RELAES HUMANAS

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Ariane Francine Serafim Bacharel em Secretariado Executivo pela Universidade Estadual de Londrina. MBA Excelncia em Gesto de Projetos e Processos Organizacionais Centro Paula Souza Professora do Curso Tcnico em Secretariado. Coordenadora de Projetos da Coordenadoria de Ensino Tcnico em Mdio do Centro Paula Souza, sendo responsvel pelas Capacitaes dos Professores do Curso Tcnico em Secretariado e dos Professores que lecionam o componente Curricular sobre Comunicao Empresarial. Experincia em Eventos Empresariais e Assessoria Executiva em Grandes Empresas.

1 TICA NO SERVIO PBLICO. 1.1 COMPORTAMENTO PROFISSIONAL. 1.2 ATITUDES NO SERVIO. 1.3 ORGANIZAO DO TRABALHO. 1.4 PRIORIDADES EM SERVIO.

Estudaremos esse tpico em cima de um artigo da Universidade Metodista. O Direito que os cidados vm adquirindo aos poucos, e que levou muito tempo para ser construdo e respeitado vem, como sabemos, sofrendo com a grande dificuldade que a populao enfrenta no dia a dia para fazer valer seus direitos que s vezes desaparecem porque no so postos em prtica. A princpio, achamos que isto ocorra por falta de conscincia dos prprios cidados seja por normas e desculpas de resoluo posta por nossos governantes trazendo um efeito de omisso do papel de um cidado e seus direitos. Estes efeitos citados so objetivados pelos governantes que enriquecem justamente atravs da ignorncia em relao aos direitos conquistados pela populao o que gera um grande desrespeito para com os cidados e uma cultura que se perpetua. Milton Santos, em seu trabalho: O espao do cidado mostra-nos que estes atos de desrespeito aos direitos e representao que alguns dos funcionrios pblicos em relao populao, viola a moral, os direitos e principalmente, ataca a cultura dos cidados, dando a impresso de que os servios pblicos podem ser algo negocivel, quando o mesmo inalienvel. Para que possamos esclarecer melhor nossas idias, chegamos questo da tica no servio pblico. Mas, o que tica? Contemporaneamente e de forma bastante usual, a palavra tica mais compreendida como disciplina da rea de filosofia e que tem por objetivo a moral ou moralidade, os bons costumes, o bom comportamento e a boa f, inclusive. Por sua vez, a moral deveria estar intrinsecamente ligada ao comportamento humano, na mesma medida, em que est o seu carter, personalidade, etc; presumindo portanto, que tambm a tica pode ser avaliada de maneira boa ou ruim, justa ou injusta, correta ou incorreta. Num sentido menos filosfico e mais prtico podemos entender esse conceito analisando certos comportamentos do nosso dia a dia, quando nos referimos por exemplo, ao comportamento de determinados profissionais podendo ser desde um mdico, jornalista, advogado, administrador, um poltico e at mesmo um professor; expresses como: tica mdica, tica jornalstica, tica administrativa e tica pblica, so muito comuns. Podemos verificar que a tica est diretamente relacionada ao padro de comportamento do indivduo, dos profissionais e tambm do poltico, como falamos anteriormente. O ser humano elaborou as leis para orientar seu comportamento frente as nossas necessidades (direitos e obrigaes) e em relao ao meio social, entretanto, no possvel para a lei ditar nosso padro de comportamento e a que entra outro ponto importante que a cultura, ficando claro que no a cultura no sentido de quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano, este sim o ponto fundamental, a essncia, o ponto mais controverso quando tratamos da questo tica na vida pblica, qual iremos nos aprofundar um pouco mais, por se tratar do tema central dessa pesquisa. A questo da tica no servio Pblico. Quando falamos sobre tica pblica, logo pensamos em corrupo, extorso, ineficincia, etc, mas na realidade o que devemos ter como ponto de referncia em relao ao servio pblico, ou na vida pblica em geral, que seja fixado um padro a partir do qual possamos, em seguida julgar a atuao dos servidores pblicos ou daqueles que estiverem envolvidos na vida pblica, entretanto no basta que haja padro, to somente, necessrio que esse padro seja tico, acima de tudo . O fundamento que precisa ser compreendido que os padres ticos dos servidores pblicos advm de sua prpria natureza, ou seja, de carter pblico, e sua relao com o pblico. A questo da tica pblica est diretamente relacionada aos princpios fundamentais, sendo estes comparados ao que chamamos no Direito, de Norma Fundamental, uma norma hipottica com premissas ideolgicas e que deve reger tudo mais o que estiver relacionado ao comportamento do ser humano em seu meio social, alis, podemos invocar a Constituio Federal. Esta ampara os valores morais da boa conduta, a boa f acima de tudo, como princpios bsicos e essenciais a uma vida equilibrada do cidado na sociedade, lembrando inclusive o to citado, pelos gregos antigos, bem viver.
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Outro ponto bastante controverso a questo da impessoalidade. Ao contrrio do que muitos pensam, o funcionalismo pblico e seus servidores devem primar pela questo da impessoalidade, deixando claro que o termo sinnimo de igualdade, esta sim a questo chave e que eleva o servio pblico a nveis to ineficazes, no se preza pela igualdade. No ordenamento jurdico est claro e expresso, todos so iguais perante a lei. E tambm a idia de impessoalidade, supe uma distino entre aquilo que pblico e aquilo que privada (no sentido do interesse pessoal), que gera portanto o grande conflito entre os interesses privados acima dos interesses pblicos. Podemos verificar abertamente nos meios de comunicao, seja pelo rdio, televiso, jornais e revistas, que este um dos principais problemas que cercam o setor pblico, afetando assim, a tica que deveria estar acima de seus interesses. No podemos falar de tica, impessoalidade (sinnimo de igualdade), sem falar de moralidade. Esta tambm um dos principais valores que define a conduta tica, no s dos servidores pblicos, mas de qualquer indivduo. Invocando novamente o ordenamento jurdico podemos identificar que a falta de respeito ao padro moral, implica portanto, numa violao dos direitos do cidado, comprometendo inclusive, a existncia dos valores dos bons costumes em uma sociedade. A falta de tica na Administrao Publica encontra terreno frtil para se reproduzir , pois o comportamento de autoridades pblicas esto longe de se basearem em princpios ticos e isto ocorre devido a falta de preparo dos funcionrios, cultura equivocada e especialmente, por falta de mecanismos de controle e responsabilizao adequada dos atos anti-ticos. A sociedade por sua vez, tem sua parcela de responsabilidade nesta situao, pois no se mobilizam para exercer os seus direitos e impedir estes casos vergonhosos de abuso de poder por parte do Pode Pblico. Um dos motivos para esta falta de mobilizao social se d, devido falta de uma cultura cidad, ou seja, a sociedade no exerce sua cidadania. A cidadania Segundo Milton Santos como uma lei, isto , ela existe mas precisa ser descoberta , aprendida, utilizada e reclamada e s evolui atravs de processos de luta. Essa evoluo surge quando o cidado adquire esse status, ou seja, quando passa a ter direitos sociais. A luta por esses direitos garante um padro de vida mais decente. O Estado, por sua vez, tenta refrear os impulsos sociais e desrespeitar os indivduos, nessas situaes a cidadania deve se valer contra ele, e imperar atravs de cada pessoa. Porm Milton Santos questiona, se h cidado neste pais? Pois para ele desde o nascimento as pessoas herdam de seus pais e ao longa da vida e tambm da sociedade, conceitos morais que vo sendo contestados posteriormente com a formao de idias de cada um, porm a maioria das pessoas no sabem se so ou no cidados. A educao seria o mais forte instrumento na formao de cidado consciente para a construo de um futuro melhor. No mbito Administrativo, funcionrios mal capacitados e sem princpios ticos que convivem todos os dias com mandos e desmandos, atos desonestos, corrupo e falta de tica tendem a assimilar por este rol cultural de aproveitamento em beneficio prprio. Se o Estado, que a principio deve impor a ordem e o respeito como regra de conduta para uma sociedade civilizada, o primeiro a evidenciar o ato imoral, vem esta realidade como uma razo, desculpa ou oportunidade para salvar-se, e , assim sendo, atravs dos usos de sua atribuio publica. A conscincia tica, como a educao e a cultura so aprendidas pelo ser humano, assim, a tica na administrao publica, pode e deve ser desenvolvida junto aos agentes pblicos ocasionando assim, uma mudana na administrao publica que deve ser sentida pelo contribuinte que dela se utiliza diariamente, seja por meio da simplificao de procedimentos, isto , a rapidez de respostas e qualidade dos servios prestados, seja pela forma de agir e de contato entre o cidado e os funcionrios pblicos. A mudana que se deseja na Administrao pblica implica numa gradativa, mas necessria transformao cultura dentro da estrutura organizacional da Administrao Pblica, isto , uma reavaliao e valorizao das tradies, valores, hbitos, normas, etc, que nascem e se forma ao longo do tempo e que criam um determinado estilo de atuao no seio da organizao. Conclui-se, assim, que a improbidade e a falta de tica que nascem nas mquinas administrativas devido ao terreno frtil encontrado devido existncia de governos autoritrios, governos regidos por polticos sem tica, sem critrios de justia social e que, mesmo aps o advento de regimes democrtico, continuam contaminados pelo vrus dos interesses escusos geralmente oriundos de sociedades dominadas por situaes de pobreza e injustia social, abala a confiana das instituies, prejudica a eficcia das organizaes, aumenta os custos, compromete o bom uso dos recursos pblicos e os resultados dos contratos firmados pela Administrao Pblica e ainda castiga cada vez mais a sociedade que sofre com a pobreza, com a misria, a falta de sistema de sade, de esgoto, habitao, ocasionados pela falta de investimentos financeiros do Governo, porque os funcionrios pblicos priorizam seus interesses pessoais em detrimento dos interesses sociais. Essa situao vergonhosa s ter um fim no dia em que a sociedade resolver lutar para exercer os seus direitos respondendo positivamente o questionamento feito por Milton Santos H CIDADOS NESTE PAS? e poderemos responder em alto e bom som que SIM. H cidado neste pais. E somos todos brasileiros.. Finalizando, gostaramos de destacar alguns pontos bsicos, que baseado neste estudo, julgamos essenciais para a boa conduta, um padro tico, impessoal e moralstico: Podemos conceituar tica, tambm como sendo um padro de comportamento orientado pelos valores e princpio morais e da dignidade humana.
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O ser humano possui diferentes valores e princpios e a quantidade de valores e princpios atribudos, determinam a qualidade de um padro de comportamento tico: Maior valor atribudo (bem), maior tica; Menor valor atribudo (bem), menor tica. A cultura e a tica esto intrinsecamente ligadas. No nos referimos a palavra cultura como sendo a quantidade de conhecimento adquirido, mas sim a qualidade na medida em que esta pode ser usada em prol da funo social, do bem estar e tudo mais que diz respeito ao bem maior do ser humano . A falta de tica induz ao descumprimento das leis do ordenamento jurdico. Em princpio as leis se baseiam nos princpios da dignidade humana, dos bons costumes e da boa f. Maior impessoalidade (igualdade), maior moralidade = melhor padro de tica. 1.1. Comportamento profissional. Comportamento Profissional Etiqueta Corporativa, tema que est sendo muito cobrado em empresas pblicas e privadas. Pois, muitas vezes os profissionais possuem a Tcnicas. Mas, deixam a desejar no comportamento. Etiqueta uma ferramenta fundamental para boa convivncia, tanto social, quanto empresarial. Pois, torna os relacionamentos mais fceis e saudveis. Ento, tudo aquilo que indica comportamentos, atitudes, vestimentas, gestos e vocabulrios em cada circunstncia, com o fim, de padronizar as aes. Tendo como objetivo, o bem-estar de todos os envolvidos. Ou seja, etiqueta, um agente facilitador de convivncia e relacionamentos. O saber se comportar e a aparncia so questes cada vez mais exigidas para o executivo moderno. Exemplo: Ele chegou com uma hora de atraso ao almoo de negcios, na pressa deixou de fazer a barba, foi deselegante com uma funcionria, subiu pelo elevador falando ao celular e deu boas tragadas onde se lia proibido fumar. Detalhe: formado em Administrao, Economia, fala trs lnguas e tem MBA. Apesar do currculo, seu negcio foi por gua abaixo aps a reunio. Comportamentos como o do jovem executivo em compromissos de trabalho, que, para alguns, podem significar um mero jeito de ser, seja por displicncia ou desvalorizao de delicadezas, impossibilitam uma carreira promissora. Antes restritas ao mundo social, as boas maneiras, hoje, so ferramentas essenciais vida profissional. Comportamento Etiqueta bom senso. E por isso, instrui e indica comportamentos adequados em determinadas situaes. No mbito empresarial, o comportamento correto imprescindvel, porque o cliente involuntariamente associa o comportamento do funcionrio imagem da empresa. Portanto, os funcionrios devem ter em mente que o local de trabalho no uma extenso de sua causa. E que ali, eles esto representando a organizao para a qual eles trabalham. E por isso, comportar-se de maneira formal, educada e assumir uma postura profissional, fundamental. Deve-se tambm, obedecer s regras internas da empresa como: uso de internet, celulares, telefones e atendimentos de pessoas com fins particulares. Essas atitudes comportamentais ideais fazem toda diferena para o sucesso e avano. Pois, elas tambm fazem parte da estratgia de marketing de relacionamento. Aparncia A higiene pessoal o primeiro passo para uma boa aparncia. E a aparncia complementa o comportamento. Se no se pode fazer do local de trabalho uma extenso de sua casa, e deve-se comportar de maneira profissional. Ento, a aparncia tambm deve estar relacionada com a postura assumida. Portanto, o traje deve ser sbrio, formal e passar uma boa imagem. Os exageros e modismos devem ser deixados de lado. O mesmo serve para os acessrios. A aparncia ideal aquela que transmite confiana, seriedade e que no desvia a ateno do objetivo principal, que a consolidao dos negcios. Cuidados no atendimento pessoal No atendimento pessoal, o cliente precisa perceber que est sendo acolhido de uma maneira personalizada. E que o funcionrio est ali para atend-lo de forma a satisfaz-lo. Outro ponto importante do atendimento mostrar ao cliente que a opinio dele importante e que os funcionrios daquela empresa assumem uma atitude responsiva. Demonstrando assim, que a instituio possui respeito pelas pessoas.

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O que se deve evitar no atendimento ao cliente: No identificar o cliente e nem a sua necessidade Falar rpido demais Apresentar erros de portugus e vcios de linguagem Falta de interesse e transmitir o produto de forma negativa Falar mal da prpria empresa em que trabalha Postura inadequada perante o cliente Expor o cliente O atendimento ideal deve: Identificar o cliente e auxili-lo Atender de forma clara e objetiva Falar corretamente Desenvolver diariamente boa vontade, empatia, pr-atividade, entusiasmo, assertividade, flexibilidade e prazer em contribuir positivamente com as pessoas Ser a soluo e no um obstculo para o cliente No criar empecilhos e nem justificativas Ajudar, facilitar e solucionar Utilizar tom de voz adequado para que apenas o cliente o oua Cuidados no atendimento telefnico O telefone um grande aliado das empresas. E uma poderosa ferramenta de marketing. Porm, a maioria utiliza de maneira inadequada. Podendo ser o causador de fracassos irreparveis. Mas, temos que entender que o vilo, neste caso, no o telefone. E sim, o atendimento feito atravs dele. No atendimento telefnico, no se deve esquecer, que as explicaes devem ser mais enfatizadas e muito mais claras e objetivas que no atendimento pessoal. Isso, devido restrio do auxlio da linguagem corporal, que ajuda na comunicao. O que se deve evitar no telefone No deixe o cliente esperando na linha por mais que 30 segundos. Passe a chamada para outra pessoa que possa ajudar ou anote o nome e o nmero do telefone para retornar em seguida. fundamental que ligue o quanto antes, no mesmo dia. No coma, beba ou converse outros assuntos com outra pessoa durante a ligao. Os sons produzidos incomodam o cliente e do a impresso de desinteresse. No prometa o que no poder cumprir. Evite usar termos tcnicos durante a conversa. Se for necessrio utiliz-los, explique imediatamente do que se trata para que o cliente no fique inseguro. Jamais utilize grias. O atendimento telefnico ideal: Atenda no mximo at o terceiro toque Identifique-se, e no diga Al! Tenha lpis e papel sempre a mo Seja simptico e cortez Evite deixar esperando quem ligou Fale com voz expressiva Seja claro Saiba ouvir e demonstre interesse Encerre educadamente as ligaes Ser bem-educado : Adotar prticas corretas de conduta e carter. Cuidar da linguagem corporal, dos gestos, da expresso facial, da postura quando em p ou sentado. Saber sentar, levantar-se, comer, apresentar corretamente as pessoas, usar cartes de visita, cumprimentar, presentear e ser presenteado, pedir licena, agradecer, dizer no, criticar sem ofender, ser pontual, conversar de forma agradvel, ser um bom ouvinte e, principalmente, ter autocrtica e perceber quando deve desculpar-se.
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1.2 Atitudes no servio Esse tpico trabalhamos junto com Comportamento Profissional. 1.3 Organizao do trabalho. Administrar obter resultados por meio de pessoas. Ou seja, administrar o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organizao e de seus membros. Tudo acontece por meio de organizaes: so elas que executam, de uma forma ou outra, quase todas as atividades na sociedade moderna. Organizao um grupo de pessoas que se constitui formalmente para atingir objetivos comuns. Incluem-se, nesta definio, as empresas, universidades, hospitais, escolas, creches, associaes culturais, partidos polticos, sindicatos, clubes, condomnios, cooperativas, famlias, organizaes no governamentais, associaes de classes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de bairros, etc.. Quase tudo, portanto, feito pelas organizaes. Empresa um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio. A empresa possui dois fatores de produo: trabalho e capital. J a produo, um fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para troca ou permuta. Somente existem dois tipos de produo: Mercadorias (alimentos, roupas, remdios, sapatos, carros, utenslios, etc.) e servios (transportes, mdicos, etc.). Por outro lado, o trabalho, todo esforo humano destinado produo. O homem agente, e seu trabalho, 1 fator de produo. Os recursos da terra e da natureza representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais). O Capital representa os recursos disponveis e aplicados. Dinheiro e crdito o capital financeiro. Equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc. so representados pelo capital econmico. Ou seja, investimento. Nos Sistemas Econmicos Capitalistas, as empresas so constitudas para obteno de lucro (diferena entre menor custo de produo e maior preo das vendas das mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo. H 2 destinos para o lucro: - Ser distribudo entre os scios( Ltda) ou acionistas (S/A). - Permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de capital. De acordo com a Teoria Organicista, as empresas comerciais, industriais, agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro. A Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas e entidades. Planejamento do Trabalho Planejamento decidir antecipadamente o que se deve ser feito para alcanar determinado objetivo ou meta. Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo: - Planejamento Especial: o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. - Planejamento Geral: usado, muitas vezes, de forma permanente. Os projetos so instrumentos que possibilitam avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresrios. Os projetos visam a montagem ou expanso das empresas, em bases racionais, os projetos devem justificar o interesse em se manter um programa de produo, e tambm reduzir os riscos que todo empresrio enfrenta ao tomar deciso de investir. Podemos dizer assim, que os valores dos projetos, so: - Do ponto de vista social: Acelera o desenvolvimento econmico do pas; Proporciona maior nmero de empregos aos trabalhadores. - Do ponto de vista Empresarial: Justifica um programa de produo e a reunio dos fatores de produo; Permite reduzir os riscos do investimento; Avalia a capacidade tcnico-administrativa dos administradores. E esse projeto pode ser distinguido em quatro fases: - Anteprojeto: Procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa, ou seja, realizar um investimento. - Projeto Final: Como a prpria denominao esclarece, deve conter todos os dados (econmicos, tcnicos, financeiros, administrativos e legais) para a instalao ou expanso da empresa na regio escolhida.
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- Implantao do Projeto: Significa construir e instalar a empresa de acordo com as especificaes constantes do projeto final, devidamente aprovado. - Funcionamento Operacional do Projeto: Consiste em entrar em pleno desenvolvimento das operaes. Ou seja, produzir mercadorias ou servios de consumo para atender ao mercado consumidor. A Teoria do Planejamento do Trabalho: Defende que a maneira como so organizados os elementos do trabalho pode aumentar ou reduzir a motivao. O modelo de caractersticas do trabalho prope cinco dimenses essenciais: variedade de habilidades, identidade de tarefa, significncia de tarefa, autonomia, feedback. Planejamento nada mais do que um modo de agir num mundo em permanente mudana. Planejamento um mtodo, e enquanto tal, no passa de um instrumento para ajudar a pensar e transformar a realidade social. Mas a mesma realidade pode ser enxergada de diferentes modos. Na nossa maneira de enxergar, o planejamento um instrumento que serve para orientar uma interveno-ao, ajudar a identificar onde estamos e para onde precisamos e queremos ir. Assim entendido, trata-se de instrumento de combate improvisao das aes. Uma ao planejada uma ao no improvisada e uma improvisada uma ao no planejada. Dessa forma, no se pode improvisar quando se tem um objetivo em vista e precisa-se realiza-lo. E ento, deve-se orientar as atividades, de acordo com o planejamento e tendo em vista, o objetivo que se fixou. O planejamento no deve ser tomado apenas como mais um procedimento administrativo de natureza burocrtica, decorrente de alguma exigncia superior ou mesmo de alguma instncia externa instituio. Ao contrrio, ele deve ser compreendido como mecanismo de mobilizao e articulao dos diferentes sujeitos, segmentos e setores que constituem a instituio e participam da mesma. A preocupao com o planejamento se desenvolveu, principalmente, no mundo do trabalho, no contexto das teorias administrativas do campo empresarial. Para muitos tericos e profissionais, os princpios por elas defendidos seriam aplicveis em qualquer campo da vida social e ou do setor produtivo. Essa influncia deixa suas marcas tambm no que se refere ao planejamento, medida que o mesmo assumiu uma centralidade cada vez maior, a partir dos princpios e mtodos definidos por Taylor e os demais tericos que o seguiram. Isso porque, a partir do taylorismo, assim como das teorias administrativas que o tomaram como referncia, uma das principais tarefas atribudas gerncia foram o planejamento e o controle do processo de trabalho. O planejamento tradicional ou normativo trabalha em uma perspectiva em que o planejamento definido como mecanismo por meio do qual se obteria o controle dos fatores e das variveis que interferem no alcance dos objetivos e resultados almejados. Nesse sentido, ele assume um carter determinista em que o objeto do plano, a realidade, tomada de forma esttica e passiva. Pois, em tese, tende a se submeter s mudanas planejadas. O planejamento estratgico, por sua vez, se desenvolveu dentro de uma concepo de administrao estratgica que se articula aos modelos e padres de organizao da produo, construdos no contexto das mudanas do mundo do trabalho e da acumulao flexvel, a partir da segunda metade do sculo XX. Essa concepo de administrao e de planejamento procura definir a direo a ser seguida por determinada organizao, especialmente no que se refere ao mbito de atuao, s macro polticas e s polticas funcionais, filosofia de atuao, aos macro objetivos e aos objetivos funcionais, sempre com vistas a um maior grau de interao dessa organizao com o ambiente. Essa interao com o ambiente, no entanto, compreendida como a anlise das oportunidades e ameaas do meio ambiente, de forma a estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade da empresa ou da organizao. Em sntese, o planejamento estratgico concebe e realiza o planejamento dentro um modelo de deciso unificado e homogeneizador. O planejamento estratgico o planejamento sistmico das metas e objetivos de longo prazo e dos meios disponveis para alcana-las. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao e considera no s os aspectos internos da empresa. Mas, tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa est inserida. O planejamento estratgico do trabalho deve definir os rumos dos negcios e, portanto, responder pergunta: Qual o nosso trabalho e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar os ambientes internos e externos do trabalho, a fim de assegurar o desenvolvimento timo do trabalho de longo prazo da empresa de acordo comum cenrio aprovado. Planejar o trabalho no se refere a decises futuras que tomaro sobre ele. Pois, o planejamento executado no presente. So seus resultados que se projetam no futuro. Todo plano de trabalho se requer um prazo para sua implantao. Se no planejarmos no presente, no teremos condies de implantarmos o que desejamos no futuro. No existem decises futuras, decises so sempre tomadas no presente. Seja em relao s pesquisas, construo de novos prdios, ao projeto de um novo produto ou de uma nova forma de comercializao, qualquer deciso administrativa importante para se tornar realidade. E deve ser produtiva durante anos depois disso para obter retorno sobre o investimento em pessoas e em bens materiais.
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Planejamento do trabalho a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado desejado. Planejamento a determinao consciente de cursos de ao e engloba decises, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponvel. Planejar o trabalho , portanto, decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem para deve fazer. O planejamento deve identificar antecipadamente: - os custos e os benefcios do que vai ser feito - os recursos necessrios para se fazer o que se deseja. Os recursos necessrios so de todas as naturezas: financeiras, humanos, tecnolgicos, informaes, etc.. Podemos imaginar o planejamento do trabalho como uma ponte que vai do ponto em que estamos at onde queremos chegar. Em muitos casos necessrio um plano de trabalho contingente, s vezes, chamado plano B. Isto , um segundo plano para ser usado no caso do plano principal de trabalho ter que ser trocado em funo de mudanas nas variveis dos ambientes, externo ou interno. fcil tambm compreender que as incertezas aumentam com as instabilidades dos ambientes interno e externo. Quanto mais instveis os ambientes, menos precisos devem ser os planos. Ao dizermos se curto ou longo prazos, temos de considerar o porte da empresa e o prazo de maturao dos investimentos. Uma empresa geradora de energia eltrica elabora planos com horizontes de 10 anos ou mais, em virtude do tempo necessrio para a construo de uma usina geradora ou de uma estao de transformao de grande porte. Para essa empresa, um ou 2 anos ser curto prazo. Uma pequena loja de doces pertencente a uma famlia pode considerar um plano de 1 ano de longo prazo. Porm, temos que ter claro que planejamento do trabalho, algo que se define objetivos, metodologia, justifica-se o porque desse projeto acontecer, traa atividades para alcanar os resultados. Alm de identificar problemas e trazer provveis hipteses e suposies para ele. Mas, ele no algo que no se pode modificar conforme as necessidade do trabalho. A constante leitura e trabalho em cima desse projeto deve ser primordial, j que estamos em uma era em que a constncia das modificaes so realidades. Mas, precisamos considerar tambm, que Quanto maior o horizonte do planejamento, menor ser a preciso obtida. O planejamento de longo prazo, geralmente, envolve maior nmero de variveis internas e externas e tambm mais recursos que exigem maior ateno. Entretanto, decises antecipadas tomadas nesse contexto esto sob condies de maior incerteza e implicam maior probabilidade de erro. J o planejamento de curto prazo est sujeito a menos incertezas, com horizonte de tempos menores, que possuem mais adaptao, flexibilidade para entender os determinantes do comportamento organizacional e responder a eles adequadamente. Por isso sua margem de erro menor. O que define o tempo do planejamento do trabalho sua dimenso e seus objetivos. Organizao do Trabalho Organizao o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Referente a estrutura organizacional, pode-se entende-la recorrendo a duas teorias de organizao: 1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo, que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em cada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos; nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa. 2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias e/ ou servios. As relaes que se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas. Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal, estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia determinada autoridade). Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: disciplina em primeiro lugar; autoridade vai em linha vertical (piramidal); H duas vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa).
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Desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso, cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a empresa). As recomendaes so: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e reduzir os nveis hierrquicos. Tipo Organizacional para Grandes Empresas: - Unidades de negcios: consiste em criar reas ou setores independentes, com vida prpria (previso oramentria, apurao de custos e resultado operacional positivo lucro). No se deve confundir as unidades de negcios em referncia com as clulas de produo. - Horizontais: com o surgimento da tcnica administrativa, a partir de 1990, denominada de Reengenharia de Negcios, a qual recomenda a busca do tamanho certo da empresa (rightsizing), bem como a reduo dos nveis hierrquicos (downsizing) e ao praticar esses dois atos administrativos, a empresa estar se horizontalizando. Vantagem: rapidez na tomada de deciso Desvantagem: desemprego generalizado. - Redes: costuma ser adotado por empresas que no tm caractersticas das grandes, como instalaes volumosas e muitos funcionrios, mas o movimento econmico-financeiro bem elevado. H a interligao entre as empresas, ligando os funcionrios espalhados por todos os lugares (alguns autores preferem chamar esse tipo de organizao de virtual; outros denominam de modular). diferente de rede comercial. Nos tipos ou modelos em rede, cumpre saber que a colaborao de terceiros feita por meio de contratos de empreitadas. Isso nos leva a concluir que, com raras excees, pois a empresa contratante s vezes faz uma parte do projeto, a maioria dos empreendimentos sero terceirizados (outsourcing). As empresas prestadoras de servios especializados, ou seja, as executantes do que se convencionou chamar de pacote de servios, no se subordinam empresa contratante, cujos diretores se renem esporadicamente para tratar exclusivamente sobre o andamento do projeto. A Estrutura de Organizao Informal no visvel nas empresas, mas ningum pode negar sua existncia. Existem muitas razes para justificar as mais variadas alteraes ou desvios daquilo que foi planejado e organizado. Esse fenmeno comum em toda a organizao humana, pois sempre aparece algum procurando modificar ou alterar o que existe. O que, s vezes, um bem, desde que beneficie a todos os interessados na organizao. Isso no deve ser como o uso de outras duas tcnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados empresa participam das decises) e a autogesto empresarial (toda a empresa est sob o controle dos trabalhadores ou dos empregados). No deve-se confundir com cogesto. A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito. Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao, isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos departamentalizando. Ou seja, criando diversas sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios. O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases: - A anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de acordo com sua natureza; - A sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos especficos. Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois tipos ou modelos: Organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente por meio de pequenos retngulos tambm conhecidos por caixas e linhas indicativas das ligaes hierrquicas. Fluxogramas: serve para designar at um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON. Organizao do Trabalho Organizar o processo de identificar, dividir e alocar o trabalho. Isto envolve identificar, dividir e grupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
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Ento, organizar o processo de identificar e de agrupar logicamente o trabalho a ser realizado, de definir e de delegar responsabilidades e autoridades e de estabelecer as relaes entre pessoas e grupos com a finalidade de possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos. medida que identificamos atividades exercidas, vamos grupando-as em conjuntos coerentes de acordo com os critrios de departamentalizao. Cada conjunto deve ter um responsvel e suas atividades so exercidas por pessoas. Temos ento, a noo de rgos, normalmente definido como um grupo coerente de pessoas, sob uma autoridade nica, a fim de assumir, de forma permanente, um papel determinado. necessrio ento, coordenar o trabalho, que consiste em cooperar com todas as demais unidades da organizao para que as atividades sejam executadas de forma: - balanceada (equilibrada, isto , na quantidade correta); - sincronizada (isto , no momento correto); - integrada (isto , na direo certa). Coordenar equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento harmnico. Equilibrar proporcionar o suficiente de alguma coisa para contrabalanar outra. Isto , equilibrar as quantidades. Exemplo: Proporcionar um volume de produo suficiente para atender o volume de vendas efetuado. Sincronizar significa fazer as diferentes atividades, executadas segundo seus cronogramas prprios, serem realizadas no tempo devido. Isto , avanar com velocidades tais que o conjunto progrida de modo que cada atividade termine no momento certo. Exemplos: No adianta aumentar a velocidade da produo se as vendas esto lentas. O resultado seria um crescimento dos estoques. Integrar significa unificar interesses diversos das pessoas e unidades em um objetivo comum, fazendo os esforos individuais caminharem na mesma direo, obtendo a maior resultante possvel desses esforos e um trabalho coerente, harmonioso e eficaz. Exemplo: Se a rea de marketing detectou o interesse do mercado por um produto, no adianta concentrar os esforos da produo em outro. necessrio tambm, controlar o trabalho, que consiste em assegurar que as atividades da organizao levam-na em direo aos objetivos. Envolve: medir o desempenho, compar-lo com o desejado e tomar as medidas corretivas necessrias. Organizao do Trabalho: Princpios da Teoria de Taylor Aorientao de Taylor no sentido de que a organizao do trabalho se inicie com a sua anlise cientfica, de forma a encontrar as melhores metodologias para executar cada tarefa. Depois de definir estas formas de execuo, havia que forar a sua adoo universal e selecionar os trabalhadores mais competentes para a sua execuo (que seriam ento treinados para desempenhar a sua tarefa exatamente como foi definida). Taylor considera que, maximizando a eficincia, se maximizaro tambm os rendimentos, quer de trabalhadores quer de empresrios, pelo que o conflito entre o capital e o trabalho estaria resolvido por esta via. Parte assim do pressuposto de que bastam recompensas financeiras para motivar os trabalhadores e que os administradores se conformariam a ver o seu papel reduzido organizao cientfica do processo produtivo, recorrendo uniformizao de tarefas e diviso do trabalho. Na realidade, nenhum destes pressupostos se verificou pelo que quer os detentores do capital quer os trabalhadores demonstraram resistncias sua abordagem da gesto. Os primeiros por verem o seu bom senso e capacidade questionados e os segundos por lhes ser exigido que desempenhassem tarefas puramente mecnicas e repetitivas, tal como se se tratassem de mquinas. A abordagem taylorista parcial na forma como encara a gesto, pois considera a empresa como uma organizao fechada e se debrua apenas sobre o processo produtivo em si, esquecendo, por exemplo, a estrutura da prpria empresa. Assim, a Teoria da Organizao, definida por Taylor (1856-1915), seria: Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Tempo-padro - O trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel. Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito de Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
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Gerentes Planejam e Operrios Executam - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores. Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples e repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo. Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo-padro mnima. nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores. Princpios de Organizao para Fayol Fayol sustentava que qualquer um aplicando estes mesmos princpios, mtodos e tcnicas, poderiam obter xito, preconizava a organizao cientfica no somente nos negcios impressos em geral, mas tambm nas atividades do estudo do governo. Fayol mostrou que as mesmas ideias que aumentaram a produtividade industrial poderiam incrementar a produtividade da administrao pblica, ou seja, atividades do governo. Assim com o tempo o trabalho na administrao pblica foi reformado de acordo com os problemas de Fayol, em benefcio do contribuinte. At essa poca, s empresas tinham seguido o exemplo do governo. Mas, como resultado do seu trabalho, os mestres de organizao comeavam a chamar a ateno do funcionrio pblico, da logo administrao militar adotou-se s mesmas normas de organizao das empresas. At o sculo passado, s organizaes constitudas pelo homem de negcios, mediante o sistema de tentativa e erro e com muitos casos por mera imitaes e formas tradicionais. Em 1916, Henry Fayol, mostrou s vantagens da projeo da organizao de acordo com os princpios cientficos. Desde ento, muito do que Fayol considerava como regra de conduta na organizao tornou-se norma corrente de direo de controle, da indstria e no servio pblico. Henry Fayol enuncia 13 princpios de organizao: 1. Diviso do trabalho A diviso do trabalho uma lei da natureza, ou seja, cada homem tem e pode desenvolver habilidades especiais, a propsito da diviso de trabalho de obter mais e melhores resultados com a mesma quantidade de esforo. Aumentar a produo quando um trabalhador se especializar mesma pea ou em desempenhar-se mesma funo ou quando um diretor especializava-se em lidar com o mesmo tipo de problema durante o certo tempo. A especializao favorece as pessoas adquirirem habilidades e posio ao contrrio todas as modificaes de tarefas significam perdas de reduo. 2. Autoridade e responsabilidades A autoridade o poder para dar ordens de obter obedincias. Deriva do lugar do cargo ou funo que a pessoa ocupa na organizao, bem como das qualidades pessoais, como: inteligncia, conhecimento, atitudes morais, habilidades, e faculdade de liderana. A faculdade de liderana abrange as duas autoridades, ou seja, perda funcional, que forma instituda e a pessoa que conquistada sem imposio. A responsabilidade inseparvel da autoridade. Aparece toda vez que a atitude autoritria exercida, porque em razo de uma questo at de justia. Exige-se de um homem com autoridade, seja responsvel pelas suas aes e decises. 3. Disciplina O acordo entre uma empresa e seus empregados requer obedincia, diligncia, energia, atitudes de cooperao e visveis sinais de respeito. A esse conjunto de elemento o que denominamos disciplina. O acordo supe e estabelece a classe de disciplina que o trabalhador deve submeter-se, seja definido em palavras, seja pela existncia de costumes ou leis em vigor. A disciplina encerra obrigaes que, em termos de obedincia, dedicao e energia, variam de empresa para empresa. Variao tambm para com os empregados em nvel diferente na mesma organizao ou empresa. 4. Unidade de comando A autoridade para dar ordens a um empregado deve ser limitada a um s homem. Quebrado este princpio, a autoridade enfraquecer. A diviso de autoridade prejudicar a disciplina e criar a confuso em lugar de ordem e estabilidade. Um empregado deve saber quem lhe pode dar ordens, ento deve ser desorientado por necessidade de seguir instrues de vrias pessoas investidas de autoridade, cujas ordens poderiam ser contraditrias.
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5. Unidade de direo Dever haver um nico plano e um s diretor para dirigir todas as operaes que tiveram o mesmo objetivo. Todos os esforos dirigidos ao mesmo alvo devem estar coordenados para uma autoridade. 6. Subordinao dos interesses individuais ao bem comum Qualquer que seja a atividade, os interesses de um nico membro, ou de alguns membros do grupo, no devem ter preferncia ou supremacia sobre os interesses do conjunto da empresa. Este princpio se aplica a todas as formas de organizao, desde a famlia at o estado. 7. Remunerao dos membros da equipe Os membros da organizao devem receber uma justa recompensa pelo trabalho realizado. A remunerao pelas responsabilidades e pelos resultados devem ser satisfatrios, tanto para o empregado como para o empregador. 8. Centralizao Tal como a diviso do trabalho, a centralizao um dos princpios naturais da organizao. Acha-se presente em todo organismo, quer seja ele comercial, quer seja social. As informaes obtidas pelas partes da organizao convergem para a direo, da mesma forma que as sensaes do corpo humano, convergem para o crebro. Assim, desse ponto central, partem os impulsos da direo em forma de ordens para as partes da organizao, e as pem em movimento. A centralizao no um conceito administrativo que possa ser aceito ou rejeitado vontade. Ela est presente sempre num certo grau. 9. Hierarquia A linha de comando estende-se de cima para baixo, atravs de todos os nveis de autoridade, desde o chefe supremo da organizao at o empregado de menor categoria. Essa linha o canal pelo qual circulam todas as comunicaes e informaes oficiais. Quer venham na autoridade mxima, ou seja, a cpula diretiva da empresa, ou a ela se dirija, essas comunicaes e informaes passaro por todas as categorias da organizao. 10. Ordem A frmula para ordens das coisas inanimadas: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar A ordem de uma organizao exige: um lugar para pessoa, em cada lugar. O princpio de ordem requer uma definio clara do lugar das pessoas e das coisas dentro de uma organizao. Quando a ordem das pessoas e das coisas se acharem clara e exatamente estabelecida, qualquer funo pode ser facilmente identificada no conjunto. 11. Justia Os encarregados aplicaro toda a sua dedicao e boa vontade ao esforo comum, se forem tratados com amizade e justia. A justia um conjunto essencial da ordem, mas no exclui o uso da energia ou da severidade. A aplicao da justia exige experincia no trato das pessoas, juzo correto e benevolncia. 12. Estabilidade Uma organizao ou empresa precisa de empregados permanentes. Pois, tais empregados a ajustaro a obter estabilidade. Entretanto, demorada a adaptao de um empregado ao ambiente e as necessidades da organizao. Durante o perodo inicial seu desempenho na produo ser abaixo do normal. Se ele pede demisso ou se substitudo antes de alcanar sua mxima produtividade a organizao ou a empresa perder o custo de seu treinamento. O resultado ser a instabilidade. 1.4 Prioridades em servio. Quando estudamos organizao do trabalho, automaticamente j estamos tratando sobre prioridades em servio.

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2 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO. 2.1 COMUNICABILIDADE. 2.2 APRESENTAO. 2.3 ATENO. 2.4 CORTESIA. 2.5 INTERESSE. 2.6 PRESTEZA. 2.7 EFICINCIA. 2.8 TOLERNCIA. 2.9 DISCRIO. 2.10 CONDUTA. 2.11 OBJETIVIDADE.

2. Qualidade no atendimento ao pblico. Antes de definirmos os conceitos que permeiam o Universo do Atendimento ao Pblico, precisamos entender o que significa Atender. Atender: Acolher com ateno, ouvir atentamente; Tomar em considerao, deferir; Atentar, ter a ateno despertada para; Receber. Por isso, atendimento acolher, receber, ouvir o cliente, de forma com que seus desejos sejam resolvidos. O cliente quando busca por um atendimento, ele quer encontrar solues. Atendimento, ento, dispor de todos os recursos que se fizerem necessrios, para atender ao desejo e necessidade do cliente. Esse cliente pode ser interno, ou, externo, e caracteriza-se por ser o pblico-alvo em questo. Os clientes internos so aqueles de dentro da organizao. Ou seja, so os colegas de trabalho, aqueles no qual juntamente conosco, formam a instituio. So as pessoas que atuam internamente na empresa. E deve-se pensar, que em muitas vezes h a necessidade de se fazer esse atendimento interno. Pois, cada pessoa entende do seu departamento, seo, setor. E como uma organizao, como o prprio nome j diz, feito de organismos e sistemas, que so as divises. E por isso, precisa-se sempre de informaes de outros setores, para alcanar a meta pretendida. Mas, em muitas vezes, por serem clientes internos, o atendente no d a devida ateno que necessita a situao. Muitas vezes por no entender que mesmo sendo cliente interno, a qualidade deve permear em quaisquer atendimentos. Porm, ele deve pensar que seu atendimento pode ser essencial para alguns rumos que a organizao pode tomar. J os clientes externos, o pblico no qual a empresa se relaciona externamente. So os clientes que adquirem produtos ou servios da empresa, que fornecem matria-prima, que tem relaes com a empresa. Ou seja, so os consumidores, fornecedores, parceiros, etc.. So as pessoas que possuem relacionamento com a Instituio. Porm, no atuam dentro da empresa. Ele no configurado como funcionrio. Tanto quanto os clientes internos, os externos tambm so fundamentais para a Empresa. No h como definir quem o mais importante. Podemos dizer apenas que sem qualquer um desses clientes, a empresa no existe. Juntos eles constituem as instituies. Se a organizao no possui clientes internos, ela no tem como fornecer, nem vender, produtos e/ou servios. E se no h clientes externos, no tem para quem prover. E em um cenrio em que, cada vez mais, as empresas disputam pela preferncia de um mesmo cliente, a qualidade no atendimento se tornou fundamental; e o diferencial. E por isso que os clientes se tornaram mais exigentes e conscientes dos padres de atendimento. Por isso, o comprometimento e profissionalismo so importantes para um bom atendimento. Outro ponto importante a ser dito sobre atendimento : Ao atender um cliente, o atendente representa a empresa. Para o cliente, a empresa toda se projeta na pessoa que est fazendo o atendimento, Ou seja, o atendente tem a responsabilidade de ser o porta-voz da empresa. Por isso, alm de um trabalho minucioso, o de atendimento, ele deve ser responsvel, srio e profissional. Por isso, o atendente, ao atender o cliente (interno ou externo) deve ser comprometido. O cliente deve perceber que a empresa (j que pra o cliente, naquele momento, o atendente a empresa) se importa com ele, e que suas dvidas, necessidades e anseios, so importantes e bem-vindos empresa. A sensao que o cliente precisa ter quando est sendo atendido, que ele fundamental para o desenvolvimento da empresa. E o que quer que ele necessite, por menor que seja, importante tambm. Para isso, os primeiros passos para se fazer um bom atendimento, saber ouvir e compreender o cliente. trata-lo com respeito. Por isso, a educao o carro chefe nesse processo. Ser educado, gentil, pedir desculpas, agradecer, ter um tom de voz agradvel e ter uma postura receptiva, s quesitos impreterveis.

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Dispor de tudo o que est fazendo e ter ateno e tempo apenas para atend-lo. Pois, no se deve esquecer, que quando um cliente necessita de um atendimento, no existe nada mais importante que ele. Atualmente, mais importante do que se ter um cliente, o relacionamento que se cria com ele. E isso, alcanado atravs do atendimento. Os clientes quando procuram um atendimento eles possuem expectativas. Por isso, o ideal para construir um relacionamento duradouro, no apenas atender as expectativas, e sim, super-las. Os clientes que tm suas expectativas superadas acabam se tornando fiis. O processo de atendimento comea com a identificao das necessidades dos clientes. Para isso, uma comunicao clara e objetiva fundamental. As instituies precisam construir relacionamentos. Pois, foco o cliente, e o objetivo do relacionamento trazer interatividade, conforto, satisfao e bem-estar. O processo de relacionamento deve comear com a escolha do cliente, a identificao de suas necessidades, a definio dos servios prestados e agregados, a busca da melhor relao custo/benefcio e ter funcionrios (clientes internos) motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente. E como se tem clientes internos (funcionrios) motivados? A resposta simples e bvia: Construindo e mantendo um bom relacionamento com e entre eles. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrncia. Os relacionamentos no podem ser superficiais. Eles tm de ser profundos e duradouros. O objetivo maior manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao. A estratgia de Relacionamento a longo prazo. E tambm, alm de visar manter os clientes de forma fiel, busca a conquista de novos clientes. E essa filosofia de relacionamento com o cliente deve ser uma forma de pensar de toda organizao. A ideia central da Construo e Manuteno de Relacionamento nas empresas, visando um atendimento com qualidade, de atender as necessidades dos clientes atravs de seus servios e/ou produtos. Ofertando-os de forma adequada e com qualidade. O mais importante hoje no simplesmente adquirir novos clientes, mas manter os clientes existentes em seu portfolio. Pois, os relacionamentos, permitem que as empresas explorem ao mximo seus conhecimentos sobre os clientes e necessidades. 2.1 Comunicabilidade. A palavra Comunicao deriva do latim communicare, cujo significado tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies, conferenciar. Tem o sentido de participao, em interao, em troca de mensagem, em emisso ou recebimento de informao nova. Assim, como se v, implica participao. Comunicao o processo de transmitir informao de uma pessoa para outra. Se no houver esta compreenso, no houve comunicao. Se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta no for compreendida, por quem recebeu a mensagem, a comunicao no se efetivou. Essa ao pode ser verbal, ou, no verbal. E tambm, pode ser por diversos meios. Assim, comunicao no aquilo que o remetente fala. Mas, sim, aquilo que o destinatrio entende. Portanto, s h comunicao, se o receptor compreender a mensagem enviada pelo emissor. Chiavenato define comunicao como troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informao. H para isso, o processo de comunicao, que composto de trs etapas subdivididas: 1 - Emissor: a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode ser chamada de fonte ou de origem. a) Significado: corresponde ideia, ao conceito que o emissor deseja comunicar. b) Codificador: constitudo pelo mecanismo vocal para decifrar a mensagem. 2 - Mensagem: a ideia em que o emissor deseja comunicar. a) Canal: tambm chamado de veculo, o espao situado entre o emissor e o receptor. b) Rudo: a perturbao dentro do processo de comunicao. Tudo aquilo que interfere na mensagem, e no a deixa ser compreendida corretamente. 3 - Receptor: a etapa que recebe a mensagem, a quem destinada. a) Descodificador: estabelecido pelo mecanismo auditivo para decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda. b) Compreenso: o entendimento da mensagem pelo receptor. c) Feedback: o ato de confirmao da mensagem, pelo receptor, recebida do emissor. Representa a volta da mensagem enviada pelo emissor.
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Exemplo: Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo (decodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (feedback). Ou Seja, repetindo a mensagem. Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso feita pelo receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. O processo de comunicao nunca perfeito. No decorrer de suas etapas sempre ocorrem perturbaes que prejudicam o processo, no qual so denominados rudos. Rudo uma perturbao indesejvel em qualquer processo de comunicao, que atrapalha a efetivao da comunicao e pode provocar perdas ou desvios na mensagem. Ele identificado na comunicao como o conjunto de barreiras, obstculos, acrscimos, erros e distores que prejudicam a compreenso da mensagem em seu fluxo. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja informar precisamente aquilo que o receptor compreende. Assim, rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao de uma mensagem, que atrapalha e age contrrio eficcia da informao. Por isso, o atendente deve trabalhar com a Comunicao de forma que haja menos rudos possveis. Isso, atravs de solicitaes de feedbacks constantes, mensagens claras, objetivas e concisas. O rudo a barreira na comunicao. Pois, o rudo nem sempre est atrelado a barulhos. E sim, tudo aquilo que possa atrapalhar a comunicao. Como diria Rivaldo Chinem, Comunicao como o futebol, todo mundo pensa que entende e d palpite. Nesse campo, quando a confuso se instala, quebram-se as regras, e os atores, ao entrar em cena, do caneladas, e o jogo passa a ser um completo vale-tudo. J comunicabilidade o ato comunicativo otimizado, no qual a mensagem transferida integral, correta, rpida e economicamente. Ou seja, fazer com que a comunicao realmente obtenha seu objetivo, que fazer com que o receptor entenda justamente aquilo que o emissor intencionava. No atendimento, a comunicao tem o papel essencial. Pois, o atendimento se concretiza atravs da troca de informaes. O atendente deve ouvir e solicitar feedbak ao cliente, visando entender, sem rudos, aquilo que est sendo solicitado. de interesse do cliente e do atendente que a informao seja recebida de forma clara. Porm, sabemos que nem sempre isso possvel. Assim, o atendente tem o dever de fazer com que o processo de comunicao acontea da melhor forma, atravs, de questionamentos que leve recepo da mensagem. importante que primeiramente, o atendente entenda a linguagem do cliente, e estabelea para si mesmo o mesmo nvel. Tudo isso, para que o pblico em questo, tambm consiga compreender o que o atendente est dizendo. Ter o mesmo nvel de linguagem no quer dizer utilizar-se da forma incorreta da lngua portuguesa. E sim, dispensar de termos tcnicos e palavras difceis nas quais no podem ser de entendimento do cliente. Esse desnvel de linguagem tambm caracteriza-se como rudos, e atrapalham o processo de comunicao. Fazer esse diagnstico de qual linguagem deve ser utilizada, auxilia no processo de acolhimento das mensagens. Pois, torna a comunicao clara e objetiva, que um dos fatores essenciais para a qualidade no atendimento. muito complexo falar sobre a linguagem adequada utilizada em uma mensagem. H dois tipos de variaes: - As variaes de uso regional de acordo com o espao geogrfico, na qual denominamos de dialeto. - As variaes que dever ser ajustadas de acordo com o destinatrio, tais como: a lngua falada, a escrita, a jurdica, dos economistas, dos internautas, etc. A essas variaes denominamos, registros. Ressalta-se, que as variaes so usadas para distino social, qualificando em grupos de origem, formao profissional, escolaridade, etc.

Lngua Falada vulgar coloquial despreocupada coloquial culta formal

Lngua Escrita vulgar despreocupada formal literria

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Falada vulgar: no existe preocupao com a norma gramatical. Falada coloquial despreocupada: usada na conversao corrente, com grias e expresses familiares. Falada culta: linguagem usada em sala de aula, reunies, palestras, sem fugir da naturalidade. Falada formal: imita em tudo a escrita, por isso mesmo, soa artificial. Escrita vulgar: usada por pessoas sem escolaridade e contm vrios erros. Escrita despreocupada: usada em bilhetes ou correspondncias ntimas. Escrita formal: usada em correspondncia empresarial com norma gramatical. Escrita literria: respeita a norma gramatical e utiliza recursos estilsticos de forma inovadora. Como se pode ver h vrias maneiras de expressar as ideias e cada qual exigida em determinada situao. 2.2 Apresentao. O responsvel pelo primeiro atendimento representa a primeira impresso da empresa, que o cliente ir formar, como a imagem da empresa como um todo. E por isso, a apresentao inicial de quem faz o atendimento deve transmitir confiabilidade, segurana, tcnica e ter uma apresentao mpar. fundamental que a roupa esteja limpa e adequada ao ambiente de trabalho. Se a empresa adotar uniforme, indispensvel que o use sempre, e que o apresente sempre de forma impecvel. Unhas e cabelos limpos e hlito agradvel tambm compreendem os elementos que constituem a imagem que o cliente ir fazer da empresa, atravs do atendente. O cliente, ou, futuro, questiona e visualiza sempre. Por isso, a expresso corporal e a disposio na apresentao se tornam fatores que iro compreender no julgamento do cliente. A satisfao do atendimento comea a ser formado na apresentao. Assim, a saudao inicial deve ser firme, profissional, clara e de forma que transmita compromisso, interesse e prontido. O tom de voz deve ser sempre agradvel, e em bom tom. O que prejudica muitos relacionamentos das empresas com os clientes, a forma de tratamento na apresentao. fundamental que no ato da apresentao, o atendente mostre ao cliente que ele Bem-Vindo e que sua presena na empresa importante. H vrias regras a serem seguidas para a apresentao inicial para um Atendimento com Qualidade. O que dizer antes? O nome, nome da empresa, Bom Dia, Boa Tarde, Boa Noite? Pois no? Posso ajud-lo? A sequncia no importa. O que deve ser pensado na hora, que essas frases realmente devem ser ditas de forma positiva e que tenham significado. Os clientes no aguentam mais atendimentos com apresentaes mecnicas. O que eles querem sentir na apresentao receptividade e personalizao. Por isso, saudar com Bom Dia, Boa Tarde, ou, Boa Noite; timo! Mas, isso deve ser dito, desejando mesmo que o cliente tenha tudo isso. Dizer o nome da empresa se o atendimento for atravs do telefone tambm faz parte. Porm, deve ser feito de forma clara e devagar. No deve-se dar margem para dvidas, ou, falar de forma que ele tenha que perguntar de onde , logo aps o atendente ter falado. Dizer o nome, tambm importante. Mas, isso pode ser dito de uma forma melhor como, perguntar o nome do cliente primeiro, e depois o atendente diz o seu. Exemplo: Qual seu nome, por favor? Maria, eu sou a Madalena, hoje posso ajuda-la em qu? O cliente com certeza j ir se sentir com prestgio, e tambm, ir perceber que essa empresa trabalha pautada na qualidade do atendimento. Segundo a Sabedoria Popular, leva-se de 5 a 10 segundos para formarmos a primeira impresso de algo. Por isso, o atendente deve trabalhar nesses segundos iniciais como fatores essenciais para o atendimento. Fazendo com que o cliente tenha uma boa imagem da empresa. O profissionalismo na apresentao se tornou fator chave para o atendimento. Excesso de intimidade na apresentao repudivel. O cliente no est procurando amigos de infncia. E sim, solues aos seus problemas. Assim, os nomes que caracterizam intimidade devem ser abolidos do atendimento. Tampouco, os nomes e adjetivos no diminutivo. Outro fator que decepciona e enfurece os clientes, a demora no atendimento. Principalmente quando ele observa que o atendente est conversando assuntos particulares, ou, fazendo aes que so particulares e no condizem com seu trabalho. A instantaneidade na apresentao do atendimento configura seriedade e transmite confiana ao cliente. Portanto, o atendente deve tratar a apresentao no atendimento como ponto inicial, de sucesso, para um bom relacionamento com o cliente.

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2.3 Ateno. Agora vamos tratar sobre: Ateno Cortesia e Interesse, juntos. Pois, so assuntos basilares e indissociveis ao atendimento com qualidade. O cliente quando procura atendimento, porque tem necessidade de algo. O atendente deve desprender toda a ateno para ele. Por isso deve ser interrompido tudo o que est fazendo, e prestar ateno nica e exclusivamente ao cliente. Assuntos particulares e distraes so encarados pelos clientes como falta de profissionalismo. Atentar-se ao que ele diz e traduzir os gestos e movimentos. Tudo isso deve ser compreendido e transformado em conhecimento ao atendente sobre o cliente. Perguntar mais de uma vez a mesma coisa, ou, indagar algo que j foi dito antes, so decodificados pelo cliente como desprezo ao que pretende. importante ter ateno a tudo o que o cliente faz e diz, para que o atendimento seja personalizado e os interesses e necessidades dele sejam trabalhados e atendidos. indispensvel que se use do formalismo e da cortesia. O excesso de intimidade pode constranger o cliente. Ser educado e corts fundamental. Porm, o excesso de amabilidade, se torna to inconveniente quanto a falta de educao. O atendimento mais importante que preo, produto ou servio, para o cliente. Por isso, a ateno ele deve ser nica e exclusiva. Portanto, necessrio que o cliente sinta-se importante e sinta que est sendo proporcionado ele um ambiente agradvel e favorvel para que seus desejos e necessidades sejam atendidos. O atendente deve estar voltado completamente para a interao com o cliente, estando sempre atento para perceber constantemente as suas necessidades. Por isso, o mais importante demonstrar interesse em relao s necessidades dos clientes e atend-las prontamente e da melhor forma possvel. Gentileza o ponto inicial para a construo do relacionamento com o cliente. A educao deve permear em todo processo de atendimento. Desde a apresentao at a despedida. Saudar o cliente, utilizar de obrigado, por favor, desculpas por imprevistos, so fundamentais em todo processo. Caracteriza-se tambm, como cortesia no atendimento, o tom de voz e forma com que se dirige ao cliente. O tom de voz deve ser agradvel. Mas, precisa ser audvel. Ou seja, que d para compreender. Mas, importante lembrar, que apenas o cliente deve escutar. E no todo mundo que se encontra no estabelecimento. Com idosos, a ateno deve ser redobrada. Pois, algumas palavras e tratamentos podem ser ofensivos eles. Portanto, deve-se utilizar sempre como formas de tratamento: Senhor e Senhora. Assim, ao realizar um atendimento, seja pessoalmente ou por telefone, quem o faz est oferecendo a sua imagem (vendendo sua imagem) e da empresa na qual est representando. As aes representam o que a empresa pretende. Por isso, importante salientar que no deve se distrair durante o atendimento. Deve-se concentrar em tudo o que o cliente est dizendo. Tambm, no se deve ficar pensando na resposta na hora em que o interlocutor estiver falando. Concentre-se em ouvir primeiro. Outro fator importante e que deve ser levado em conta no atendimento no interromper o interlocutor. Pois, quando duas pessoas falam ao mesmo tempo, nenhuma ouve corretamente o que a outra est dizendo. E assim, no h a comunicao. O atendente tambm no deve se sentir como se estivesse sendo atacado. Pois, alguns clientes, do um tom mais agressivo sua fala. Porm, isso deve ser combatido atravs da atitude do atendente, que deve responder de forma calma, tranquila e sensata, e sem elevar o tom da voz. E tambm, sem se alterar. Tomar nota das informaes pode trazer mais tranquilidade ao atendimento. Ainda mais se ele estiver sendo feito pelo telefone. Essa tcnica auxilia na compreenso, e afasta a duplicidade de questionamentos que j foram feitos, ou de informaes que j foram passadas. Fazer perguntas ao sentir necessidade de algum esclarecimento, importante. O atendente no deve-se inibir. J foi dito que fazer uma pergunta mais de uma vez deve ser evitado. E tambm, que informaes que j foram passadas pelo cliente, no devem ser questionadas. Porm, se houver necessidade, o atendente deve faz-la. Mas, deve pedir desculpas por refaz-la, e dizer que foi um lapso. Confirmar o que foi dito, solicitar feedback, passa uma mensagem de profissionalismo, ateno e interesse ao cliente. Demonstra que o atendente e a empresa esto preocupados com sua situao, e tambm, em fazer um atendimento com qualidade. Portanto, estabelecer empatia e falar claramente e pausadamente, sem ser montono, evitando ainda o uso de grias; falar com voz clara e expressiva (boa dico) so atitudes que tornam o atendimento ao cliente com qualidade.

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2.4 Cortesia Esse assunto foi tratado no tpico anterior. 2.5 Interesse Esse assunto foi tratado no tpico anterior. 2.6 Presteza Presteza, eficincia e tolerncia tambm vamos estudar juntos. Ter presteza no atendimento faz com que o cliente sinta que a empresa, uma organizao na qual tem o foco no cliente. Ou seja, uma instituio que prima por solucionar as dvidas, problemas e necessidades dos clientes. Ser gil, sim. Mas, a qualidade no pode ser deixada de lado. Pois de nada adianta fazer rpido, se ter que ser feito novamente. Portanto a presteza tem a ver com objetividade, e deve ser acompanhada de qualidade. Para isso, importante que o ambiente de trabalho esteja organizado, para que tudo o que precisa possa ser encontrado facilmente. Tambm, estar bem informado sobre os produtos e servios da organizao, torna o atendimento mais gil. Em um mundo no qual tempo est relacionado a dinheiro, o cliente no se sente bem em lugares no qual ele tenha que perder muito tempo para solucionar algum problema. Instantaneidade a palavra de ordem. Por mais que o processo de atendimento demore, o que o cliente precisa detectar, que est sendo feito na velocidade mxima permitida. Tudo isso tambm, tendo em vista que a demora pode afetar no processo de atendimento de outros clientes que esto espera. Porm, importante atender completamente um cliente para depois comear atender o prximo. Ser gil no est ligado a fazer apenas um pouco. E sim, fazer na totalidade, porm, de maneira otimizada. O comportamento eficiente cumpre o prometido, com foco no problema. Ser eficiente realizar tarefas, resolvendo os problemas inerentes a ela. Ser eficiente atingir a meta estabelecida. Por isso, o atendimento eficiente aquele no qual no perde tempo com perfumarias. E sim, agiliza o processo para que o desejado pelo cliente seja cumprido em menor tempo. Eficincia est ligada a rendimento. Por isso, atendimento eficiente aquele que rende o suficiente para ser til. O atendente precisa compreender que o cliente est ali para ser atendido. Por isso, no deve perder tempo com assuntos ou aes que desviem do pretendido. H alguns pontos que levam a um atendimento eficiente, como por exemplo: - Todos fazem parte do atendimento. Saber o que todos da empresa fazem evita que o cliente tenha que repetir mais de uma vez o que deseja, e que fique esperando mais tempo que o necessrio. - Cativar o cliente, sem se prolongar muito, mostra eficincia e profissionalismo. - Respeitar o tempo e espao das pessoas fundamental ao cliente. Se ele precisa de um tempo a mais para elaborar e processar o que est sendo feito, d esse tempo ele, auxiliando-o com informaes e questes que o leve ao processo de compreenso. - Ser positivo e otimista, e ao mesmo tempo gil, far com que o cliente tenha a mesma conduta. - Saber identificar os gestos e as reaes das pessoas, de forma a no se tornar desagradvel ou inconveniente, facilita no atendimento. - Ter capacidade de ouvir o que falam, procurando interpretar o que dizem e o que deixaram de dizer, exercitando o ouvir com a inteligncia e no s com o ouvido. - Interpretar cada cliente, procurando identificar a real importncia de cada fala e os valores do que foi dito. Saber falar a linguagem de cada cliente procurando identificar o que especial, importante e ou essencial em cada solicitao, procurando ajuda-lo a conseguir o que deseja, otimiza o processo. - O atendente deve saber que fazer um atendimento eficiente ser breve sem tornar-se desagradvel. - Ter tica em todos os nveis de atendimento faz com que o cliente no tenha dvida sobre a organizao. E assim, no desperdice tempo fazendo questionamentos sobre a conduta da empresa. - O atendente deve saber que sempre h uma soluo para tudo e para todos, buscando sempre os entendimentos e os acordos em todas as situaes, por mais difceis que elas se apresentem. - O atendente deve saber utilizar a comunicao e as informaes. - O todo composto de partes, e para os clientes as aes sempre falaram mais alto que as palavras. - Em todos os nveis de atendimento ser inevitvel deparar-se com clientes ofensivos e agressivos. Para tanto, o atendente deve ter tolerncia para acalmar o cliente e mostrar que ele est ali para auxili-lo e resolver o problema.
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No deixar dvidas ao cliente de que a receptividade na empresa a palavra de ordem, acalma e tranquiliza. Por isso, a tolerncia importante para que no se perca a linha e comprometa a imagem da empresa e a qualidade no atendimento. No demonstrar ao cliente que o atendente s mais um na empresa, e que o que o cliente procura no tem ligao com sua competncia, evita conflitos. Por mais que no seja o responsvel pela situao, o atendente deve demonstrar interesse, presteza e tolerncia. Por mais que o cliente insista em construir uma situao de discusso, o atendente deve-se manter firme, tolerante e profissional, evitando assim, qualquer mal estar que possa atrapalhar o relacionamento com esse cliente. Portanto, a presteza, eficincia e a tolerncia, formam uma trplice que sustentam os atendimentos pautados na qualidade, tendo em vista que a agilidade e profissionalismo norteiam os relacionamentos. 2.7 Eficincia J tratamos eficincia juntamente com presteza e tolerncia. 2.8 Tolerncia J tratamos tolerncia juntamente com presteza e eficncia. 2.9 Discrio A discrio uma qualidade invejvel no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, no fazem comentrios que possam causar conflitos, so reservadas e no chamam a ateno. As pessoas mais extrovertidas podem tambm serem pessoas discretas. Isso se refletir em suas atitudes e em suas palavras. A discrio no atendimento tem a ver com sigilo. O atendente deve portar-se de forma com que as informaes que esto sendo tratadas com o cliente, no momento, no sejam ouvidas ou percebidas por nenhum outro cliente, tampouco por outro atendente. Mesmo aps o atendimento, os comentrios devem ser evitados. O atendente deve adotar uma postura tica, lembrando que todas as informaes sobre aquele atendimento, requer sigilo total. Pois, os dados e informaes passadas so secretos e confidenciais. Outra atitude que deve ser evitada so comentrios sobre o atendimento, fora da Empresa, como: com familiares e amigos. O atendente deve lembrar-se que o que foi tratado naquele instante, no deve ser comentado, nem dentro, muito menos fora da organizao. A tica do sigilo das informaes dos clientes abrange tanto dentro, quanto fora da Instituio. E ainda, contempla tambm, antes, durante e depois do atendimento. O atendente deve ser prudente, ter discernimento e sensatez quando fornece uma informao ao cliente. necessrio manter-se reservado sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estar transmitindo confiana e seriedade no trabalho desenvolvido. Outra questo sobre discrio no atendimento sobre as informaes passadas aos clientes. Fazer comentrios de outros clientes, no tico, muito menos profissional. Tampouco, fazer comentrios sobre colegas de trabalho. A discrio no atendimento com qualidade deve ser praxe, e est ligada informao que se passa e como ir trata-la; e tambm, est conectada ao comportamento. 2.10 Conduta Agora estudaremos conduta e objetividade. A postura do atendente deve ser proativa, passando confiana e credibilidade. Sendo ao mesmo tempo profissional e possuindo simpatia. Ser comprometido e ter bom senso, atendendo de forma gentil e educada. Sorrindo e tendo iniciativa, utilizando um tom de voz que apenas o cliente escute, e no todos que esto no local e ouvindo atentamente, so condutas essenciais para o atendente. O sigilo importante, e por isso, o tom de voz no atendimento essencial. O atendimento deve ser exclusivo e impessoal. Ou seja, o assunto que est sendo tratado no momento, deve ser dirigido apenas ao cliente. As demais pessoas que esto no local no podem e nem devem escutar o que est sendo tratado no momento. Principalmente se for assunto pessoal. Essa conduta de impessoalidade e personalizao transforma o atendimento, e do um tom formal situao. A objetividade est ligada eficincia e presteza. E por isso, tem como foco, como j vimos, em eliminar desperdiadores de tempo, que so aquelas atitudes que destoam do foco. Ser objetivo pensar fundamentalmente apenas no que o cliente precisa e para o que ele est ali. Solucionar o seu problema e atender s suas necessidades devem ser tratados como assuntos urgentes e emergentes. Ou seja, tm pressa e necessita de uma soluo rapidamente. Afirmamos anteriormente, que o atendimento com qualidade deve ser pautado na brevidade. Porm, isso no exclui outros fatores to importantes quanto, como: clareza, ateno, interesse e comunicabilidade. Pois o atendimento com qualidade deve ser construdo em cima de uma srie de fatores que configuram um atendimento com qualidade. E no apenas/somente um elemento.

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Satisfao, Valor e Reteno Hoje alm de elaborar estratgias para atrair novos clientes e criar transaes com eles, as empresas empenham-se em reter os clientes existentes e construir com eles relacionamentos lucrativos e duradouros. E para construir esses relacionamentos duradouros necessrio criar valor e satisfazer o cliente de forma superior. Clientes satisfeitos tem maior probabilidade de se tornarem clientes fiis. E clientes fiis tem maior probabilidade de dar s instituies uma participao maior em sua preferncia. Satisfao Consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. - Cliente insatisfeito: desempenho do produto no alcana expectativas. - Cliente satisfeito: desempenho do produto alcana expectativas. - Cliente altamente satisfeito (encantado): supera expectativas. Satisfazer o cliente ter conhecimento profundo de seus desejos. conseguir entender o que ele quer e atender suas expectativas. A satisfao dos clientes no uma opo, uma questo de sobrevivncia para as empresas. O atendimento fundamental para o alcance dessa satisfao. Os clientes no procuram apenas preos e qualidade. Eles esperam mais. Clientes desejam atendimentos personalizados, ateno, servios de ps-venda e transparncia. E atender bem o cliente, significa antecipar-se s suas necessidades. De acordo com o U.S. Office of Consumer Affairs, por cada cliente insatisfeito que reclama, h 16 que no o fazem. Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfao, em mdia, a um grupo de 8 a 16 pessoas. Dos clientes insatisfeitos, 91% no voltam empresa. 95% dos clientes insatisfeitos tm a sensao de que no vale a pena reclamar porque no so atendidos. mais provvel que o cliente que apresenta reclamao continue como cliente do que o que no se queixa. Por isso, um cliente que apresenta queixa deve ser considerado como um elemento favorvel. Satisfazer um cliente ouvi-lo, entende-lo, estreitar o relacionamento para que sempre os produtos e servios sejam ofertados eles de maneira adequada, consciente e efetiva. Portanto, para satisfazer o cliente, o atendimento da empresa deve destacar-se das demais. Coisas extras devem ser feitas. Tambm, mostrar preocupao com o problema, interesse sua necessidade so fundamentais para que o cliente queira construir um relacionamento. Ferramentas para acompanhar e medir a satisfao de clientes - Sistemas de reclamaes e sugestes: podem ser feitos em forma de caixa de sugestes, SAC e centrais de atendimento. Esses sistemas visam melhorar, aperfeioar e mudar gestes e servios que no estejam de acordo com as necessidades dos clientes. - Pesquisas de satisfao de clientes: So pesquisas realizadas atravs de empresas contratadas, ou, pela prpria empresa interessada. Essas pesquisas tm como intuito ouvir, saber e entender a opinio do pblico. - Compras simuladas: uma tcnica de pesquisa de compreenso da satisfao dos clientes. a simulao de uma compra, ou, contratao de um servio, solicitada pela prpria empresa. E serve para testar a qualidade de atendimento de seus funcionrios. - Anlise de clientes perdidos: Consiste em analisar os reais motivos que fizeram os clientes perdidos deixarem de fazer uso de seus produtos ou servios. Valor Valor para o cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total o conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto ou servio. O custo total o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio. Ou seja, valor total tudo o que o produto ou servio representa. Os benefcios e qualidades agregam valor ao produto ou servio. E isso o que os clientes esperam. Cliente quer valor. Custo total o preo que o cliente desembolsa para garantir o produto ou servio. a quantia em espcie paga. O valor para o cliente a diferena entre esses dois. quando o cliente tem a percepo que o valor do produto ou servio maior do que o preo. Exemplo: Um cliente que compra um carro. Se ele chegar a concluso que o custo do carro compensou e foi menor do que todos os benefcios garantidos, como, segurana, conforto e beleza, pronto! O valor do carro para ele foi maior. E, portanto, esse cliente saiu satisfeito, e a probabilidade de se construir um relacionamento duradouro ser muito maior. Reteno Atrair um cliente no uma tarefa fcil. E reter, se torna ainda mais difcil. Hoje muitas empresas se preocupam em apenas atrair os clientes. E para isso, traam vrias estratgias para chamar ateno do pblico. Porm, esquecem-se da importncia de ret-los.
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Atrair significa chamar a ateno, seduzir, aproximar. E isso tem que ser feito atravs de um diferencial. Algo que sobressaia. Reter significa manter. Ou seja, mant-los fiis. fazer com que, para esses clientes, a empresa, seus produtos e servios virem referenciais de qualidade. Portanto, atrai-los, significa promover isso eles. Ret-los, alm de atender essas expectativas, super-las. E isso, no se faz apenas atravs de produtos de qualidade e bons preos. Reter clientes e fideliza-los muito mais um trabalho de relacionamento, que feito atravs do atendimento. E tambm, atravs de suprimento de dvidas, atendimento de sugestes e crticas. O desafio no deixar os clientes satisfeitos; vrios concorrentes podem fazer isso. O desafio conquistar clientes fiis. Ou seja, fideliza-los atravs de atendimentos que superem as expectativas. Portanto, ele se torna um aliado. 2.11 Objetividade Estudamos objetividade junto com conduta

3 TRABALHO EM EQUIPE. 3.1 PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO. 3.2 EFICCIA NO COMPORTAMENTO INTERPESSOAL 3.3 SERVIDOR E OPINIO PBLICA 3.4 RGO E OPINIO PBLICA. 3.5 COMPORTAMENTO RECEPTIVO E DEFENSIVO. 3.6 EMPATIA. 3.7 COMPREENSO MTUA.

3 Trabalho em equipe Um conceito cada vez mais valorizado no ambiente profissional o trabalho em equipe. Ter agilidade para desenvolver trabalhos em conjunto tem sido uma das qualidades mais exigidas. Trabalhar em equipe significa criar um esforo coletivo para resolver um problema, so pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa visando concluir determinado trabalho, cada um desempenhando uma funo especfica, mas todos unidos por um s objetivo, alcanar o to almejado sucesso. A atividade em equipe deve ser entendida como resultado de um esforo conjunto e, portanto, as vitrias e fracassos so responsabilidades de todos os membros envolvidos. Muitas pessoas, que atuam em diversas organizaes, esto trabalhando em grupo e no em equipe , como se estivessem em uma linha de produo, onde o trabalho individual e cada um se preocupa em realizar apenas sua tarefa e pronto. No trabalho em equipe, cada membro sabe o que os outros esto fazendo e reconhecem sua importncia para o sucesso da tarefa. Os objetivos so comuns e as metas so coletivas, e so desenvolvidas para ir alm daquilo que foi pr-determinado. O trabalho em equipe possibilita trocar conhecimentos e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito importante, pois cada um precisa da ajuda do outro. O trabalho em equipe, portanto, pode ser entendido como uma estratgia para melhorar a efetividade do trabalho e elevar o grau de satisfao. Por isso o trabalho em equipe deve ser percebido como uma filosofia. E ele deve atingir um resultado seja muito melhor que se o trabalho estivesse sendo executado por pessoas individualmente. Isso denomina-se, sinergia. Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios e aumentar a motivao dos funcionrios.

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Diferena entre Grupo e Equipe Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e interdependncia, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de responsabilidade. Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies individuais de seus membros. No h uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies individuais. A personalidade a felicidade suprema? Em todas as ocasies possveis, usufrui-se apenas de si mesmo: se o prprio eu no vale muito, ento todos os prazeres so como vinhos excelentes em boca azedada com fel. Personalidade uma palavra que tem origem latina persona, que quer dizer mscaras utilizadas pelos atores em uma representao teatral. Refere-se tambm aos papis representados pelas pessoas em uma sociedade, referindo-se aparncia externa, as atitudes ou comportamentos que as caracterizam em determinadas situaes. A formao da personalidade se d a partir da emoo, e atravs da emoo que se comea o contato interpessoal entre os grupos de pessoas. O ser humano mesmo sendo um ser racional, pode sofrer algumas influncias nos grupos onde vivem em sociedade, e a emoo o ponto de partida. S existe a razo porque existe a emoo, so diferentes, mas um complementa o outro. A razo nasce da emoo e vive da sua morte. Ento se pode perceber a partir da como o comportamento de uma pessoa pode afetar o outro, se as emoes determinam o foco de interesse ento elas tambm determinam o rumo das aes que determinado indivduo vai tomar. Sendo assim, o comportamento humano distingue-se dos processos fisiolgicos pelo fato de que mais ou menos personalizado, ou seja, apresenta-se como a resposta global e significativa de um indivduo a uma situao que para ele tenha determinado sentido. A personalidade um elemento estvel da conduta humana, sua forma habitual de ser, em ltima anlise aquilo que a diferencia das demais pessoas. Cada homem concomitantemente, parecido com os outros indivduos do grupo onde est inserido, o que o diferencia o carter nico de suas experincias vividas, ou seja, a sua bagagem de aprendizado original. Muitos estudiosos se divergem sobre o aspecto essencial da personalidade. Para uns hereditrio, para outros um sistema de hbitos de importncia sociais estveis e que resiste mudanas, mas na verdade no unicamente biolgica nem social um conjunto, ou seja, hereditrias mais adquiridas com o meio. Sabe-se que alm de serem membros de vrios grupos que influenciam o comportamento dentro de uma organizao, os funcionrios tambm so indivduos nicos em si e suas necessidades individuais, experincias, valores e atitudes fazem com que se conduzam diferentemente. no trabalho que o homem tem a chance de mostrar a diferena atravs de sua capacidade de criar, inovar e dar sentido as coisas ao seu redor. Freud coloca que somos controlados por foras internas desconhecidas, e essas foras nada mais so do que a emoo dando caminho para a razo agir sobre a circunstancia do momento, onde o indivduo age em razo daquilo que acha certo ou errado. Ento a personalidade serve para adaptao dos indivduos, serve para sua defesa, protegendo a sua identidade das agresses do meio onde est inserido, pois o meio interfere sempre com as diferentes culturas e com os diferentes tipos de vivncias. Tudo pode interferir nessa personalidade durante as fases de desenvolvimento do indivduo e este processo vai at o fim da vida. Por isso pode-se perceber que uma parte da personalidade hereditria e chamada de temperamento, e outra parte, aquela que sofre influncias do meio quando em contato com outros seres no ambiente social, e chamada de carter, que tudo aquilo que se adquire com as experincias pelas quais se passa no decorrer da vida e principalmente na infncia, onde acontece as principais fases de desenvolvimento da criana, os quais, Piaget e Freud relatam serem importantssimos no desenvolvimento cognitivo e psicossexuais, que a base para a boa ou m formao dos indivduos, estes mesmos estudiosos relatam que se alguma fase for interrompida, o indivduo pode sofrer as consequncias mais tarde. Existem tambm os chamados transtornos da personalidade quando um padro persistente de vivncia ntima ou comportamento se desvia acentuadamente das expectativas da cultura do indivduo, tornando-se generalizado e inflexvel, tendo incio na adolescncia ou no comeo da idade adulta, podendo ser estvel ao longo do tempo e provocando muito sofrimento ou at prejuzos. Ento, o desenvolvimento da personalidade, sendo uma parte gentica e outra parte criada e aprimorada ao longo do tempo, serve para mostrar que os indivduos so reconhecidos pelos outros, tanto pelo seu desempenho quanto pelo seu comportamento, eles diferem entre si na inteligncia, nas habilidades, na ambio, na motivao, na expresso emocional, nos valores, nas prioridades, nas expectativas, e assim todos so diferentes pelas diversas maneiras de agir, alguns so calmos e passivos enquanto outros so agressivos e agitados, alguns se adaptam melhor a determinados tipos de trabalho, ento so vrios os comportamentos com que uma pessoa reage e interage com as outras. Pode-se perceber que muitos fatores interferem na concepo da personalidade humana, ento como fazer para se ser cidados conscientes e preocupados com o bem-estar dos demais ao seu redor, visto que, com a grande competitividade na atualidade, os seres humanos, muitas vezes, no pensam como humanos, pensam apenas em como acumular bens nessa disputa acirrada pelo to desejado capital, na busca pelo poder, na realizao pessoal a qualquer custo, no se importando com o rumo que a sociedade vem tomando, pois o homem nada mais do que o fruto que a sociedade recebe e o transforma ao longo dos anos.
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As Relaes Humanas a interao entre duas pessoas, no mnimo, assumindo a forma fsica, mmica e verbal. A expresso relaes humanas tem sido empregada com frequncia, para referir-se a relaes interpessoais, que podem ocorrer entre uma e outra pessoa, entre membros de um grupo e entre grupos numa organizao. As relaes humanas se estendem a todos os campos de atividades: no comrcio, na indstria, na administrao pblica, nos esportes, nas escolas, nos lares. Os problemas de relacionamento se encontram, em sua maior parte, onde pessoas diferentes trabalham diariamente juntas. A boa comunicao e a utilizao da cooperao so fatores essenciais para a realizao das Relaes Humanas de modo satisfatrio. As diretrizes tcnicas e atividades que visam melhorar os contatos pessoais entre os funcionrios de uma instituio (pblica ou privada) e o pblico em geral constituem aquilo que se chama de atendimentos ao pblico ou relaes com o pblico. Ou ainda, relaes com o pblico em geral. Esses contatos pessoais podem ser divididos em diretos e indiretos. Os diretos so caracterizados pela presena fsica, enquanto os indiretos so feitos por meio de telefone e correspondncia, e se caracteriza pela quantidade de pessoas. No contato direto, as expresses faciais ou corporais, as palavras, os gestos, que transmitem desejos, experincias, intenes e sentimentos e so extremamente importantes. A Teoria as Relaes Humanas, fundamentada em grande parte nas ideias de Elton Mayo, surgiu na dcada de 1930 e foi muito conceituada at o incio da dcada de 1950. Baseada no princpio que a remunerao no era suficiente para motivar os empregados a conseguir resultados favorveis, ele preconizava que era necessrio manter o moral do pessoal elevado. E, para isso, o importante seria manter um ambiente agradvel e humano na empresa, alm da remunerao adequada. Essa viso simples, pela inexistncia de estudos mais profundos, foi muito usada durante quase 20 anos. Os estudiosos desta teoria, como psiclogos, encaravam as organizaes como grupos de pessoas. Acreditavam que os problemas humanos nas organizaes eram problemas de cada indivduo que as compunha. Atualmente, todos os setores da vida exigem trabalho em grupo, o homem j no pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho cada vez maior torna o dia a dia da empresa mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe. Os problemas de relacionamento se encontram, na maioria das vezes, onde pessoas diferentes trabalham diariamente juntas, e uma boa comunicao e cooperao so fatores essenciais para a realizao das relaes humanas. Para se chegar a soluo dos problemas de relaes humanas foi preciso fazer experincias, como a de Elton Mayo, que ligou a produtividade satisfao dos trabalhadores mudando o ambiente de trabalho e conhecendo cada individuo. Isso fez com que ele chegasse concluso de que os indivduos no podem ser tratados isoladamente, mas sim como um grupo. O objetivo de cada indivduo o bem-estar, j o da empresa a eficincia, e isso acaba gerando conflitos. Portanto, a funo dela estabelecer um equilbrio entre a produtividade e a satisfao dos trabalhadores. Falar em relaes humanas considerar todo tipo de ralao social ou interao entre os indivduos. Esta uma questo abordada por diversas cincias, dentre elas, a sociologia, a antropologia, a biologia, a poltica, economia, as cincias naturais. Dentro do campo das relaes humanas h variaes para cada rea especificamente, como por exemplo, as relaes humanas no trabalho, assim como esta, h tambm as relaes humanas na sade, na educao, relao humana social, etc. Relaes humanas no trabalho, por exemplo, so necessrias pelo fato de que todos os setores da vida exigem trabalho em grupo, o homem j no pode trabalhar sozinho. A diviso do trabalho cada vez maior torna o dia a dia da empresa mais dependente do grupo, e dos indivduos que o compe. No trabalho, estas relaes so necessrias, pois toda empresa, seja ela de grande, mdio ou pequeno porte, tem como princpio de funcionamento o trabalho em conjunto, a coletividade. Pois a maioria das tarefas so realizadas por grandes grupos de pessoas, onde cada um tem sua funo. Este processo de diviso do trabalho se deu ao longo do tempo e teve seu auge quando foi iniciada a revoluo industrial e a insero do sistema capitalista de produo, que visa o lucro e a produtividade. Ou seja, cada pessoa fazendo exclusivamente determinada tarefa aumentaria a produtividade e minimizaria o tempo gasto no processo de produo. Vale lembrar que as relaes humanas no esto estritamente ligadas apenas as relaes entre as pessoas, mas ao tambm ambiente de trabalho, ou de atuao. Ou seja, na escola entre os alunos, em casa, com a famlia, e tambm a relao do empregado com a empresa, visto que desta relao que ser ditado a produtividade daquela empresa. Pesquisas apontam que um dos problemas para a falta de produtividade no trabalho muitas vezes est relacionado a insatisfao do trabalhador com o ambiente de trabalho e as vezes tambm com as pessoas que ali esto, esta foi a experincia feita por Elton Mayo. O objetivo de cada indivduo o bem-estar, j o da empresa a eficincia, e isso acaba gerando conflitos. Portanto, a funo dela estabelecer um equilbrio entre a produtividade e a satisfao dos trabalhadores. Outras experinciastambm foram realizadas como, por exemplo, a de Hawthorne, que visava detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho influenciava a produtividade dos trabalhadores. Entretanto a tentativa foi frustrada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Mas foi possvel constatar que os resultados da experincia eram influenciados por fatores de natureza psicolgica. A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Teoria das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, e um novo vocabulrio incorporado ao dicionrio administrativo: fala-se, desde ento, em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc.
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necessrio conhecer o indivduo para conhecer suas qualificaes, suas necessidades e limitaes, para que ele seja utilizado para ser til dentro da empresa. E tambm que possa estar realizado fazendo determinado trabalho, para a satisfao da empresa e do trabalhador estarem sempre produzindo qualitativamente. Relaes humanas no trabalho: As seis palavras mais importantes: Admito que o erro foi meu As cinco palavras mais importantes: Voc fez um bom trabalho As quatro palavras mais importantes: Qual a sua opinio As trs palavras mais importantes: Faa o favor As duas palavras mais importantes: Muito obrigado A palavra mais importante: Ns. Relaes humanas est interligada com diversos fatores da vida social e individual das pessoas, conceitos que escutamos desde que somos educados pela famlia, dentre eles esto: educao, tica, moral, cultura, poltica, economia, modo de vida, condies de trabalho, respeito mtuo, conscientizao, solidariedade, trabalho em grupo, coletividade e tambm a individualidade de cada ser humano, entre outros conceitos que sempre ouvimos falar, mas que nem sempre so colocados em prtica. Pode-se dizer que relaes humanas est diretamente ligada ao fator respeito, respeito pelo trabalhador e pelo seu trabalho, assim tambm do trabalhador para com a empresa, e os demais colegas de trabalho, respeito mtuo pelo indivduo e pelo seu trabalho. Confiana A confiana uma das bases que mantm as relaes humanas. E o mesmo ocorre no mundo do trabalho. Pois, para tudo o que fazemos, vital termos confiana. Nas organizaes, confiana significa no se preocupar quando o trabalho est nas mos de determinado profissional, quando uma deciso tomada por algum gestor ou mesmo quando uma equipe designada a mudar a trajetria dos projetos. Em linhas gerais, pode-se dizer que, se o profissional confia no gestor que tem, dificilmente questionar suas decises ou ficar inseguro na hora de coloca-las em prtica. O mesmo acontece com um lder que confia no profissional e lhe d chances de abraar desafios. A falta de confiana pode ser nociva para a carreira do profissional e tambm para a organizao, pois interfere no clima organizacional e nos resultados. o custo invisvel da empresa. Os sinais da desconfiana para o profissional Relegar o profissional a tarefas operacionais, no convid-lo a participar de projetos desafiadores e retirar suas tarefas sem troc-las por outras mais difceis so alguns sinais da falta de confiana. Alm destes, at mesmo o tom da voz do gestor pode mostrar que a base da relao com o profissional est trincada. Se a falta de confiana for confirmada, recomenda-se que o profissional se adiante em conversar com o gestor. Na verdade, essa conversa teria de ser providenciada pela liderana. Mas, se isso no acontecer, o profissional deve conversar e saber os motivos que levam seu lder a no confiar nele. Os sinais da desconfiana para o gestor Quando um profissional no confia no seu lder, a probabilidade de a equipe inteira ter o mesmo sentimento grande. Averiguar essa situao mais difcil e requer que o gestor conhea bem sua equipe para perceber as mudanas. Os indcios da falta de confiana, nesse caso, so a falta de entusiasmo do profissional pelas tarefas que lhe so passadas, alm da busca de alianas com outros lderes e colaboradores. Se isso acontecer, somente uma conversa conseguir sanar o problema. Motivao A motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e durao e persistncia. Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um estado de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades, aponta para as necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto realizao. A liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. Existem trs diferentes de abordagens tericas a respeito da liderana. So elas: -Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo, empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo, criatividade etc.; -Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia; - Teoria situacional de liderana: o modo de como adequar o comportamento do lder s circunstncias da situao.
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A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. A motivao deixou de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem na sua constituio individual e transformou-se num instrumento pragmtico para influenciar o comportamento humano. A sociedade rica de exemplos que ilustram at que ponto, cada indivduo possui expectativas diferentes. Cada pessoa possui fatores prprios de satisfao motivacional. O que deixa isso claro so os incontveis objetivos motivacionais e as diferentes maneiras de persegu-los. A maioria dos pressupostos bsicos que apoiam as teorias voltadas explicao da motivao do ser humano foi simplesmente concebida a partir de um conjunto de dados estatsticos e que por isso mesmo so abstratos. Portanto estes dados no explicam a maneira realmente particular pela qual cada um dos componentes do grupo estudado vive a sua existncia de ser humano motivado. As pessoas podem agir por dois fatores: internos e externos. O primeiro seria a espontaneidade e o segundo as foras condicionantes, o que se enquadra dentro da teoria behaviorista onde o condicionamento seria a verdadeira motivao, ou seja, o homem no apresentar nenhuma resposta comportamental se no for induzido a isso por meio de um estmulo que esteja fora dele. H tericos em Psicologia que conceituam motivao exatamente como foi feito pela escola behaviorista. So estes conceitos que confundiram o entendimento daquilo que poderia exatamente ser a motivao humana. Existe uma diferena entre movimento causado pelas reaes aos agentes condicionantes extrnsecos ao indivduo e a motivao que nasce das necessidades intrnsecas e que tem sua fonte de energia nas necessidades e emoes. S se pode falar em verdadeira motivao quando ela for compreendida como algo interior de cada pessoa. tica e Relaes Humanas no Trabalho tica no trabalho uma preocupao constante, e mesmo quando no h um cdigo especfico ou uma conduta objetivamente definida a ser seguida na empresa ou profisso, em geral o senso comum empregado para tentar identificar quais os comportamentos aceitveis e quais os que ferem princpios ou so antiticos. H necessidade de tica porque h o outro ser humano. A atitude tica uma atitude de amor pela humanidade. Toda educao uma ao interativa: faz-se mediante informaes, comunicao, dilogo entre seres humanos. Em toda educao h outro em relao. Em toda educao, por tudo isso, a tica est implicada. A motivao importante nos espaos de trabalho, pois proporciona que a pessoa motivada desempenhe melhor seu papel no grupo. Uma pessoa sem motivao, no tem objetivos, muito menos motivos para desempenhar seu papel corretamente, seja qual for. Em um ambiente de trabalho, devemos formar grupos que possuem os mesmos objetivos. Assim os membros destes grupos se sentiro motivados por estarem cumprindo suas tarefas e iro contribuir para o crescimento no s do grupo, mas da empresa toda. Alm de chamar pessoas com os mesmos objetivos, devemos incentivar essas pessoas oferecendo bnus, prmios, como tambm dando expectativas de crescimento profissional dentro da empresa grupo, etc. Uma pessoa sem motivao no contribui ou contribui muito pouco para o crescimento da empresa. Ela no d ideias nem tem motivos para fazer seu papel na empresa de forma excepcional, que v acrescentar algo relevante para ela ou para os membros da empresa/grupo. Motivao importante tanto na vida pessoal quanto na profissional. Se tratando de espaos de trabalho, ela primordial. No que tange a tica no trabalho, esta tem importncia fundamental na coletividade, e seu enfoque de vanguarda consiste na abordagem dos aspectos intervenientes nos processos de trabalho. As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade. Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos, crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. A forma com a qual essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a ideia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando ideias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade.
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A partir de divergncias de percepo e ideias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter consequncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. necessria competncia interpessoal para resoluo de conflitos, ou seja, habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais. Estilo de Evitao Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter informaes ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Pode criar um conflito do tipo perder/perder Estilo de acomodao Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante. Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito. Estilo Competitivo o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de confronto e dominao. Tende a criar um conflito de o tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Estilo de compromisso Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas. Tende a criar um conflito de o tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Estilo de colaborao Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. a forma ganhar/ganhar A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Assim, a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios: 1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva Inter relao; 2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses; 3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas. A gesto de pessoas nas organizaes vem conquistando um espao significativo, considerando que o capital humano o que move a empresa.Muita gente pensa que simplesmente sentar-se junto com seus colegas de trabalho e ser cooperativo. No significa tambm, s manter um bom relacionamento dentro do ambiente de trabalho. muito mais do que isso, acima de tudo estar disposto a ser tolerante com as ideias, opinies, crenas, valores e princpios dos membros do grupo. Existem dificuldades de se trabalhar em equipe considerando que nas organizaes encontramos vrios tipos de pessoas, companheiros que podem se transformar em grandes parceiros, mas que, muitas vezes, so to diferentes e tm ideias to distintas que se torna um desafio dirio manter um ambiente sereno e produtivo de trabalho. O feedback na equipe de trabalho uma ferramenta que trata da comunicao dos membros da equipe e de seu lder. Essa ferramenta atua no fornecimento de informaes positivas/elogios como tambm de criticas as vezes construtivas, no podendo ser utilizada de maneira amadora, devendo ter tica profissional para usar essa ferramenta, ofeedbacknos auxilia a compreender como est o capital humano da empresa, para que possamos aproveitar melhor os pontos fortes da organizao que estes, por sua vez, o que a empresa tem de melhor, um exemplo o excelente atendimento isso sim algo que no pode ser copiado e sim um fator determinante para sua oncorrncia. Os pontos fracos, esses precisam ser vistos como oportunidade de melhorar ainda mais o capital humano, evitando tambm que os concorrentes se aproveitem da fraqueza.
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O trabalho em equipe traz benefcios e resultados vantajosos tanto para seus membros como para a organizao em que trabalham.Colaborao o beneficio principal. As pessoas querem realizar juntas um bom trabalho, dar apoio umas s outras, porque se identificam com a equipe; desejam que esta se destaque e seja bemsucedida. A competio individual reduzida. No interesse do grupo, elas querem ir alm da cooperao entre si. Elas colaboram e de boa vontade entregam-se ao esforo da equipe. Pessoas que aprenderam a dar apoio e a confiar umas nas outras compartilham livremente seus conhecimentos. Elas compreendem quanto importante para uma equipe fazer circular as informaes que os membros necessitam para operar de modo mais eficaz. A informao flui livremente para cima, para baixo e para os lados. Assim,comunicao outro benefcio. H tambm uma aplicao mais eficiente derecursos, talentos e foras, porque eles so usados de boa vontade e compartilhados com os demais companheiros. Toda vez que falta a um membro da equipe certo conhecimento ou competncia, um outro est pronto para supri-lo. Um quarto benefcio o conjuntodecises e solues adotadas simultaneamente, com todos gerando e avaliando um maiornmero de opo do que uma nica pessoa poderia faz-lo. O tempo marginal para suas escolhas em conjunto e no sequencialmente, como ocorre com frequncia. As decises so tomadas por consenso, e isso significa que so geralmente melhores do que at mesmo aquelas qual a pessoa mais inteligente do grupo de trabalho poderia ter chegado sozinha. As pessoas que so responsveis por decises e solues as consideram com sua propriedade e, consequentemente, sentem-se compromissadasem conduzi-la com sucesso. Esse o quinto beneficio. Os integrantes nutrem tambm um forte compromisso com a prpria equipe para que ela no se desagregue. Finalmente, chega-se qualidade. Existe uma preocupao para alcanar qualidade e preciso porque os funcionrios sentem que fazem parte de um esforo de equipe e querem que esta parea a melhor possvel. Alm disso, como os membros trabalham em colaborao, esto assegurando que cada um obtenha da equipe o que necessita para produzir o melhor trabalho. Algumas pessoas dentro da organizao so receptivas e fazem parte de um grupo porque possuem elevadas necessidades sociais. Psiclogos as denominam de necessidades de filiao. Essas pessoas gostam de fazer parte de um grupo compatvel e bem sucedido, de modo a encontrarem motivao em participar de sua equipe. Albert Einstein dizia: Duas cabeas pensam melhorque uma, pois com uma equipeh mais sugestes e as finalidades so maiores, asideaisfluem melhorando o desempenho e produo na organizao. A combinao de compreenso e empatia pelas emoes de outra pessoa, sem qualquer esforo para muda-la, evidentemente receptiva em alto nvel. Quando uma pessoa transmite a outra que ela se sente superior em posio, poder, riqueza, capacidade intelectual, caractersticas fsicas, ou de outras maneiras, ela provoca uma reao de defesa. H muitos modos de criar uma atmosfera na qual o emissor se sinta igual ao ouvinte. As defesas so reduzidas quando uma pessoa percebe que o emissor deseja participar de um projeto comum, com mtuo respeito e confiana. Muitas vezes, existem diferenas de talento, habilidades, valor, aparncia, status e poder, mas o comunicador que gera baixa defesa parece dar pouca importncia a essas distines. Aqueles que parecem saber todas as respostas, que no necessitam de informaes adicionais e que se consideram instrutores, ao invs de cooperadores, tendem a colocar as pessoas emestado de guarda. Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando comunica que ela est querendo pr prova seu prprio comportamento, atitudes e ideias. A pessoa que parecer estar querendo experimentar e explorar novas situaes tende a reduzir a defesa do receptor, pois se uma pessoa estiver realmente procurando informao e dados, ela no se ofender com a ajuda ou companhia durante a tarefa. A simpatia est diretamente ligada maneira simples, sincera e delicada de tratar uma pessoa com naturalidade e satisfao. Ningum se torna ou considerado simptico de uma hora para outra; como uma semente que, quando lanada ao solo, deve ser regada com amor, carinho, respeito e dignidade. Colhemos aquilo que plantamos e, neste caso, a colheita ser de bons frutos e excelentes relacionamentos. Quando nos tornamos queridos pelos colegas de trabalho, temos a certeza de contar com uma torcida organizada a nosso favor. O carisma se torna fundamental na arte dos relacionamentos interpessoais e para o sucesso da etiqueta empresarial, independentemente da rea em que se atua ou da profisso que se exerce, desde a porta de entrada da instituio diretoria. Toda pessoa simptica carismtica por natureza. Tem o dom de conquistar, marca presena, querida e admirada. O carisma que expressa est diretamente ligado ao brilho do olhar e expresso fisionmica leve e tranquila. O sorriso complementado no ato de saber lidar com sentimentos, desejos e necessidades alheias. Carisma magia e seduo. uma vibrao positiva, que encanta e cativa. Muitas vezes, quando nos identificamos com uma pessoa prestativa, numa situao social ou profissional, sentimo-nos gratos e temos a ntida impresso de que j conhecemos aquela pessoas de algum outro lugar. A empatia o dom de se colocar no lugar do outro para melhor atend-lo, conhec-lo ou servi-lo. Para entender o prximo preciso, primeiramente, aprender a conhecer a si mesmo. Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir com o outro e envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa.
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A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro. A empatia nas empresas Qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado a capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. A antipatia pode gerar uma srie de consequncias desagradveis e desfavorveis para quem a transmite, podendo at mesmo afastar as pessoas. preciso, acima de tudo, nesta situao, aliviar a expresso facial, evitando ao mximo franzir a testa ou conservar um olhar semicerrado, devendo tambm tomar cuidado para no se tornar arrogante, prepotente, indesejado, artificial ou robotizado. A timidez excessiva, seguida de isolamento por uma pessoa que se fecha para si mesma por sentir dificuldades, insegurana ou inferioridade ao lidar com o prximo, tambm poder transparecer antissocialismo, uma certa arrogncia ou antipatia gratuita. Ser simptico, carismtico, atencioso, prestativo e educado dever de todos, em qualquer momento, situao ou lugar, seja na vida social ou profissional. 10 Mandamentos do Trabalho em equipe: - Jamais subestimar os pontos de vista dos integrantes da sua equipe; - Centrar sua ateno unicamente nas ideias; - Aprender a ouvir; - Buscar cooperao atravs do dilogo; - Confiar em si mesmo e expor suas ideias com clareza; - Despertar confiana dos membros da equipe; - Dominar as emoes fortes; - Aprender a ceder; - Manter a postura tica; - Valorizar o acordo, o consenso. 3.1 Personalidade em relacionamento Esse tpico foi tratado em Trabalho em equipe. 3.2 Eficcia no comportamento interpessoal Assunto estudado em outros tpicos. 3.3 Servidor e opinio pblica Para falarmos desse assunto, utilizaremos um texto de Rosilda, que soube detalhar muito bem esse tpico. A opinio pblica tem uma viso estereotipada do funcionrio pblico. Nesta viso, so realados os aspectos negativos: menor empenho no trabalho, descaso na prestao de servios e acomodao nas rotinas do emprego etc. Esta uma viso muito antiga. Huma msica tocada nos bailes de Carnaval na dcada de 50que fala de uma servidora pblica: Maria Candelria, alta funcionria. Saltou de Para-quedas, caiu na letra O.
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Comea o dia, coitada da Maria, Trabalha, trabalha, trabalha de fazer d; A uma vai ao dentista, s duas vai ao caf, s trs vai modista, s quatro assina o ponto e d no p. Que grande vigarista que ela . Era assim, de pra-quedas, que se caa num cargo pblico e nas classificaes funcionais. Barnab outro termo que consagrou na griaa viso do funcionalismo pblico mediano, sem grandes aspiraes ou conquistas . O tpico servidor cujo palet vive na cadeira para dar a impresso de que ele est no ambiente de trabalho. Desmistificar um esteretipo social sabidamente uma tarefa de pacincia e que demanda tempo. necessria uma estratgia, permanente e progressiva de esclarecimento da sociedade civil, a fim de mostrar o porqu da existncia do servidor pblico e sua necessidade. O porqu de sua necessria e constante valorizao. A Constituio de 1988 estabelece que a nica maneira de provimento de cargos pblicos efetivo atravs de concurso. Atualmente, a maior parte do funcionalismo pblico de cargos efetivos formada por servidores concursados, aprovados em certames que exigem muito preparo. Mas, uma boa parte dos cargos comissionados,a maioria cargos de gesto, so ocupados por servidores nomeados segundo critrios de interesses polticos. Isso gera um quadro onde o servidor tem uma boa formao, mas os chefes so amadores. Alm disso, h uma gama de outros funcionriosselecionados pelo critrio quem indica, contratados temporariamente, ou terceirizados,ou para Consultoriae cujos contratos sorenovados inmeras vezes equivalendo na prtica a quase um cargo permanente. Infelizmente h ainda esses que caem de paraquedas no servio pblico. Entretanto, o que se percebe que a cena da repartio cheia de mquinas de datilografia e cadeiras com palets sobre elas repousando, hoje to pitoresca quanto rara. O Barnab est em extino. claro que exames rigorosos para admisso de novos servidores aumentam a qualidade do funcionalismo , mas no s isso. preciso estruturar carreiras no servio pblico com cursos obrigatrios e especficos para o setor pblico. Os cidados esto cada vez mais conscientes de que o servio pblico que lhe prestado no gratuito: muito caro. Pagam-se tributos de vrias espcies, numa complexa configurao fiscal (cumulatividade, bi-tributao, efeito cascata, guerra fiscal, etc...) que precisam arcar, inclusive, com os custos da burocracia excessiva e da proviso para fraudes. A sociedade est ciente de que o servio pblico deve ser eficiente e de que o servidor pblico est ali para servir a sociedade. O emprego pblico deve explorar as habilidades que fizeram o candidato ser empossado. A remunerao, a depender da carreira, deve ser mantida em nveis competitivos ao da esfera privada. Mas, nada disso visa a efemeridade do status que alguns servidores pblicos apreciam. Tudo visa o fim pblico, objetiva a satisfao das necessidades coletivas. Uma nova poltica de recursos humanos necessria. Dever ser permanente e estar em constante aperfeioamento, produzindo, na ponta, servidores mais crticos, competentes, inovadores e cientes de sua misso pblica. Essa a nica forma de se resgatar, perante a sociedade, a dignidade da funo, e se ganhar do pblico, o reconhecimento devido. Perante a sociedade, maus servidores no tmdireitos - nem de grevar, porque so dispensveis. Bons servidores, ao contrrio, competentes e atenciosos, tornam-se mais fortes e reconhecidos, porque imprescindveis. No adianta simplesmente lutar pelo salrio sem ter postura e tica na hora de servir. A boa greve aquela que encampada por quem de fato trabalha, serve com competncia e d atendimento de qualidade ao pblico. 3.4 rgo e opinio pblica A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de trabalho. Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si mesmo e de seu setor. Desta forma, nas organizaes, as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo da boa imagem do servidor e do rgo pblico. As Relaes Pblicas correspondem s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que estejam diretamente ligadas (pblico alvo). Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da formao da boa imagem do rgo. Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a credibilidade do servidor e do rgo pblico?
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- Conhecer o perfil do cliente; - Fazer forte conexo com o pblico alvo; - Reconhecer suas necessidades; - Atend-las e superar expectativas; - Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas. As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo), sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano. Relaes Pblicas Relaes Pblicas parte integrante da Comunicao Social, como tambm o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda. o esforo deliberado, planificado, coeso e contnuo da alta administrao, para estabelecer e manter uma compreenso mtua entre uma organizao pblica ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organizao e todos os grupos aos quais est ligada, direta ou indiretamente. (ABRP) Relaes Pblicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicao institucional da organizao como recurso estratgico de sua interao com seus diferentes pblicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses pblicos para gerar um conceito favorvel sobre a organizao, capaz de despertar no pblico credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seus produtos. Da a necessidade que as organizaes tm de oferecer ao profissional de Relaes Pblicas condies adequadas para ser bem sucedido na sua funo em beneficio da prpria organizao. O profissional de Relaes Pblicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a comunicao integrada. Agindo assim, ele estar integrando os diferentes pblicos da empresa internamente (funcionrios, colaboradores) e externamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios miditicos). No exerccio dessa atribuio, o profissional de Relaes Publicas favorece a integrao social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade. As Relaes Pblicas podem contribuir muito para a eficcia da comunicao integrada nas organizaes por sua capacidade de se dirigir diretamente a vrios segmentos de pblicos, usando comunicao especfica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente ao prprio desempenho efetivo da empresa/organizao. RELAOES PBLICAS E SUAS FUNES NAS ORGANIZAES As Relaes Pblicas, para fortalecer o sistema institucional das organizaes, deve se valer de suas 4 (quatro) funes: Funo Administrativa: avalia as atitudes do pblico, identifica as polticas e os procedimentos de uma organizao com o interesse pblico e executa planos, programas e estratgias de comunicao para obter a aceitao do pblico; Importante registrar que as relaes pblicas se engajam no processo de planejamento estratgico da organizao a fim de ajud-Ia a reconhecer partes do ambiente, os chamados pblicos estratgicos, que afetam a misso e os objetivos da organizao e participam das decises estratgicas da cpula diretiva. Funo Estratgica: ajuda a organizao a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua misso, a razo de ser do seu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade prpria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua credibilidade junto ao pblico. Funo Mediadora: a utilizao da comunicao como instrumento vital para que as relaes pblicas possam mediar relacionamentos organizacionais com a diversidade de pblicos, a opinio pblica e a sociedade em geral. Funo Poltica: as relaes pblicas devem, por meio da comunicao, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados pblicos e/ou por certas decises da organizao. 3.5 Comportamento receptivo e defensivo Sobre comportamento j estudamos e detalhamos bastante. Mas, vamos abordar temas sobre o assunto que ainda no tratamos, para completar o tpico. A combinao de compreenso e empatia pelas emoes de outra pessoa, sem qualquer esforo para muda-la, evidentemente receptiva em alto nvel. Quando uma pessoa transmite a outra que ela se sente superior em posio, poder, riqueza, capacidade intelectual, caractersticas fsicas, ou de outras maneiras, ela provoca uma reao de defesa. H muitos modos de criar uma atmosfera na qual o emissor se sinta igual ao ouvinte. As defesas so reduzidas quando uma pessoa percebe que o emissor deseja participar de um projeto comum, com mtuo respeito e confiana. Muitas vezes, existem diferenas de talento, habilidades, valor, aparncia, status e poder, mas o comunicador que gera baixa defesa parece dar pouca importncia a essas distines. Aqueles que parecem saber todas as respostas, que no necessitam de informaes adicionais e que se consideram instrutores, ao invs de cooperadores, tendem a colocar as pessoas emestado de guarda.
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Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte quando comunica que ela est querendo pr prova seu prprio comportamento, atitudes e ideias. A pessoa que parecer estar querendo experimentar e explorar novas situaes tende a reduzir a defesa do receptor, pois se uma pessoa estiver realmente procurando informao e dados, ela no se ofender com a ajuda ou companhia durante a tarefa. A simpatia est diretamente ligada maneira simples, sincera e delicada de tratar uma pessoa com naturalidade e satisfao. Ningum se torna ou considerado simptico de uma hora para outra; como uma semente que, quando lanada ao solo, deve ser regada com amor, carinho, respeito e dignidade. Colhemos aquilo que plantamos e, neste caso, a colheita ser de bons frutos e excelentes relacionamentos. Quando nos tornamos queridos pelos colegas de trabalho, temos a certeza de contar com uma torcida organizada a nosso favor. O carisma se torna fundamental na arte dos relacionamentos interpessoais e para o sucesso da etiqueta empresarial, independentemente da rea em que se atua ou da profisso que se exerce, desde a porta de entrada da instituio diretoria. Toda pessoa simptica carismtica por natureza. Tem o dom de conquistar, marca presena, querida e admirada. O carisma que expressa est diretamente ligado ao brilho do olhar e expresso fisionmica leve e tranquila. O sorriso complementado no ato de saber lidar com sentimentos, desejos e necessidades alheias. Carisma magia e seduo. uma vibrao positiva, que encanta e cativa. Muitas vezes, quando nos identificamos com uma pessoa prestativa, numa situao social ou profissional, sentimo-nos gratos e temos a ntida impresso de que j conhecemos aquela pessoas de algum outro lugar. 3.6 Empatia Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. Sentir como o outro, e envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro. A empatia nas empresas Qual a relao entre empatia e produtividade? O conceito de empatia est relacionado a capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. 3.7 Compreenso mtua Esse tpico foi estudado em diversos outros tpicos que trabalhamos. Mas, vamos completa-lo, para que o assunto fique mais completo. Compreenso mtua representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel. A antipatia pode gerar uma srie de consequncias desagradveis e desfavorveis para quem a transmite, podendo at mesmo afastar as pessoas. preciso, acima de tudo, nesta situao, aliviar a expresso facial, evitando ao mximo franzir a testa ou conservar um olhar semicerrado, devendo tambm tomar cuidado para no se tornar arrogante, prepotente, indesejado, artificial ou robotizado. A timidez excessiva, seguida de isolamento por uma pessoa que se fecha para si mesma por sentir dificuldades, insegurana ou inferioridade ao lidar com o prximo, tambm poder transparecer antissocialismo, uma certa arrogncia ou antipatia gratuita. Ser simptico, carismtico, atencioso, prestativo e educado dever de todos, em qualquer momento, situao ou lugar, seja na vida social ou profissional.

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Exerccios 1) COPEVE UFAL 2011) Durante o desempenho de suas atribuies, o servidor pblico muitas vezes precisa atender diretamente o cidado. Na relao direta com o indivduo que est sendo atendido, o servidor responsvel pelo atendimento deve observar uma srie de requisitos para desempenhar de forma correta seu trabalho. Qual das opes listadas a seguir corresponde a um desses requisitos? A) B) C) D) E) Ouvir o cidado. Usar palavras inadequadas. Agir com sarcasmo e prepotncia. Discutir com quem est sendo atendido. Apresentar aparncia desleixada.

2) CESPE TRE BA 2010) A qualidade do atendimento ao pblico cada vez mais foco de ateno das organizaes pblicas, principalmente em virtude da atuao das entidades de fiscalizao. Essa realidade bastante complexa, considerando que muitas variveis interferem na execuo do servio de atendimento ao pblico. Acerca das caractersticas e da qualidade do atendimento ao pblico, julgue os itens a seguir. A tica do cidado no oferece critrios vlidos para programas de avaliao do atendimento ao pblico. A) Certo B) Errado 3) (FCC AL-SP 2010) Um dos fatores de qualidade no atendimento ao pblico a empatia. Empatia :

o grau de cuidado e ateno individual que o atendente demonstra para com o pblico, colocando-se em seu lugar para um melhor entendimento do problema. C) a intimidade que o atendente manifesta ao ajudar prontamente o cidado. D) a habilidade em definir regras consensuais para o efetivo atendimento. 4) (UFBA - 2006 - Assistente Administrativo)Busca-se, atualmente, com base na liderana interativa maior comunicabilidade com colegas de trabalho, encorajando-os a uma participao mais efetiva, dividindo, dessa forma, poder e informao e fazendo as pessoas se sentirem mais importantes. a) Certo b)Errado Gabarito Comentado 1) A As respostas ideais para cada item, seria: a) Ouvir o cidado. b) Usar palavras inadequadas. c) Agircordialmente,comsemsarcasmo e prepotncia d)Nodiscutir com quem est sendo atendido,ter empatia. e)Noapresentar aparncia desleixada, passar segurana ao pblico. 2) B - Aavaliaode satisfao do usurio deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento depadresde qualidade pelas organizaes pblicas, ou seja,da necessidade de envolver atica do cidadosobre as demandas de atendimento 3) C - O estado de empatia, ou de entendimento emptico, consiste em perceber corretamente o marco de referncia interno do outro com os significados e componentes emocionais que contm,como se fosse a outra pessoa, porm sem perder nunca essa condio de como se. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porm sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condio de como se est presente, nos encontramos diante de um caso de identificao.
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A) a capacidade de transmitir sinceridade, competncia e confiana ao pblico. B) a capacidade de cumprir, de modo confivel e exato, o que foi prometido ao pblico.

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o conceito chave no desenvolvimento de relacionamentos. Seu termo, que de origem grega, significa entrar no sentimento. - Empatia pode ser entendida como: Habilidade de identificar e reconhecer a condio de outra pessoa, seus sentimentos e motivos; Capacidade de reconhecer preocupaes e interesses que outras pessoas possuem; Tendncia para sentir o que o outro sentiria, caso estivesse na situao e circunstncias da outra pessoa, ou seja, habilidade de colocar-se no lugar do outro ou entrar em sintonia. Algumas pessoas so naturalmente empticas fazem com que o outro se sinta a vontade para falar e expressar suas ideias e sentimentos. Mas mesmo aqueles que possuem dificuldade em conectar-se com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para empatia. 4) A - O trabalho e relacionamento interpessoal so conceitos que as empresas buscam para melhorar a produtividade.

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