, devenir acteur. Ces valeurs facilitent la coconstruction des choses et la cration de sens, donc la coopration. Cette matrice permet de distinguer 3 types de culture : - les traditionnels (colonnes 1) reprsentent 25% de la population et seront des leaders ngatifs opposs aux changements quels qu'ils soient. - les modernes (colonnes 2) reprsentent 50% de la population et seront des suiveurs dans les changements. - les cratifs (colonnes 3) reprsentent 25% de la population (ils sont en forte croissance depuis 15 ans) et seront des leaders positifs favorables aux changements. (Les pourcentages indiqus s'inspirent de l'tude de Paul Ray sur les Cratifs Culturels : www.culturalcreatives.org/straightfacts.html) Les valeurs les plus primitives (colonne 1) sont celles qui permettent de prendre le pouvoir. Elles sont dominantes car elles s'appuient sur une nergie ngative : la peur (le moteur le plus important de l'tre humain). Dans une quipe, les traditionnels l'emporteront toujours sur les modernes et les cratifs car ils savent jouer sur la peur pour obtenir gain de cause. Si on vous dit : "Il faut fermer cette entit sinon nous allons faire faillite", vous aurez plus envie de suivre que si on vous dit : "La fermeture de cette entit se justifie pour des questions de prservation de l'environnement" (valeurs plus sophistiques de la colonne 3). Pour compliquer un peu plus les choses, les valeurs d'une mme personne diffrent selon que l'on se trouve dans sa sphre personnelle (famille, amis,), sociale (citoyennet, associations,) et professionnelle. Il peut y avoir convergence entre les valeurs des 3 sphres ou divergence. On peut ainsi tre trs humaniste avec ses enfants et se comporter en manager impitoyable avec ses collaborateurs.
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La socit de l'information, socit de l'intelligence, est fonde sur les valeurs comme l'industrie l'tait sur l'nergie. Nous fonctionnons partir d'une matrice de valeurs qui se sont construites au fur et mesure du temps depuis l'enfance, partir de nos expriences, de nos interactions avec notre environnement et notre entourage (famille, amis, collgues,). Les valeurs nous poussent mettre notre temps, notre nergie physique et morale dans certains comportements plutt que dans d'autres. L'enjeu des organisations et des personnes est de pouvoir comprendre leur culture, d'identifier les forces et les faiblesses de cette culture par rapport un dveloppement prenne et de savoir faire voluer ses valeurs pour les mettre en cohrence avec les objectifs que l'on s'est fixs. Si une organisation souhaite dvelopper une culture de la coopration, elle doit donc comprendre sa culture actuelle et mettre en place un cadre propice une volution culturelle. Le dveloppement de l'intelligence collective suppose donc une intelligence culturelle que l'on pourrait dfinir comme la capacit prendre conscience de ses valeurs et les faire voluer dans le sens de l'harmonie (harmonie entre les personnes et entre les personnes et leur environnement). Le vouloir cooprer est une condition essentielle mais il faut aussi savoir cooprer.
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Chapitre 7 Savoir cooprer : Savoir tre & Savoir faire cooprer

La coopration ne s'improvise pas. Elle ncessite des qualits humaines, des notions de psychologie et des comptences sur les techniques relationnelles. Matriser ces comptences permet de dvelopper son intelligence relationnelle. L'entreprise intelligente doit donc dvelopper une comptence importante : le savoir cooprer. Savoir cooprer, c'est comprendre la psychologie de l'autre et matriser les comptences relationnelles qui permettent de construire une relation humaine de qualit. Le savoir cooprer intervient sur 2 dimensions : - Une dimension individuelle : Il s'agit du "savoir tre coopratif" qui est li la personnalit de chacun, l'intelligence intrapersonnelle (capacit se comprendre) et l'intelligence interpersonnelle (capacit comprendre lautre, empathie, savoir communiquer, savoir critiquer,) cf. Howard Gardner - Une dimension collective : Il s'agit du "savoir faire cooprer" qui est li aux comptences d'un manager qui doit encadrer une quipe. Il doit savoir crer, dvelopper et prenniser les cooprations intellectuelles entre les personnes de son quipe. Progresser sur la dimension individuelle peut se faire par le biais de nombreuses formations existantes : dveloppement personnel et techniques relationnelles interpersonnelles. Les choses se compliquent sur la dimension collective et nous allons donc traiter cette dimension dans ce chapitre. Qu'est-ce qu'un manager de l'intelligence collective ? Quelles sont ses comptences ? A. Diagnostiquer les diffrents modes de management avec AXIO AXIO peut tre utilise pour analyser et comprendre le mode de management d'un manager. Elle permet dobserver ses pratiques et didentifier les forces et les faiblesses. En gnral, les rsultats d'un diagnostic montre qu'un manager a un mode de management dominant. Que laction soit collective, collgiale ou individuelle, le manager agira peu prs de la mme manire par habitude, par manque de moyens ou parce que cela correspond des valeurs. Voici une illustration de mode de management dominant que les actions se fassent au niveau collectif, collgial ou individuel : - Management dominante individuelle Le manager a des difficults agir sur les niveaux collgial et collectif :
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- Management dominante collgiale Le manager a des difficults agir sur le niveau collectif, mais le fait d'avoir intgr la dimension collgiale va faciliter l'volution vers le niveau collectif :
- Management de l'intelligence collective Savoir manager l'intelligence collective, c'est tre capable d'agir sur tous les niveaux toutes les tapes en fonction de l'objectif atteindre, des ressources disponibles et de l'environnement :
Chaque manager doit donc acqurir un savoir manager l'intelligence collective. B. Savoir manager l'intelligence collective La matrice AXIO est un guide pour dvelopper le management de l'intelligence collective. Il s'agit d'un processus 3 niveaux sur lequel un dcideur va tracer un chemin. Pour chaque objectif atteindre, il faut tracer un chemin diffrent en fonction des ressources humaines disponibles, du niveau durgence et dimportance de lobjectif, du contexte, de la culture des personnes concernes et des technologies disponibles dans lorganisation. Cette matrice a donc grandement besoin de lintelligence de ceux qui lutilisent pour tre efficace ! Lutilisation de cette matrice peut tre linaire : on part de E1 et on va jusqu E6 en alternant les phases collective, collgiale et individuelle. On peut aussi pour les actions plus lourdes ou plus complexes utiliser la matrice dune manire circulaire ou itrative : par exemple travailler sur le niveau individuel pour l'tape 1 et 2, puis au niveau collgial pour l'tape 1 et 2 et enfin au niveau collectif pour l'tape 1 et 2 avant de passer aux tapes 3, 4, 5 et 6. Cela peut d'ailleurs aider reformuler l'objectif initial en cours de route.
AXIO montre visuellement que l'absence de rflexion collective pour une action collective peut potentiellement induire : rsistance au changement, ractivit zro en cas d'imprvus, conflits interpersonnels, frustrations, perte de sens, irresponsabilit, mise en uvre simule, lente ou retarde, remise en cause frquente ou permanente, L'action collective visant mettre en uvre une dcision fonde sur une rflexion individuelle risque donc de ressembler ce qu'on pourrait appeler avec un peu d'humour le M.I.G. : management incantatoire et gesticulatoire . Ce mode de management implique que le manager dispose de beaucoup de temps, d'une grande nergie physique, psychique. Les plus chanceux pourront faire appel des consultants. Cependant, il est craindre que les consultants ne s'attaquent qu'au problme et non aux racines du problme pour ne pas mettre en danger leur
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chiffre d'affaires de l'anne suivante. Les racines du problme sont souvent l'absence de rflexion ou de consultation collective pour une action qui doit tre collective. Un certain nombre de managers voient la rflexion collective comme une perte de temps et non comme un mode de management qui peut donner : reconnaissance, appartenance, motivation, dveloppement du potentiel, crativit, innovation, rduction des conflits, du turnover, augmentation de la responsabilit, de la productivit, Le collectif devient autonome, le manager peut devenir un mergeur, voire un visionnaire, qui donne les impulsions suscitant l'adhsion. Inversement, pour une action individuelle, le fait de travailler l'information des niveaux suprieurs naugmente pas considrablement les chances de russite de laction. Cela augmente seulement la qualit de la dcision. Cependant, il faut faire une mesure du rapport cot / efficacit li la mobilisation de ressources humaines importantes sur cette dcision. Il est probable que naviguer au niveau collectif ou collgial pour une action individuelle conduise de la sur-qualit et inversement de la sous-qualit pour une action collective conduite des niveaux infrieurs. En bas de la matrice, le dcideur peut allouer les ressources humaines et les ressources en temps. Ce travail est important, car il permet de rellement allouer des ressources temps sur chaque tape. Exemples de chemin Chemin idal pour rsoudre un problme Pour rsoudre un problme, le travail peut tre principalement collectif et collgial. Le choix du chemin dpend de la gravit et de la complexit du problme.
Chemin idal pour faire une tude L'objectif atteindre est de faire une tude. Cette tude servira ensuite pour un autre objectif, un changement, Dans ce cas, l'action peut tre collgiale au sein du groupe de travail du dbut jusqu' la fin.
Chemin idal pour rorganiser une entit Si la rorganisation concerne toute l'entit, il faut insister sur la dimension collective.
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Chemin idal pour dfinir une stratgie globale d'entreprise Il s'agit de dfinir une stratgie et non de la mettre en uvre. Il peut donc y avoir un long travail de prparation qui serait une manire de bien poser le problme et d'viter le dploiement d'une stratgie non pertinente qui mobiliserait toute l'entreprise inutilement. La prise de dcision peut tre solitaire ou collgiale (comit de direction).
Le travail se fait par paliers successifs entre E1 et E3 en commenant par le niveau individuel et en terminant par le niveau collectif. Savoir manager l'intelligence collective est une comptence qui impacte une quipe sur : - le niveau de responsabilit : les personnes se sentent-elles responsables de la russite de laction ? Le niveau de responsabilit sera d'autant plus fort que les personnes impliques dans l'action ont t impliques dans la rflexion ou la consultation. - le niveau de pertinence des dcisions : la dcision sera-t-elle claire ? La pertinence sera d'autant plus grande qu'on aura respect les tapes de la matrice et qu'on aura mobilis l'intelligence collective. - le niveau de motivation pour mettre en uvre une dcision : quel sera le niveau de rsistance au changement ? La motivation sera faible en l'absence de rflexion ou de consultation collective. Bien sr, il ne sagit que dune prvision et chacun sait que les prvisions sont difficiles, surtout en ce qui concerne lavenir ! C. Savoir manager une quipe Savoir faire cooprer, c'est savoir manager l'intelligence collective mais aussi savoir manager une quipe. On revient aux fondamentaux ! L'objet de ce livre n'est pas de vous apprendre savoir manager une quipe. On se limitera donc un exemple de comptence lie au savoir manager une quipe particulirement utile sur l'tape 2 de la matrice AXIO. Il s'agit du savoir organiser une runion de rflexion. Le mot rflexion est important. On organise une rencontre spcialement ddie la rflexion : ni recherche d'information, ni dcision, ni consultation, . Il ne faut pas faire des rencontres fourretout. La runion de rflexion impose des contraintes quant au nombre de personnes qu'on peut associer la rflexion. Au-del de 20 personnes, le travail de coordination, le partage des rflexions devient lourd et le recours aux logiciels s'impose. La rflexion collective ne peut pas tre une somme de runions de rflexion dconnectes entre elles sur des questions identiques car les rponses ne seront pas partages. Ce qui est important dans la rflexion collective, c'est la discussion que chacun peut avoir sur les ides des autres. Chaque groupe ayant une vision particulire lie un niveau hirarchique, un mtier, une expertise, une exprience, une anciennet dans l'entreprise. La rflexion collective ne peut dboucher que si l'on confronte les rponses des diffrents groupes par paliers successifs. Chaque palier va aider formuler de nouvelles rponses lies l'agrgation des groupes, dans des groupes de taille suprieure jusqu' n'obtenir qu'un seul groupe. Si l'utilisation d'un logiciel est difficile, on peut opter pour un panel reprsentatif des membres de l'organisation. Le danger, c'est qu'ils vont voluer sans les autres et qu'ils vont se retrouver isols au moment de passer l'action. Le savoir manager une quipe doit se faire en face face mais galement par le biais d'intranet collaboratif orient management.
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Savoir manager une quipe via un intranet collaboratif On se limitera galement ici donner quelques exemples de comptences lies au savoir manager une quipe via un intranet collaboratif : animer un forum de discussions, diter des newsletters pour informer, savoir grer les interactions de plusieurs collaborateurs distance, communiquer efficacement par e-mail, grer distance des tches multi-projets, multi-quipes transversales ou horizontales, grer les besoins d'appartenance et de reconnaissance distance, grer vie prive et professionnelle en tltravail, Des formations sur ce thme se dveloppe actuellement. Pour aller un peu plus loin, sur la comptence "savoir animer une runion virtuelle", voici quelques conditions de russite qui explique pourquoi les forums de discussions anims par certains managers donnent peu de rsultats : - La motivation des participants n'est possible que s'ils ont la certitude que leurs contributions, leurs opinions, leurs ides seront prises en compte et qu'elles contribueront l' mergence d'une dcision ou d'une action. Dans le cas contraire, la participation sur l'intranet collaboratif sera considre comme une perte de temps. - La participation doit tre obligatoire (si elle est perue comme facultative, elle sera trs faible voire inexistante, il s'agit donc d'un acte de management. Ce qui est obligatoire dans le rel doit tre obligatoire dans le virtuel. - Pour chaque discussion sur un objectif donn, la participation doit tre limite dans le temps (il est important de fixer une chance) - Il est galement trs important que le manager publie au moins une contribution (mme trs courte) sur chacune des questions qu'il a pos pour stimuler la participation ds le dbut et viter le syndrome de la page blanche. - Un groupe de travail virtuel ncessite autant de management qu'un groupe de travail en face face : un logiciel ne manage pas, il peut seulement aider un manager. Ces conditions sont indispensables pour motiver des collaborateurs dans la dure et obtenir des rsultats. Elles font partie des comptences que doit acqurir un manager. On remarquera que les conditions de la russite sont strictement identiques celle d'une runion en face face. Travailler en face face ncessite des actions de management, travailler distance en asynchrone ncessite autant de management. Un logiciel, une matrice, une mthode qui permet de manager une quipe la place d'un manager n'existe pas et n'existera jamais. C'est un rve de croire que la technique informatique pourra un jour pallier l'incomptence managriale. De plus, un logiciel ne motive personne, c'est le manager qui seul peut motiver une quipe. La seule chose qu'on peut demander un logiciel est de ne pas dmotiver les participants un groupe de travail. Manager avec des logiciels de travail collaboratif est donc un dfi pour la plupart des managers dont les comptences informatiques se limitent souvent aux logiciels de messagerie et de bureautique. On assiste galement au dveloppement de l'apprentissage coopratif. Il consiste utiliser la coopration pour dvelopper ses comptences techniques, son potentiel. Des communauts de pratiques sont mises en place dans les entreprises. Elles permettent dans un cadre non hirarchique d'changer des savoirs, des conseils, des retours d'exprience, des bonnes pratiques,. Au niveau universitaire, le campus virtuel de l'Universit de Limoges (http://www-tic.unilim.fr) propose un DESS "Communauts virtuelles et management de l'intelligence collective via les rseaux numriques". L'apprentissage est entirement fond sur une pdagogie de travail collaboratif entre les lves.
Voici un aperu des changements raliser dans les modes de management. Savoir manager l'intelligence collective en intgrant les niveaux individuel, collgial et collectif, savoir manager une quipe et savoir le faire en mixant le management en face face et le management via un intranet collaboratif. Pour ceux qui veulent en savoir plus sur le management d'quipe, vous trouverez en annexe 2 un descriptif des caractristiques de la performance d'une quipe ainsi qu'une srie de questionnaires de diagnostic. Le savoir cooprer doit tre soutenu par un pouvoir cooprer pour tre efficace.
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Chapitre 8 Pouvoir cooprer : Du rve la ralit sans cauchemars !

"On peut toujours plus que ce que l'on croit pouvoir" Joseph Kessel Vouloir cooprer et savoir cooprer ne sont que les premires tapes. Comme l'explique Pierre Lvy, il faut galement pouvoir cooprer avec une organisation et un fonctionnement qui favorisent les cooprations intellectuelles : "Je suggre que des formes d'organisation sociale dans lesquelles les individus sont plus libres - et donc mieux capables d'actualiser leur potentiel - et dans lesquels les procdures et les outils de coopration intellectuelle sont plus efficaces ont un "avantage comptitif" sur les socits dans lesquelles les gens sont opprims (ou les singularits touffes) et la coopration intellectuelle dcourage ou faiblement outille. Autrement dit, le perfectionnement de l'intelligence collective (qui suppose la libert) est le produit et le sens de l'volution culturelle. C'est exactement pour cette raison que les rgimes de libert intellectuelle et politique finiront par l'emporter sur les rgimes de dictature et d'touffement des penses. [...] Les dfaites historiques des monarchies de droit divin, du nazisme, du totalitarisme stalinien et d'autres dictatures devant les dmocraties ne sont pas le fruit d'un simple hasard historique. La puissance ultime se trouve du ct de la libert, non du ct de l'oppression" (Extrait de "Cyberdmocratie", Pierre Lvy, page 16-17, ditions Odile Jacob 2002) Pour dvelopper les cooprations intellectuelles, l'entreprise intelligente devra adapter sa stratgie, son organisation, ses systmes d'information, son mode de management et sa culture. Pouvoir cooprer, c'est voluer dans un environnement qui favorise la coopration entre personnes et entre entits. Le pouvoir cooprer concerne le fonctionnement (A), l'organisation (B) et le Knowledge Management (C) d'une entreprise. A. Mettre en place une organisation intelligente : entre l'ordre et le chaos Une organisation intelligente se dfinit partir de sa stratgie. Tourne vers l'objectif atteindre, l'organisation ne ncessite pas de plans et de systme de contrle centralis. L'organisation pourra ainsi voluer par les interactions continues des membres de l'organisation qui, par essai erreur, trouveront l'organisation optimale dans leur environnement et pourront l'ajuster dans le temps en fonction de l'volution de l'environnement. Une entreprise intelligente ne peut pas perdre le sens car elle se recompose en permanence par les cooprations intellectuelles. C'est le sens qui dirige l'organisation et non l'organisation qui dirige le sens. Ce modle d'organisation a t dcrit par Dee Hock, fondateur et prsident mrite de la socit VISA International qui lui a donn un nom : l'organisation chaordic (contraction de chaos et d'ordre, voir le site www.chaordic.org pour plus d'informations). Voici les caractristiques d'une organisation intelligente : - le nombre le plus faible possible de niveaux hirarchiques. - une organisation en rseaux, en toiles d'araigne, en constellation, - des relations fondes sur des cooprations transversales ou montantes (Bottom-up). La coopration descendante (Top Down) est moins efficace que la coopration montante (Bottom-up) parce qu'elle induit une culture de la verticalit qui ne va pas dans le sens d'une organisation en rseaux. Une organisation en rseaux juxtapose un organe central qui prserve l'ordre et la cohrence d'ensemble et des entits autonomes relies entre elles directement par des systmes d'information et de collaboration ouvert et transversal. Cela va bien au-del d'une organisation matricielle qui cre une transversalit uniquement organisationnelle et non informationnelle.
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Les entits autonomes peuvent tre des entits hirarchiques (business unit, services, dpartements, usines,). L'important est qu'elles cooprent et communiquent directement entre elles sans passer par un organe central de contrle. Cette coopration/communication ne se fait pas seulement entre les plus hauts responsables des entits hirarchiques mais entre toutes les personnes de l'entit. Chaque membre d'une entit peut interagir avec un membre d'une autre entit sans avoir obtenir au pralable l'accord de son hirarchique (quel que soit son niveau hirarchique au sein de l'entit). Cette organisation en rseau ressemble beaucoup l'organisation du rseau Internet dans lequel des serveurs (qu'on peut assimiler des entits) sont tous relis entre eux sans passer par un serveur central. Il existe cependant un organe central qui dfinit par exemple les protocoles de communication (adresse IP) et les formats des adresses (noms de domaines). On peut dire que cet organe facilite les relations entre les serveurs sur la forme sans intervenir sur le fond. L'volution vers des organisations en rseaux semble inluctable ds lors que chacun possde un accs des systmes de collaboration permettant des interactions transversales. Il est possible que les organisations encore trop hirarchiques s'effondrent prochainement. L'volution a commenc avec le tlphone, le fax et Internet maintenant. Le rseau Internet et son pendant interne, l'intranet, permettent de fonctionner collectivement et d'tre performant collectivement sans coordination centrale des individus. Les zones de coordination se crent et disparaissent par ajustements successifs par rapport l'environnement. La mise en place d'un intranet collaboratif est donc prioritaire pour l'entreprise qui veut dvelopper son intelligence collective. Il ne s'agit pas d'un intranet qui ne permet que l'information ou la communication mais d'un intranet qui permet rellement des cooprations. L'intranet collaboratif permet l'information de circuler par des interactions individuelles et non par une action globale de communication. Le nivellement de l'information par le haut se fait dans le temps. Il n'est pas ncessaire que les agents individuels possdent le mme niveau d'information au mme moment pour produire de l'intelligence collective. C'est le partage de ces informations qui compte. Le principe de serendipit devient alors envisageable (capacit d'une information dans une organisation atteindre une personne qui a besoin de cette information sans qu'elle l'ait sollicite). Cependant, il n'y pas d'organisation idale dans l'absolu mais dans une culture, un environnement, un contexte. L'organisation est donc toujours relative et conjoncturelle.
B. Le fonctionnement d'une organisation intelligente

Il faut tudier le processus d'volution d'une organisation intelligente pour obtenir une image de son fonctionnement. Une entreprise se compose trs schmatiquement de 4 dimensions : les stratgies (qui donnent la vision, la direction), les organisations (qui structurent le pouvoir, les relations), les systmes (systmes d'information, de gestion, de contrle, qui permettent l'organisation de fonctionner) et les oprations (il s'agit de tous les objectifs, de toutes les activits, de toutes les tches attribus chaque membre d'une entreprise chaque jour pour raliser la mission d'une entreprise et en particulier mettre en uvre la stratgie actuelle). A partir de ses 4 dimensions, on peut btir une matrice qui montre le fonctionnement des entreprises. Le niveau individuel devient le Top management, le niveau collgial devient le Middle management ou un groupe projet dans certains cas (un groupe projet regroupe quelques personnes du top management, du middle management et du collectif) et le niveau collectif comprend l'ensemble des membres d'une entreprise y compris le top et le middle management. Voici un exemple de matrice :
Acteurs / Dimensions Collectif Middle management Top management Stratgies Organisations Systmes Oprations
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Dans cet exemple, qui correspond, peut-tre ou peut-tre pas, au fonctionnement de votre entreprise, sur la dimension stratgies, on positionne la matrice AXIO sur Top management pour symboliser les objectifs qui seront raliss en mobilisant uniquement le collectif qui correspond au Top management. Dans un 2me temps, la mise en place d'une nouvelle stratgie va imposer une rorganisation et un changement des systmes pour qu'ils soient cohrents avec la stratgie. Sur ces dimensions, c'est le Middle management qui sera moteur. Pour finir, on va enfin demander l'ensemble des ressources humaines, c'est--dire au collectif de mettre en uvre la stratgie dans la nouvelle organisation et les nouveaux systmes. Dans ce mode de fonctionnement, le Top management rflchit seul la stratgie. Puis il demande au Middle Management d'ajuster l'organisation et les systmes en fonction de cette stratgie. A ce stade, la mise en uvre va tre difficile car il n'est pas sr, surtout dans une trs grande entreprise, que le Middle Management et le Top management aient une vision partage de la stratgie. Il y a risque d'interprtation ou de rsistance si le sens n'apparat pas. Et en fin de processus, on demandera tout le monde d'agir. Ils devront comprendre le sens de la stratgie, de la nouvelle organisation, des nouveaux systmes et partir dans l'action. Cette matrice peut expliquer les rsistances au changement. De la stratgie aux oprations, du dclic l'action collective, il est ncessaire de mettre en place une dmarche qui prenne rellement en compte la dimension collective sur les stratgies, organisations et systmes et pas uniquement quand vient l'heure des oprations.
Acteurs / Dimensions Collectif Middle management Top management
Stratgies
Organisations
Systmes
Oprations
Action collective
Dclic
Du dclic l'action collective, quel chemin prendre ? Voici une dmarche de conception et de dploiement d'une stratgie, d'une organisation et de systmes qui permettrait peut-tre de mobiliser plus efficacement l'intelligence collective en crant le cadre des cooprations intellectuelles :
Acteurs / Dimensions Collectif Middle management Top management 2 4 6 Stratgies 3 Organisations 5 Systmes 7 Oprations 8
Dans cet exemple, la stratgie est labore par le Top management (1) puis on mobilise le Middle management pour l'enrichir (2) et enfin on mobilise l'intelligence collective (3). L'organisation et les systmes suivent le mme chemin en partant du Middle management (4 7). C'est une dmarche de conception et de dploiement top-down (on part du sommet de la hirarchie). Mais on pourrait faire l'inverse en faisant merger la stratgie (et/ou l'organisation et les systmes) de la base dans une dmarche bottom-up (de la base vers le haut de la hirarchie). Cette dmarche, qu'elle soit top-down ou bottom-up, permet la fois de valider la pertinence d'une stratgie, d'une organisation, de systmes au niveau global mais galement d'assurer la cohrence entre la stratgie de l'entreprise (colonne stratgies) et les objectifs fixs par les managers pour dployer la stratgie dans l'entreprise (colonne oprations).
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La stratgie est en effet dcline tous les niveaux d'une organisation par des managers qui doivent dfinir au niveau de leur entit des objectifs pour mettre en uvre la stratgie. De mme qu'une loi, dans le domaine politique, ncessite pour tre mise en uvre des dcrets d'application. Une stratgie se dcline en objectifs. Il est donc important d'assurer la cohrence entre les objectifs et la stratgie et entre les objectifs eux-mmes. On vite aussi avec cette dmarche le risque que certains managers imitent les hauts fonctionnaires d'un ministre en dsaccord avec une loi et qui parfois tardent rdiger les dcrets d'applications. Un pourcentage considrable de lois, votes par le Parlement en France, ne sont toujours pas appliques. Le dlai est parfois de 2 ou 3 ans. En dcouvrant cette dmarche, on peut objecter que cela va faire perdre beaucoup de temps l'entreprise et que le rapport cot/efficacit n'est pas vident. En suivant la dmarche classique, il est certain qu'on va plus vite au dbut mais qui a dj mesur le cot en temps d'une stratgie mal comprise, mal applique, qui cre parfois des crises sociales et souvent beaucoup de chiffre d'affaires pour les consultants en conduite du changement ? Est-ce que l'existence mme des consultants en conduite du changement n'est pas la rponse la question de la pertinence de cette dmarche ? Sous rserve du contexte de chaque entreprise, l'application de cette dmarche fera gagner beaucoup de temps et d'argent. Pour garantir une qualit gale ou suprieure dans un temps identique, l'utilisation d'intranets collaboratifs est indispensable. Ce sont les technologies qui rendent cette dmarche raliste. Face cette dmarche, on peut s'attendre des attaques des syndicats dans les pays o la lutte des classes a disparu du discours mais pas dans les comportements. S'ils sont prsents dans l'organisation, ils auront en effet l'impression de perdre du pouvoir. Cependant, ils pourraient s'approprier cette dmarche comme un outil de dialogue social. Tout dpend du paradigme du syndicat : le combat (la lutte des classes) ou le dbat (la recherche du gagnant pour le salari, gagnant pour la direction, gagnant pour l'entreprise). C. Mettre en place une dmarche KM durable "Creating and sharing knowledge are intangible activities that can neither be supervised nor forced out of people. They happen only when people cooperate voluntarily. As the Nobel laureate economist Friedrich Hayek has argued, "Practically every individualpossesses unique information" that can be put to use only with "his active cooperation." Getting that cooperation may well turn out to be one of the key managerial issues of the next few decades" Chan Kim & Rene Mauborgne, Harvard Business Review, Janvier 2003, p134 1. Mettre les cooprations intellectuelles avant la gestion des connaissances ? Le KM est un des piliers d'une organisation intelligente et pourtant les entreprises ont beaucoup de difficults mettre en place des dmarches KM et encore plus les rendre prennes. Quant l'intelligence collective, on en parle, on s'y intresse vaguement et on verra bien si les concurrents s'y mettent ! Les entreprises ont donc centr tous leurs efforts sur ce qui semblait le plus simple en apparence : manager les connaissances. Et elles ont remis plus tard la question des cooprations intellectuelles qui paraissent plus compliques mettre en uvre que des logiciels de gestion lectronique documentaire. Or, comme le montre la matrice AXIO, lIC et le KM sont indissociables (ils constituent 2 des 3 piliers d'une entreprise intelligente). On ne peut pas faire lun ou lautre, il faut faire les 2. LIC sert alimenter le KM puisque lactivit principale de la rflexion est de produire des ides et de transformer des informations. Le KM lui-mme sert alimenter lIC puisque la rflexion sappuie sur ce qui a dj t capitalis dans lorganisation. Mais au-del de cet enrichissement mutuel et de cette complmentarit, le fondement mme de la cration et du partage d'une information est li des interactions humaines. On apprend par l'autre et on partage avec l'autre. Ce sont donc les cooprations intellectuelles qui vont tre le support et le moteur des dmarches de KM. Si on reprend la problmatique du partage de la connaissance, on voque bien a contrario l'absence de cooprations, de contrat collaboratif, d'thique de la collaboration et donc d'intelligence collective. Or quoi sert la capitalisation de la connaissance si on n'a pas pos les rgles de son partage dans la culture de l'organisation ?
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Les actions de capitalisation et de partage de la connaissance sont des actes de cooprations intellectuelles. Le mot partage est d'ailleurs une des 3 valeurs de l'intelligence collective. De ce fait, il est possible que l'chec de nombreuses dmarches de KM soit li l'absence de cooprations intellectuelles et il est donc probable qu'on ait pris le problme l'envers. Il convient peut-tre de revenir aujourd'hui sur l'humain irrationnel et difficile comprendre avant d'aller sur la connaissance rationnelle et rassurante. L'erreur est classique. On change la stratgie, l'organisation et les systmes et puis on demande aux gens d'agir et il rsiste. Point de dmarche de KM durable sans contrat collaboratif. 2. Quelques repres sur une dmarche KM Voici quelques repres sur le contenu d'une dmarche KM : Quoi ? Des Des Des Des savoirs (concepts, procdures, ) savoir-faire (bonnes pratiques, mthodes, ...) retours dexprience rseaux cognitifs : Qui sait quoi ? (Reprage des expertises)
Comment ?
Voici les alternatives possibles dans la conception d'une dmarche KM : - Collectif (communauts professionnelles) ou Individuel - Global (Toutes les informations) ou Stratgique (Les informations critiques) - Centralis (sur une entit) ou Dcentralis (sur plusieurs entits) - Technologique (moteur de recherche, indexation automatique) ou Humain (cooprations intellectuelles) - Sintgrer laction, un objectif oprationnel pour donner du sens - Mobiliser le collectif : Tout le monde est responsable de la capitalisation - tre naturel : on doit capitaliser sans sen rendre compte - Donner de la reconnaissance (quest-ce que je gagne ?) et du pouvoir ceux qui partagent (inverser la logique actuelle qui donne le pouvoir ceux qui ne partagent pas l'information) - Sappuyer sur lintelligence collective pour augmenter la qualit et la quantit des informations - Sappuyer des logiciels puissants et adapts On ne peut pas mesurer la productivit de la connaissance mais on peut mesurer les cots lis labsence de KM : - Erreurs dans le processus de dcisions par manque dinformations - Perte de parts de marchs lies au manque dinnovation, de crativit - Perte de productivit lie au non partage des bonnes pratiques, des retours dexprience - Capitaliser une information correcte, complte et intelligible - Partager linformation utile lensemble de lentreprise - Valoriser les connaissances existantes (innovation) - Faire une veille stratgique sur les mergences (enrichir connaissances)
Quelles sont les conditions de russite ?
Quel est votre retour sur investissement ?
Quelles sont les missions d'une communaut de pratiques ?
les
Le KM nest pas aujourdhui une tche noble. Il sagit dans limaginaire des gens dune activit de documentaliste, de bibliothcaire : je cherche de l'information, je la capitalise et j'organise son partage. Le KM est donc souvent produit par ceux qui ne sont pas autoriss rflchir pour servir la rflexion de ceux qui rflchissent. Nous sommes bien dans une culture verticale avec des personnes qui cherchent, capitalisent et partagent linformation pour dautres qui sen servent pour rflchir et prendre des dcisions.
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Le KM est une activit fondamentale pour le bon fonctionnement d'une organisation. La responsabilit du KM ne doit pas tre entre les mains de quelques uns mais entre les mains de tous. De ce fait, une dmarche KM doit s'intgrer dans le systme d'valuation des performances (entretien annuel, ) et dans le systme de reconnaissance (rmunrations, primes, systme de valorisation non financier type le meilleur "Knowledge worker du mois",). Si je contribue, je capitalise, je donne des ides, je dois savoir ce que je gagne (reconnaissance sociale ou financire) et quoi mon action KM va servir (utilit sociale). Il s'agit d'une prsentation sommaire. Vous trouverez dans la bibliographie des ouvrages plus complets sur le KM. 3. Mettre en cohrence les outils et les valeurs Avant de dmarrer un projet KM, il peut tre utile de faire une tude avec les objectifs suivants : - Faire une cartographie des cultures et des modes de management dans une optique KM : quelles entits de l'organisation sont prtes pour le KM ? Comment les faire voluer ? - Identifier les diffrents outils, logiciels et mthodes dj utiliss dans le domaine KM et dfinir les dmarches qui pourraient tre mises en oeuvre sans trop de rsistances culturelles. - Recenser les besoins exprims ou latents au niveau global et local. Les rsultats de cette tude permettront de savoir o se trouve l'organisation, o elle peut et veut aller et enfin de raliser le cahier des charges du projet. Cette tude permettra galement d'tudier la cohrence entre les outils et les valeurs avec l'aide de la matrice suivante :
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Culture crite, logiciel et transversale - Annuaires - Listes de diffusion - Agenda partag - Gestion de tches - Wiki - Workflow -
Collectif
Culture crite, logiciel, transversale et thique de la collaboration
Connaissances explicites
(formalises)
Base de donnes publique, partage (accs restreint) ou prive (disque dur)
- Forums de discussion - E-coaching - Communauts de pratique -
Connaissances tacites
(non formalises)
- Disque dur partag - Gestion lectronique documentaire - E-learning -
- Fiches de retour d'exprience - Interviews d'experts -
Culture crite et logiciel
Individuel
Toutes les cultures
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Cette matrice se compose de 4 quadrants : - Quadrant 1 sur le niveau individuel et les connaissances explicites - Quadrant 2 sur le niveau collectif et les connaissances explicites - Quadrant 3 sur le niveau collectif et les connaissances tacites - Quadrant 4 sur le niveau individuel et les connaissances tacites Chaque quadrant correspond des outils spcifiques qui induisent des contraintes culturelles particulires. On appelle culture logiciel, la capacit grer une relation humaine avec la mdiation d'un logiciel de travail collaboratif. Seul le quadrant 4 ne comporte pas de contraintes culturelles. D'autres contraintes existent : techniques, financires, organisationnelles qui dpendent de chaque organisation et qui ne peuvent pas tre analyses dans l'absolu sur cette matrice. Le niveau individuel est le socle qui sert alimenter le niveau collectif. Il est dangereux d'avancer sur le niveau collectif sans avoir une base individuelle solide. Mais le niveau individuel ne peut exister durablement sans le niveau collectif car il donne du sens au niveau individuel. La motivation individuelle est alimente par l'mulation collective. Cette matrice permet de raliser un diagnostic de l'ventail des outils utiliss par une organisation. Une organisation performante doit normalement utiliser tous les outils prsents sur cette matrice et non une partie sauf s'il s'agit d'une toute petite organisation. L'analyse des outils utiliss permet de dterminer des axes d'efforts prioritaires en particulier sur les connaissances implicites qui peuvent disparatre du jour au lendemain avec le dpart d'une personne. Il est important galement d'analyser le noyau du systme et de vrifier la bonne rpartition entre bases de donnes prive, partage et publique (cf. texte ci-dessus sur la confidentialit). Cette matrice permet donc de choisir les outils en fonction de sa culture ou de savoir comment faire voluer sa culture en fonction des outils dont on a besoin. On voit ainsi ce que l'on peut faire tout de suite dans le cadre de la mise en place d'une dmarche de KM et ce qui va ncessiter une dmarche structure de mise en place d'outils et d'accompagnement. Si la culture est trop verticale, trop orale, trop implicite, trop face face, une dmarche de KM se soldera par un chec si on utilise les quadrants 2 et 3 et dans une moindre mesure le quadrant 1 (quels que soient les moyens financiers et techniques mis en uvre). La dmarche peut donc tre initie sur le quadrant 4. Le quadrant 4 peut ensuite servir d'appui pour aller sur d'autres quadrants. Au final, une dmarche KM dans une organisation devra intgrer les 4 quadrants. Cette matrice illustre la ncessit pour une entreprise de dvelopper une culture transversale, crite, logiciel et une thique de la collaboration pour pouvoir utiliser tous les outils. Sur AXIO, on positionne cette matrice sur l'tape E5 :
Etapes Acteurs / Oprations Collectif (Tout le monde) Collgial (une partie du tout) Individuel (une personne) E1 Rechercher /partager information Recherche collective Recherche collgiale Recherche solitaire E2 Rflchir Intelligence collective Intelligence collgiale Intelligence individuelle E3 Consulter Toutes les parties prenantes Une partie des parties prenantes Une personne E4 Dcider Dcision collective Dcision collgiale Dcision solitaire E5 Capitaliser/ partager information E6 Agir Action collective Action collgiale Action individuelle
4. Mobiliser les leaders positifs Les difficults actuelles de nombreuses entreprises mettre en place une dmarche de KM durable s'expliquent en partie pour les raisons suivantes : - 25% de leaders positifs qui seront moteur, qui joueront le jeu. Ils sont prts transformer leur mode de fonctionnement, mettre en accord leurs ides et leurs pratiques. - 25% de leaders ngatifs, d'opposants tout changement, qui lutteront avec frocit pour le statu quo. Ils seront d'autant plus efficaces dans leur action de sape qu'ils ne se dvoileront pas. Ils simuleront du dbut la fin la bonne volont car il est politiquement incorrect de refuser la coopration. Tout sera prtexte pour faire chouer la dmarche : le manque de temps, le logiciel
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de travail collaboratif qu'on ne sait pas utiliser, l'intranet qui est trop lent, le mauvais exemple de l'quipe dirigeante qui fait l'inverse de ce qu'elle dit aux autres de faire, Ces opposants, bien que minoritaires sont encore aujourd'hui les grands vainqueurs et expliquent la trs faible diffusion des intranets collaboratifs par exemple. - 50% de suiveurs, d'indcis fonctionnant sur le mode du "pourquoi pas" et du "il faut attendre de voir dans quel sens le vent va tourner". Ils attendent donc la fin de la bataille entre les leaders positifs qui veulent construire et les leaders ngatifs qui veulent que rien ne changent. Ils comptent les points en s'investissant au minimum. Ces leaders et ces suiveurs sont prsents tous les niveaux hirarchiques et vous pourrez compter sur eux en permanence : pour la stratgie mais aussi pour l'organisation, les systmes et les oprations ! Les forces en prsence sont ingales : 25% de sympathisants contre 75% d'opposants et de suiveurs. Les chances de succs sont donc faibles aujourd'hui sauf dans certaines entreprises plus avances culturellement. Cependant, les progrs constants des technologies de travail collaboratif seront moteurs des futurs changements en facilitant les changements de comportements.
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Chapitre 9 Une exprience d'intelligence collective en live !

"Si vous pensez que le pouvoir appartient ceux qui dtiennent le savoir, vous ne vivez pas dans le monde actuel. Le savoir change si rapidement que si vous tentez de le retenir, vous nobtiendrez rien. Pour gagner du pouvoir, il est beaucoup plus rentable, de partager le savoir et de dvelopper ainsi une plate-forme de rputation. Si lon juge que vous dtenez le savoir stratgique essentiel, vous aurez du pouvoir au sein de lorganisation." Richard McDermott, prsident de McDermott Consulting (extrait de "La gestion du savoir", actes du colloque organis par le CEFRIO en novembre 2003 : http://www.cefrio.qc.ca/pdf/ActesGestionDuSavoir.pdf) Cette citation dcrit une ralit de bon sens qui n'est malheureusement pas encore perue par tout le monde. Cependant, nous pouvons ds maintenant suivre cette ide en crant une plate-forme de rputation collective ! Le chapitre 9 de ce livre sera donc co-rdig. Pour ce faire, voici 2 propositions questions : A. Quelle est votre vision de la situation ? B. Quelles sont vos propositions, outils, mthodes ? Avez-vous des retours d'exprience, des cas prsenter ? Merci d'adresser vos rponses olivierzara@ NOSPAM axiopole.com (retirer NOSPAM pour que l'adresse soit valide), vous recevrez en retour une adresse sur Internet pour lire l'ensemble des rponses.
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Conclusion
Ces concepts, outils, mthodes prennent du sens si le leader d'une organisation a la volont, la motivation d'aller vers l'intelligence collective, la gestion des connaissances et les technologies de la collaboration en dfinissant une vision, une stratgie et un plan d'action. Mais la logique d'honneur, de pouvoir, de statut qui caractrisent certaines organisations publiques ou prives est un obstacle fort, voire rdhibitoire, la mise en uvre de l'intelligence collective. Le frein notre volution, notre progrs, est comme toujours la nature mme de lhomme : peur du changement, individualisme, got du pouvoir Konosuke Matsushita, fondateur de Matsushita Electric, nous a donn sa vision de l'avenir dans une allocution devant des patrons occidentaux en 1975 : "Vos organisations occidentales sont tayloriennes ; mais le pire c'est que vos ttes le sont aussi, vous tes totalement persuads de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d'un ct les chefs, de l'autre les excutants ; d'un ct ceux qui pensent, et de l'autre ceux qui vissent. Nous (les organisations japonaises), nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqu, si difficile et la survie d'une entreprise si problmatique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et comptitif, qu'une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous. Le management, c'est l'art de mobiliser et rassembler toute cette intelligence de tous au service du projet de l'entreprise". Les entreprises qui ne sauront pas faire voluer leur culture pour s'adapter aux changements de leur environnement risquent de disparatre. Ce n'est pas grave, ni dramatique : c'est naturel ! Seulement 20% des entreprises amricaines cotes au S&P 500 existeront encore en 2020 d'aprs Richard Foster et Sarah Kaplane, auteurs de "Creative Destruction" (Edition Currency Doubleday, 2001, p14). La culture mergente dans les pays industrialiss a les caractristiques suivantes : - Une organisation transversale (non hirarchique) qui laisse une grande place la libert d'expression et la participation (les revendications croissantes d'une dmocratie plus participative en sont l'expression), - Des logiciels qui prennent de plus en plus d'importance dans la sphre professionnelle (progiciels, intranet,) et dans la sphre personnelle avec, par exemple, les jeux vidos en ligne multi-joueurs qui dveloppe une culture de la coopration (Play Together dit la publicit pour la Xbox), En France, Les 12-17 ans sont familiariss avec Internet 87% et avec le micro-ordinateur 93%. - Des relations humaines qui renforcent l'usage de l'crit avec les SMS sur les tlphones portables, les e-mails, le traitement de texte, Cette culture mergente transcende les ges et favorise les cooprations intellectuelles. Demain, les entreprises, qui n'auront pas su s'adapter cette culture, auront le plus grand mal recruter et fidliser. La guerre des talents se jouera en partie sur la convergence entre les valeurs attendues par la majorit des personnes et les valeurs proposes par les entreprises. Intgrer ou quitter une entreprise se fera demain encore plus qu'aujourd'hui sur un fondement culturel. Cependant, l'volution actuelle concerne principalement la sphre personnelle et cela ne suffira pas crer spontanment des cooprations dans la sphre professionnelle. Il est donc ncessaire de mettre en place des actions de formation et de coaching sur les techniques relationnelles et un nouveau contrat social, un contrat collaboratif, car la responsabilit d'une performance collective ne dpend pas que des managers mais du collectif ! Dans une conomie de la production, la cration de valeur est fonde sur le territoire, le travail et le capital. Dans une conomie du savoir, la cration de valeur dpend principalement des ides et de l'innovation qui se trouvent dans la tte des gens. On ne peut pas les leur prendre par la force. On peut seulement mobiliser l'intelligence collective et les connaissances. Le management de l'intelligence collective implique un changement par rupture qui provoquera naturellement beaucoup de rsistances. Comme toujours, "La difficult nest pas de comprendre les ides nouvelles, mais dchapper aux ides anciennes" Keynes
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Bibliographie
Sur l'IC et le KM : "Cyberdmocratie", Pierre Lvy, ditions Odile Jacob 2002 "Manuel du Knowledge Management", Jean-Yves Prax, ditions Dunod 2003 "Le management du 3me Millnaire", Michel Saloff-Coste, dition Guy Trdaniel 1999 "La gestion du savoir", actes du colloque organis par le CEFRIO en novembre 2003 : http://www.cefrio.qc.ca/pdf/ActesGestionDuSavoir.pdf "Communauts de pratique : un partage des connaissances idal communauts", Article Journal du Net, Janvier 2003, http://solutions.journaldunet.com/0301/030106_tcao.shtml "Les catgories d'outils collaboratifs", Dossier Journal du Net, Octobre 2002, http://solutions.journaldunet.com/0210/021028_1colla.shtml "La coopration, Nouvelles approches", Jean-Michel Cornu, tlcharger sur : http://jmichelcornu.free.fr/cooperation/index.html Sur les valeurs : "The Cultural Creatives: How 50 Million People Are Changing the World", Paul H. Ray, Sherry Ruth Anderson, Harmony Books, 2000 (Voir aussi : www.culturalcreatives.org) "Pourquoi les Cratifs Culturels vont influencer l'entreprise", Business Digest, N 134, page 23-28, Octobre 2003 "Franais & Amricains, l'autre rive", Pascal Baudry, ditions Village Mondial 2003 "Values Shift: A Guide to Personal & Organizational Transformation", Brian Hall, Twin lights publishers 1994, reprinted & revised 2003 by Salesian Press Sur la prise de dcision : "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy", W. Chan Kim et Rene Mauborgne, Harvard Business Review, Janvier 2003, p127 "Management & Conjoncture Sociale", Dossier La prise de dcision, Et 2003, N619. "Combat contre l'irrationalit des managers", Manfred Kets de Vries, Editions d'Organisation 2002 Sur l'organisation : L'organisation chaordic (chaos ordre) : www.chaordic.org "Birth of the Chaordic Age", Dee Hock, Berrett-Koehler Publishers, 1999 Divers : "E-management : concepts et mthodologies", Henri Isaac, Universit Paris Dauphine, www.dauphine.fr/crepa/ArticleCahierRecherche/ Articles/Henri%20Isaac/HICegos2003-1.pdf "Le manager est un psy", Eric Albert & Jean-Luc Emery, ditions d'organisations 1998
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Lexique
- Diffrence entre collaboratif et coopratif : Collaboratif : travailler plusieurs pour atteindre un objectif Coopratif : mettre des ressources en commun comme le font les coopratives agricoles - Diffrence entre collaboration et coopration : Aucune diffrence mais on va peut-tre en trouver un jour ! - Dfinition d'Intranet, Extranet et Internet Internet : rseau ouvert au grand public Intranet : rseau interne une organisation et non accessible l'extrieur de l'organisation fonctionnement sur le mme principe qu'Internet Extranet : Intranet qui dispose de passerelles vers Internet pour permettre un change avec des personnes extrieures l'organisation - Dfinition et diffrences entre donnes, information et savoir : Donne = une observation, par exemple : "Il fait 2C" Information = une analyse de donnes, par exemple : "Il fait froid" Savoir = un retour d'expriences sur une information, par exemple : "Il faut mettre le chauffage" Pour tre efficace, le KM doit porter principalement sur le savoir. Dans cet ouvrage, dans un souci d'efficacit et de rapidit de lecture, le terme Information a t utilis indistinctement pour nommer donne, information et savoir. - Dfinition et diffrences entre information, communication et rflexion : Information vient du latin in formare , soit mettre une forme dans . Dans lentreprise, lchange dinformations est vital dans certains types de relations, mais il reste sens unique. Communication, du latin cum , avec. Il y a l un change rel entre plusieurs entits et cest un change qui se veut positif puisque avec et non contre. Cependant, dans un cadre professionnel, le simple change ne suffit pas : il faut quil produise. Cest donc sur le contenu de cet change que vont se diffrencier communication prive et professionnelle. La qualit doit donc toucher le mode dchange comme les lments changs. Rflexion, c'est elle qui permet une communication de qualit, autorisant des cooprations intellectuelles (contenus) qui crent l'information, lui donne du sens et permettent d'interagir sur l'information existante pour la transformer en une nouvelle information. (Contribution de Damien Halgand, socit Cosaeffet www.cosaffet.com) - Les diffrentes utilisations d'un intranet : information, communication, collaboration et management (reprises du chapitre 5 sans modification): Information = Gestion lectronique documentaire, moteur de recherche, partage de fichiers, FAQ, cartographie des comptences, annuaire, actualits multisites, multilingues (avec mise jour centralise ou dcentralise qui vient remplacer ou s'ajouter au journal papier), L'utilisateur est rcepteur. Il peut seulement recevoir des informations souvent descendantes (top down). L'interaction est celle d'une personne et d'un contenu. Communication = Messageries lectroniques (e-mail), listes de diffusion, Wiki (outil d'dition de contenu), agendas partags, gestion de tches, messagerie instantane (Chat), workflow, elearning, L'utilisateur est rcepteur et metteur. Il peut recevoir et mettre des informations
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(top down et bottom up). L'interaction est celle d'une personne avec une autre personne au travers d'un contenu. Collaboration (Intranet collaboratif) = Forums de discussion, e-coaching, communauts de pratique, outils de communication lorsqu'ils sont utiliss pour crer de l'information et non pas uniquement pour l'changer, L'utilisateur est rcepteur, metteur et acteur. Il est acteur dans le sens o il peut transformer l'information qu'il a reu pour en crer une nouvelle en interagissant avec d'autres utilisateurs. L'interaction est celle de plusieurs pour crer du contenu et ainsi atteindre un objectif. Management (e-management) = Assistance l'animation d'une quipe virtuelle, mesure de la quantit et de la qualit des cooprations, du climat social, assistance la cration d'quipe, mesure de la diversit culturelle, mesure de la conflictualit (convergence par rapport la divergence), valuation de la comptence et de la motivation individuelle et collective en temps relle au niveau de l'organisation et pour chaque objectif atteindre, dispositif de coaching d'quipe (dvelopper les comptences et la motivation travailler en quipe) et de coaching individuel, assistance la gestion et la conduite des entretiens annuels d'valuation, L'utilisateur est rcepteur, metteur, acteur et manager. - Dfinition e-collaboration et e-management L'e-collaboration est un terme pour rsumer le concept de travail collaboratif assist par ordinateur (TCAO). Le travail se fait donc distance entre plusieurs personnes. L'e-management est un terme qui dsigne l'volution du management li l'impact des technologies de l'information et de la collaboration. Il s'agit des places de march, progiciels de gestion intgrs (ERP), achats lectroniques (E-procurement), Efficient Consumer Response (technologies de gestion des relations industrie distribution), de logiciels de CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise Resource Planning), SIRH (Systmes d'information des RH), E-business, E-procurement, Business Intelligence, ERM (Employee Relationship Management), des logiciels de travail collaboratif et de bien d'autres applications encore. - Knowledge Management ou gestion des connaissances ? "J'ai tent de trouver une traduction et une alternative au mot KM. Un concours informel est mme lanc chaque anne pour tenter de trouver quelque chose...et sans grand succs d'ailleurs (je tiens votre disposition le joyeux dictionnaire qui s'est ainsi construit). Rappelons nous simplement que la connaissance n'est pas un objet que par contre elle a un objet qu'en franais l'utile ambigut du mot nous sert (la connaissance c'est l'autre / la connaissance c'est ce qui rsoud un problme/ la connaissance c'est la mise en contexte et en performance d'une information par une personne ou une communaut /la connaissance c'est le savoir formel/ la connaissance c'est aussi bien appliquer le thorme de Pythagore qu'inventer des solutions nouvelles/ la connaissance c'est.......) ... donc la connaissance n'est pas vraiment grable, ni manageable au sens de l'conomie industrielle dans laquelle beaucoup emploient ces termes. Alors gardons un mot "valise" qui semble devenir universel, le KM, et...rendons au mieux opratoire nos approches pour faire avancer cette socit de la connaissance qui se construit, avec des vrais gens qui sont les porteurs, les passeurs, les crateurs de connaissances (il n'y a de connaissances qu'incarnes). Pour conclure, je citerai le Pr Walter Baetz qui pourrait nous dire (lui qui est hollandais parlant franais et anglais couramment) en voyant un dbat smantique et cherchant organiser de la rationalit (pourquoi?) " qui sme l'ordre, rcolte le chaos...-bonjour Gdel)" (Contribution de Richard D. Collin, Partner de la socit i-KM www.i-km;com ) - TCAO : Travail collaboratif assist par ordinateur Synonyme de Groupware (US), Collecticiel (Qubec), e-collaboration
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Citations
"The point of the Work-Out is to give people better jobs. When people see that their ideas count, their dignity is raised. Instead of feeling numb, like robots, they feel important. They are important We're trying to differentiate GE competitively by raising as much intellectual and creative capital from our work force as we possibly can.", Jack Welch, former CEO GE (extrait de "Control Your Destiny or Someone Else Will", Sherman, Currency Doubleday, 1993, p.248 "Rien n'est plus dangereux qu'une ide, quand on a qu'une ide" Alain "Laccs au savoir, lchange de savoirs et les espaces virtuels de travail nous donnent le meilleur systme dapprentissage au monde." Hubert St-Onge, prsident-directeur gnral de Konverge and Know "Lintelligence humaine dpend de connexions neuronales. Lintelligence organisationnelle, quant elle, dpend de connexions interpersonnelles. Les communauts de pratique permettent de construire ce genre de connexions." Richard McDermott, prsident de McDermott Consulting "La nouvelle socit qui s'annonce est base sur une "conomie du lien", de la relation, des rseaux. Le KM en est l'outil" (extrait du "Manuel du Knowledge Management", Jean-Yves Prax, ditions Dunod 2003). "Les communauts professionnelles sont des "lieux" privilgis d'intelligence collective, d'innovation, de cration de valeur. Elles sont par nature transverses aux organisations et fondes sur les flux immatriels" (extrait du "Manuel du Knowledge Management", Jean-Yves Prax, ditions Dunod 2003). "Linformation ne doit pas tre une source de pouvoir pour celui qui la dtient mais pour celui qui sait crer de lintelligence collective en la partageant" (Extrait de "Conduire l'action publique", Claude Rochet, Editions Village Mondial 2003) "Le terme extrme propos la puissance de l'humanit est la puissance, ou vertu, intellective. Et parce que cette puissance ne peut, d'un seul coup, se rduire toute entire en acte par le moyen d'un seul homme ou d'une communaut particulire, il est ncessaire qu'il rgne dans le genre humain une multitude par le moyen de laquelle soit mise en acte cette puissance toute entire." Dante, Extrait de Monarchie, I, 3 Voici une parabole pour illustrer le fonctionnent des organisations sans IC, sans KM et sans technologies de collaboration : "Mettez 5 chimpanzs dans une chambre. Accrochez une banane au plafond et mettez une chelle permettant d'accder la banane. Assurez-vous qu'il n'y a pas d'autre moyen d'attraper la banane que d'utiliser l'chelle. Mettez en place un systme qui fait tomber de l'eau glace dans toute la chambre (par le plafond bien sur) ds qu'on commence escalader l'chelle. Les chimpanzs apprennent vite qu'il ne faut pas escalader l'chelle. Arrtez le systme d'eau glace, de sorte que l'escalade ne produise plus son effet. Maintenant, remplacez l'un des chimpanzs par un nouveau. Ce dernier va chercher escalader et sans comprendre pourquoi, se fera tabasser par les autres. Remplacez encore un des vieux chimpanzs par un nouveau. Ce dernier se fera encore tabasser, et c'est le chimpanz No 6 (celui qui a t introduit juste avant) qui tapera le plus fort. Continuez le processus jusqu' ce qu'il n'y ait plus que des nouveaux. Alors, aucun ne cherchera escalader l'chelle et si jamais y en a un qui pour une raison quelconque ose y penser, il se fait massacrer sur le champ par les autres. Le pire, c'est qu'aucun des chimpanzs n'a la moindre ide sur le pourquoi de la chose. C'est ainsi que le fonctionnement et la culture d'entreprise prennent naissance." "Dans une quipe de sport - trs bon exemple que chacun connat - chaque joueur est un expert qui sait ce qu'il a faire en temps rel et suivant la situation gnrale qu'il peroit. L'ensemble agit comme une entit homogne et coordonne sans que l'information ne suive de chemin hirarchique. C'est une organisation distribue en rseau. Des objectifs sont atteints (points marqus), et ce, dans un contexte d'extrme complexit. Expertise individuelle, disciplines collaboratives, ractivit individuelle par rapport une perception du collectif, action collective
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construite par interaction dynamique des ractivits individuelles, on le voit bien, beaucoup de phnomnes fort complexes se passent en contexte d'IC, impliquant d'incessants changes entre les niveaux infrieur et suprieur, individuel et collectif." (Extrait du Weblog de Jean-Franois Noubel, Intelligence Collective : la rvolution invisible sur http://www.thetransitioner.org/wikifr/tiki-index.php?page=Introduction+Intelligence+Collective) "Il vaut mieux mobiliser son intelligence sur des conneries, que mobiliser sa connerie sur des choses intelligentes" Les shadocks
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ANNEXE 1 : Questionnaire d'auto-diagnostic

Nous allons analyser votre mode de management d'une quipe. Si vous managez plusieurs entits, vous managez plusieurs quipes. Choisissez une seule quipe comme cadre de rfrence pour rpondre toutes les questions. Dans ce cadre de rfrence, une quipe est imprativement un ensemble de personnes menant une action collective rgulirement. Au sein de l'quipe qui vous sert de cadre de rfrence, vos activits de management sont-elles plutt solitaires (vous travaillez seul), collgiales (vous associez une partie des membres de votre quipe) ou collectives (vous associez l'ensemble des membres de votre quipe). Pour chaque question, mettez une croix dans le carr qui correspond votre choix. Questions Rponses
Qui cherche les informations qui sont ncessaires pour prparer une prise de dcision ?
La plupart du temps, vous dsignez une personne qui cherchera l'information pour l'ensemble des personnes concernes par la prise de dcision ou vous cherchez seul ou vous ne procdez aucune recherche prliminaire La plupart du temps, vous rflchissez seul
La plupart du temps, la recherche de l'information est collgiale. Un groupe permanent ou ad hoc est dsign pour chercher les informations
La plupart du temps, la recherche d'information est collective. Quand il y a une dcision prendre, tout le monde participe en fonction de ses disponibilits
E1
Qui rflchit pour prparer une prise de dcision ?
La rflexion est le plus souvent collgiale. Vous choisissez quelques personnes avec qui vous constituez un groupe de travail pour analyser la situation et trouver des solutions
La rflexion est le plus souvent collective. Vous associez la rflexion les personnes potentiellement concernes par la rflexion pour analyser la situation et trouver des solutions
E2
Qui donne son avis sur les dcisions pour prparer une prise de dcision ?
La plupart du temps, vous ne consultez personne
La plupart du temps, vous consultez quelques personnes concernes par la dcision prendre
La plupart du temps, vous prenez l'avis de toutes les personnes qui sont concernes par la dcision prendre
E3
Qui dcide ?
La plupart du temps, vous dcidez seul
La plupart du temps, vous choisissez une partie des personnes concernes par la dcision puis vous dcidez ensemble
La plupart du temps, vous rassemblez toute les personnes concernes par la dcision et puis vous dcidez ensemble
E4
Qui organise la capitalisation et le partage de l'information ?
La plupart du temps, vous laissez les personnes capitaliser elles-mmes les informations qu'elles dtiennent. Chacun s'organise comme il veut La plupart du temps, la mise en uvre des objectifs est ralis par une seule personne de l'quipe
La plupart du temps, Vous avez une dmarche collgiale. Quelques personnes sont impliques dans le choix des informations qui vont tre capitalises et partages La plupart du temps, la mise en uvre des objectifs est confie quelques personnes de l'quipe
La plupart du temps, Vous avez une dmarche collective. Tout le monde est impliqu dans le choix des informations qui vont tre capitalises et partages La plupart du temps, la mise en uvre des objectifs associe toute l'quipe
E5
Dans le cadre d'une quipe, qui agit pour la mise en uvre des objectifs fixs cette quipe ?
E6
Tracez maintenant un trait qui relie les croix qui correspondent vos rponses. Vos axes de progrs correspondent aux croix que vous avez coches sur le niveau individuel (except sur la ligne E4).
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ANNEXE 2 : Savoir manager une quipe Voici quelques points de repres sur le savoir manager une quipe qui viennent complter le chapitre sur le Savoir cooprer. A. Quelles sont les caractristiques de la performance d'une quipe ? 1. Les membres d'une quipe peu performante se caractrisent par une faible capacit travailler ensemble. C'est toujours le cas lorsque l'quipe vient d'tre cre : c'est un groupe form d'inconnus et non une quipe. Une quipe est peu performante lorsque : - Les membres de l'quipe cooprent peu ensemble spontanment, - Il existe des clans constitus partir d'affinits personnelles, - Il y a peu de prise de parole spontane lors des runions, - Le groupe recherche l'unanimit et met de ct les divergences, - Les changes informels sont toujours strictement professionnels, - L'quipe se tourne vers le manager en cas de problme pour dcider ou arbitrer, - La confiance entre les membres de l'quipe est inexistante ou fragile. 2. Les membres d'une quipe performante se caractrisent par une forte capacit travailler ensemble. Une quipe est performante lorsque : - Il y a un vcu commun, une culture, un pass, - La coopration entre les membres de l'quipe est quotidienne et spontane, - Les conflits d'ides entre les membres de l'quipe sont nombreux car chacun exprime ses ides et cherche les dfendre, - Des leaders naturels existent, - L'quipe est autonome par rapport au manager : la plupart du temps, elle s'organise et elle rgle ses conflits internes sans solliciter le manager B. Observer votre quipe 1. Avez-vous une quipe ou un groupe d'individus ? Les caractristiques de votre quipe Un chef reconnu comme tel par l'ensemble de l'quipe Une mission commune tous les membres de l'quipe ncessitant des collaborations internes Des responsabilits connues de tous et clairement dfinies Des comptences complmentaires au service de la mission Un esprit d'quipe li la capacit travailler ensemble, cooprer spontanment Si vous avez rpondu "non" ou "en partie" au moins une fois, votre quipe pourrait s'apparenter un groupe d'individus. Il est donc important pour vous de crer une dynamique d'quipe entre vos collaborateurs. 2. Quelle est la performance de votre quipe ? Ce questionnaire est destin vous aider mesurer la performance de votre quipe. Il s'agit de sa performance en terme d'efficacit collective et non de sa performance en terme de rsultats obtenus. Il comporte 14 affirmations. Pour chaque affirmation, dites si vous l'avez : 1 rarement observ, 2 parfois observ, 3 souvent observ, 4 trs souvent observ, Oui Non En partie
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Notez de 1 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Les membres de l'quipe s'entraident naturellement. Il y a des conflits de personnes qui m'impose d'intervenir. Les membres de mon quipe savent dbattre malgr des conflits d'ides. Pendant les runions, chacun coute ce que l'autre dit sans lui couper la parole. Pendant les runions, les membres de mon quipe prennent rarement la parole. Les liens amicaux et les changes sur la vie personnelle de chacun sont plus importants que les changes sur les activits professionnelles. Les membres de l'quipe me font rgulirement des propositions pour amliorer notre organisation et notre fonctionnement. L'quipe attend beaucoup de moi pour structurer le travail. Les consensus sont difficiles obtenir. Chacun se sent concern par la russite collective. Il y a des leaders naturels au sein de l'quipe. Les membres de mon quipe recherchent l'unanimit dans les dcisions prendre. Pendant les runions, j'interviens rgulirement pour rguler et organiser les dbats. En cas d'urgence ou de difficults, l'quipe se tourne vers moi pour trouver des solutions.
Reportez le nombre de points que vous avez obtenus dans ce tableau : Affirmations 2 5 6 8 12 13 14 Total A : (quipe peu performante) Note Affirmations 1 3 4 7 9 10 11 Total B : (quipe performante) Note
Le total A est suprieur au total B : Vos collaborateurs ont une faible capacit travailler ensemble. Ils sont peu comptents et peu motivs pour cooprer les uns avec les autres. Ils sont trs centrs sur le manager dans le cadre de relations bilatrales et ils ont peu de relations entre eux. Votre quipe n'existe pas encore rellement. Le total B est suprieur au A : Vos collaborateurs ont une bonne capacit travailler ensemble. Ils sont comptents et motivs pour cooprer les uns avec les autres. Ils ont beaucoup de relations entre eux. Si la diffrence entre le total A et le total B est infrieure 5 : Vos collaborateurs ont potentiellement la capacit travailler ensemble mais il leur manque l'impulsion du manager pour dvelopper leur comptence et leur motivation former une quipe.
C. Observer les rsultats d'une quipe L'animation efficace d'une quipe permet d'accrotre sa performance au sein de l'entreprise. Pour valuer ses rsultats, il est ncessaire d'avoir une vision globale de la situation. Voici quelques questions pour vous aider :
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Oui 1. Les clients internes et externes sont-ils satisfaits des rsultats obtenus par mon quipe ? 2. Les rsultats obtenus par mon quipe sont-ils conformes ce qui tait attendu qualitativement et quantitativement ? 3. La productivit de mon quipe est-elle satisfaisante en particulier si on la compare d'autres quipes du mme mtier ? 4. L'organisation interne est-elle efficace ? 5. La communication dans mon quipe (entretiens, runions, affichages, messageries, ) fonctionne bien ?
Non
En partie
Si vous avez rpondu "oui" au moins deux fois, la performance oprationnelle de votre quipe est peut-tre insuffisante. Il est important de structurer l'animation de votre quipe pour amliorer ses rsultats. D. L'valuation d'une quipe virtuelle L'utilisation d'intranets collaboratifs permettra l'avenir d'avoir une mesure plus fine et plus quitable de la performance d'une quipe. On pourra valuer non seulement ses rsultats oprationnels mais la manire dont les rsultats ont t obtenus en analysant la quantit et la qualit des cooprations au sein de l'quipe. Voici un exemple de tableau d'analyse de la performance d'une quipe gnr automatiquement par un logiciel de travail collaboratif lors d'une discussion sur le lancement d'un nouveau produit : Productivit estime : Moyenne Comptence individuelle Motivation individuelle Comptence collective Motivation collective Moyenne Forte Moyenne Performance collective Faible Faible Performance individuelle
Forte Performance globale Moyenne
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Le management de l'intelligence collective

Vers une thique de la collaboration

Chapitre 1 Faire merger une "entreprise intelligente" .. 6

Chapitre 2 Devenir Manager de l'intelligence collective 11

Chapitre 3 Acclrer et optimiser le processus de prise de dcision ................................................................... 17

Chapitre 4 Manager l'intelligence collective et les connaissances avec AXIO ............................................. 23

Chapitre 5 Les technologies de l'information et de la collaboration : vers l'e-management ............................ 30

Chapitre 8 Pouvoir cooprer : Du rve la ralit sans cauchemars ! ................................................................ 47

Chapitre 9 Une exprience d'intelligence collective en live ! ............................................................................. 56

Copyright Axiopole 2004. Tous droits rservs.

Chapitre 1 Faire merger une "entreprise intelligente"

Chapitre 2 Devenir Manager de l'intelligence collective

A. Management individuel et collectif

Travail/Responsabilits, Reconnaissance, Comptition, Discipline

Harmonie, Partage, Responsabilit, Ides/Innovation, Respect

Le manager est un facilitateur, un mergeur : il dveloppe la coopration et fait merger l'innovation

Collectif (Tout le monde)

Action qui implique directement ou indirectement tout le monde

Collgial (une partie du tout)

Consultation de quelques parties prenantes du collectif

Knowledge Management collgial

Action qui implique directement ou indirectement une partie du collectif

Individuel (une personne) Echance

Knowledge Management individuel Deadline Qui gre linformation ?

Action qui implique une personne

Deadline Qui cherche ?

Deadline Qui rflchit ?

Deadline Qui donne son avis ?

Deadline Qui dcide ?

Deadline Qui agit ?

Liste des participants

Charge de travail Outils Mthodes

M. Dupont Mme Durant Mlle Martin .. Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

Nb jours/pers. Logiciels, runions,..

B. Le fonctionnement d'un processus collaboratif (la matrice AXIO)

Si l'action est collgiale, il est prfrable que la rflexion soit collgiale :

B. L'impact d'un processus collaboratif

Chapitre 3 Acclrer et optimiser le processus de prise de dcision

Action collective Action collgiale Action individuelle

Chapitre 4 Manager l'intelligence collective et les connaissances avec AXIO

Chapitre 5 Les technologies de l'information et de la collaboration : vers l'e-management

Chapitre 6 Vouloir cooprer : Comprendre l'impact des valeurs sur la coopration

Chapitre 7 Savoir cooprer : Savoir tre & Savoir faire cooprer

Chapitre 8 Pouvoir cooprer : Du rve la ralit sans cauchemars !

B. Le fonctionnement d'une organisation intelligente

Quelles sont les conditions de russite ?

Quel est votre retour sur investissement ?

Quelles sont les missions d'une communaut de pratiques ?

Culture crite, logiciel, transversale et thique de la collaboration

Base de donnes publique, partage (accs restreint) ou prive (disque dur)

- Forums de discussion - E-coaching - Communauts de pratique -

- Disque dur partag - Gestion lectronique documentaire - E-learning -

- Fiches de retour d'exprience - Interviews d'experts -

Culture crite et logiciel

Toutes les cultures

Chapitre 9 Une exprience d'intelligence collective en live !

ANNEXE 1 : Questionnaire d'auto-diagnostic

Qui rflchit pour prparer une prise de dcision ?

La plupart du temps, vous ne consultez personne

La plupart du temps, vous dcidez seul