CREACINYGESTINDESOCIEDADESLIMITADAS Laestrategiaenlaempresa

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ORGANIZACINYPLANIFICACIN
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1.1.

INTROD DUCCIN, ,CARACTE ERSTICAS S,CONCEP PTOS

sdeentraradefinirelco onceptodeestrategia e ysus s caracter sticas,esne ecesariohace eruna Antes precisinrespect toalabasede d partida.Para P podersa acarprovech hodetodolo oquevamos saver a con ntinuacin, es fundame ental que co onsideres la empresa como un sistema abiert to, en perm manente interaccin con el entorno que q le rodea. En ella los medios tcn nicos, produc ctivos, huma anos, financ cieros y org ganizativos deben d desenvolverse en armona. La empresa, as mism mo,tendrun naciertaflex xibilidadalahoradeaplicarsusrecur rsosenunse entidouotro o. Una estrategia es un conjunto de accion nes planifi icadas mticamente e en el tiem mpo que se llevan a cab bo para logr rar un sistem deter rminado fin y proviene del griego (Stratos = E Ejrcito y Ag gein = condu uctor, gua). Dicen los libros que Ale ejandro Mag gno, fue el primer p estrat tega del que e tenemos co onocimiento. En su habe er figura el anlisis de la a situacin, y de las capacidades c propias y del enemig go, la bsqu ueda de alternativas pa ara vencer sus defensa as y la pues sta en marcha de la opcin o decidida como o ms conve eniente, con n rapidez y precisin. p An ntes que l, el chino Su un Tzu (siglo oVa.c.)yaha ababosquej jadolosaspe ectosbsicosdelequilib briode fuerzas entre hu umanos y la as cualidade es del mand do (El arte de la ra). Hoy en da, ms de 2000 aos despus, d los principios bsicos guerr sigue en siendo los mismos, , a pesar de que las s tcnicas hayan evolu ucionado de forma espec ctacular y, de hecho, su libro sigue siendo s unareferencia r en nelmundoempresarial. e Como o sigue siendo constante la relacin entre la estrateg gia de empr resa y la estrategia milit tar. Y es que e, en el fond do, las empr resas no hac cen otra cos sa que pelea ar entre s para p conseguir dominar el campo de d batalla (m mercado). D De forma ha abitual empleamos expre esiones com mo guerra de precios, atacar a la competencia maniobr ras de penetracindemercados, m et tc.

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En nu uestro mund do de hoy, la as empresas s disponen, en e condicion nes normale es, de multitud de herra amientas de gestin y de d ingente cantidad c de informacin n relativa a sus mercado os, su entor rno y sus competidores. La diferenc cia est en cmo se utiliza todo ello para alcanz zar los objet tivosqueten nemosplante eados. Con toda t probab bilidad, cuand do la cienci ia oficial re elate lo acontecido en es stos ltimos aos, recon nocern a Bill Gates com mo uno de los s grandes es strategas de todos los tie empos (quiz s a la altura a de Alejandro, Csar, Napolen, o Rommel). El imagin que todo os tendramos un orden nador en nu uestras casas s y oficinas, y que lo im mportante no seran los s teclados, sino la capac cidaddelosordenadores sparacomunicarseentre esyconlos susuarios. Yent trelosclsico osyelmsmoderno m una apltoradegenios(desd deTayloryFayolhastaAnsoff, A Porte er, Mintzberg, Peters, Prahalad, Ham mel, Ford, Matsusita, M Honda, H Welch, Groove y, y ms recientemente,SteveJobs)handejadosu usmarcaspa aratodoelquehaquerid do(ELMAGNATE

DELA AMANZANA AAPPLEhttp://youtu.be/6JG9xHVsopc)

Defin nir en una so ola frase qu es la estrat tegia es difc cil, aunque podramos de efinir la estra ategia de empresa com mo el conjunto de acciones que sta, en per rmanente in nteraccin co on su entor rno,emprendeparaalcanzarsusobjetivosymet tas.

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La ascaracter rsticasbs sicasdelaestrategia e son:

Int tegraydacoh herenciaalasdecisionesen nlaempresa. Seleccionane egocios(prese entesyfuturo os)enlosquelaempresaquiereestar presen nte. Planteaobjetivos o alarg go,medioyco ortoylosmed diosnecesario ospara conse eguirlos,paratodaslasrea asfuncionales sdelaempres sa. Defineeltipo t deorgani izacinnecesa ariaparaabor rdardichosne egocios. Estsiempr recondicionad daporladinmicaempresa aentorno.(el lentorno condiciona a,yavecesde etermina,elde esenvolvimien ntodelasempresas). Pretendemej jorarsiemprelaposicinco ompetitiva.

n comentario especial. Cualquiera C que q sea el se ector en el que q os Este ltimo punto merece un ar a una inte ensidad competitiva crec ciente. La competitividad d es la encontris, os vais a enfrenta empos,ydelhorizontepr revisible.Noescoyuntur ral,sinoestru uctural. clavedeestostie ordamos el tema t de la estrategia e de e empresa de esde una pt tica ms filo osfica, podr amos Si abo decir que la est trategia es un plan o curso de accin, a o un modelo o perspectiv va de comp portamiento empresarial frente al entorno que le rodea. Y desde luego o tenis que tener claro que la estra ategia es un concepto re elativo. Lo qu ue es estrat gico para el Presidente no lo ara su chfer, y los obje etivos de un Jefe de Pro oduccin o de d un Respon nsable de Ve entas, es pa puedenser,incluso,contrario osentres. Ende efinitiva,enlas l condicion nesactualesdeentorno,competenci ia,liberalizac cin,globaliz zacin de la economa y de los merc cados, la em mpresa tiene que saber a dnde quie ere llegar, co on qu emporal. An as es posible que no lo consiga, p pero sin ella no lo medios y en que horizonte te haradeningunaforma.

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1.2.

CRITERIOSPARAUNAESTRATEGIAEFICAZ

Paraqueunaestrategiaseaeficaztienequeestarbasadaenlossiguientesprincipios:

1. Los objetivos tienen que ser claros, como base de partida esencial. Si la empresa nosabeadndequiereir,nomerecelapenapensarenelcmonienelcundo. 2. Tiene que permitir conservar siempre la iniciativa (efecto sorpresa). En el mundo actual, la empresa tiene que decidir si cambia contra el entorno, sin el entorno o conelentorno.Esfundamentalpensardespacioyactuardeprisa. 3. Hay que concentrar los esfuerzos. La empresa se tiene que centrar en resolver sus problemas mayores y aprovechar sus fortalezas. La gestin de un nmero elevado de problemas produce un desgaste gigantesco y raras veces da resultados positivos. 4. Tiene que ser flexible. La estrategia, a pesar de los tintes de profundidad y soberana que a veces comporta (o que de forma deliberada le damos) tiene que seresencialmenteflexible. 5. Ha de contar con un liderazgo coordinado y comprometido. El estratega por excelencia es el presidente/director general. El es el responsable no slo de concebirlaestrategia,sinodeponerlaenmarcha.Yestees,muchasveces,elpaso ms difcil. Para poner en prctica la estrategia es preciso que la comprendan y la hagansuyalosdirectivosy,aserposible,todoelpersonal.Poresoesnecesarioun fuerteliderazgodeladireccingeneral.

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Como oresumen,estratega e noeselquepie ensamucho, ,sinoelquepiensa,hace e,mide,corr rige, vuelv veapensaryassucesiva amente.

1.3.

ESTRAT TEGIAYT CTICA

La do octrina clsic ca se refiere e a lo estratgico como algo capital l, en principio a largo plazo y direct tamente rela acionado con los objetiv vos bsicos, mientras m lo tctico t se en ntiende como o algo meno ostrascende ente,acortoplazoyrelac cionadoconhitossecund darios. Por ejemplo, e una a empresa qu ue quiere pe enetrar un mercado m nuev vo (accin es stratgica), puede p elegir r entre es stablecer delegaciones propias o vender a travs d de distribui idores indep pendientes (tcticas). ( Diramos ento onces que las dos opci iones plante eadas son fo ormas tctic casdeabordarlamismaestrategia. Deto odasformas,laestrategia atieneunra angosuperio or,perolatcticaemplea adaesimpor rtante porqu ue puede de eterminar el xito o el fr racaso de la estrategia (Vdeo V Tct tica y estrat tegia

http: ://youtu.be e/MxQzdz6E EgFY)plante eada.

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1.4.

DIRECC CINESTR RATGICADELAEM MPRESA:CONCEPTO C O

El pas so de los aos sesenta a los setenta, y ms espe ecficamente e al 1973, con la primera a crisis del petrleo, p ha estado mar rcado, en el tema que nos n ocupa, por p el cambio de un en ntorno estab ble a un entorno turbu ulento, y el paso del sistema de planificacin p n estratgica a a la direccinestratg gicadelaem mpresa. Hagamos un poq quito de his storia. El uso de tcnica as de planif ficacin en la Administr racin e el siglo XV VIII se introd dujeron los P Presupuestos s para Pblica viene de antiguo. De hecho, ya en dir los impuestos y fisca alizar a los funcionarios s pblicos. En el siglo X XX estas tc cnicas decid toma aronmayordifusin d eimportancia,llegandoaela aborarsepre esupuestosp previsionalesa3,4 o 5 aos a denomi inados Plane es Trienales, Cuatrienale es o Quinque enales para orientar la accin a poltica de desarrollo indust trial. Poster riormente, se s ha extendido ms la a idea de que q la planif ficacincent tralizadaesmenos m eficaz zenlagesti ndelosrec cursosdeunpas,quede ejarla inicia ativa a los empresarios s individuale es dentro de d un marc co legislativo o que orien nte la econo oma. Las empresas, e y en especial las grandes empresas que empezar ron a formar rse en el siglo XX, han utilizado u tam mbin los co onceptos de e planes y presupuestos s. Durante la a Segunda guerra g Mund dial, la Plan nificacin se desarroll enormemen nte para permitir que e el Ejercito de d los EE.UU U. pusiera en e prctica una u logstica global, y de e ah surgi el concepto o de Planific cacin Estratgica, por el e que un ga abinete de ex xpertos esta ablece previs siones de de emanda y, en n con encia, procura cubrirla por p medio de d nuevas ca apacidades productivas, p medio hum manos, secue recur rsosfinancieros,etc. Con el fin de la a Segunda Guerra G Mun ndial, grande es expertos en Planific cacin Estrat tgica ron a las em mpresas priv vadas y aplic caron en ell las los mism mos concepto os de previs sin y pasar

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planificacin, alcanzando un notable xito. As nacieron las famosas firmas de consultora especializadas en estrategia empresarial, como McKinsey, Boston Consulting Group o Booz Allen & Hamilton. Llegado a este punto, creo que es de justicia mencionar la contribucin del profesor Igor Ansoff, formado en la Rand Corporation en resolver problemas estratgicos para la OTAN, y que en una serie de publicaciones ("Corporate Strategy" (1965), "From Strategic Planning to Strategic Management" (1976) y "Strategic Management" (1979)) forj las bases de lo que hoy en da se entiende por Direccin Estratgica de la empresa. En particular, debemos a I. Ansoff el concepto de parejas "productomercado" en los que la empresa compite (y que pueden requerir estrategias distintas) y la elaboracin e implantacin descentralizada de los planes, por parte de los directivos de las unidades operativas ("agentes delcambio") El cuadro siguiente (cuadro 1) muestra las diferencias entre el enfoque de direccin vigente hastalossetenta(planificacinestratgica)yelenfoqueactual(direccinestratgica). As,enelenfoquedeplanificacinestratgica,elentornopermitaestablecerunosobjetivos,y mantenerlosalolargodelhorizontede planificacin,llevandoacabolasaccionesprevistasde acuerdo con un plan. En la direccin estratgica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en funcin de la evolucin del entorno, y el horizonte de planificacin (acordaos de los famosos planes de desarrollo)pasaatenerunainfluenciasecundaria.
CUADRO1:PLANIFICACINVS.DIRECCINESTRATGICA

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Fijaos s en el ejemplo de las s cuentas nacionales. n El E Gobierno establece una previsi n de crecim miento econ nmico (esen ncial para c cuadrar sus cuentas), c de e inflacin, d de dficit p blico, de deuda pblic ca y de cre eacin de empleo (deri ivados direc cta o indirectamente de sus promisos eur ropeos). Cua ando vence el e ao, recon noce las desv viaciones (a ms o a menos) y comp estab blece las del ao siguiente en funci n de la nueva situacin. Adems, debe haber estado e toma ando medida as correctora as a lo largo o del ao, y preparndo ose para el e examen. Esa a es la filoso ofa. En las empresas e (sa alvo en las pblicas), en condiciones normales, n no tendremo os esa limita acin. En cu uanto al pro oceso, la pla anificacin estratgica e era e un proce eso estructurado, de carcter previsional y esencialmente centralizado o. La direcci n estratgic ca es un pro oceso flexible e, que alasoportun nidadesyquetiendease erdescentralizadoypart ticipativo. busca

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El entorno, en todas sus facetas, cambia muy deprisa y la empresa tiene que adaptarse a la nueva situacin. Hay que evitar a toda costa las denominadas sorpresas estratgicas, que vienenentodosloscasosdelentorno,ynospuedenocasionarproblemasestratgicos. No perdis la perspectiva: en la mayora de los casos, el esfuerzo estratgico estar encaminado a evitar las sorpresas estratgicas, siguiendo las oscilaciones del entorno o, incluso,anticipndonosal.

1.5.

ELPROCESODELADIRECCIONESTRATEGICA

A modo de resumen podramos decir que la direccin estratgica de la empresa preconiza la adaptacin permanente al entorno, pasaremos a describir los aspectos prcticos. Y es que, la direccin estratgica es, adems, un proceso que intenta adecuar la empresa (con su complejidad, sus problemas, etc.) a la turbulencia del entorno. A continuacin vamos a ir describiendo cada uno de los pasos que se muestran en el cuadro 3. Es fundamental que prestes atencin, ya que constituyen el esqueleto sobre el que se construye buena parte de laasignatura.

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CUADRO3:LADIRECCINESTRATGICA

Organizacin delproceso

Fortalezas Anlisisinterno

Filosofa,finesy misin

Oportunidades Anlisisdel entorno

Debilidades

Definicinde Objetivos

Amenazas

Definicindela estrategia

Planestratgico

Implantacin delaestrategia

Control estratgico Organizacindelproceso. Comocualquierotroprocesoenlaempresa,stetambintieneque tener un responsable (Director General), una frecuencia bsica de repeticin, unas variables a monitorizar y un procedimiento de ejecucin. Aunque ya se os ha comentado antes que la direccin estratgica es esencialmente una actividad continua, hay determinadas pocas en la

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que los esfuerzos que la empresa dedica a ella son particularmente intensos y suele corresponderse con el cierre del ao y la preparacin/actualizacin de los planes para el siguiente. En condiciones normales, es la Direccin de Planificacin Estratgica el punto focal de la actividad,ylaquellevabuenapartedelpeso,aunquecuentaconelapoyodetodaslasdems. Todos los directivos de lnea que puedan contribuir de forma positiva deben participar en la reflexin estratgica, ya que sern luego elementos motivadores en la organizacin. Son ellos, adems, los verdaderos protagonistas de la implantacin estratgica, como "agentes del cambio". Es funcin de la Direccin de Planificacin Estratgica conducir el proceso, y facilitar lastcnicasyherramientasqueverisenlasegundapartedelaasignatura. Filosofa, fines y misin. Se llama misin de la empresa a aquello a lo que sta se dedica. Filosofa (a veces se usa el trmino cultura) de la empresa es el conjunto de pautas de conductaquerigenelcomportamientodeaccionistas,directivosyempleadosdelamisma. Anlisisdelentorno.Elentornoesloquerodeaalaempresa.Elanlisisdelentorno,ensusdos escalones o categoras (entorno prximo y entorno general), est encaminado a descubrir oportunidades y amenazas. El entorno prximo de la empresa lo forman los proveedores, los clientes, los competidores, la amenaza de nuevos entrantes y la amenaza de productos sustitutivos.Asuvez,elentornogeneralestacaracterizadoporfactorespolticos,econmicos, tecnolgicosysociales. Laclavededividirenestosdosentornosestenquelosdistintosfactoresdelentornogeneral afectan de forma distinta a las empresas de un sector, y por lo tanto relativizan las posiciones en el entorno prximo. (Ejemplos: una empresa con endeudamiento bajo ver disminuida su ventaja en condiciones de tipos de inters bajos o una empresa con buena red de distribucin verreducidasuposicinsielsectoresproclivealaventaporInternet).

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De nada nos servir si esas oportunidades desaparecen rpidamente (antes de que las pueda aprovechar),delamismaformaquenomerecerlapenaponerenmarchaaccionesquesirvan parabloquearlasamenazas.Habrpuesqueestimarlapermanenciadeunasyotras,ascomo prever la aparicin de otras nuevas. No es nada fcil, pero en esto estriba la clave del xito en nuestros das: como el entorno cambia tan deprisa, y los competidores estn siempre atentos, lo mejor es intentar adelantar al entorno en su evolucin, de forma que cuando la situacin se produzca, llevemos ventaja a la competencia. Este proceso se denomina intencin estratgica Anlisis interno y determinacin de posicionamiento. El anlisis interno va encaminado a descubrir las fortalezas y debilidades de la empresa, comparado con sus principales competidores. En este sentido, ya os dais cuenta de que no es un anlisis interno puro, ya que la referencia fundamental es la posicin de los competidores. Como en el caso anterior es fundamental reconocer el horizonte temporal de validez de las fortalezas y las debilidades. Es preciso darse cuenta de que los competidores, que siempre estarn al acecho, tendern a reducirlasventajas(noexistelaventajacompetitivasostenibleamedioylargoplazo). De la conjuncin del anlisis (interno y externo) se obtiene la base de partida para la construccindelaestrategia,endosfacetasrelativamentedistintas:

El posicionamiento bsico de la compaa. Cada empresa tiene un posicionamiento bsico, que se asienta en sus capacidades, sus recursos humanos, su estructura de costes y su estructura patrimonial. La empresa as definida fabrica y comercializa determinado tipo de productos, dentro de una franja calidadprecio. Las tcnicas de posicionamientodemarketingsirvenparamoverlosproductosdentrodeesafranja.

Ejemplo: Daimler es una empresa de productos de alta tecnologa (o alto valor aadido). Todo lo que hace (coches, camiones, autobuses, satlites, aviones, equipos electrnicos, etc.) es de altacalidadyelevadoprecio.Siquieresalirsedeese posicionamiento,tienequeadquirirotras empresasygestionarlas(ejemplo,Chrysler).

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Otro ejemplo. La Corporacin Mondrag n puede fab bricar y com mercializar ne everas en la gama mediaalta (Fagor) y en la mediabaja (A Aspes) de for rma eficiente e. Nunca intentaran pen netrar m alta aalta(Liebhe err,Siemens),nilosdebaja b (porcost tes). losmercados Los ejes de desarroll lo estratgic co (vectores) ). La empres sa tendr qu ue ver los ef fectos cruzados que aparece en entre las oportunidad desamenaza as y las forta alezasdebilid dades. u los pu untos fuertes para sacar r partido de las oportunidades As, tendremos que utilizar ar,enloposible,lasame enazas.Lospuntos p dbile estendrnq quesereliminados ybloquea o mitigad dos para evit tar la exposic cin a las am menazas. Tod do ello, busc cando las re eas de la empresa que teng gan los poten nciales de ut tilidad ms altos, a ya que e de nada se ervira te, porque nadie n dema anda ese tip po de ser el mejor de un mercado que no exist os. producto (Renault y Da acia, 10 0 aos de idilio

http://ww ww.motorpa asion.com/in ndustria/rena aultydacia10anosdeidilio)

nicin de obje etivos. Una vez v conocida a la posicin actual de la a empresa, r relativa al en ntorno Defin que la rodea, estaremos en n condicione es de estab blecer los objetivos. st tos han de estar quizados e in ntegrados, y cubrir todas las reas fu uncionales de d la empres sa. Ejemplo: tengo jerarq que tener t claro si s la prioridad d es crecer en e facturaci n o en resultados, ya qu ue en condic ciones norm malesloscrec cimientosno osernparalelos. Selec ccin y formulacin de la l estrategia a. En condic ciones norm males, la empresa tendr que elegir r entre varia as estrategia as posibles para p alcanzar los objetiv vos definidos. En la vida a real, este proceso no es en absoluto sencillo o, ya que las s estrategias s con mayor r potencial suelen s

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tener r aparejado un mayor riesgo y las ms conservadoras, o con menor r exposicin a las variaciones del entorno, e tendrn siempr re una meno or proyecci n. Se le con noce en trminos acad micos como Mtodo de decisin n multicriterio, y en l se compara an las estrategias desde emltiplespuntos p devis sta:

Econmic cofinanciero os(rentabilid dad,riesgo,exposicin... e ). Estratgic cos,odebal lancedecom mpaa(carte eradeprodu uctos,tecnologas,repart tode facturaci n,presenciaenmercad dos,etc.). Organizat tivos(implica acionesenla aorganizaci nactualdelaempresa,necesidadde d cambios,etc.)

Adem ms,habrquetenerencuentalosresultadosqu uecadaunadeellasarro ojeencondic ciones de entorno e dif ferentes (definicin de e escenario os, optimist ta, neutro, pesimista). Las herra amientas em mpleadas para medir, por un la ado, cada uno u de los s aspectos antes menc cionados, y decidir d entre e las varias opciones o disp ponibles, pueden ser mu uy sencillas o muy comp plicadas. Es por lo tanto o absolutam mente fundamental el documentar d de forma clara y precisalasrazone esdetalocu ualdecisin,ylascondici ionesasociad dasalamism ma.

Serec comiendaE ESTRUCTURA ADEUNPLAN NESTRATEGICOhttp://youtu.be/Jw wvin9pb1ac

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Elaboracin del plan estratgico. Una vez decidida y formulada la estrategia, hay que hacer un plan. El plan estratgico es una sucesin ordenada de acciones, que afectan a todas las reas funcionales de la empresa y que cubren un determinado horizonte temporal. Las acciones tienen asignados presupuestos y responsables dentro de la organizacin. Es fundamental que el plan concentre los esfuerzos en aquellos vectores identificados en la formulacin de la estrategia. El marco temporal de aplicacin del plan depende de la longitud del ciclo de negocio en el que estemos, ya que tiene que permitir observar los efectos que las acciones emprendidastienensobrelaempresa. Ejemplos:elplanestratgicodeunkioscodeperidicospuedetenerunhorizontedemeses,o como mucho de un ao y medio (por la estacionalidad). Sin embargo, el de una empresa de aviones (periodo de desarrollo, 5 aos; ciclo de produccin, 2 aos; ciclo de vida de producto, 20aos;maduracindecontratodeventa,2aos)nopuedetenermenosde3/5aos. Laprcticatotalidaddelasempresasdeestemundotienenunciclobsicoanual,yqueesten lnea con el ciclo de sus componentes (personas) y con la actividad societaria y fiscal. Dentro deesteciclo anual(recogidoen elplan operativoanual),lasempresastienen, opueden tener, hitos de planificacin y control mensuales o trimestrales. En condiciones normales, el plan operativoanualrecogeendetallelasaccionesdelplanestratgicoreferidasalaoencuestin. El siguiente ciclo es el marcado por el horizonte del plan estratgico que, como os indiqu antes, es un mltiplo (variable) del ciclo anual. Marca el ciclo bsico de planificacin, pero no eldecontrol.Siqueremosiranmslejos,encontraremoselciclodeanlisisdelentorno,que abarcavarioshorizontesdeplanestratgico.Comopodisimaginar,amayorlongituddeciclo, mayordesenfoqueenlasaccionesymenorintensidadenreasconcretas. El plan estratgico, que tiene su valor fundamental como conjunto integrado y coordinado, vehculotransmisordelaestrategia,sedivideavecesenlasrespectivasreasfuncionales(P.E. comercial, P.E. de I+D, etc.), como referencia obligada para las acciones de las reas

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funcionales.Otrasveces,estmsmarcadoporlosvectoresestratgicos(ejedeexpansin,eje deinternacionalizacin,etc.)queporlaspropiasreasfuncionales. Implantacin de la estrategia. Una vez aprobado el plan, es preciso ponerlo en marcha (despliegue e implantacin de la estrategia). No podemos olvidar que el plan puede ser muy bueno, pero si no conseguimos llevarlo a la prctica es como si no hubisemos hecho nada (el estratega no es el que piensa, sino el que piensa, hace, mide, corrige). Y aunque el plan, con sus acciones, hitos, responsables y presupuestos es la principal va directa de implantacin estratgica, la empresa cuenta con herramientas y medidas indirectas (informacin, formacin,incentivos,etc.)comoapoyoalplan. Unaspectofundamental.Elplanylasmedidasindirectastienenquetenerencuentalacultura de la empresa, porque si no estarn abocadas directamente al fracaso. Y es que, aunque los arquetipos tradicionales (ministerio, empresa pblica, gran empresa nacional, multinacional, PYME, etc.) se van diluyendo con el tiempo, no es posible imponer un plan agresivo en una empresa relajada, y viceversa, un plan relajado producir desazn en una empresa exigida. El ciclo del cambio cultural (en la empresa) es ms largo que un plan estratgico. Control estratgico. Llegamos al ltimo de los pasos de este proceso, aunque no por ello es menos importante. El objeto del control estratgico es comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para ello, se selecciona una serie de variables ndice o de referencia, y se establecen los valores objetivo para cada una de ellas, y los mrgenes admitidos de variacin. Las variables ndice funcionan a modo de semforo en el concepto de la direccin estratgica de la empresa. Si todo va bien (verde), el coche sigue andando sin mayor preocupacin. Si aparece el naranja/mbar hay que tener precaucin y prepararse para lo que pueda pasar. Si nos encontramos el rojo, hay que frenar y analizar los porqus de esa situacin. Tambin se pueden arbitrar procedimientos para cuando tenga un nmero elevado de luces naranjas, sin tenerningunaroja.

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Elnmerodevar riablesacons siderarvaraenfuncindel d tipodeempresa e ysu ucadenadelvalor. ualquiercaso o,lasvariable esdebencub brirlosaspec ctoscrticosdetodaslasreasfuncio onales Encu de la a empresa, y no ser demasiado d numerosos. n Con diez o doce parm metros se puede p monitorizar la si ituacin en una empresa de ciclo completo (diseodesarrollofabrica acin apostventa), de la mism ma forma que q cinco pu ueden ser suficientes para una em mpresa venta come ercializadora. Sielresultado r no oeselespera ado(control estratgico) ),habraque ecomprobarsilaimplant tacin ha sido buena, si el plan est bien concebido, si los obje etivos eran suficientem mente nables, hast ta encontrar dnde est taba el gaz zapo o los gazapos. En la realidad, lo razon prime eroquesehaceescomp probarsilas scondiciones sdeentorno osonlasque esepronosticaban para esa fecha (c cosa que cas si nunca ocurre), y a par rtir de ah, se analiza hasta qu pun nto las onsables de e la situacin n, y en qu modo se puede p desviaciones de entorno han sido respo ndicindecu umplimiento odeobjetivo osiniciales,olosquesejuzguenvlid dosen restablecerlacon m esemomento.

Es ab bsolutamente e importante e que todo el e proceso sea rpido, y que las nue evas decision nes se pongan en prcti ica de forma a inmediata, para no ser r de nuevo atropellados s por el ent torno, quenunca n sedetiene. (EnlaceJeffBezo oshttp://ww ww.maestro osdelweb.com m/editorial/j jeffbezosde eamazon/)

1.6.

MBIT TODEAPL LICACIN

Una vez v completado el proce eso de la dir reccin estra atgica, vamos a ver cu l es su mbito de aplica acin. Ya he emos mencio onado antes s que la em mpresa puede tener una a o varias parejas produ uctomercad do. Incluso una u empresa a que fabriq que un solo producto, z zapatos, pero o que

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sirve a varios mercados, por ejemplo nios, seoras, caballeros y deportivos, tiene cuatro "productosmercados". Si cada uno de ellos tiene peculiaridades en cuanto a ciclo de vida, canales de distribucin, precio, tecnologa, etc., pueden requerir estrategias distintas, o al menosdiferenciadas. Cada pareja "productomercado" da lugar a una unidad de planificacin estratgica que se denomina Unidad Estratgica de Negocios (SBU, Strategic Business Unit , en ingls). Una UnidadEstratgicadeNegociosesunapartedelaempresaque:

Tieneunaactividadcuantificable(cuentasanuales). Escapazdedecidirporsmismaenlamayorpartedesumbitodenegocios. Tieneunaseriedeclientesexternosquelapermitendesenvolverseensus mercados.

La Unidad Estratgica de Negocios es, consecuentemente, una unidad de gestin, con una estructura organizativa y sus propios estados financieros. Las cuentas de la empresa en un conjuntoseobtendranporagregacindelasUENs,mslosgastosdelaoficinacentral. Si uno divide la empresa en unidades estratgicas (es un criterio directivo), la estrategia se divideenestrategiasparciales,ycadaunadelasunidadespuede tenerunaestrategiadistinta, en funcin de sus condiciones (entorno, mercado, competencia, tecnologa, etc.). El proceso, entonces ha de ser efectuado a nivel de UEN, y posteriormente agregar los resultados de la empresacompleta. UnhotelmedianoenelcentrodeunaciudadpodradescentralizarseentresUENs:

Explotacinhoteleradelashabitaciones

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Explotacindelbar,restauranteysaladefiestas Explotacindesalasdereunionesyconferencias

Es fcil entender que las habilidades directivas para gestionar cada una de estas UENs son distintas,sibienlastresseapoyanentresytienenefectossinrgicosimportantes.

Actividad: Selecciona una empresa real haz brevemente un anlisis razonado interno y del entorno, definiendo sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (Anlisis DAFO). Si no te atreves con ninguna empresa real, hazlo con una empresa ficticia, pero definiendo elescenariobrevemente.