Introduction de lcole no-classique :

La thorie no-classique trs bien accueillie par les dirigeants, rpond donc au besoin de clarification ressenti par ceux qui sont chargs de la conduite des organisations. Lcole no classique se situe dans le prolongement de lcole classique, son approche est la fois : Normative : elle propose des principes clairs, simples, praticables, valables pour toute organisation. Pragmatique : elle est oriente vers laction pratique et lefficacit. Elle na cependant pas chapp linfluence des coles prcdentes, ce qui se traduit par une Parmi les principaux chefs de file on trouve : Elle se dcompose en 2 grands mouvements :

1. Celui des thories managriales (dmarche empirique de A. Sloan, voire H. Mintzberg). 2. Celui de la DPO (P. Drucker et O. Glinier) Et fusionne les concepts de lcole classique et de celle des relations humaines :

Lorganisation doit relever dune dmarche scientifique. Elle doit prendre en compte la dimension humaine. A lintersection entre ces deux axes de lorganisation, se dfinit le management, ainsi que ses diverses pratiques.

Alfred Pritchard SLOAN Si vous le faites bien 51% du temps vous finirez en hros N en 1875, Alfred SLOAN est le fils dun ngociant en th, caf et cigares de New-York. A lissue dtudes dingnieur en lectricit au M.I.T, il prend la direction de la Hyatt Roller Bearing et est nomm la direction de General Motors, loccasion du rachat de son entreprise par cette dernire, en pleine crise de lindustrie automobile en 1923. Il occupera cette fonction durant 23 ans, avant de devenir Prsident de G.M. jusquen 1956. Parmi ses ouvrages : A.P. SLOAN : Mes annes la General Motors. Hommes et Techniques, 1964

Il dveloppe, dans cette entreprise, un modle dorganisation bas sur la dcentralisation fdraliste : dcentralisation des activits oprationnelles (ingnierie, production, vente), pour lesquelles les divisions disposent dune large autonomie, centralisation des dcisions de gestion et de la dfinition de la politique gnrale.

Grce ce modle, dont la mise en place se caractrisera par une succession de priodes de centralisation et de dcentralisation, A. SLOAN redresse General Motors en 3 ans et fait renouer son entreprise avec la croissance durant toutes les annes o il prside sa destine. Vingt cinq ans plus tard, Ford adopte le mme modle de fonctionnement et se redresse en 5 ans, tout comme la General Electric dans les annes 50. Les ides de A. SLOAN sinspirent largement de lanalyse fonctionnelle de la direction, telle que propose par Fayol , mais lchelle dune grande entreprise. Son mo dle de management hrite, lui, du concept de management impersonnel, trs centr sur la tche. Son modle dorganisation, mis en place chez General Motors, peut se rsumer ainsi : la coordination doit tre ralise par le biais de comits, reprsentatifs de tous les services. les divisions sont libres de leurs dcisions, organises en centres de profit. Elles peuvent, tout la fois, commercer entre elles ou avec la concurrence (pices dtaches). les finances et le contrle de gestion sont uniformiss et centraliss.

F . Peter DRUCKER

 La raison d'tre d'une organisation est de permettre des gensordinaires de faire des choses extraordi naires.

Peter Ferdinand Drucker, n le 14 avril 1909 Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 Claremont en Californie aux tats-Unis Parmi ses ouvrages : The Practice of
Management et The Effective Executive

Nomm par les spcialistes comme le vritable pape du management car ses ides sont le reflet des pratiques managriales qui font le succs des entreprises amricaines depuis 30 ans. Cet auteur a donn une autre vision et un autre sens au mot management. Selon lui lobjectif maximisation du profit est un concept minimal dnu de sens. Lobjectif premier de lentreprise est de crer une clientle (dvelopper deux fonction de base : marketing et innovation (Recherche et Developpement) ). Donc le profit est un rsultat du management, de linnovation et de la productivit. =>Lentreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens de lextrieur avant ceux de linterieur. Les objectifs reprsentent la stratgie fondamentale de lentreprise, en consquence ils doivent : Etre oprationnels et motivants ; Concentrer les ressources et les efforts ; Etre tablis dans les fonctions- cls ; Permettre la rpartition du travail, et tre dterminants de la structure de lentreprise.

Il a dfini le manager partir des tches quil doit accomplir : Fixer les objectifs Analyser et organiser le travail en une structure adquate Motiver et communiquer Mesurer par des normes Former les gens

Il estime quil est ncessaire davoir une nouvelle conception organisationnelle tenant compte du pass et de lexprience, quil rsume ainsi : Une mauvaise structure entrane de mauvais rsultats La construction de la structure vient aprs la dfinition des activits La structure fait suite la stratgie Il nexiste pas dorganisation parfaite

OCTAVE GELINIER : (1916-2004)

 Diriger, c'est obtenir un rsultat par d'autres que soi et c'est aussi tre responsable de ce que d'autres ont fait. N en 1916 Corbigny (Nivre), Octave Glinier tait Ingnieur Civil des Mines de Paris. Il assura la direction de la Cegos pendant prs de 40 ans et y resta actif en tant Prsident dhonneur, jusqu' son dcs survenu le 20 aot 2004. Parmi ses ouvrages : Morale de l'entreprise et destin de la nation

Ingnieur franais, directeur de la GEGOS (centre d'tude et de gestion d'organisation scientifique). La CEGOS est un grand cabinet de conseil franais. O. GELINIER est lauteur de nombreux ouvrages sur la direction des entreprises, il est considr comme un pionnier de la pense managriale en France. Thorie : la direction par objective DPO Glinier a ralis une synthse empirique de lorganisation scientifique du travail et de lcole des relations humaines. Il conserve lide fondamentale de lcole classique que la science de lorganisation doit aboutir formuler des principes clairs, simples pratiques et valables pour tout systme organisationnel avec la prise en compte de la dimension humaine de lcole des relations humaines qui consiste introduire des facteurs motivationnels ncessaires pour lamlioration de la productivit. Selon lui, les principes du management moderne sont : lefficacit est largement dtermine par la structure et non plus par les techniques de production. Faire confiance la concurrence Admettre que la confiance en lhomme est la base de sa participation la production et quelle permet de dlguer et de motiver. Apprcier les situations sur la base des faits et des rsultats : le management moderne est avant tout assis sur lobjectivit Rejeter lapproche microconomique classique statique. Mettre en place des organisations flexibles pour pouvoir grer le changement.

Il nonce deux rgles pour lefficacit des entreprises : concurrence et innovation, auxquelles il ajoutera la finalit humaine. Pour que lentreprise soit efficace, O. GELINIER dfinit les tches de la direction gnrale. Cest celle-ci que revient notamment la dfinition de la politique gnrale et de la structure des responsabilits. La politique gnrale Cest le choix des buts laide de politiques et dobjectifs et de lorganisation des moyens par le biais de plans et de budgets. La structure des responsabilits Pour que la structure soit lgre, O. GELINIER prconise la dlgation des responsabilits avec ou sans dlgation de pouvoir sachant que dlguer, cest confier un subordonn la mission datteindre un objectif en lui laissant une certaine latitude dans le choix des moyens. Il a uvr pour la Direction Participative par Objectifs (DDPO) car: Le fonctionnement de lentreprise doit reposer sur des principes clairs, Simples concrtement applicables; Une dfinition de la politique gnrale de lentreprise long terme est fondamental; Dfinir les objectifs permet lorganisation de sadapter aux mutations de lenvironnement. Les objectifs permettent de dlguer lautorit, de dfinir des responsabilits, dintgrer des services, de trouver une structure

adquate, de superviser et motiver les salaris. La DDPO favorise linnovation permanente, source de comptitivit La poursuite dobjectifs dutilit sociale lextrieur et lintrieur de lentreprise est aussi source de comptitivit.

Alfred Chandler
N le 15 dcembre 1918 Guyencourt, Delaware, tatsUnis et mort le 9 mai 2007, Massachusetts, tats-Unis.

Professeur dhistoire du management lUniversit de Harvard, il analyse lhistoire des plus puissantes compagnies dassurance au 19me sicle. Ouvrages: Stratgies et structures de lentreprise , La main visible des managers et Organisation et performance des entreprises: Les Etats-Unis, La Grande Bretagne, LAllemagne . Selon Chandler, la structure dune entreprise est le rsultat dune action collective laquelle participent notamment les cadres moyens et suprieurs, spcialiss dans les fonctions de contrle et de stratgie. Il dmontre que la structure dune entreprise est en troite relation avec la stratgie suivie et chaque modification importante dans la stratgie de la firme conduit la modification des structures. Il met notamment en relief lmergence de la structure multidivisionnelle dcentralise, dite Forme en M, par opposition la structure fonctionnelle centralise, dite Forme en U . La Forme en M est la structure dentreprise multi-produits, multinationale et multidivisionnelle, dans laquelle lEtat-major concentre les tches de stratgie de long terme et de contrle des ressources, tandis que les directions oprationnelles appliquent quotidiennement et de faon dcentralise les directives manant de la direction gnrale. Pour Chandler, lentreprise moderne se caractrise par lemploi dune hirarchie de cadres salaris moyens et suprieurs, chargs de superviser et de coordonner le travail des units qui sont sous leur autorit : une classe dhommes daffaires entirement nouvelle . En outre, cette entreprise moderne est multidivisionnaire et chaque division sa propre administration, est dirige par un manager salari plein temps et sa propre comptabilit, bien que chacune pourrait thoriquement fonctionner comme un entreprise indpendante. Chandler dfini, aussi, lentreprise comme un acteur conomique qui remplit simultanment quatre conditions : 1. Cest une entit juridique autonome, pouvant passer des contrats avec ses employs, fournisseurs, distributeurs et clients. 2. Cest une entit administrative cest--dire dote dune quipe de managers pour assurer la coordination dun ensemble de tches spcialises. 3. Cest une collection dactifs, de comptences et de capacits, dquipements et de capitaux. 4. Cest le principal instrument de la production et de la distribution des biens dans les conomies capitalistes et dorientation de ces activits travers ses mcanismes administratifs dallocation des ressources.

Il caractrise ainsi le cycle dactivit de lentreprise ( Stratgie et structure de lentreprise1962) :

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1 stade : la petite entreprise mono-activit qui est faiblement structure et qui appuie son dveloppement sur une logique de volume. 2 stade : lentreprise crot, stend gographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des diffrents sites. 3 stade : lentreprise largit ses activits au del de son activit de base en internant des fonctions qui taient gres jusque l par dautres socit. Cela lamne alors sorganiser par fonction. 4 stade : lentreprise diversifie ses activits et met en place une organisation divisionnelle ( la firme multidivisionnelle). Donc que les modes organisationnels selon chandler dpendent en amont de la stratgie do le manager doit dterminer les choix structurels optimaux qui renforcent lefficacit de la stratgie.
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Conclusion :
Lcole des noclassiques, est un courant pragmatique dvelopp par des praticiens/consultants. Elle sefforce de raliser une synthse des coles prcdentes : de lcole classique, elle retient la valeur dune approche scientifique. de lcole des relations humaines, la place donne lhomme

Cette combinaison permet aux dirigeants de simplifier et amliorer leur travail et obtenir des bons rsultats sur le plan de l'efficacit individuelle. Ces principes sont : Le but de lentreprise est la maximisation du profit. Ce dernier mesure le degr defficience organisationnelle. Il y a une pluralit dobjectifs secondaires qui doivent tre atteints en vue de maximiser le profit. Lentreprise est le moteur principal de la richesse conomique. Le management requiert des comptences propres, des outils spcifiques et des techniques distinctes. Tout en intgrant des postulats de lcole psychosociologique sur lhomme au travail, ce courant pense que chaque homme lutte pour sa survie : les meilleurs accdants aux postes cls, les moins performants tant lims.

Les 5 postulats :
1. La maximisation du profit : cest une condition de survie et dveloppement de lentreprise. Il sagit dobtenir un profit suffisant pour couvrir les risques de lactivit conomique et viter les pertes mettant en pril lentreprise.

2. La dcentralisation des responsabilits et des dcisions vers le bas de la hirarchie : saccompagne dune rpartition de la production entre plusieurs dpartements responsables dune gamme de produits. 3. La direction par objectifs : issue de la combinaison entre dcentralisation et hirarchisation dobjectifs prcis. Des objectifs principaux et secondaires sont fixs. 4. Le contrle par analyse des carts : ncessaire du fait de la dcentralisation des responsabilits et se ralise, a posteriori, par comparaison des ralisations aux objectifs. 5. La motivation par la comptitivit : prennent en compte les motivations des individus et des groupes, les relations de pouvoir. Ils tentent doprationnaliser des concepts issus des sciences humaines.

Les critiques :
Les thoriciens acadmiques, bien quils aient des difficults construire des thories oprationnelles, mettent en garde contre le simplisme issu des principes no-classiques suivants : Il est possible de trouver un bon modle applicable en toutes circonstances. Les problmes et les conflits naissent soit de la mauvaise application des rgles de lorganisation ou de rgles inadaptes. Les individus sont interchangeables une fois forms leur poste. Non seulement lhomme est interchangeable mais il se rduit toujours sa fonction. La maximisation du profit passe bien au-devant du bien-tre du personnel mme sil est admis dans le monde occidental quun personnel satisfait est source de productivit. Les auteurs no-classiques peuvent apparatre comme des gourous aux mthodes creuses et vite rendues obsoltes.