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UNIDAD I LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE LOS RECURSOS HUMANOS, AVANCES PARA EL SIGLO XXI

1.1 LA NUEVAS TECNOLOGIAS Y LA EVOLUCION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL CAMBIO DE LOS PARADIGMAS. El Cambio de los Paradigmas Los RRHH estn actualmente en el auge de su transicin como consecuencia de la incorporacin de las nuevas tecnologas. Esta evolucin empez hace ms de una dcada con la aplicacin de mecanismos que permitan simples intercambios de informacin. Es posible identificar dos partes diferenciadas: Con orientacin administrativa: Consiste en la elaboracin y gestin de los archivos mster de los empleados. Con carcter personalizado: Centrada en el desarrollo de cada individuo y donde se recogen aspectos relacionados con su seleccin, reclutamiento, carrera profesional, desarrollo, beneficios, compensacin, etctera. Evolucin de la funcin de RRHH: Las Nuevas Tecnologas y los Nuevos Parmetros Con la introduccin de las nuevas tecnologas, se ha acelerado de forma notable la rpida transicin entre la era industrial y la era de la informacin. Las organizaciones necesitan adaptarse a las exigencias del siglo XXI si quieren seguir manteniendo su ventaja competitiva. Los responsables de recursos humanos juegan un papel muy importante por el impacto que tienen sus actuaciones sobre la rentabilidad de las empresas. Aquellas organizaciones que utilicen eficazmente las nuevas tecnologas y el Internet dentro de las funciones de los RRHH alcanzaran reducciones de costes considerables. Las nuevas tecnologas transformarn la Gestin de los Recursos Humanos. Hunan Resources Management System (HRMS) es el nombre que corresponde a un Sistema de Informacin dedicado a la gestin de los recursos humanos (SIRH). La incorporacin de Internet a los Sistemas de Informacin ha transformado la forma en que los empleados acceden a la informacin, permitiendo disponer de toda aquella relacionada con el empleo a travs de las conexiones de los sistemas y base de datos, alcanzando una mejor evolucin de los negocios.

Por paradigmas se entienden el conjunto de conceptos que conforman la estructura mental a travs de la cual los seres humanos perciben tanto al mundo exterior y sus sensaciones, como sus experiencias personales. Este conjunto de conceptos es el producto de la experiencia, el entrenamiento, la enseanzas y patrones culturales existentes en una sociedad. Estos se generan tanto a nivel individual, como as tambin a nivel social. En este ltimo caso estamos hablando de paradigmas vigentes en una sociedad a un momento dado. Se suele representan los paradigmas como anteojos mentales a travs de los cuales contemplamos y/o percibimos la realidad. Sin estos anteojos no podemos contemplar el entorno, pero nuestra concepcin del entorno no necesariamente responde a esa realidad sino ms bien a un plano al cual se ajustan las percepciones.

1.2 LOS SISTEMAS DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS (SIRH) Es el Sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personas .Por consiguiente atiende las necesidades de los especialistas de Rh sabiendo las necesidades de informacin para la gestin de personas, este sistema cubre: *Planeacin Estratgica, *Formulacin de objetivos y programas de accin. *Registros controles de personal para efectos de pago de nomina, ausencias, retrasos, disciplina. *Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios, reclutamiento y seleccin, plan de carreras profesionales, entrenamiento desempeo, higiene, seguridad en un tipo de trabajo, rea mdica. *Informes sobre cargos y secciones. Algunas empresas conservadoras limitan cierta informacin al rgano ARH mientras que las innovadoras abren por completo la informacin a todos los usuarios incluidos los empleados. Sistema de Informacin Gerencial de RH: El SIG es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin con el fin de que los gerentes de lnea tomen decisiones eficaces, este sistema ocupa un papel importante en el desempeo de los gerentes, en cuanto a conduccin de subordinados. Para montarlo se debe saber que informacin necesita el gerente de lnea, adaptar el sistema a las necesidades de los gerentes de lnea, y verificar la informacin a travs de reportes escritos. Sistema de Informacin para los empleados: Ellos tambin necesitan tener acceso y recibir informacin relacionada con ellos y su trabajo, el cargo, la divisin y la organizacin. Para ello el sistema de informacin se debe ajustar a las necesidades y conveniencias. Puesta en prctica del sistema de informacin en la planificacin El departamento de RH trabaja en conjunto con otros departamentos para que el S i sea utilizado de manera apropiada y con el fin de hacer las tareas organizacionales mas efectivas, La gestin eficaz del "capital humano" se convierte en una operacin necesaria para los profesionales de los recursos humanos, as como es importante hacer un estudio previo, es importante del mismo modo un anlisis de los aspectos que competen al desenvolvimiento de la organizacin VRS administracin de la organizacin y luego la implementacin del SIRH y su desarrollo. Rh es un rea encargada de recopilar los datos de cada trabajador relativos a su historial y caractersticas personales, sus competencias y capacidades, hasta los datos ms accesibles tales como sus remuneraciones y sus labores en la empresa. La cuantificacin de estos datos y la sistematizacin para su tratamiento permite su manejo posterior por sistemas automatizados, reduciendo el tratamientomanual de las operaciones, costosa fuente de errores.

Es fundamental la estrategia de las empresas en materia de Recursos Humanos ya que nos indica hacia donde estn dirigidas las acciones de las empresas. Una buena estrategia contempla equidad interna, equidad externa, un sistema de administracin salarial, un sistema de evaluacin del desempeo, sistema de compensacin variable, desarrollo de competencias, etc. La tarea de Recursos Humanos no es sencilla e implica la implementacin de sistemas objetivos que nos ayuden a tener una buena administracin de nuestro capital humano. En otras palabras transformar estos datos en mecanismos de coordinacin y estrategias para el futuro desarrollo organizacional reduciendo gastos operativos, y agilizando procesos dentro de las organizaciones.

1.3 IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN RRH EN LA DIRECCION Y GESTION DE PERSONAS. El personal es nuestro activo ms importante, se jacta ms de un Presidente o Gerente General, pero a pesar de utilizar tal expresin con frecuencia, actualmente en Argentina las inversiones en proyectos tecnolgicos tipo B2E y eHR para la administracin de estos activos son an muy bajas. Las empresas invierten la mayora de sus presupuestos de tecnologa en proyectos de tipo ERP (Enterprise Resource Management), CRM (Customer Resource Management), BI (BussinessInteligence ) o SCM (Supply Chain Management), todos ellos orientados principalmente a la gestin de otro tipo de recursos. La solucin de nmina (Liquidacin de Haberes) es la nica inversin tecnolgica para el rea de RR.HH. que consideran muchas empresas, no solo a nivel local sino tambin en el plano internacional. En este tipo de escenarios en los que se carece de las herramientas tecnolgicas adecuadas, no es posible alinear los objetivos de la administracin del capital humano con los objetivos estratgicos de la empresa. Administracin de planes de carrera, deteccin de personal con gap de competencias para la implementacin de planes de capacitacin, evaluaciones de desempeo 360 con carga de formularios a travs de Intranet, administracin integral del proceso de seleccin de postulantes, evaluaciones del clima laboral (tambin a travs de la Intranet), employee self-service y manager self-service, administracin del tablero de comando de Recursos Humanos, entre otras, son slo algunas de las operaciones del rea que no pueden ejecutarse eficazmente sin las herramientas tecnolgicas adecuadas. Alguien podr argumentar que toda esta batera de temas pueden gestionarse manualmente, pero siguiendo esta lnea de pensamiento podramos pensar tambin en liquidar haberes manualmente o a travs de una planilla de clculo con los consecuentes resultados. Pero entonces, por qu no se utiliza este tipo de herramientas cuando a todas luces son casi imprescindibles para una gestin de calidad del activo ms importante de las empresas ? El principal motivo radica en que an a pesar que los directores y gerentes de las reas de RRHH toman cada vez mas conciencia de que este tipo de herramientas produce resultados tangibles, el nivel de direccin al que reportan y decide la inversin no sintoniza en la misma idea, por lo tanto, este tipo de inversiones pasa siempre para el presupuesto del ao que viene. En la mesa de Directorios, inversiones en ERP de millones de dlares no aparecen como

excesivas, pero una solucin tecnolgica integrada (alineada con la misma calidad de producto que estos ERP y totalmente integrable con estos) para la gestin del capital humano de valores sustancialmente inferiores (miles de pesos) se presenta como desproporcionada. Este nivel de direccin no podra imaginar gestionar sus recursos materiales y financieros sin el apoyo de sistemas tecnolgicos adecuados, sin embargo, no se sorprenden al ver al rea de recursos humanos trabajando con una tecnologa insuficiente como para acompaar a la empresa en el logro de sus objetivos. Si bien no es el nico obstculo, la raz del problema parece estar en un tipo de anlisis mensurable que no es de aplicacin en este rea: dificultad para cuantificar el ahorro de costes que trae aparejado este tipo de proyectos, dificultad para mensurar el valor agregado a los procesos primarios y de soporte de la cadena de valor, dificultad para medir el impacto positivo en el ahorro de tiempos de directivos y empleados de las reas de RR.HH. concentrados en la operacin ms que en la estrategia, y la dificultad para el clculo de ROI y Pay Out, son algunos de los factores que inciden negativamente a la hora de la decisin de invertir en este tipo de proyectos. Pero si solo se hiciera observancia de las teoras clsicas de anlisis de costos de las actividades de la cadena de valor, veramos que tanto los conductores de costos estructurales como los conductores de costos realizables incluyen conceptos 100 % relacionados con el capital humano: curva de experiencia, compromiso de fuerza de ventas, actitudes y capacidades respecto de la calidad y dems conductores, sern imposibles de alcanzar con un recurso humano mal administrado. El anlisis de este tipo de proyectos no puede hacerse nicamente de manera cuantitativa, es como pretender hacer un diagnstico mdico ante un problema psicolgico. Las variables involucradas en la ecuacin son muy distintas en un caso y en el otro, como distintos son, los activos materiales y financieros que administra un ERP de los activos de capital humano que administra la tecnologa aplicada a los Recursos Humanos. La alta direccin en Argentina est internalizando lentamente este concepto, imprescindible hoy en da para cualquier empresa que busque la calidad total en la administracin de estos activos, los mas importantes en cualquier organizacin.

1.4 LA EFICACIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS: INVESTIGACION Y PRACTICAS. Todas las organizaciones deben realizar un anlisis peridico, a fin de determinar con exactitud cules son sus virtudes y sus defectos. A su vez, los resultados de este anlisis habrn de compararse con las predicciones que se hayan hecho respecto de los condicionantes internos y externos de la organizacin Esta informacin servir de fundamento para el control de la gestin de los recursos humanos, en el sentido de que ayudar a elegir su plan estratgico Se piensa que es necesario controlar el rendimiento, con el fin de controlar los costes, y como fundamento para auditar y evaluar la eficacia y eficiencia de las diferentes practicas de recursos humanos Hay 3 razones principales por las que es importante evaluar la eficacia y eficiencia de la gestin de los recursos humanos: 1. El renovado reconocimiento de que son las personas lo que hace que una organizacin tenga xito o fracase 2. Las personas cuestan dinero 3. Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos humanos Quin evala? La eleccin del auditor o evaluador depende del tipo y el alcance de la evaluacin que se lleve a cabo. Algunas empresas prefieren la evaluacin externa, efectuada por un consultor o firma de consultora de reconocido prestigio, mientras que otras piden a su departamento de recursos humanos que realice peridicamente una evaluacin interna selectiva. Qu se evala? Puede centrarse en los fines, metas, objetivos, estructuras, actividades y resultados del departamento. Asimismo, puede examinarse una nica funcin, como la formacin, el reclutamiento, las retribuciones o en temas como la forma en que el departamento controla la rotacin de personal, fomenta la higiene y seguridad en el trabajo o aborda los problemas de disciplina.

1.4.1 LA CONTRIBUCION DE LA GESTIO DE RECURSOS HUMANOS. El artculo tiene como objetivo demostrar la interrelacin entre la gestin de recursos humanos y la gestin del conocimiento. Se utiliz una metodologa de bsqueda y anlisis de las tendencias actuales abordadas en la literatura, permitiendo establecer los enfoques sobre la evolucin de la gestin de los recursos humanos y la necesidad de un cambio de paradigma; posteriormente, se abordaron aspectos sobre la gestin del conocimiento y su dimensin humana, establecindose direcciones para adecuar la gestin estratgica de recursos humanos hacia los procesos de gestin del conocimiento. Finalmente, se desarrollaron las conclusiones a la luz de estas perspectivas tericas.

1.4.2 enfoque cualitativos y cuantitativos sobre el control y la evaluacin ENFOQUE CUANTITATIVO: Usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base a la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras. Enfoque cuantitativo de la evaluacin Paradigma subyacente, el positivismo lgico: busca los hechos o causas de los fenmenos sociales; presta poca atencin a los estados subjetivos de los individuos. Se descubren los conocimientos . Races filosficas; positivistas, reduccionistas, libre de valores. Orientacin terica: somete a prueba la teora existente; relaciones causales . Diseo experimental o cuasi experimental para asegurar objetividad y validez. Situacin de la evaluacin: en el laboratorio o controlada. Medicin penetrante y controlada. Muestreo aleatorio, tamao predeterminado. Enfoque cualitativo de la evaluacin Paradigma subyacente, interpretativo: fenomenologismo, la comprensin e interpretacin. Interesado en comprender la conducta humana desde el propio marco de referencia de quien acta. Los conocimientos se producen o se construyen. Races filosficas: fenomenolgicas. El interaccionismo simblico. Holisticas, cargadas de valores. Usa teoras bien fundamentadas, relaciones plausibles. El diseo es emergente; surge o se desenvuelve. Situacin de la evaluacin: ecolgica en el contexto natural. Observacin naturalista sin control. Actores propositivos, especializados. El numero de actores se determina en la marcha y se completa cuando la informacin disponible se comienza a repetir, o sea, se llega a la saturacin.

1.4.3 NUEVOS ENFOQUES Es indudable que el concepto de "Aldea global" acuada por experto en administracin, la idea de pases interrelacionados, los tratados comerciales, el modernismo en las comunicaciones interconectadas mundialmente y varios otros avances tecnolgicos ha cambiado y continuaran cambiando nuestra sociedad. Lo sucedido con el ataque a las torres gemelas en EEUU, el ataque a Irak, Los avances de china, La actual crisis econmica mundial, independiente de quienes la hayan provocado, y otros eventos diarios, es solo una muestra de cmo se reciente o se favorece la economa de un pas o de todo el mundo, estos son los factores que obligan a los pases, a las empresas, a los ejecutivos y trabajadores a maximizar los esfuerzos para sobrevivir dentro de este nuevo marco mundial. Una de varias alternativas es "redescubrir" es y son "las Alianzas estratgicas, que es otra idea acuada por expertos de administracin y que no es otra cosa que comprometerse ambas partes en dar lo mejor de si mismo, mejor aun si en ella participan todos los estamentos, Gobierno, las empresas y los propios trabajadores. Dentro de estos nuevos conceptos, surgen desafos que de una u otra manera tendrn un fuerte impacto en las empresas en general y en lo particular en los: Lideres de las empresas En la competencia En el RRHH y su administracin GESTION DE RECURSOS HUMANOS UN NUEVO ESTILO EN LAS RELACIONES LABORALES El concepto de relaciones laborales, hace referencia a las relaciones que mantienen los empleadores y los trabajadores con su organizacin. La funcin de un sistema de relaciones laborales define entonces la forma de reglamentar el trabajo y sus condiciones, as como la administracin de sus remuneraciones y beneficios. El concepto de relaciones laborales en forma histrica ha estado en el tiempo lleno de conflictos entre las partes, sin embargo dentro de ste nuevo paradigma administrativo, es necesario proponer un sistema de relaciones laborales distintas. PROPUESTA A UN NUEVO ENFOQUE Se propone un sistema de "Gestin Participativa real "de acuerdo a un consenso entre la administracin y los trabajadores y representantes, que tenga como objetivo bsico "el comprometerse con la empresa" hasta sentirse parte de ella" sin que esto signifique ser "dueo de ella", de esta manera los resultados operacionales y contables de la empresa sean importantes tanto en el xito como en el fracaso Dentro de dicho esquema, la empresa deber ofrecer garantas que son muy

apreciadas por los trabajadores, tales como empleabilidad, compensaciones econmicas y respeto por el RRHH. As el modelo propuesto requiere entre otras cosas un enfoque que internalice una cultura de negocio y un cambio de conductas que genere un clima laboral distinto que permita crear un trabajador distinto" comprometido" y participando a travs de aportes personales, grupales y colectivos al interior y para la organizacin. Este modelo requiere de adecuaciones culturales fuertes, especialmente entre los representante de los trabajadores, o sea los sindicatos, quienes debern tener una Visin y misin sindical distinta, como as mismo un campo de accin de cooperacin en el mas amplio concepto, lo que no deber confundirse con un sindicalismo de colaboracin, sino de un sindicalismo gestionario, donde las reivindicaciones sociales no estarn ausentes, solo que ser dentro de un marco distinto.

II UNIDAS FORMAS ACTUALES DE GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS 2.1 LA INVESTIGACION EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS INVESTIGACION: Gestin de recursos humanos En el proceso de gestin de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendindose por tales: la direccin general con tareas de mando, los asalariados con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. Partiendo del concepto de gestin como la accin y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realizacin de diligencias encaminadas a la obtencin de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de recursos humanos sera "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados Retener a los mejores empleados Motivar a los empleados Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin Aumento de la productividad Mejorar la calidad de vida en el trabajo Cumplimiento de la normativa y legislacin Cambio Cultural: Para que los cambios culturales puedan tener xito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazndose hacia los niveles inferiores; apoyndose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarn la recepcin de dicho cambio en los equipos de trabajo.

2.2 AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO La PRODUCTIVIDAD y RENTABILIDAD de una empresa es una consecuencia natural de su CALIDAD DE VIDA LABORAL Todo organismo saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en productivo. Las empresas tienen la misma dinmica que los organismos biolgicos, cuando estn sanas, tambin se convierten en productivas. INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL (C.V.L.): Los empleados se comunican mal? Se irritan con facilidad? Existen muchos conflictos y discusiones innecesarias? El nivel de quejas y ausentismo es elevado? La productividad de la empresa es baja? La buena imagen de la empresa ha disminuido? Los empleados no se ponen la camiseta? Estn desmotivados? Si la respuesta es afirmativamente en tres o ms de los problemas planteados, significa que la CALIDAD DE VIDA LABORAL de una empresa es baja. Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de su empresa, y por ms invisible que pueda parecer su influencia, tarde o temprano, un mal clima laboral es sinnimo de alta rotacin, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la marca, y prdida de rentabilidad. La CALIDAD DE VIDA LABORAL se puede elevar mediante la aplicacin de una serie de medidas tendientes a obtener los siguientes BENEFICIOS: Para la EMPRESA: Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad Aumenta el compromiso organizacional Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados Disminuye los ndices de absentismo y los costos de carpetas medicas Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado Para el EMPLEADO: Aumenta la satisfaccin con sus tareas laborales

Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar Aumenta su motivacin y rendimiento. Optimiza sus habilidades y empleabilidad interna Utiliza todo su potencial laboral Para la SOCIEDAD: Mantiene la fuerza laboral en ptimos niveles de productividad Reduce la polucin social y la negatividad asociada a la insatisfaccin laboral Eleva los niveles de optimismo, motivacin y entusiasmo

2.3 PERSPECTIVA SOBRE LA GESTION DE LA ORGANIZACIN Y LOS RECURSOS HUMANOS Perspectivas futuras la gestin de los recursos humanos, que es?; recuerdo hablar de recursos humanos como un departamento encargado de contratar, pagar sueldo y despedir empleados ahora bien, mi perspectiva futura hasta este momento es que este departamento se modernice y por supuesto que nos suban el salario. Obviamente estoy tengo esa sensacin de que no tengo una visin real de que es la gestin de los recursos humanos y mucho menos de sus perspectivas futuras, por lo que inicio el presente ensayo con el origen. 1. ORIGEN. No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los mismo. As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos pero no congregados en gremios.

2.4 PROGRAMAS ACTUALES PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Las rpidas tasas de cambio, conflicto y estrs han afectado la calidad de vida en el trabajo en la actualidad. Durante los pasados 20 aos, el trmino calidad de vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido con frecuencia en discusiones acerca de tcnicas para facilitar el cambio, resolver el estrs y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin embargo, casi siempre es difcil determinar lo que con exactitud significa el trmino. La frase quality of work life fue introducida primeramente en los sesentas. Su uso original se refera a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar la dimensin humana del trabajo olvidada por concentrarse en factores tcnicos y econmicos para el diseo del trabajo. Los programas de calidad de vida en el trabajo intentaron mejorar el grado en que los miembros de una organizacin eran capaces de satisfacer importantes necesidades personales, mediante sus experiencias dentro de la empresa. Programas de Desarrollo Organizacional que enfatizan en una organizacin efectiva y programas de calidad de vida en el trabajo pueden transformarse. Con frecuencia se argumenta que mejorar la calidad de vida laboral conduce al incremento de la efectividad de la organizacin. Sin embargo, cualquier mejora en la efectividad de la organizacin es solo definitiva por producto. Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de vida en el trabajo, deben estar vinculados a los objetivos que buscan incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional. Lo anterior parte de la idea que existe una relacin entre el inters del trabajador y los intereses de la organizacin. En este contexto, un programa de calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfaccin de una amplia gama de necesidades personales. Este rango sumado a las necesidades de supervivencia, interactan unas con otras: tener una sensacin personal de ser til, ser reconocido por los logros obtenidos, y adquirir oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo Suficiencia en las retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en la compensacin para mantener un estndar social aceptable para vivir; minimizando la brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que sea proporcional al nmero de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien. Condiciones de Seguridad y bienestar en el trabajo. Esto incluye razonables horas de esfuerzo por una equilibrio de trabajo semanal normal, ms all de las

compensaciones que se requiere por tiempo extra. Condiciones que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades inmediatas para usar y desarrollar las capacidades humanas. Se incluye en esta categora la autonoma; el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola; retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin; tareas totales ms que fragmentadas; planeacin tanto como Instrumentacin de actividades. Oportunidades de crecimiento continuo y seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador; los prospectos susceptibles de adquirir una nueva habilidad o conocimiento para futuros trabajos a asignarse; oportunidades de ascenso; y seguridad en el empleo o en el ingreso asociado con el trabajo. Integracin social en el trabajo de la organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo cara a cara a los grupos o equipos de trabajo; y un sentido de comunidad en la organizacin que se extienda ms all de los grupos primarios. Participacin en la constitucin del trabajo de la organizacin. Inclusin en reas privadas acerca de asuntos no laborales; libertad de expresin si miedo ni represalias; equidad; procedimientos convenientes. Balance entre trabajo y vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas -presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran de cambios geogrficos. Relevancia social y vida laboral. Esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa en cmo son comercializados los productos, disposicin de desechos, y tratos por parte de los empleados.

2.5 PROGRAMAS ACTUALES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD Se brinda una panormica general de una de las metodologas de mejora ms utilizadas en la Universidad de Holgun, El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) . Este programa parte de un enfoque por proceso estableciendo indicadores de salidas expresado en trminos eficiencia, eficacia, y efectividad y que evalan el logro de los objetivos a los diferentes niveles; adems se establecen indicadores del procesos con el objetivo de determinar las causas que determinan el comportamiento de los indicadores de salida. Estos indicadores parte de la suposicin de la existencia tres dimensiones esenciales para el logro de los objetivos de cualquier proceso: Tener con que hacer, Saber hacer y Querer hacer. Todo lo expuesto en este trabajo se sostiene sobre una amplia revisin bibliogrfica y la experiencia de un colectivo con ms de 20 trabajos de consultora donde la principal herramienta ha sido la aplicacin de este programa. INTRODUCCION La Economa Cubana y desde luego su sistema empresarial demanda acciones que permitan ponerla a tono con las exigencias del entorno altamente competitivo y turbulento, para poder insertarse en l de una manera ventajosa.

En todas las etapas, anteriores y presentes, se han realizado acciones para tratar de perfeccionar la actividad de las organizaciones y lograr los resultados que se esperan de ellas a fin de cumplimentar su misin. A partir de la segunda mitad de la dcada de los 80 con el xito del perfeccionamiento empresarial en el MINFAR y el auge de las consultoras colaborativas, en nuestro pas se abre una nueva etapa en el perfeccionamiento empresarial.

En la Universidad de Holgun en 1989 se inicia un trabajo dirigido al perfeccionamiento empresarial en la Empresa LX Aniversario de la Revolucin de Octubre, a partir del enfoque de la consultara integral colaborativa . Estos primeros pasos demostraron que era necesario acometer programas de mejora continua en las organizaciones y que se necesitaba tener un Know How

adecuado para poder conducirlos con xito. Ya en la dcada del 90 las conclusiones anteriores se reafirman y el desarrollo de la consultara integral colaborativa en el Hospital Vladimir Ilich Lenin confirma la necesidad de perfeccionar el METODO, el enfoque metodolgico para conducir estos programas de mejora continua. En este orden de cosas, en el mundo cada vez ms se van imponiendo criterios, filosofas de mejora continua que van teniendo impacto y aceptacin, entre ellas la teora de las restricciones (TOC) del Dr. Goldratt y sus colaboradores es una de las ms destacadas. En la propia dcada del 90 se abre una oportunidad interesante al poder acceder al enfoque del Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco Espejel (1991), un enfoque de mejora continua que trata de adaptarse a la realidad de la pequea y mediana empresa mexicana. Entre los aos 92 y 94 se inicia un proceso de aplicacin del PPMP en Cuba y Mxico con nuevas concepciones generadas por las experiencias de investigadores del Instituto Politcnico Nacional IPN de Mxico y la Universidad de Holgun en estudios precedentes que fue puesta en prctica entre los aos 1992 1994, la cual fue igualmente perfeccionndose de ao en ao. Los resultados finales del proyecto abrieron una nueva etapa de trabajo, continundose las aplicaciones y derivando toda una serie de investigaciones ms profundas acerca de aspectos especficos desde el ao 1994 hasta la fecha. Resulta verdaderamente interesante destacar los resultados alcanzados tanto en las aplicaciones concretas del PPMP en organizaciones de las provincias de Holgun, Santiago de Cuba, Tunas e incluso Matanzas, las cuales se enriquecieron con las experiencias anteriores, en ellas se aplic parcial o totalmente todo cuanto se consider til de estos resultados. Los resultados de la etapa de referencia estn vinculados a la medicin del desempeo empresarial (La Meta) y la investigacin acerca de los factores inhibidores de alcanzar este desempeo (las restricciones).

III UNIDAD TENDENCIAS FUTURAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

3.1 PROBLEMAS DE ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EL FUTURO No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

3.1.1 LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.

3.1.2 PERSPECTIVAS A FUTURO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Uno de los retos ms significativos para la humanidad durante el futuro siglo XXI, es la supervivencia en el planeta Las amenazas en todos los rdenes son constantes, en lo que respecta a la Administracin, se han adoptado nuevas filosofas, sean roto paradigmas, muchas tcnicas y nuevos modelos estn surgiendo, que prometen cambiar modernizar la Administracin tanto Pblica como Privada. El uso de la inteligencia artificial en el futuro de la empresa, hace predecir que los Recursos Humanos como componente primordial tienen que especializarse para lograr avances significativos.

Esta revolucin tecnolgica que estamos viviendo es una nueva era caminada hacia el nuevo siglo que se avecina; se transforma de una sociedad industrial en una sociedad de la informacin. Los Recursos Humanos son la nica esperanza real que tienen las empresas para mejorar, cambiar, transformar, y / o combinar los procesos que han perdido vigencia. La poltica ideal de la Administracin para el desarrollo de la estrategia global es considerar al hombre como el elemento ms importante en el universo empresarial En la actualidad los valores individuales estn cambiando, las personas tienen nuevas expectativas del trabajo, por lo que la motivacin para esa fuerza laboral ser un desafo. La eleccin de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y ser un gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el administrador debern considerar tales condiciones, para un aprovechamiento optimo. La competitividad y la calidad total, exigirn de la administracin, modernas tcnicas y conceptos para lograr que el desempeo sea ms efectivo Su actitud deber ser de accin y no de reaccin para provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organizacin en el tiempo y espacio, siempre firme y pujante. La tendencia es a inspirar para que d lo mejor de s y no a pensar, por lo tanto deber dedicarse a grandes esfuerzos La razn de existir de la Administracin de Recursos Humanos se vuelve importante en el Siglo XXI se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvos en el hacer diario de la empresa, solo deber de tener en cuenta su preparacin y capacitacin en las reas que ms se necesitan. La diversidad de productos electrnicos, la demanda de tecnologa aumenta en el desarrollo de mquinas y productos servo mecnicos tales como: brazos robotizados, puertas automticas y circuitos que desarrollan trabajos que compensa al ser humano. Sin embargo el empleo de computadoras y robot generan problemas laborales por el desplazamiento y desempleo, que por cierto no significan lo mismo.

Por lo tanto se deber hacer cambios mentales en el desempeo. La administracin de Recursos Humanos deber adoptar estrategias de actualizacin para poder mantener, motivar preparar a los recursos con que cuenta, de lo contrario los perder. 3.1.3 DESEMPEO Y PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO GLOBAL. La comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfaccin laboral y las actitudes. DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL. Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas cooperadores ATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD. Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo. MEJORIA DE LA SATISFACCION LABORAL. Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. MANIFESTACION DE INSATISFECHOS DE LOS EMPLEADOS. Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. NUESTRAS METAS EN LA VIDA Los grandes lderes son aquellos que han sabido captar alguna meta, basarla en slidos valores personales o sociales, y lanzarse a realizarlas, incluso sacrificando otros valores de la vida.

3.4 FIJACION DE METAS Y MOTIVACIN No debe confundirse la fijacin de metas con los sueos, con el dejarse llevar por la fantasa. Las metas son el preludio de la accin, un camino a recorrer. Son un ejercicio del deseo de liderazgo personal. Para fijar, pues, las metas hay que seguir unas pautas y seguir unas reglas. METAS PERSONALES Y CONCRETAS Cada lder, a la hora de establecer unos objetivos, ha de procurar forjar separa su accin unas metas en las que l realmente crea y que al mismo tiempo sean concretsimas. A menos que sus metas estn basadas en sus propios valores internos, ni siquiera podr visualizarlas correctamente. Las metas deben ser aquellas realidades en las que uno cree. METAS POSITIVAS Una meta, expresada negativamente, quita a un liderazgo una cierta eficacia. Una responsable de equipo, ante un problema de puntualidad, hallar ms respuesta en dicho equipo, si sabe formular positivamente una meta que acabe con la impuntualidad que si simplemente dice: "no hay que ser impuntuales". METAS REALISTAS .No se habla de metas pobres o mediocres. Realistas significa que debe tratarse de objetivos que una persona es capaz gustosamente de trabajar. Hay en la vida metas muy altas, pero al mismo tiempo son realistas. METAS PROFUNDAS Se puede perder el tiempo en la vida en la lucha por metas cuyo significado es intrascendente. Una vez logradas, uno se da cuenta de que no ha logrado nada, Es, por ello, importante que el lder busque objetivos en profundidad, que, una vez conseguidos, solucionen definitivamente CLASES DE METAS. No todas las metas son iguales. No todas tienen iguales poderes de automatizacin. Algunas estn a mano, y otras quedan lejos. Unas metas versan sobre cosas, otras sobre el cambio de la persona. Algunas son claras y ntidas, y otras son difciles de conceptualizar. METAS A CORTO PLAZO Ayudan mucho a adquirir confianza en s mismo. Mientras a ms corto plazo sean, ms motivacin se suele tener. Y, si se alcanza una meta importante, el entusiasma aumentar. Tambin ayudan a subir un escaln y a tener una visin ms amplia de lo que sequiare. Sin embargo, no hay que confundir nunca estas metas con metas pobres.

METAS A LARGO PLAZO Las metas a largo plazo exigen un trabajo detallado, previsor, paciente acorto plazo, que cristaliza alargo plazo en metas grandes, eficaces y atractivas. Quien no sabe esperar, dejar que se pierdan grandes bienes. 3.5 EL DESARROLLO DEL LICENCIADO COMO PROCESO HUMANO El licenciado en Desarrollo Humano podr disear propuestas estratgicas para activar procesos creativos y desarrollar la inventiva que har nacer un clima de identificacin: elemento humano-empresa, benfico para la persona, la organizacin y la sociedad. PERSONALIDAD .Poseer una gran responsabilidad, curiosidad, persistencia, creatividad, objetiva, organizada y compromiso social. INTERESES. Por mejorar continuamente y asumir retos, por el compromiso social, inters por las problemticas sociales y de desarrollo humano y por los valores de la sociedad. HABILIDADES. Capacidad de abstraccin anlisis, comprensin y reflexin, expresin oral y escrita, trabajo en equipo, solucin de problemas, liderazgo, comunicacin e interaccin personal, creatividad e innovacin. ACTITUD. Servicio, apertura y disposicin al cambio y al aprendizaje continuo.

3.5.1 IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO. La identificacin de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. El propsito de preparar una SDP es expresar, en forma amplia y detallada, lo que se requiere desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad identificada. Una buen SDP permite a los contratistas o al equipo del proyecto comprender lo que espera el cliente. El desarrollo de soluciones propuestas por los contratistas interesados o por el equipo interno de proyectos del cliente

3.5.2 Formulacin del Plan de desarrollo. El Plan de desarrollo local es un instrumento de gestin til para propulsar el desarrollo social de una comunidad rural, un barrio marginal, o cualquier otra comunidad que tenga una integracin y unidad de propsitos generales.

Mantener las acciones y la participacin, ms all de la vida de un programa, que siempre tiene una vida limitada en el tiempo. Facilitar y potenciar el trabajo interinstitucional, si bien el PDL se sustenta en las capacidades de autogestin. Emprender nuevas acciones para alcanzar nuevas metas, no solo basta darles sostenibilidad a la inversin realizada, hay que avanzar hacia nuevas metas, cada vez mayores.

3.5.3 Diseo y conduccin de las actividades de desarrollo. Una vez que se haya el plan de desarrollo del empleado, la tarea que sigue es disear y luego conducir los programas de entrenamiento y desarrollo que se hayan decidido. El material del programa debe ser el apropiado para el estado actual de los conocimientos, actitudes o habilidades de los participantes.

IV UNIDAD GESTION INTERNACIONAL Y MULTINACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS 4.1 GLOBALIZACION DE LA GESTION Hace ya varios aos, llegamos a un punto en el que resulta estril la discusin de si vivimos o no en un mundo globalizado, o de si es conveniente para una nacin o una compaa analizar la posibilidad de globalizarse. Las n aciones, y por consiguiente las organizaciones en ella instaladas, estn formando parte de este concierto internacional. En lo que respecta a esta temtica (globalizacin y gestin), la literatura administrativa se ha centrado en analizar cmo las organizaciones deben redefinir y acomodar sus variables para poder responder con adecuada competitividad a los impactos de la globalizacin; ya sea para crear un espacio de mercado que les permita sacar provecho de la ella o simplemente para sobrevivir en este gran escenario global. A los fines de este trabajo, vamos a dejar de lado la perspectiva de anlisis anteriormente mencionada para enfocarnos en un aspecto poco analizado de la globalizacin: sus impactos negativos en la sociedad y la correspondiente responsabilidad que deben asumir los empresarios para mitigarlos. Es una realidad que la globalizacin, en lo que respecta al desarrollo social, no ha generado los beneficios que se esperaban. La evidencia nos indica que lejos est de ser un fenmeno que permita el crecimiento econmico mundial y muchos menos un crecimiento integrado, reduciendo as la brecha entre pases ricos y pobres. Hoy podemos decir que una visin idealista de la globalizacin dista bastante de ser posible, al menos sin un cambio en la forma de pensar y de actuar por parte de todos los actores sociales, siendo el que nos interesa en este caso particular la empresa y sus administradores. Peter Druker (1973) (1) se preguntaba: Qu le hace la empresa a la sociedad? y qu puede hacer la empresa por la sociedad? Para dar respuesta al primer interrogante basta con observar la realidad, y ser cada lector quien saque sus propias conclusiones al respecto.

4.2 CONCEPTO Y MODELO EN LA ESTRATEGIA DE GLOBALIZACION DE LAS MULTINACIONALES. Las empresas multinacionales son agentes de la globalizacin. Al mismo tiempo, muchas empresas multinacionales se ven tambin afectadas por este fenmeno de maneras que pueden o no gustarles. Esta realidad se debe al hecho de que este tipo de empresas tienen filiales, algunas de las cuales se benefician de la globalizacin y otras que no lo hacen. Los efectos de la globalizacin en una corporacin multinacional puede ser bueno o malo, dependiendo de la naturaleza de la sociedad en cuestin.

4.3 FUNCIONES DE LA GESTION INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS, EN LAS EMPRESAS MULTINACIONALES. Cuatro enfoques sobre la gestin internacional de los recursos humanos: El enfoque teocntrico: segn el cual la sede central controla las actividades de recursos humanos, y son los expatriados del pas de origen quienes dirigen las filiales. El enfoque poli cntrico: cada pas se trata como una entidad independiente, en la que algunas decisiones se toman localmente. La filial est dirigida por nacionales del pas receptor, pero en raros casos son promocionados a la sede central. El enfoque regio cntrico: el personal puede ser promocionado dentro de una regin, pero normalmente nunca a la sede central. En este nivel se tomas las decisiones de mbito regional. El enfoque egocntrico: se adopta una filosofa transnacional que se aplica a todas las unidades de negocio con independencia del pas, buscndose personal con la mxima cualificacin sin importar su nacionalidad. RAZONES PARA EL USO DE EXPATRIADOS: Cuando en el pas donde se quiere implantar la empresa es difcil encontrar personas con la calificacin necesaria. Cuando se quiere dar a las empresas filiales una misma cultura de negocio y gestin. Cuando se necesita una estrecha interrelacin entre la filial y la sede central. Ante situaciones de inestabilidad poltica del pas receptor

INCONVENIENTES: Adaptacin al nuevo entorno Incrementos salriales Problemas familiares Efectos negativos sobre la motivacin de los empleados locales. ( Hasta final del punto tres , leer) Las prcticas de recursos humanos en Espaa: Para describir las prcticas de recursos humanos en Espaa nos basaremos en los resultados obtenidos en el estudio realizado por Crandfield- Esade. Las principales conclusiones que se sacan de este estudio son: La relativa estabilidad en cuanto a la influencia del departamento de recursos humanos en las empresas Que la responsabilidad de decidir y formular las polticas de recursos humanos reside en el DRH. Un aumento de la flexibilidad contractual, pero aplicada a un grupo reducido de empleados. La tendencia a desarrollar la polivalencia funcional. Las empresas buscan puestos ms amplios en cuanto a su definicin. El incremento de los recursos destinados a formacin. Para contar la formacin que una empresa realiza hay que mirar el dinero que se invierte y los empleados que participan. El desarrollo de competencias, la informtica y las nuevas tecnologas son los retos en formacin para los prximos aos. La tendencia a un mayor uso de la retribucin variable.

4.4 TENDENCIAS DE LA GESTION GLOBAL Existe un enorme potencial en los equipos de recursos humanos para ser ms estratgicos y demostrar el retorno de la inversin que tiene su trabajo. Aqu hay cinco tendencias que marcarn los prximos meses en la gestin del capital humano: 1. Hacia un ecosistema de tecnologa integrada Para el analista Josh Bersin: mientras que los mercados de tecnologa siguen estando calientes, vamos todos recordar que las organizaciones de recursos humanos y sus empresas necesitan soluciones racionales y slidas que resuelvan problemas reales de negocio, no slo ofrecer diversin y herramientas de fantasa . Para los profesionales de recursos humanos, comprender la oportunidad que supone la tecnologa y convertirla en una ventaja empresarial ser ms importante que nunca. 2. Centrarse en una mejor participacin de los empleados El estudio Global Workforce 2012 de Towers Watson arroja la luz sobre la cuestin de la participacin de los empleados. Es la encuesta, a 32.000 trabajadores a tiempo completo, slo el 35% de los trabajadores se muestra altamente comprometidos. Eso podra no ser sorprendente teniendo en cuenta el contexto de crisis financiera global. Sin embargo, los autores del informe afirman que la calidad general de la experiencia de trabajo depende mucho ms de la calidad de la relacin de los empleados con sus directivos, su confianza en el liderazgo de alto nivel y su capacidad para manejar el estrs. El informe contina diciendo que las organizaciones tendrn que centrarse en habilitar a los trabajadores el conjunto adecuado de herramientas, recursos y apoyo. Tambin en la creacin de lugares de trabajo con energa para trabajar y en como promover el bienestar fsico, emocional y social. 3. Respuesta ante el cambio rpido En los prximos meses y aos, las empresas exitosas sern aquellas que se adapten a los cambios rpidamente. Este imperativo de negocio est dirigido tambin a RRHH, como muestra la investigacin de ms de 750 lderes de recursos humanos que deca que muchas grandes organizaciones estn luchando para proporcionar la formacin y las habilidades lo suficientemente rpido para mantener el ritmo de los mercados, los competidores y los clientes.

4. Tener el control de la gestin del talento del siglo 21 La investigacin del Instituto Global McKinsey sugiere que en 2020 el mundo podra tener 40 millones de trabajadores con educacin universitaria y que las economas en desarrollo pueden enfrentar un dficit de 45 millones de trabajadores con educacin secundaria y formacin profesional. En las economas avanzadas, hasta 95 millones de trabajadores podran carecer de las habilidades necesarias para el empleo. Encontrar el talento es slo una parte de la historia, sin embargo. La encuesta de 2020 Talento de Deloitte muestra que el 42% de los encuestados que han estado buscando un nuevo empleo creen que su trabajo no hace buen uso de sus habilidades y capacidades. 5. Asumir el papel cambiante de los recursos humanos Dave Ulrich sugieren seis nuevas competencias de recursos humanos: Activista creble: Profesionales de recursos humanos con la credibilidad en el negocio, con buenas relaciones con los interesados y que se hagan las cosas. Posicionador Estratgico: Entiende el contexto global de negocios y construye las capacidades organizativas relevantes en torno a eso. Constructor de capacidades: Ayuda a definir y construir capacidades organizacionales. Campen del cambio: Ayuda a desarrollar la capacidad de la organizacin para cambiar y para sostener el cambio. Innovador e integrador: Capacidad para innovar e integrar prcticas de recursos humanos en temas crticos de negocio. Adelantado con la tecnologa: Utilizar la tecnologa para mantenerse en contacto con compaeros y colegas y tomar un papel ms importante en la gestin de la informacin y convertirla en conocimiento utilizable.