4.2.1.

Reglas para la toma de decisiones

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Se revelan cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analtico, conceptual y conductual !eamos m"s detenidamente cada estilo Estilo directivo: Toleran poco la am#i$%edad y su &orma de pensar es racional Son e&icientes y l'$icos Los tipos directivos toman decisiones r"pidas y se centra en el corto pla(o Su e&iciencia y prontitud al tomar decisiones )acen *ue cumplan esta &unci'n con mnimain&ormaci'n y *ue eval+en pocas alternativas Estilo analtico: Toleran la am#i$%edad muc)o m"s *ue los tipos directivos ,uieren m"s in&ormaci'n antes de tomar una decisi'n y consideran m"s alternativas *ue en el estilo directivo Los de estilo analtico se caracteri(an por su capacidad para adaptarse o en&rentar situaciones +nicas Estilo conceptual: Se en&ocan en el lar$o pla(o y son muy #uenos para encontrar soluciones creativas a los pro#lemas Estilo conductual: Se interesan en los lo$ros de los otros y aceptan sus su$erencias Convocan a -untas para comunicarse, aun*ue tratan de evitar los con&lictos La aceptaci'n de los dem"s es importante para los de este estilo de toma de decisiones Aun*ue estos estilos de toma de decisi'n son distintos Casi todos los $erentes tienen caractersticas de m"s de un estilo Al$unos $erentes mostraran casi e.clusivamente su estilo dominante, pero otros son m"s &le.i#les y cam#ian de estilo dependiendo de la situaci'n Al$unos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las m"s arries$adas /estilo analtico0, en tanto *ue otros empleados se preocupan por escuc)ar las su$erencias de los dem"s antes de tomar una decisi'n /estilo conductual0 12INCI1IOS 3 2E4LAS ETICAS No )ay principios y re$las universales aceptados para resolver todos los asuntos relativos a la 5tica en situaciones comple-as de toma de decisiones Adem"s individuos y $rupos di&irieren so#re lo *ue in&luye en conductas y decisiones 5ticas y no 5ticas Se )as su$erido numerosos principios y re$las para o&recer una -usti&icaci'n 5tica a las decisiones y conductas de una persona 1rincipios de autoservicio

Se usan los si$uientes tres principios 5ticos para -usti&icar decisiones y comportamientos de autoservicio 1rincipio )edonista: usted )ace todo a*uello *ue $ira en torno a su propio inter5s pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipio de *ue el poder es i$ual al derec)o: usted )ace todo lo *ue es su&icientemente poderoso para impon5rselo a otros, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipio de los intereses de la or$ani(aci'n: usted act+a #asado en lo *ue es #ueno para la or$ani(aci'n, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipios de e*uili#rios de intereses Se usan los si$uientes tres principios 5ticos para -usti&icar decisiones *ue pretenden e*uili#rar los intereses de m+ltiples individuos o $rupos 1rincipio de *ue el &in -usti&ica los medios: uno act+a con #ase en la e.istencia de al$+n #ien $lo#al *ue -usti&i*ue una violaci'n de moral, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipio utilitario: uno act+a si el da6o in)erente a la acci'n resulta compensado por el #ien de esta, es decir, el mayor #ien para el mayor numero, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipio de la 5tica pro&esional: uno act+a con #ase en si la decisi'n se puede -usti&icar entre un $rupo de cole$as de pro&esi'n, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al Estos principios constituyen la &undaci'n 5tica de muc)as decisiones en las or$ani(aciones Crean la #ase para ayudar a resolver dilemas 5ticos Los temas de privacidad se )an convertido en dilemas 5ticos por lo *ue se re&iere a 7 8 distri#uci'n y uso de datos de los empleados desde los sistemas de in&ormaci'n de recursos )umanos #asados en computaci'n, 9 8 creciente uso de prue#as de )onestidad con l"pi( y papel, resultado de *ue se )an declarado ile$ales las prue#as con detector de mentiras en la mayora de los casos, : 8 procedimientos y #ases para la detecci'n de adiciones y sida y ; 8 prue#as $en5ticas Los dilemas 5ticos en cada una de estas "reas $iran en torno al e*uili#rio entre los derec)os del individuo, las necesidades y derec)os de los patrones y los intereses de la comunidad en con-unto 1rincipios de la preocupaci'n por otros Los si$uientes son tres principios 5ticos *ue se en&ocan en la necesidad de considerar decisiones y conductas desde la perspectiva de los a&ectados y el p+#lico como un todo 1rincipio de la revelaci'n: uno act+a con #ase en la &orma pro#a#le en *ue respondera el $ran p+#lico a la e.plicaci'n y )ec)os relacionados con la decisi'n, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al

1rincipio de la -usticia distri#utiva: uno act+a tratando a una persona o $rupo en &orma e*uitativa, en lu$ar de )acerlo con #ase en caractersticas de&inidas de manera ar#itraria, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al 1rincipio de la re$la de oro: uno act+a coloc"ndose en la posici'n de al$uien a&ectado por la decisi'n, y trata de determinar c'mo se sentir" esa persona, pero no )ace nada *ue sea evidentemente ile$al Con &recuencia estos tres principios 5ticos se imponen so#re ciertas cate$ora de decisiones y conductas mediante el cumplimiento de leyes, re$ulaciones y sentencias -udiciales De )ec)o, los $o#iernos imponen principios y re$las 5ticas *ue las or$ani(aciones tienen *ue cumplir en ciertas situaciones <so or$ani(acional Como se mani&est' antes, nin$+n &actor por si solo in&luye en la medida en *ue las decisiones y la conducta de los $erentes y empleados sean 5ticas o no 5ticas Sin em#ar$o, se )an su$erido las si$uientes acciones para inte$rar la toma de decisiones 5ticas en la vida diaria de una or$ani(aci'n La administraci'n superior de#e demostrar su compromiso con las conductas y decisiones 5ticas a otros administradores y empleados Desarrollar y )acer cumplir un claro c'di$o de 5tica Esta#lecer y )acer cumplir un procedimiento de denuncias y=o atenci'n de preocupaciones 5ticas 4erentes y empleados por i$ual de#en participar en la identi&icaci'n de pro#lemas 5ticos para lo$rar su comprensi'n y soluci'n de manera compartida El proceso de evaluaci'n del desempe6o de#e incluir la toma de decisiones 5ticas Dar una amplia pu#licidad a las prioridades y es&uer(os de la or$ani(aci'n en relaci'n con los temas 5ticos

12E><ICIOS 3 E22O2ES EN LA TOMA DE DECISIONES Cuando los $erentes toman decisiones no solo e-ercen su estilo particular, sino *ue tam#i5n si$uen re$las practicas, o m5todos )eursticos, para simpli&icar el proceso Las re$las pr"cticas son +tiles por*ue as los $erentes le imponen un sentido a in&ormaci'n comple-a Inse$ura y am#i$ua

El error de e.ceso de con&ian(a El error de la satis&acci'n inmediata Es el de los $erentes *ue #uscan los #ene&icios instant"neos y evitan los costos inmediatos 1ara estas personas, las opciones *ue tienen resultados r"pidos son m"s atractivas *ue otras El e&ecto del ancla Ocurre cuando los *ue deciden se *uedan &i-ados en la in&ormaci'n inicial como punto de partida y no se adaptan a la in&ormaci'n si$uiente Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones ad*uieren un peso in-usti&icado en relaci'n con la in&ormaci'n *ue reci#e m"s adelante Cuando los $erentes or$ani(an selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones ter$iversada 1re-uicio de percepci'n selectiva Lo *ue in&luye en *ue in&ormaci'n consideran, *ue pro#lemas identi&ican y *ue alternativas de&inen Los $erentes *ue #uscan in&ormaci'n *ue rea&irman sus elecciones anteriores e i$noran la *ue contradice sus -uicios e.)i#en un pre-uicio de con&irmaci'n Estas personas aceptan sin m"s la in&ormaci'n *ue arro-a dudas so#re esas ideas El error de la conte.tuali(aci'n Ocurre cuando los *ue deciden eli$en y su#rayan ciertos aspectos de una situaci'n y recalcarlos, mientras *ue a la ve( desestiman u omiten otros aspectos, distorsionan lo *ue ven y crean puntos de re&erencia incorrectos El pre-uicio de la disponi#ilidad Ocurre cuando *uienes deciden recuerdan los acontecimientos m"s recientes y *ue est5n m"s &rescos en su memoria ?El resultado@ Se altera su capacidad de recordar o#-etivamente y )acen estimaciones y -uicios distorsionados Cuando los *ue deciden eval+an la pro#a#ilidad de *ue ocurra un suceso de acuerdo con su seme-an(a con otros sucesos El error de la representaci'n Los $erentes *ue incurren en este error tra(an analo$as y vensituaciones id5nticas donde no las )ay El error de la casualidad

Ocurre cuando los $erentes tratan de importarle un si$ni&icado a sucesos casuales Lo )acen por*ue tienen di&icultades para mane-ar el a(ar, aun*ue a todos les ocurren sucesos aleatorios y no se puede )acer nada para pronosticarlos El error de los costos incurridos Se da cuando *uienes deciden se olvidan de *ue las decisiones actuales no corri$en las anteriores Se &i-an incorrectamente en las inversiones anteriores de tiempo, dinero y es&uer(o para evaluar las opciones, en ve( de considerar las repercusiones En lu$ar de i$norar los costos incurridos, no pueden olvidarlos Los *ue toman las decisiones *ue se apresuran para asi$narle el merito por su 5.itos y culpar de sus &racasos a &actores e.ternos e.)i#en el prejuicio egosta. El error de la percepci'n retrospectiva Es la tendencia de los $erentes a creer &alsamente, despu5s de conocer un resultado, *ue lo )a#ra pronosticado con #uen tino

2E4LAS 4ENE2ALES 1A2A LA TOMA DE DECISIONES 7 1reoc+pate por decidir #ien m"s *ue por acertar: es )a#itual tener un in-usti&icado sentimiento de responsa#ilidad, el cual nos lleva a pensar *ue si )acemos las cosas #ien todo saldr" como esta#a previsto 1ero en una decisi'n concreta podemos )a#er decidido #ien y o#tener malos resultados /y viceversa0 El &actor suerte tam#i5n interviene 9 Identi&ica claramente tus o#-etivos: si no sa#emos d'nde vamos di&cilmente lle$aremos Es &undamental plantearnos ?*u5 *uiero=necesito conse$uir@ Sa#er d'nde vamos nos permite actuar en &unci'n de nuestros o#-etivos, en ve( de reaccionar ante lo *ue acontece : 1lanteamientos realistas: el marco de re&erencia condiciona nuestro curso de acci'n Es imprescindi#le *ue nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad ; No te autoen$a6es, es muy &"cil )acerlo: cuando tomamos una decisi'n solemos #uscar ra(ones *ue avalan nuestra alternativa y no consideramos las ra(ones *ue la cuestionan Este pro#lema se acrecienta cuando nos rodeamos de $ente *ue piensa como nosotros, por eso, cuanto m"s )etero$5neo sea el e*uipo directivo me-ores ser"n las tomas de decisiones Es un error *ue los directivos se rodeen de personas mediocres *ue s'lo avalan sus decisiones y no las critican Adem"s, es )a#itual resistirnos a aceptar *ue al$o est" saliendo mal y a aceptar las p5rdidas Es curioso c'mo adem"s, el valor es su#-etivo: las p5rdidas nos a&ectan m"s *ue las $anancias, lo *ue nos lleva a correr ries$os muy altos por no aceptar las p5rdidas A Atiende s'lo a la in&ormaci'n relevante: esta in&ormaci'n es a*uella *ue reduce la incertidum#re a la )ora de tomar una decisi'n y *ue su coste es in&erior al #ene&icio *ue aporta Sin em#ar$o, a veces utili(amos otra in&ormaci'n *ue no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones 1or e-emplo, la in&ormaci'n ses$ada: el capit"n del Titanic )i(o un uso ses$ado de los 7B mensa-es de alerta de (ona de ice#er$s *ue reci#i' antes del c)o*ue, por*ue no le interesa#a reducir la velocidad o modi&icar la ruta con el &in de demostrar al mundo *ue era un #arco muy r"pido

C 2econoce la incertidum#re y $esti'nala: tenemos miedo a la incertidum#re y no sa#emos mane-arnos en ella 1or eso, es &undamental aceptarla, plantear varios escenarios y )acer planes contin$entes para cada escenario En $eneral, no aceptamos la incertidum#re de los $randes proyectos, prue#a de ello es *ue el CAD de los procesos de &usi'n no &unciona y la mayora de los proyectos emprendedores no tienen 5.ito, y es *ue in&ravaloramos las consecuencias &uturas dando muc)o peso al presente B S5 creativo y $enera alternativas: solemos pensar *ue la primera alternativa es la #uena, pero no )ay nin$una ra('n para a&irmar *ue ante un pro#lema 5sa sea la me-or En realidad, a m"s alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones En cam#io, si s'lo tienes una alternativa no eli$es, s'lo decides lo *ue puedes Es importante la creatividad para $enerar alternativas, pero en ocasiones, se in&rautili(a y nosotros mismos la atro&iamos presionados por una ur$encia &icticia S'lo el 7ED de las decisiones *ue se toman en una empresa son ur$entes, y el 7ED de ese porcenta-e de decisiones re*uiere una actuaci'n inmediata Otro error )a#itual es evaluar al mismo tiempo *ue $eneramos las alternativas, al$o a+n m"s &recuente cuando se decide en $rupo Si separ"ramos la producci'n de alternativas de su valoraci'n, nos ayudara a ser m"s creativos F Consecuencias de las decisiones: -u($amos muc)as veces nuestras decisiones por lo e&icaces *ue son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias <n e-emplo claro es el de los directivos de Enron, *ue por $anar m"s dinero aca#aron en la c"rcel Lo *ue es de&initivo es *ue podemos decidir lo *ue *ueramos, pero una ve( decidido, las consecuencias est"n determinadas por la decisi'n G Lo *ue decidas, ponlo en pr"ctica: a la decisi'n le tiene *ue se$uir la acci'n, ya *ue nin$una decisi'n es #uena )asta *ue se aplica <n criterio a la )ora de tomar una decisi'n es su aplica#ilidad: $astar tiempo en tomar una decisi'n puede ser un e-ercicio in+til si lue$o no se va a poder poner en pr"ctica 1ara ello, la voluntad es &undamental y depende de nosotros El e-emplo m"s real es el de la decisi'n de de-ar de &umar o ponerse a dieta 1ero tam#i5n es crucial la H!enta de ideasH *ue )a$amos y en la *ue intervienen ya terceros En esta venta es clave sa#er a *ui5n a&ecta mi decisi'n, *u5 es lo *ue necesito de cada una de las terceras partes y sa#er *u5 #ene&icios pueden o#tener de mi decisi'n para conse$uir su apoyo 7E S5 consciente de *ue no todo es racionalidad: el +ltimo punto nos )ace tener en cuenta *ue tam#i5n las personas tenemos sentimientos y *ue 5stos in&luyen en la toma de decisiones La cuesti'n es *ue la racionalidad tiene unos lmites individuales /la personalidad, la aversi'n al ries$o, el *uerer *uedar #ien, 0 *ue $eneran una &orma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo /pesimistas=voluntaristas, los *ue piensan en *ue todo es #lanco o ne$ro o los *ue se de-an llevar por las primeras impresiones, 0 1or eso, en la toma de decisiones tenemos *ue $estionar estos lmites individuales siendo conscientes de ellos $racias al autoconocimiento Al mismo tiempo, tam#i5n e.isten lmites or$ani(acionales *ue tienen *ue ver con los comportamientos polticos 2e&erencia: )ttp:==III mono$ra&ias com=tra#a-os79=decis=decis s)tml )ttp:==es IiJipedia or$=IiJi=TomaKdeKdecisiones

)ttp:==III cop es=cole$iados=M8EE;A7=tomadeciones )tm COM1O2TAMIENTO O24ANILACIONAL 1on Merllrie$el=>o)n N Slocumi-r decima edici'n Edit T)omson ADMINIST2ACION 2o#rins=coulter Octava edici'n Edit 1earson 1rentice )all