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Leituras recomendadas
Qual a razo porque algumas organizaes so longevas, enquanto outras morrem prematuramente?
O interesse comum da investigao tem apontado mais frequentemente para o estudo de organizaes produtivas e menos frequentemente para as pblicas, como escolas, hospitais, ou desportivas.
Meso
Psicologia social
Micro
Psicologia, psicanlise
O CO surge como disciplina interessada no estudo do comportamento nas (Micro) e das (Macro) organizaes, sendo necessrio analisar o impacto recproco entre nveis.
CO definio
Campo multidisciplinar que estuda o comportamento dos indivduos e grupos em contexto organizacional, bem como o modo como os processos e as prticas internas afetam indivduos e grupos.1 O comportamento macro-organizacional (tambm designado por teoria organizacional) assenta as razes na sociologia, na economia e na cincia poltica. Maiores preocupaes: aspetos estruturais da organizao e a relao com a envolvente socioeconmica. O comportamento micro-organizacional (tambm designado por comportamento organizacional) tem por base a psicologia. Maiores preocupaes: consequncias das organizaes sobre os comportamentos individuais e destes sobre as organizaes.
1
Academy of Management
Vises conflituosas?
a. Sobrevivncia organizacional. Escola que fala de eficcia, de dinheiro e de produtividade. b. Lado humano da organizao. Escola comportamental que prefere abordar temas como a motivao e a satisfao.
Vertentes incompatveis ou dificilmente conciliveis? Ser uma falsa questo, visto que:
a. A produtividade e os lucros podem ser mais facilmente melhorados com o empenho e a participao das pessoas. b. A motivao e a satisfao so variveis apelativas para os psiclogos precisamente porque se presume a respetiva importncia na produtividade individual, para alm do bem-estar.
Staw, 1986
Conceitos de organizao
Coletividades orientadas para a procura de objetivos especficos, exibindo estruturas sociais com uma formalizao relativamente elevada1 Sistemas vivos, que existem numa envolvente mais vasta, da qual dependem para a satisfao das suas diversas necessidades2
Coletividades capazes de alcanar os seus objetivos por permitirem queles que nelas trabalham o alcance dos seus prprios objetivos5
1Scott,
Hierarquia
a hierarquia, mais alta ou mais baixa, que permite coordenar o trabalho de um conjunto alargado de pessoas.
1Perrow,
1986
Objetivos
As organizaes perseguem um conjunto de objetivos razoavelmente bem definidos, embora possam existir desacordos quanto sua definio.
Eficincia
As organizaes procuram usar os recursos de forma eficiente. A eficincia um valor central para as organizaes modernas.
Controlo
Toda a organizao dispe de um sistema de controlo. Segundo alguns autores, as organizaes podem ser vistas como sistemas de controlo.
Trabalho
A atividade principal da organizao o trabalho. Assim, as pessoas descrevem as suas atividades como trabalho, trabalho rduo. Mesmo em almoos de negcios, que podero ser percecionados externamente de modo distinto.
...porque uma metfora uma propenso para a ao, p.e., empresa viva... Porque so realidades complexas e multifacetadas, repletas de variedade: de capacidades, de pessoas, de tecnologias, de interesses, de pensamentos, de objetivos. Assim, Uma teoria assente numa imagem nica fica redutora e simplista.
EV: imoral que uma pessoa seja propriedade de outra. No ser tambm problemtico que algo similar ocorra com uma empresa?
M:
A mquina existe para servir o propsito concebido pelos construtores. Muitas empresas so geridas apenas para fazer dinheiro para os donos.
EV: As EV tm o seu prprio propsito. O que sucede energia vital de um ser vivo quando incapaz de prosseguir o seu propsito?
M:
Uma mquina criada por alguma entidade externa. Muitos sistemas e procedimentos da O so criados pela gesto e impostos O.
EV: As EV criam os seus prprios processos, do mesmo modo que o corpo humano fabrica as suas prprias clulas originando rgos e sistemas.
M:
Uma empresa-mquina denota apenas a identidade que os seus construtores lhe conferem.
EV: Uma EV tem as suas prprias metas e capacidade prpria para agir autonomamente.
M:
EV: A EV autoregenera-se. capaz de manter a sua identidade no tempo, para alm da que caracteriza os seus membros atuais.
M:
A aprendizagem de uma empresa-mquina resulta da soma das aprendizagens dos seus membros individuais.
EV: A EV aprende como uma entidade tal como um grupo de jazz, de teatro ou uma equipa desportiva.
Perspetivas da organizao
Organizao racional
A O visa, atravs de elevados nveis de planeamento e formalizao, aumentar a eficincia e diminuir a incerteza. A racionalidade coletiva sobrepe-se racionalidade individual. No prev a importncia da envolvente ou a racionalidade limitada dos atores organizacionais.
Pontos crticos
homogeneidade (coletividade dos indivduos); unicidade de objetivos (os objetivos da gesto so os objetivos dos trabalhadores); primado da estruturao (define os limites de ao de cada trabalhador); formalizao (que reduz os limites de ao individual, travando a incerteza).
Perspetivas da organizao
Organizao orgnica
A O um ser vivo, adaptativo, atento s caratersticas da envolvente e oscilante entre a adaptao e o desajuste. As O nascem, crescem, reproduzem-se (spinoff ou aquisies, p.e.) e morrem.
Pontos crticos
Carter sistmico (intrincada teia de relaes entre os subsistemas que implica articulao entre nveis micro e macro); importncia da envolvente (habitat de que as O dependem para obter recursos que tambm interessam a outras O); natureza evolutiva (as O so realidades dinmicas que mudam com o tempo e as circunstncias); afetao de recursos (a lgica orgnica destaca a centralidade da obteno dos recursos crticos para o sucesso da O).
Perspetivas da organizao
Organizao poltica
A O vista como um grupo de grupos, um conjunto de condies variveis, ou uma federao de sub-culturas1. A O vista como uma arena poltica onde a manuteno ou o reforo do poder so motivaes essenciais. uma interpretao parcial e redutora.
Pontos crticos
Diversidade de interesses ( reconhecido que as O so percorridas por uma enorme variedade de interesses); negociao e conflito (a O tem que reconhecer a negociao e gerir o conflito: interpessoal, interdepartamental); luta pelo poder (por vezes esta luta no visa alcanar poder para mas poder sobre, como fim em si mesmo); formao de coligaes; a mudana como fonte de turbulncia poltica.
1Weick,
1993
Perspetivas da organizao
Organizao cognitiva
A O vista como um corpo de pensamento pensado por pensadores pensantes.1 O objeto inseparvel do sujeito, o que quer dizer que uma mesma O pode ser interpretada de diversas maneiras.
Pontos crticos
Corpos de pensamento (a O um objecto pensado e uma realidade socialmente construda e no pr-definida); os atores organizacionais como processadores ativos da informao; a O como pluralidade de perspetivas.
1Weick,
1979
Perspetivas da organizao
Organizao humana
Perspetiva humanista em que as O existem para as pessoas. Assim, os objetivos dos que nela trabalham devem ser cuidadosamente considerados, conjugando-os com os objetivos da prpria O.
Pontos crticos
Centralidade dos objetivos individuais (dinheiro e bem-estar social?); integrao de objetivos individuais e organizacionais (importncia do empenhamento, da cidadania, da cultura organizacional); efeito Pigmalio (melhoria de aprendizagem provocada pelas elevadas expectativas do chefe: a contratao de um treinador de futebol que visto como o salvador vai motivar mais os jogadores, adeptos,etc. e melhorar resultados...); efeito Galateia (aumentar as expectativas do subordinado melhora o desempenho).
Perspetivas da organizao
Metfora das metforas: Organizao como amlgama
Todos os pontos de vista anteriores so corretos mas incompletos. Abarcam uma parcela da organizao melhor que os outros mas no abarcam todas as parcelas. Ou, o que significa o mesmo, ...uma forma de ver uma forma de no ver... Meta(para alm de)-metfora As O como amlgamas so realidades mltiplas. Isto , muitas coisas ao mesmo tempo sem deixarem de ser uma coisa s.
Teorias Organizacionais
1940s
1960s 1990s
Microeconomia
Ramo da economia que trata do comportamento de entidades individuais como os mercados, as empresas ou as famlias.
Em resumo:
AS descobriu uma propriedade notvel de uma economia de mercado concorrencial. Em concorrncia perfeita, e no existindo falhas de mercado, os mercados iro conseguir obter dos recursos disponveis tantos bens e servios teis quantos os possveis. Mas quando os monoplios, a poluio ou idnticas falhas de mercado se tornam preponderantes, as propriedades notveis de eficincia da mo invisvel podem ser destrudas.
1940s
1960s 1990s
Noo de tarefa que inclui a descrio do que h a fazer, o modo de execuo e o tempo exacto em que deve ser realizada. Pagamento de acordo com a produtividade.
Perspetiva Taylorista
A escola da gesto cientfica fundava-se no reducionismo, assumindo que os fenmenos complexos podiam ser decompostos nas suas partes elementares para serem compreendidos e controlados. Este princpio ope-se fortemente viso sistmica das organizaes.
Crticas atuais gesto cientfica do trabalho: Desumanizao; desemprego; explorao dos trabalhadores; alienao; desmotivao. Contudo... ...promoveu significativos ganhos de produtividade e no necessariamente uma filosofia desumana.1
1Adler,
1999
O caso do fordismo
Integrao dos princpios da gesto cientfica do trabalho defendida por Taylor
Padronizao A linha de montagem ganha padronizao e eficincia. Economizao Produo agilizada que permita a reduo de aprovisionamentos.
Modelo T:
1940s
1960s 1990s
Funes/operaes organizacionais:
Funo tcnica (produo de bens e servios) Funo comercial (compra, venda e troca) Funo financeira (procura e aplicao de capitais) Funo segurana (proteo de bens e pessoas) Funo contabilstica (informao do desempenho econmico) Funo administrativa (organizao; integrao das anteriores)
Formao genrica Formao especfica Experincia Administrar = Prever + Organizar + Comandar + Coordenar + Controlar
A administrao uma cincia que deve visualizar o futuro, traar o plano de ao, formar o sistema tcnico de produo, dirigir e orientar o pessoal, ligar e harmonizar todos os esforos e acompanhar o cumprimento das ordens e a concretizao dos objetivos propostos
1940s
1960s 1990s
A burocracia representada pelas caratersticas: Natureza da autoridade: assente na capacidade profissional para avaliar
cdigos abstratos e racionalizados.
Procedimentos:
exerccio impessoal da autoridade, apoiado em regras e procedimentos escritos. trabalho separado da vida privada e compensao salarial.
Isso no da minha responsabilidade, mas do meu colega Antnio. Ele est doente, no sei quando regressar. Importa-se de ir passando?
No pode fazer j as anlises clnicas porque a impressora no consegue imprimir a ficha que deve acompanhar a sua documentao.
Crticas Viso das O como sistemas fechados Insensibilidade das O s necessidades sociais dos seres humanos Conceo mecanicista da O Tentativa de oferecer um modelo one best way.
1940s
1960s 1990s
O movimento das relaes humanas foi impulsionado pelo mdico e filsofo australiano Elton Mayo (1880-1949).
Critica que a Revoluo Industrial, pela aplicao da gesto cientfica, retirou sentido ao trabalho, pela alienao do trabalhador.
Mayo rejeita a conceo do homo economicus (utilitarismo) e afirma o homem social, valorizando aspetos subjetivos e sociais.
1940s
1960s 1990s
Necessidades de Auto-realizao
Definiu 2 tipos de pressupostos antagnicos: Teoria X (concepo negativa do homem) Teoria Y (concepo positiva do homem)
A Teoria X implica superviso apertada e incentivos econmicos A Teoria Y implica partilha de decises e responsabilizao c/ trabalhadores
O controlo externo no o mais eficaz meio para obter o mximo rendimento do trabalhador. O autocontrolo O homem prefere ser dirigido e procura importante. evitar responsabilidades, pouco Em situaes adequadas, o indivduo ambicioso e procura acima de tudo a mdio aprende e procura segurana responsabilidades. Larga distribuio na O de capacidade inovadora e imaginao
1940s
1960s 1990s
Contributos: Possibilidade de tratar grandes volumes de dados/informao. Tcnicas de previso e anlise de cenrios. Limitaes: Pouca ateno aos aspetos humanos da O. Tendncia para considerar apenas os aspetos da O que so traduzveis em nmeros.
1940s
1960s 1990s
Feedback
Subsistema tcnico
Conhecimento, tcnicas, infraestruturas, equipamentos
Subsistema psicossocial
Pessoas, atitudes, percees, liderana,comunicao, relaes interpessoais
Subsistema estrutural
Tarefas, grupos de trabalho, procedimentos, fluxos de informao
1940s
1960s 1990s
tudo se resume a melhoria e inovao ISO 9000 Qualidade a totalidade das caratersticas de uma entidade que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades explcitas e implcitas
Baseada no PRODUTO
(caratersticas e atributos tangveis)
Qualidade
Baseada no VALOR
(satisfao relativamente ao preo)
Baseada no USO
(adequao ao uso)
Baseada no PROCESSO
(conformidade com as especificaes)
A QUALIDADE passa a dizer respeito a todas as pessoas, todos os processos, todas as atividades. assim surgindo a.
Fatores-chave do sucesso
Orientao para o consumidor Envolvimento da liderana e trabalho em equipa Viso de longo prazo Consenso em torno dos grandes objetivos Melhoria e aprendizagem contnua Envolvimento dos colaboradores da empresa Rapidez de resposta Eliminao das variaes desnecessrias do processo Gesto baseada nos factos Relaes de parceria Responsabilidade social e cidadania Orientao para os resultados
1940s
1960s 1990s
Exige que se abandone a conceo maquinicista Taylorista que ainda prevalece e que se passe a ver as O como organismos vivos, numa perspetiva holstica e valorizando a totalidade e a integrao