Pasos para la correcta implementacin de un sistema ERP

En esa lgica, una primera etapa est relacionada con la revisin de la tecnologa de la informacin con la que cuenta la empresa. Esto es muy importante pues a la hora de implementarse el ERP se va a necesitar no solamente una tecnologa que lo soporte, sino que es probable que muchos procesos informatizados por la empresa no vengan con el nuevo ERP, por lo cual resulta necesario que algunos de dichos sistemas continen funcionando. Dentro de esta etapa las compaas necesitan cumplir con una serie de fases. Una de ellas es el implementar estndares y metodologas de trabajo que sean reconocidos mundialmente, con la finalidad de que lleguen a formar parte de sus activos. De esta manera, se les puede mostrar a los proveedores cul es la forma de trabajo en la empresa, para que stos a la hora de hacer la cotizacin tomen en cuenta las necesidades puntuales de la misma. La siguiente fase vendra a ser el modelamiento de la gestin de procesos, bajo el cual se realiza una serie de pasos: desde la clasificacin de los procesos de negocio que se utilizan internamente hasta el diseo del modelo de trabajo y el despliegue de los pilotos para poco a poco ir introducindolos en la empresa. Una vez que se ha establecido esto, ya es posible determinar cules seran los patrones de tecnologa de informacin que se van a utilizar (hardware, software, redes, telecomunicaciones, sistemas de seguridad, etc.), para lo cual cada uno de ellos debe exhibir estndares mundialmente reconocidos. Paralelamente a ello, se debe llevar la gestin de los proyectos bajo la metodologa sugerida por el PMBOK, utilizada mayoritariamente por las empresas para gestionar grandes proyectos, como es la implementacin de un ERP. Definida ya la metodologa, se procede a la implementacin del sistema de gestin, de los requerimientos de necesidades y de la estrategia de tecnologa basada en buenas prcticas de gobierno, con lo cual habramos terminado con la fase inicial de cobertura de estndares.

Es muy importante sealar tambin que llegado a este punto se debe haber seguido todo un plan de comunicaciones que ayude a que, tanto el directorio como el personal en general, comprendan seriamente todo el trabajo que se va a realizar en los siguientes dos o tres aos que dure la implementacin del sistema. Como todos sabemos, las empresas comnmente necesitan resultados "para ayer", por lo que el esperar esta cantidad de tiempo muchas veces se hace imposible para ellas. En ese sentido, es muy importante la gestin de comunicaciones, sobre todo al interior de la empresa para poder ir viendo los avances desarrollados. Aqu tambin es muy importante el "benchmarking", que significa ir viendo en otras instituciones del mismo giro qu otros ERP ya estn funcionando. Eso incluye visitar las empresas, hablar con las gerencias y con el personal de sistemas para conseguir una orientacin, no tanto sobre las bondades del ERP que son ya muy conocidas, sino acerca de cules son los errores que no cometeran si volvieran a llevar a cabo ese proceso hoy en da. Le es familiar el proceso de implementacin de sistemas ERP en la empresa?

Como hemos dicho, la segunda gran etapa vendra a ser el alineamiento de los procesos propiamente dichos del negocio. Es decir, el periodo en la que se revisan los procesos actuales y se determina cul ser el plan estratgico -tanto a nivel general como de TI- que la empresa va a seguir en los prximos 5 aos. Una primera fase dentro de ella vendra a ser el relevamiento de los procesos empresariales en su fase actual; es decir, tal y como se encuentran, lo que en el argot de la gestin por procesos se denomina " as is" (cmo est el negocio y los procesos del mismo en el momento). De esta forma, se puede sacar una "fotografa" de la situacin de los procesos, lo cual implica una labor muy ardua, tanto de los analistas de procesos como del personal de la empresa, pues es ste ltimo el que conoce a detalle sus procesos ya que los vive da a da. En esta "fotografa" hay que ser muy meticuloso y trabajar procedimiento por procedimiento y proceso por proceso de toda la organizacin. Luego viene todo el tramo del " to be"; es decir, los procesos ya mejorados. Es nuevamente el propio usuario final el que en alguna medida orienta al consultor y le dice "esto que hago en tantos pasos, lo puedo reducir a menos pasos". Evidentemente ah influyen mucho los analistas de procesos que realizan la consultora, porque son ellos quienes de acuerdo al avance de la tecnologa orientan a los usuarios para que los procedimientos se puedan simplificar a travs del uso intensivo de la tecnologa de la informacin, lo que a la larga simplifica la labor de la persona y la hace menos tediosa. Una vez acabado esto, se va a tener la base sobre la cual se les va a pedir a los proveedores de ERP que preparen sus cotizaciones. Ellos analizarn los procesos mejorados y determinarn un " gap"; es decir, cul es la distancia entre el software que ellos proponen frente a los procesos mejorados. Pasaramos luego a lo que se denomina "revisin y actualizacin de los procesos finales integrados y no integrados"; es decir, lo que se conoce como el "should be" (lo que debera ser). En funcin a los requerimientos y especificaciones tcnicas que se han remitido en el RFP; es decir, en todos los requerimientos que se han seleccionado y entregado a los proveedores, se deben revisar esos procesos que se quieren desplegar porque podra haber cambios en los mismos. Culminado esto, ya procederamos a evaluar y seleccionar el ERP que se va a comprar. Seleccionado ste, viene la etapa de implantacin del ERP en la empresa. Esto lleva asimismo a una serie de fases que van desde determinar la estructura del plan a implementar, definir los equipos de trabajo, iniciar un plan de convivencia entre el sistema anterior y el nuevo que se va a implementar y gerenciar la ejecucin del mismo. En otras palabras, se da inicio al denominado "as built".

Pero, seguramente habr una serie de procesos que no encajan o no vienen con el ERP. Un ejemplo es la nmina, la cual en el Per es un software muy especializado que los ERP de clase mundial normalmente no traen. Entonces, seguramente se va a tener que hacer una interfase entre ambos, por dar un ejemplo. Una vez finalizado el "as built", viene ya la implementacin de la documentacin, normativa, polticas, procedimientos y regulaciones que se tienen que llevar a cabo tambin en la empresa. No se debe perder el horizonte pues, si bien es cierto hay un software que est entrando a mecanizar los procedimientos, stos van acompaados de polticas y aprobaciones de las jefaturas y direcciones, por lo que se requiere tambin de una serie de documentacin y aprobaciones al respecto para que se pueda llegar a buen fin. Terminada la implantacin del ERP se proceder a hacer las pruebas con los "key-users" y a realizar unos pilotos. Cuando ya propiamente se termina el periodo de pruebas y se pasa a produccin, probablemente sea necesario que la empresa tenga que parar por algunos das sus actividades, apagar el sistema antiguo y encender el nuevo. En resumen, esa es toda la secuencia que en trminos generales se "debera" seguir para una implementacin exitosa de un sistema ERP. Dicho as parece sencillo, pero no olvidemos que en la prctica puede tomar unos aos el completar todos los procesos anteriormente mencionados. Considera usted que hay otros aspectos que deberan agregarse al proceso de implementacin de un ERP?

Discusiones en torno a la mplementacin de sistemas ERP en las empresas

Una de las principales discusiones a la hora de incorporar un sistema ERP en una empresa, es si ste debe ser implementado sobre la base de la situacin o problemtica actual existente o recin despus de haber desarrollado una mejora de los procesos actuales. Esta es una discusin de larga data que tiene una serie de opiniones divididas. No solamente los proveedores, sino tambin muchos renombrados tericos, indican que, dado que los sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP por sus siglas en ingls) son desarrollados utilizando las mejores y ms reconocidas prcticas mundiales de gestin empresarial, implantar un sistema de este tipo en una empresa significa desde ya adoptar dichas prcticas y alinearse a las mismas. Por su parte, los defensores de la posicin contraria afirman que es indispensable que, antes de proceder a la compra de un ERP, se haga un anlisis de cmo se estn llevando los procesos actualmente en la empresa y trabajar en una mejora de los mismos, para finalmente recin decidir qu herramienta va a soportar estos procesos mejorados. Los adscritos a esta posicin mantienen apreciaciones en el sentido de que, si bien la segunda alternativa suena ms lgica, representa a su vez un peligro de que los plazos y la inversin se vean incrementados. Y en parte tienen razn, dado que lo ms probable es que la empresa no pueda utilizar el ERP por un plazo de por lo menos dos aos, con el costo que eso implica: no tener sistema, seguir haciendo todo el anlisis de mejora de procesos, etc . A pesar de estas dificultades, creemos que esta opcin sigue siendo a la larga la mejor, pues por lo que hemos podido observar, a las empresas que han optado por tomar el ERP e implementarlo inmediatamente sin una revisin de sus procesos, no les ha ido bien. Muchas ellas han llegado a un momento en que se han visto impedidas a detener la ejecucin del software y reformular sus procesos para luego retomar la implantacin del sistema.
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Por lo tanto, lo ideal es implementar el sistema ERP solo despus de haber realizado una mejora de los procesos y, en este punto, existen una serie de metodologas para hacerlo. Una de ellas indica que el ERP puede irse adoptando por partes, evitando as un impacto fuerte en la organizacin. Por ejemplo, podra empezarse primero por el back office, luego el rea de ventas, la postventa, etc. La metodologa opuesta es la del big bang, la cual busca implementar de una sola vez el ERP y que evidentemente causa mayor impacto en la empresa. Pero, y a pesar de que pueda sonar ilgico, lo mejor en estos casos es tomar este camino y volcarse al nuevo sistema de un solo golpe en lugar de hacerlo por partes. Desde su punto de vista, en qu momento debe una empresa implementar un ERP? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1

Existen algunos proveedores que ofrecen implementar el ERP en un mximo de 6 u 8 meses, pero lo hacen

con los procesos tal cual funcionan actualmente. Esto, en palabras del profesor David Ritchie, significara estar pavimentando la obsolescencia.

La importancia de un modelo empresarial

Cuando los pases escogen un modelo de desarrollo estn a su vez escogiendo una orientacin empresarial o, mejor dicho, definen una senda que puede ser restrictiva o ampliamente favorable al desarrollo empresarial. Dicho de otra manera le estn diciendo al empresario: "OK, estas son las reglas de juego para este periodo, y as vamos a jugar este partido los prximos aos".

Por Jorge Merzthal el 7 de Marzo 2014 5:15 PM 1 0

Sobre

la

base

del

modelo

de

desarrollo

los

empresarios disean estrategias, plantean escenarios, evalan planes de contingencia, disean productos y estrategias para comercializarlos, etc. Y en funcin de un anlisis interno de las fortalezas de la organizacin disean su plan estratgico de desarrollo para el perodo. Este proceso implica un ejercicio intelectual que debe combinar capacidades y competencias que son necesarias para el anlisis y toma de decisiones. Jim Collins, en su libro "How the mighty Fall", menciona que solo las empresas y ejecutivos que desarrollan una gran capacidad adaptativa e interiorizan lo que l llama competencias para un crecimiento que les permita obtener un "resultado residual", sern las que sobrevivan al futuro. Aade Collins que la utopa empresarial no existe. Todas las estructuras organizacionales tienen sus lados dbiles y todos los tipos de organizacin tienen ineficiencias, concluye. De acuerdo a la investigacin de Collins, no existe evidencia emprica que demuestre que existe una estructura ideal en todas las situaciones, y ninguna forma de reorganizacin puede hacer que el riesgo y el peligro se desvanezcan. Como conclusin podemos decir que la capacidad adaptativa de las empresas y su flexibilidad para cambiar, adaptarse e innovar sern crticas en los prximos aos. La tempestad permanente de la destruccin creativa descrita por el famoso economista Joseph Schumpeter implica que las empresas deben destruir lo creado para crear un nuevo orden, del cual luego nos

preguntamos: es permanente? Y la respuesta viene por la destruccin de este nuevo orden y su reemplazo por otro; y as sucesivamente en un cataclismo permanente de destruccin y construccin. Ante este escenario nos preguntamos cmo pueden las empresas sobrevivir. No es novedad que el proceso de cambio, la globalizacin, el avance de la ciencia, etc. estn creando un entorno totalmente diferente e impredecible al que tenamos hace apenas unos aos. El ensayista Thierry Malleret, fundador de Monthly Barometer, public un ensayo titulado "Disequilibrium" en el que muy asertivamente repasa las grandes diferencias del mundo actual con el que tenamos hace una dcada. Los consumidores ms inteligentes y ms conectados constituyen una valiosa fuente de aprendizaje para quienes los quieren escuchar, especialmente porque ellos estn en la dinmica del cambio. Es ms, constituyen fuente de cambio y son Borndigitals, lo que le aade otra complejidad: estn conectados, bien informados, son rpidos, digitales, con ese poder que da la informacin online, en tiempo real y con anlisis incluido. Esto ltimo como resultado de las redes sociales. Lo mencionado anteriormente constituye un nuevo nivel de complejidad

Una empresa debe responder las preguntas que formulamos a continuacin:

Cmo alineo mi modelo operativo? Cmo defino estructuras? Cmo integro culturas? Cmo formo equipos de lderes? Cmo distribuyo roles y capacidades individuales?

Richard Branson, en su columna Busines&Beyond, nos da una receta muy simple para la generacin de una visin con 7 reglas de sentido comn que a continuacin menciono:Todo esto de manera que pueda realizar sus planes de negocios y transformar las estrategias en resultados, convirtiendo la organizacin en instrumento de cambio de la sociedad, del entorno y del mundo. 1. 2. 3. Est dispuesto a fracasar e intentarlo de nuevo. Mantngalo simple. D poder a sus clientes.

4. 5. 6. 7.

Pruebe, pruebe, pruebe, pruebe. Planee para que lo noten. El trabajo nunca termina. Y, finalmente, para salir adelante: Escuche.

Si miramos la trayectoria de muchas empresas en las ltimas dcadas podramos observar estas etapas en los diferentes hitos de su crecimiento. Las 7 reglas de Branson (uno de los mayores emprendedores del mundo), se aplican en todo el sentido de la palabra. El miedo al fracaso, el hacer las cosas simples para sostener la eficiencia operativa en el nivel que el negocio exige, el empoderamiento a los clientes, el probar planear y volverlo a hacer, para finalmente escuchar y aplicar lo escuchado, en un entorno donde la dinmica competitiva actual es diferente y ejerce un especial impacto en cualquier estrategia de negocios. Se animara usted a desarrollar las 7 reglas propuestas por Richard Branson?